Au Canada, cette transformation énergétique, amorcée par le développement de l’éolien et du solaire, s’étend désormais à des filières stratégiques comme les batteries et l’hydrogène vert. Ces technologies ne se contentent pas de décarboner l’économie : elles renforcent la résilience du pays face aux menaces géopolitiques, économiques, climatiques et technologiques. Dans ce contexte, la transition énergétique canadienne devient un véritable outil de souveraineté et de puissance.

Redéfinir la sécurité nationale à l’ère énergétique

Pendant longtemps, la sécurité nationale s’est définie par la capacité d’un État à défendre son territoire, protéger ses citoyens et prévenir les menaces militaires ou terroristes. Mais dans un monde de plus en plus interconnecté, cette définition s’est élargie. Elle englobe désormais des enjeux comme la sécurité énergétique, la résilience face aux catastrophes naturelles, la cybersécurité des infrastructures critiques, la souveraineté technologique et la stabilité économique en période de crise.

Dans ce contexte, la transition énergétique ne relève plus uniquement de l’environnement ou de l’économie. En réduisant la dépendance aux énergies fossiles importées et en renforçant les capacités locales de production, elle devient un pilier central de cette nouvelle conception de la sécurité nationale.

Le Canada a la chance de disposer d’un potentiel exceptionnel en matière d’énergies renouvelables. L’éolien, le solaire et l’hydroélectricité sont des ressources locales, abondantes et réparties sur l’ensemble du territoire. Leur développement ne répond pas seulement à des impératifs climatiques : il contribue directement à la sécurité du pays.

D’abord, en réduisant la dépendance aux importations de produits pétroliers raffinés — encore significatives en 2022, notamment dans les provinces de l’Est[1] — les renouvelables permettent de limiter les vulnérabilités liées aux marchés internationaux.

Ensuite, leur nature décentralisée offre une protection supplémentaire : contrairement aux grandes centrales fossiles, les installations solaires et éoliennes peuvent être disséminées, ce qui réduit les risques d’attaques ciblées ou de pannes généralisées.

Enfin, ces infrastructures sont souvent plus résilientes face aux événements climatiques extrêmes, comme les inondations ou les incendies, qui affectent de plus en plus les réseaux traditionnels.

En investissant dans ces filières, le Canada se dote d’un système énergétique plus robuste, capable de fonctionner même en période de crise.

Batteries : souveraineté technologique et résilience industrielle

Les batteries jouent un rôle central dans la transition énergétique et sont devenues un enjeu géostratégique majeur.

Aujourd’hui, la majorité des batteries sont fabriquées en Asie, notamment en Chine. Cette concentration expose les pays occidentaux à des risques de rupture d’approvisionnement ou de dépendance technologique. En développant une filière nationale, le Canada peut sécuriser l’accès à ces technologies critiques. Il dispose d’ailleurs de ressources naturelles stratégiques — lithium, nickel, cobalt — qui peuvent être exploitées de manière responsable pour alimenter cette industrie.

La création solide d’un écosystème industriel complet, allant de l’extraction des matières premières à l’assemblage des batteries permettra de consolider cette filière et peut contribuer à permettre au Canada de renforcer son autonomie stratégique et sa résilience industrielle face aux tensions commerciales mondiales.

Hydrogène vert : une solution énergétique et géopolitique

L’hydrogène vert, produit par électrolyse à partir d’électricité renouvelable, représente une solution porteuse pour décarboner les secteurs difficiles à électrifier, comme l’industrie lourde ou le transport maritime. Mais son intérêt dépasse largement la seule réduction des émissions.

D’un point de vue énergétique, l’hydrogène permet de stocker l’électricité sur de longues périodes, ce qui renforce la stabilité du réseau. Sur le plan stratégique, il ouvre la voie à une mobilité indépendante des carburants fossiles, notamment pour les véhicules militaires ou de secours, qui doivent pouvoir fonctionner en toutes circonstances.

