Face à ces défis, une question devient centrale : Est-il réellement possible de s’auto-motiver ?

Plus précisément, est-il possible de retrouver et surtout de maintenir, sa motivation dans des environnements aussi exigeants ?

Comment savoir si nous avons perdu notre motivation ?

La perte de motivation ne se manifeste pas toujours de manière évidente. Voici quelques signes subtils qui méritent notre attention :

• Est-ce que je ressens plus souvent une obligation qu’une motivation dans mon travail quotidien ?
• Est-ce que je reporte des suivis importants malgré leur alignement avec mes objectifs ?
• Est-ce que les succès d’affaires, l’atteinte de mes objectifs, ne génèrent plus l’enthousiasme qu’ils suscitaient auparavant ?
• Est-ce que je me surprends à me concentrer davantage sur ce qui ne fonctionne pas que sur ce que je peux améliorer ?

Si ces questions résonnent, c’est peut-être le signe qu’un réalignement est nécessaire.

Ce que la recherche nous apprend sur la motivation

Commençons par nous rassurer : nous sommes biologiquement et psychologiquement équipés pour nous auto-motiver.

Des recherches montrent que nous sous-estimons notre propre capacité à nous auto-motiver. Cette motivation durable repose sur trois piliers fondamentaux :

• L’autonomie : le besoin de se sentir libre et acteur de ses choix
• La compétence : le besoin de se sentir efficace et capable
• L’appartenance sociale : le besoin de se sentir connecté aux autres

Lorsque ces trois besoins sont nourris, la motivation se maintient, même en période de turbulence.

Pourquoi perd-on sa motivation ?

Dans notre réalité professionnelle, ces piliers peuvent être fragilisés :

• L’autonomie : peut sembler réduite lorsque les marchés imposent leur rythme, on ne contrôle ni les marchés, ni la politique.

• La compétence: parfois les clients s’attendent à ce que vous ayez une boule de cristal pour prédire l’avenir avec certitude — cette pression irréaliste peut éroder le sentiment de compétence.

• L’appartenance : peut s’effriter dans des environnements plus isolés, en virtuel ou sous tension.

À cela s’ajoute un biais naturel : l’aversion aux pertes. Nous ressentons les pertes deux fois plus intensément que les gains. Si nous ne réajustons pas notre perspective, ce biais peut amplifier la démotivation — ouvrant la porte à un vortex descendant.

Comment raviver sa motivation au quotidien ?

Heureusement, il existe des stratégies concrètes pour raviver son énergie intérieure.

Deux fondamentaux restent essentiels :

• Reconnecter avec son « pourquoi » : Retrouver la mission qui nous anime
• Fragmenter ses objectifs : Découper ses objectifs en petits buts atteignables pour activer le sentiment de progression.

Au-delà des stratégies classiques : un coffre à outils de coach

Voici quelques stratégies additionnelles que j’ai partagées avec mes clients en coaching privé récemment :

• Se concentrer sur les éléments du travail qui génèrent du plaisir : lorsqu’on a du plaisir, on a plus d’énergie. Plus d’énergie signifie plus d’actions. Plus d’actions mènent à plus de résultats.
• Mettre en place des standards au lieu d’objectifs : nos standards (de qualité, de constance), plutôt que des objectifs de quantité, nous alignent avec notre intégrité personnelle et professionnelle.
• Se concentrer sur l’action plutôt que le résultat : valoriser l’action (appels, suivis) plutôt que juger uniquement les résultats obtenus. Ceci renforce notre sentiment d’autonomie.
• Célébrer: clairement nous n’avons pas assez de plaisir dans la vie ! Célébrez vos actions — une action célébrée enclenche une autre action à célébrer !
• Utiliser la causalité intentionnelle : le cerveau fonctionne naturellement en causalité — « si je fais X, alors j’aurai Y ». Utilisez ce modèle mental pour faire le lien entre l’action à faire et le résultat désiré (ceci nous reconnecte aussi au sens). Par exemple : « Si je fais cet appel aujourd’hui, alors je contribue à la sécurité financière de mes clients. »
• Donner des conseils : offrir un conseil à quelqu’un augmente notre propre motivation à agir (nous sommes toujours meilleurs à donner des conseils aux autres qu’à nous même ! Vous serez surpris de vos idées de génie !)
• Regarder en arrière pour aller de l’avant : le momentum se bâtit en regardant ce que nous avons accompli — c’est également là que naît la fierté. Prenez un moment pour faire la liste de ce que vous avez accompli cette semaine, ce mois-ci et/ou depuis le début de l’année. Vous serez énergisé pour la suite.

Motivation : un actif qu’on peut cultiver

L’auto-motivation est une discipline consciente, une responsabilité envers soi-même et envers ceux que l’on sert. Selon Ayelet Fishbach, l’autrice du livre GET IT DONE: Surprising Lessons from the Science of Motivation, c’est l’une des principales caractéristiques qui distinguent les personnes performantes des autres.

Et comme pour tout investissement judicieux — la diversification est clé.

Diversifiez vos stratégies, je vous en ai présenté plusieurs ici. Expérimentez, ajustez, jusqu’à trouver votre propre méthode pour alimenter votre motivation de manière durable.