Enfin, sur le plan géopolitique, le Canada pourrait devenir un exportateur d’hydrogène vert vers l’Europe ou l’Asie, renforçant ainsi son influence internationale[2].

Des projets comme celui d’Air Products à Edmonton ou le corridor de l’hydrogène entre l’Alberta et la Colombie-Britannique[3] montrent que cette vision est déjà en train de se concrétiser.

Réduction des vulnérabilités géopolitiques

La dépendance aux énergies fossiles expose les pays à des risques majeurs. Les fluctuations du marché pétrolier peuvent fragiliser l’économie, les conflits dans des régions productrices comme le Moyen-Orient ou la Russie peuvent perturber les approvisionnements, et certains États fournisseurs n’hésitent pas à utiliser l’énergie comme levier diplomatique.

En misant sur des ressources locales et renouvelables, le Canada s’affranchit progressivement de ces vulnérabilités. Il renforce ainsi sa souveraineté énergétique et sa capacité à résister aux chocs extérieurs, qu’ils soient économiques ou géopolitiques.

Impacts sur les forces armées et la sécurité civile

La transition énergétique a également des répercussions directes sur les forces armées canadiennes et les services de sécurité civile. En réduisant la dépendance aux carburants fossiles, elle simplifie la logistique militaire, notamment lors des opérations en terrain difficile. L’intégration de véhicules électriques ou propulsés à l’hydrogène permet une plus grande autonomie et une meilleure adaptabilité.

De plus, certaines bases militaires commencent à être alimentées par des microgrids solaires ou éoliens, ce qui leur permet de fonctionner indépendamment du réseau national. Enfin, en cas de catastrophe naturelle, les batteries portables et les générateurs à hydrogène offrent des solutions rapides et durables pour alimenter les zones sinistrées.[4]

Ces innovations renforcent la capacité du Canada à répondre efficacement aux crises, qu’elles soient naturelles, technologiques ou géopolitiques.

Leadership international et coopération stratégique

En investissant dans les technologies propres, le Canada ne se contente pas de moderniser son économie : il affirme son rôle sur la scène internationale. Des partenariats stratégiques avec l’Union européenne, le Japon ou la Corée du Sud sur l’hydrogène et les batteries témoignent de cette ambition.

Le pays peut également exporter son savoir-faire, ses normes et ses standards, contribuant ainsi à façonner les règles du jeu dans les négociations internationales sur le climat et la sécurité. Être à la pointe de la transition énergétique confère au Canada une légitimité et une influence accrues dans les instances mondiales.

Conclusion

La transition énergétique du Canada ne se résume pas à une réponse aux défis climatiques ou économiques. Elle constitue une stratégie globale de sécurité nationale. En misant sur l’éolien, le solaire, les batteries et l’hydrogène vert, le pays renforce sa résilience face aux crises, réduit ses vulnérabilités géopolitiques et affirme son leadership technologique. Dans un monde incertain, l’énergie propre devient un outil de stabilité, de souveraineté et de puissance.

Aujourd’hui, la sécurité nationale ne se joue plus uniquement sur les champs de bataille. Elle se construit aussi dans les laboratoires, les mines de lithium, les parcs éoliens et les corridors d’hydrogène. Le Canada démontre qu’il a compris.

[1] La valeur totale des importations de produits pétroliers raffinés s’est chiffrée à 26,1 milliards de dollars en 2022, une hausse de 55 % par rapport aux 16,8 milliards de dollars en 2021. https://www.cer-rec.gc.ca/fr/donnees-analyse/marches-energetiques/apercu-marches/2023/apercu-marche-augmentation-5-pourcent-importations-products-petroliers-raffines-2022.html

[2] Accord Canada-Allemagne : Le Canada a clairement exposé son intérêt de collaborer avec l’Allemagne pour exporter de l’hydrogène vert, avec un engagement de 600 millions de dollars pour soutenir les infrastructures nécessaires. https://www.lapresse.ca/actualites/national/2025-03-20/accord-sur-l-hydrogene-avec-l-allemagne/les-verdicts-d-ottawa-et-bruxelles-attendus.php

[3] https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/2080280/hydrogene-transition-energetique-smith-eby-accord-principe

[4] https://www.canada.ca/fr/ministere-defense-nationale/organisation/rapports-publications/seed/2-energie.html

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Depuis quelques années, de nouveaux styles de leadership se multiplient : agile, transformationnel, de coaching, serviteur. Et je me suis posé la question : « Est-ce que ces termes veulent dire la même chose ? »

Réponse : non. Chacun met l’accent sur une dimension particulière.

Alors, qu’est-ce que ce nouveau venu apporte de différent ?

Les autres styles de leadership

Agile

• Essence : capacité à s’adapter rapidement au changement, inspiré des méthodes agiles.
• But : réagir efficacement dans des contextes mouvants.
• Exemple : un conseiller-leader qui ajuste la répartition des tâches de son équipe quand les priorités changent.

Transformationnel

• Essence : centré sur la vision et l’inspiration.
• But : mobiliser les équipes autour d’un projet ambitieux.
• Exemple : un leader qui rallie ses deux associés à développer une nouvelle approche de service, non pas par obligation, mais parce qu’ils adhèrent à une vision claire et motivante.

Coaching

• Essence : axé sur le développement des individus.
• But : faire grandir les compétences et l’autonomie.
• Exemple : un conseiller senior qui prend le temps d’accompagner un nouveau collègue dans l’acquisition d’habiletés de communication.

Serviteur

• Essence : « servir avant de diriger ».
• But : placer les besoins de l’équipe et des clients avant les siens.
• Exemple : un leader qui s’occupe des tâches administratives pour libérer ses collègues et leur permettre de se concentrer sur le service aux clients.

Le Soft-leadership

Le soft-leadership se distingue en plaçant l’accent sur l’intelligence relationnelle : écoute, patience, persuasion, intentionnalité et langage précis.

• Essence : guider par la collaboration et l’intentionnalité.
• But : instaurer la confiance, réduire les tensions et orienter l’équipe vers un résultat commun.
• Exemple : un conseiller qui prend les avis des membres de son équipe, puis tranche avec une décision claire, expliquée et acceptée.

La différence clé

• L’agile met l’accent sur la vitesse.
• Le transformationnel sur la vision.
• Le coaching sur le développement.
• Le serviteur sur le service.

…le soft-leadership, lui, s’intéresse à la qualité de la dynamique humaine et à la l’impact, à la différence que l’on veut créer. Là où le hard leadership est concentré sur la tâche, le soft-leadership se concentre sur la contribution de chacun et sur l’atteinte d’un objectif commun.

Dans un contexte de pénurie de talents et de désengagement croissant, les conséquences d’un départ ou d’un malentendu relationnel sont lourdes — en temps, en énergie, en productivité, en moral d’équipe, en rentabilité et même en réputation.

Les données parlent d’elles-mêmes : selon Gallup, 42 % des employés qui quittent affirment que leur départ aurait pu être évité si leur leader avait eu une conversation proactive.

Investir dans un leadership qui mise sur la confiance, la persuasion et la reconnaissance n’est donc pas une posture « douce ». C’est une stratégie concrète de performance durable.

Pourquoi le soft-leadership va durer

Le changement est constant. Et naturellement, les gens y résistent par appréhension. Le soft-leadership facilite ces transitions en sécurisant, en expliquant et en impliquant l’équipe dans le processus.

C’est précisément ce qui en fait une approche appelée à durer, là où le hard leadership tend à s’effriter.

3 gestes concrets de soft-leadership :

1. Comprendre votre archétype d’intelligence relationnelle pour identifier vos forces et vos angles morts.
2. Identifier l’archétype relationnel des personnes autour de vous pour mieux saisir leurs modes de fonctionnement et de communication.
3. Faire le pont entre vos styles, afin de transformer des malentendus potentiels en complémentarités.