Pour vous, pour votre pratique d’affaires, pour vos clients.

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Et nous savons tous qu’une entreprise ne prospère pas avec des employés qui se contentent d’être fonctionnels. Elle se transforme, évolue et excelle avec des employés engagés, motivés et alignés sur sa vision.

Fonctionnels… mais pas engagés

L’idée peut sembler paradoxale : comment un employé peut-il être efficace sans être engagé ?

En réalité, c’est simple. Un travailleur fonctionnel fait ce qu’on lui demande, sans plus. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance ou à l’innovation de l’entreprise. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Et si l’on posait la question autrement : en tant que leader, est-ce que je crée les conditions pour que mes employés puissent s’engager réellement ?

L’impact de l’engagement sur la performance

Nous avons tous lu les statistiques démontrant que les entreprises qui performent le mieux ne sont pas celles qui ont simplement des employés compétents, mais celles qui ont des employés impliqués, qui se sentent partie prenante d’une mission. Les employés engagés sont plus productifs et moins enclins à quitter leur emploi.

Mais il reste un écart entre ce que l’on sait et ce que l’on crée.

La question ultime

Il serait facile d’inclure dans cet article des conseils préfabriqués, tels que : « les 10 conseils pour avoir une équipe engagée », mais ce n’est pas mon but ici. Je ne cherche pas à vous partager des pseudo-conseils prémâchés. Je veux que nous allions au cœur de la situation :

Des travailleurs fonctionnels sont le résultat d’un leadership fonctionnel.

Il existe plusieurs définitions du leadership fonctionnel, voici la mienne dans ce cadre-ci :

Leadership fonctionnel : Un leader fonctionnel exécute ses tâches, respecte ses horaires, atteint ses objectifs… mais sans réel engagement. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance de ses collaborateurs, à l’avancement de l’industrie, ou à l’innovation dans le monde qui l’entoure. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Ce type de leader est au service de ses clients en oubliant que les premiers clients sont les employés. Il met l’accent sur les processus, où l’efficacité d’affaires est souvent plus importante que l’expérience client. Il élabore des plans à long terme pour ses clients, mais pas pour ses employés. Le client est clair sur sa vision, son plan pour y arriver, avec des suivis réguliers afin d’aligner, voir s’il y a des changements dans leur vie — mais aucun plan de la sorte pour les membres de son équipe.

Dans ma carrière, j’ai vu d’excellents conseillers, dotés d’une patience et d’une grande curiosité avec leurs clients, mais avec leur équipe, ils sont directifs, beaucoup moins patients, tout est pour hier, et les membres de l’équipe sont efficaces, mais pas engagés.

Nous avons passé des années à mettre l’accent sur la « valeur ajoutée », mais nous avons oublié l’élément distinctif le plus important : la « chaleur ajoutée ». Aucun processus ou efficacité ne peut créer de la « chaleur ajoutée » — ce n’est pas une manière de faire, c’est une manière d’être.

Le modèle « Be-Do-Have »

Stephen Covey a introduit le modèle Be-Do-Have (être, faire, avoir) en 1989 afin de démontrer l’importance de l’état d’esprit (mindset) et du développement personnel, suggérant que notre identité (« Être ») influence nos actions (« Faire ») qui conduisent ensuite à nos résultats (« Avoir »).

Donc, si nous voulons « avoir » des employés pleinement engagés, nous devons « faire » différemment et, donc, « être » autrement.

Quel type de leader devez-vous devenir afin de créer une équipe pleinement engagée ?

Que devriez-vous arrêter ? Peut-être de dire « oui » à toutes les références ? Peut-être d’arrêter de faire des promesses avec de très courts délais ?

Que devriez-vous finir ? Peut-être avez-vous des projets débutés, mais jamais terminés ? Des tâches que vous avez demandées à votre équipe, qui sont sur votre bureau et attendent votre retour ?

Que devriez-vous commencer ? Je vous laisse la liberté créative afin de répondre à celle-ci !

Mon rêve

Je rêve d’un monde où tous les employeurs — petits et grands — s’inspirent des standards de la certification Great Place To Work®, reconnaissant les employeurs qui créent une expérience employé exceptionnelle et une culture de travail positive.

Ce faisant, l’engagement transforme une tâche en contribution. Une routine en opportunité. Un emploi en vocation.

Le leadership engagé crée des employés engagés. C’est aussi simple que cela.

Devenez un leader engagé !

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Selon des études, le cerveau humain préfère la surprise à la routine et l’imprévu au prévisible. Face à une mauvaise surprise, il se met automatiquement en mode action, prêt à combattre ou à fuir. En revanche, une bonne surprise déclenche une réaction de relaxation bénéfique.

Christophe Haag, chercheur en psychologie sociale et auteur du livre Le pouvoir de la surprise, indique que la surprise agit comme un véritable coup de fouet pour le cerveau et le bien-être. Elle stimule les neurones et réduit la sécrétion d’hormones de stress. Sur le plan physique, elle apaise les maux de tête, de ventre et de dos. Au travail, elle redonne de l’énergie et de la clarté mentale, et améliore la performance.