Le soft-leadership n’est pas qu’un ensemble de compétences. C’est une posture intérieure. Il exige de devenir un type de leader différent parce qu’il demande aux leaders de se transformer eux-mêmes pour transformer leur équipe.

Le soft-leadership n’est pas un leadership complaisant. C’est un leadership intentionnel, collaboratif et orienté contribution, qui allie compétences relationnelles et compétences techniques.

Dans un monde où la confiance et l’engagement sont devenus des actifs rares, ce style de leadership est plus qu’une tendance : il est appelé à durer.

Pour approfondir: découvrez votre archétype relationnel avec mon quiz sur l’intelligence relationnelle.

Lectures suggérées

• The 11 Cs of Soft Leadership
• Soft vs Hard Leadership
• Gebur (2023) – Étude sur l’impact du soft leadership sur la qualité de vie au travail

Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir. Si vous avez envie de poursuivre la conversation, retrouvez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. J’aime autant lire vos réactions que partager ces réflexions.

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Dans le tourbillon incessant des affaires, où chaque jour apporte son lot de défis et d’occasions, il est facile de se laisser emporter par l’urgence du quotidien. La gestion opérationnelle, la prise de décisions rapides, la course aux résultats… Tout cela capte notre attention et nous pousse à avancer, parfois tête baissée.

Pourtant, il est un exercice crucial, souvent relégué au second plan, mais dont l’importance ne saurait être sous-estimée : celui du recul stratégique, particulièrement sous l’angle de la gouvernance d’entreprise.

Je m’adresse à vous directement en vous invitant aujourd’hui à marquer une pause. Non pas une simple pause pour souffler, mais une véritable introspection, un survol aérien de votre organisation, afin d’en évaluer la solidité de ses fondations et la pertinence de sa direction. Un tel examen, loin d’être un signe de faiblesse, est au contraire la marque d’un leadership éclairé et responsable, capable de remettre en question l’existant pour mieux construire l’avenir.

Permettez-moi de vous adresser quelques questions, respectueusement, mais avec la franchise nécessaire, qui, je l’espère, sauront vous interpeller et vous guider vers les ajustements qui s’imposent.

Avez-vous anticipé les turbulences à venir ?

Les douze derniers mois ont été marqués par des bouleversements sans précédent, qu’ils soient d’ordre économique, géopolitique, technologique ou social. Et force est de constater que la volatilité ne fait que s’accentuer. La question fondamentale que je vous pose est la suivante : Étiez-vous véritablement préparé à cette succession rapide de chocs ? Et, plus important encore : Votre structure de gouvernance est-elle suffisamment agile et robuste pour naviguer dans ces eaux toujours plus agitées ?

Trop souvent, la planification stratégique se limite à des projections financières et à des objectifs de croissance. Or, une gouvernance proactive intègre une vision beaucoup plus large, englobant l’analyse des risques systémiques, l’élaboration de scénarios multiples et la mise en place de mécanismes de réponse rapide.

Avez-vous revu vos processus de gestion de crise ? Vos équipes sont-elles outillées pour prendre des décisions rapides et éclairées sous pression ? Le temps de la complaisance est révolu. Les dirigeants qui ne sont pas en mesure d’anticiper et de s’adapter aux changements seront inévitablement dépassés.

Votre comité aviseur est-il un véritable atout ou une simple formalité ?

Nombre d’entreprises, grandes ou petites, se dotent d’un comité aviseur. L’intention est louable : bénéficier d’expertises externes, d’un regard neuf, de conseils avisés. Mais soyons francs : votre comité aviseur répond-il réellement à vos besoins lorsque vous devez envisager tous les angles dans votre prise de décision ? Ou bien est-il devenu un simple lieu d’échange où l’on valide les décisions déjà prises plutôt que de les questionner en profondeur ?

Un comité de gouvernance efficace n’est pas un club de bienfaiteurs. C’est un moteur de réflexion critique, un réservoir d’expériences diversifiées et, parfois, un miroir déformant qui vous confronte à vos propres angles morts. Ses membres doivent être choisis non seulement pour leurs compétences, mais aussi pour leur capacité à défier le statu quo, à poser les questions inconfortables et à apporter des perspectives divergentes. Ont-ils la liberté de s’exprimer pleinement ? Sont-ils suffisamment informés pour exercer leur rôle de supervision et de conseil avec pertinence ? Si la réponse n’est pas un « oui » retentissant, il est temps de repenser la composition, le mandat et le fonctionnement de cette instance cruciale.

La diversification des marchés : Une vision claire ou un simple vœu pieux ?

L’appel à la diversification des marchés résonne actuellement avec une insistance croissante, comme une évidence pour assurer la pérennité de votre entreprise. Mais derrière ce concept séduisant se cache une réalité complexe.

Permettez-moi de vous demander : lorsque l’on vous parle de diversification de marchés, êtes-vous réellement prêt à l’embrasser pleinement ? Votre gouvernance actuelle est-elle équipée pour gérer les risques inhérents à l’exploration de nouveaux territoires, qu’il s’agisse de géographies lointaines, de secteurs d’activité adjacents ou de nouvelles clientèles ?

La diversification ne se décrète pas. Elle exige une analyse approfondie des marchés potentiels, une compréhension fine des cultures d’affaires locales, une adaptation de vos modèles d’affaires et, surtout, une allocation judicieuse de vos ressources. Votre gouvernance a-t-elle défini des critères clairs pour évaluer les opportunités de diversification ? Avez-vous mis en place des processus pour identifier et atténuer les risques spécifiques liés à chaque nouveau marché ? La diversification réussie est le fruit d’une démarche structurée, guidée par une gouvernance solide capable d’arbitrer entre les opportunités et les contraintes, plutôt que d’une simple réaction aux pressions externes.

ESG : Le connaisseur ou le novice éclairé ?

Le sigle ESG (Environnemental, Social et Gouvernance) est désormais sur toutes les lèvres. Il représente bien plus qu’une simple tendance ; c’est une mutation profonde de la façon dont les entreprises sont perçues, évaluées et, à terme, valorisées. Or, la question n’est plus de savoir si l’on doit s’y intéresser, mais plutôt : en savez-vous suffisamment sur l’ESG pour comprendre combien c’est désormais incontournable et pour l’intégrer pleinement à votre stratégie et explorer de nouveaux marchés ?

L’intégration de l’ESG dans la gouvernance de votre entreprise va bien au-delà de la simple conformité réglementaire ou de la communication RSE. Il s’agit d’une refonte des valeurs fondamentales de votre organisation, de l’identification des impacts environnementaux et sociaux de vos activités, de l’optimisation de votre chaîne de valeur et de la transparence de vos pratiques.

Votre conseil d’administration a-t-il les compétences nécessaires pour superviser les enjeux ESG ? Avez-vous défini des objectifs clairs et mesurables en matière d’ESG, et les intégrez-vous dans la rémunération des dirigeants ? L’ignorance ou la superficialité en matière d’ESG pourrait bien devenir un facteur de risque majeur pour la réputation, l’accès au financement et, ultimement, la survie de votre entreprise.

Le défi de la vision et de la performance durable

Cher(ère)s leaders, le moment est venu de regarder au-delà des résultats trimestriels et des objectifs à court terme. La gouvernance d’entreprise ne se limite plus à la conformité réglementaire ; elle est le garant de la performance durable et de la création de valeur à long terme. Elle est le reflet de votre capacité à anticiper, à vous adapter et à innover dans un monde en constante évolution.

Ces questions que je vous ai soumises sont autant d’invitations à l’action. Elles ne visent pas à vous accabler, mais à vous stimuler, à provoquer cette saine remise en question qui est le propre des grands dirigeants. Prenez le temps de ce survol. Challengez votre comité aviseur. Évaluez la profondeur de votre préparation aux bouleversements futurs. Questionnez votre approche de la diversification et votre maîtrise des enjeux ESG, ces derniers étant intimement liés.