En revanche, l’ennui chronique a des effets néfastes. Il favorise les troubles psychosomatiques, dérègle le sommeil et abaisse les défenses immunitaires. Sur le plan psychologique, l’ennui diminue l’estime de soi et procure un sentiment d’insatisfaction. Dans sa forme extrême, le bore-out, il fait douter de soi et démotive la personne qui en souffre.

Utiliser la surprise pour motiver

Il n’est pas nécessaire d’avoir des idées extraordinaires pour surprendre. Il s’agit avant tout d’éviter la routine et la répétition. Par exemple, adopter un nouveau canal de communication avec les clients (comme des conversations au lieu de courriels), ou proposer des formations aux employés pour développer leurs compétences peut suffire à briser la routine.

La surprise peut également déstabiliser un interlocuteur toxique. En adoptant des comportements surprenants, vous le désarçonner en venant « hacker » son cerveau. Il se mettra alors à vous écouter plus attentivement pour comprendre ce que vous voulez lui dire, ce qui peut désamorcer un conflit. Confronté à l’incertitude et à la confusion, le cerveau humain cherche à comprendre et à donner du sens.

La science de la surprise

Un sondage mené par Christophe Haag pour les besoins de son livre révèle des chiffres intéressants sur le concept de surprise :

• 70 % des sondés sont d’accord avec cette phrase du sociologue Edgar Morin : « C’est la surprise, l’étonnement qui nous oblige à évoluer. »
• 80 % semblent avoir besoin d’un « certain coefficient de surprise » dans leur vie.
• 90 % pensent que la surprise est une émotion utile pour l’humanité.

La surprise permet d’augmenter la vigilance. Face à l’imprévu, elle incite à trouver des solutions rapidement. Elle stimule l’apprentissage et pousse les individus à explorer l’inconnu, rapporte HBR France.

Transformer la surprise en outil de gestion

Pour tirer parti de la surprise, il est essentiel de développer son intelligence émotionnelle. Voici quelques conseils pour transformer la surprise en un outil de gestion efficace :

• Variez les méthodes de travail: Introduisez de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes de travail pour briser la routine.
• Créez des moments inattendus: Organisez des événements ou des activités inédites pour redynamiser l’équipe.
• Encouragez l’innovation: Incitez les membres de l’équipe à proposer des idées nouvelles et à prendre des initiatives.
• Utilisez la surprise pour la reconnaissance: Surprenez vos collaborateurs en leur offrant des récompenses ou des félicitations inattendues.

La surprise agit comme un amplificateur d’émotions. Un événement heureux qui arrive de manière inattendue est perçu comme encore plus positif par le cerveau. De la même manière, la surprise augmente le sentiment de fierté. Il s’agit d’un puissant outil pour stimuler l’engagement.

La surprise permet également de révéler le potentiel de chaque individu. Que ce soit dans le cadre d’un recrutement ou de la gestion d’équipe, savoir susciter la surprise peut s’avérer utile afin de permettre aux individus de s’exprimer pleinement.

En intégrant des éléments surprenants à votre gestion, vous pouvez non seulement améliorer le bien-être des collaborateurs, mais aussi stimuler leur créativité et leur performance, signale HBR France, car la surprise ouvre des portes et permet de repousser les limites.

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Plus de 43 % des répondants ont avoué souffrir d’une baisse de motivation lorsqu’ils ne parviennent pas à atteindre les nouveaux objectifs fixés par leur employeur.

La plupart des sondés (91 %) estiment que leur patron pourrait en faire davantage pour aider à accroître la productivité de leurs employés, notamment :

• en assurant un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle (37 %),
• en embauchant plus de personnel (32 %),
• en développant les compétences de ses employés (29 %)
• et en offrant des horaires de travail plus souples (29 %).

Quatre employés sur cinq environ confessent avoir souffert d’épuisement professionnel au cours de la dernière année, par conséquent, 69 % envisagent de trouver un nouvel emploi. En fait, seuls 10 % des répondants estiment que leur horaire de travail s’intègre « extrêmement bien » dans leur vie.

Toutefois, près de la moitié des répondants (48 %) conviennent que leur organisation fait preuve d’empathie à l’égard des employés. Parmi les autres, 90 % estiment que si leur patron faisait preuve de plus d’empathie cela améliorerait plusieurs aspects de leur vie professionnelle, notamment la satisfaction au travail (52 %), la santé mentale (48 %), la loyauté (41 %), la performance (39 %) et la productivité (37 %).

« Notre étude montre que les employeurs sont pris dans un jeu d’équilibre entre la nécessité d’accroître l’efficacité pour rester compétitif sur le marché tout en préservant le bien-être et la confiance des employés, qui sont en mutation depuis la pandémie », résume Katie Meyers, vice-présidente de la gestion et du développement des talents au niveau mondial chez Dayforce.

L’enquête a été menée auprès de plus de 8000 travailleurs au Canada, aux États-Unis, en Australie, en Nouvelle-Zélande, en Allemagne, en Malaisie, à Singapour et au Royaume-Uni.

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