Votre leadership est déterminant. La solidité de votre entreprise de demain dépendra directement de la pertinence des réponses que vous apporterez à ces questions de gouvernance, dès aujourd’hui.

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Selon un rapport de Virgin Media O2 Business relayé par IN Magazine, les entreprises qui adoptent rapidement les nouvelles technologies enregistrent une croissance du chiffre d’affaires deux fois plus rapide que les autres. Entre 2021 et 2023, les « leaders numériques » ont vu leurs revenus augmenter en moyenne de 12 % et leurs effectifs de 9 %, contre 6 % et 3 % respectivement chez les entreprises plus lentes à adopter les technologies.

Ce fossé ne s’explique pas uniquement par un manque d’investissement, signale l’article. Les entreprises performantes sur le plan numérique se distinguent aussi par leur capacité à mettre en place une culture d’expérimentation, à encourager l’innovation et à donner aux équipes les moyens — et la liberté — de tirer parti des outils numériques.

Dans ce contexte, devenir un leader numérique ne consiste pas à empiler les solutions logicielles ou à multiplier les plateformes. Il s’agit plutôt d’orchestrer une transformation interne, en mettant la technologie au service non seulement des objectifs d’affaires, mais aussi de l’expérience employé.

Lorsqu’on impose de nouveaux outils sans consultation ni stratégie, on obtient souvent l’effet opposé à celui recherché : adoption limitée, résistance au changement et retour sur investissement décevant. À l’inverse, les entreprises qui réussissent à transformer leur culture numérique constatent une productivité accrue, des employés plus engagés et une croissance durable.

Cinq étapes pour accélérer sa maturité numérique

1. Évaluer sa position de départ
   Beaucoup d’organisations surestiment leur niveau de maturité numérique. Selon le rapport, 75 % des entreprises interrogées estiment avoir une culture numérique solide. Pourtant, dans les faits, peu d’entre elles ont amélioré leurs capacités numériques depuis 2021. Un diagnostic honnête est un élément essentiel pour cibler les zones de faiblesse, repenser sa stratégie et déterminer les leviers à activer.
2. Créer un climat propice à l’expérimentation
   La peur de l’échec est l’un des principaux freins à l’innovation. Pour 41 % des entreprises en retard sur le plan numérique, la résistance culturelle au changement représente un défi majeur. Les organisations qui réussissent savent créer un environnement où l’essai, l’erreur et l’apprentissage font partie intégrante du processus d’innovation. Cette ouverture permet aux équipes de s’approprier les outils et de les adapter aux réalités du terrain.
3. Adapter l’approche à sa taille et à sa réalité
   Les grandes entreprises optent souvent pour des programmes pilotes à petite échelle avant de généraliser l’usage de nouvelles technologies. Cette stratégie « test et apprentissage » permet de recueillir des retours concrets et d’ajuster les déploiements. De leur côté, les PME, plus agiles, peuvent intégrer les outils numériques dès la conception des processus, en impliquant directement les employés dans le choix et la mise en œuvre des solutions.
4. Trouver le juste équilibre entre structure et liberté
   Un cadre rigide étouffe la créativité, mais une trop grande liberté peut mener à la dispersion. Un équilibre consiste à instaurer une culture où les employés sont encouragés à innover, tout en bénéficiant d’un cadre clair, de ressources adaptées et d’un alignement stratégique sur les objectifs de l’entreprise.
5. Miser sur l’autonomie numérique
   Les outils d’automatisation et les plateformes de collaboration pilotées par l’intelligence artificielle donnent aux employés les moyens d’expérimenter tout en restant productifs. Libérés des tâches répétitives, ils peuvent consacrer davantage de temps à la résolution de problèmes complexes, à l’amélioration continue et à la création de valeur. Cette autonomie technologique est un facteur clé de rétention, d’engagement et de croissance.

Les entreprises les plus avancées sur le plan numérique ne se contentent pas de suivre les tendances : elles cultivent une mentalité d’amélioration continue, signale le rapport. Elles savent miser sur le développement des compétences, l’autonomie des équipes et l’amélioration au quotidien. Elles comprennent que la technologie, aussi performante soit-elle, n’est pleinement rentable que lorsqu’elle est utilisée avec créativité, agilité et vision.

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Des études démontrent que le coaching améliore la confiance des employés, renforce leur créativité et leur permet d’atteindre leurs objectifs plus efficacement. Or, beaucoup de dirigeants pensent coacher leurs équipes alors qu’ils ne font que donner des consignes.

« Le coaching est une compétence qui s’apprend et qui devient plus intuitive avec la pratique », souligne Ruchira Chaudhary.

Elle définit le coaching comme un processus par lequel un leader cherche à maximiser la performance et le potentiel des autres grâce à des actions favorisant l’autonomie. Dans une relation de coaching efficace, ces approches sont utilisées conjointement pour guider les individus vers l’autonomie et le développement personnel, déclare-t-elle.

Les quatre styles de coaching

L’approche développée par Ruchira Chaudhary repose sur deux méthodes complémentaires inspirées du monde du sport :

• le « push », qui consiste à donner des conseils et des directives claires,
• et le « pull », qui encourage l’employé à réfléchir par lui-même et à gagner en autonomie.

Le push coaching est plus directif : le dirigeant guide activement l’employé en lui expliquant quoi faire et comment.

À l’inverse, le pull coaching favorise la réflexion en posant des questions ouvertes et en poussant l’employé à trouver ses propres solutions. L’objectif est d’adapter le bon équilibre entre ces approches selon la situation et le niveau d’expérience de l’employé.

Selon le degré de push et de pull, quatre styles de coaching émergent :

1. Le style directif 
   Ce style repose sur une communication claire et descendante. Le dirigeant donne des instructions précises et attend leur exécution. Il est particulièrement efficace pour les employés en début de carrière ou pour des tâches répétitives nécessitant peu de prise d’initiative. Son principal avantage est le gain de temps, car il évite les ambiguïtés et garantit des résultats rapides. Attention, bien que ce style permette d’aller vite, il peut freiner l’autonomie et la motivation s’il est utilisé trop fréquemment.
2. Le style autonome
   Dans ce mode de coaching, le dirigeant adopte un rôle de soutien plutôt que de contrôle. Il agit en conseiller, fournit des ressources, oriente si nécessaire, mais laisse l’employé prendre ses propres décisions. Ce style fonctionne bien avec des employés expérimentés, capables de gérer leurs responsabilités sans supervision constante, à condition de prévoir des suivis réguliers.
3. Le style interrogatif
   Ici, le dirigeant privilégie l’écoute active. Plutôt que d’imposer des solutions, il pose des questions ouvertes qui incitent l’employé à réfléchir et à trouver lui-même ses réponses. Ce style demande plus de temps et de préparation, mais il favorise l’autonomie, ainsi que le développement des compétences analytiques et stratégiques des employés. Il peut être moins efficace dans des situations nécessitant une action rapide ou une prise de décision immédiate.
4. Le style collaboratif
   Il combine conseils et questionnements pour aider l’employé à réfléchir tout en lui offrant un accompagnement éclairé. Le dirigeant fournit des conseils tout en incitant l’employé à réfléchir et à s’impliquer activement dans le processus de prise de décision. Ce style est particulièrement efficace pour les employés en développement, car il leur permet de bénéficier d’un cadre structurant tout en cultivant leur autonomie. Il favorise un dialogue constructif et encourage la responsabilisation. Cependant, il exige du temps et une bonne capacité d’adaptation de la part du dirigeant pour ajuster en permanence l’équilibre entre directives et questionnements.

Adapter son style de leadership

Aucun style de coaching ne s’impose comme une solution universelle, car chaque employé, chaque tâche et chaque contexte nécessitent une approche spécifique, signale l’experte. L’enjeu pour le leader consiste donc à évaluer avec discernement le niveau d’autonomie et d’expertise de ses collaborateurs pour choisir la bonne approche.

« Les leaders exceptionnels maîtrisent l’art de passer d’un style à l’autre avec aisance », rappelle Ruchira Chaudhary. Un dirigeant devra, par exemple, adopter un style directif avec un nouvel employé, puis évoluer vers un mode plus collaboratif à mesure que celui-ci gagne en compétences.

Cette flexibilité permet de stimuler l’engagement des équipes et de renforcer leur sentiment d’accomplissement. Elle favorise également un environnement de travail dynamique où l’apprentissage continu est valorisé.

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C’est ce que le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière a souligné en lui décernant un coup de cœur. « ­Elle est à la tête d’une organisation qui investit grandement dans l’économie québécoise et qui en favorise l’essor dans toutes les régions. Avec son équipe, elle fait un excellent travail, entre autres afin de favoriser le transfert d’entreprise et l’éducation financière. Bravo ! »

Pour le premier semestre de l’exercice 2024-2025, le Fonds affiche des profits de 1,6 milliard de dollars, soit un rendement de 7,8 % pour ses 795 374 épargnants. Ces résultats s’accompagnent d’un investissement de 444 millions de dollars dans l’économie québécoise. Les rendements composés annuels à l’actionnaire du Fonds, en date du 30 novembre 2024, sont de 14,1 % pour 1 an, 4,5 % pour 3 ans, 6,6 % pour 5 ans, et 7,3 % pour 10 ans. « On est fiers, mais notre mission va ­au-delà des chiffres », dit Janie C. Béïque, insistant sur l’équilibre entre la performance financière et l’impact sociétal.

« ­Pour moi, le rendement financier est à court terme, alors que le rendement sociétal s’inscrit à long terme. C’est ce qu’on va léguer. C’est important de préparer l’avenir des gens et des entreprises », ­dit-elle.

Sous sa direction, le Fonds poursuit plusieurs priorités, dont l’immobilier durable et la relève d’entreprises. « ­Il y a 1000 entreprises qui vont être vendues en 2025 et 6000 dans les cinq prochaines années. Perdre des sièges sociaux a des répercussions majeures sur les chaînes d’approvisionnement et les communautés locales », s’inquiète-t-elle. L’éducation financière est aussi une priorité.

« ­Nous avons développé une formation sur l’épargne. On vise à ce que 100 000 personnes sur cinq ans commencent à épargner. » ­Le Fonds cible particulièrement celles qui gagnent plus ou moins le salaire annuel moyen (environ 62 000 $) et qui n’ont pas de régime de retraite. « ­En deux ans, déjà 50 000 personnes ont pris l’habitude d’épargner et peuvent aspirer à une retraite décente », se ­réjouit-elle.

La diversité fait aussi partie de ses priorités. Elle a transformé la composition du comité de direction du Fonds, qui compte maintenant cinq femmes sur huit membres. « ­Je n’ai pas nommé des femmes. J’ai nommé des personnes qui étaient les plus compétentes », ­précise-t-elle.

Elle a également instauré une politique exigeant un quota de 40 % de femmes aux conseils d’administration des entreprises dans lesquelles le Fonds investit. Son leadership, façonné par son expérience de joueuse de hockey et d’avocate devenue investisseuse, privilégie la diversité d’opinions et les débats. « ­Elle enrichit les décisions. Je sais bien écouter et aussi trancher. L’important est que les gens comprennent mes décisions. »

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À l’approche de la saison des déclarations d’impôts, le temps passe pour deux contestations juridiques des modifications proposées à l’impôt sur les gains en capital.

La semaine dernière, deux demandes de contrôle judiciaire ont été déposées à la Cour fédérale, contestant la légalité de la gestion des modifications fiscales proposées par l’Agence du revenu du Canada (ARC).

« Nous avons écrit à la Cour fédérale pour demander une audience accélérée et, avec un peu de chance, nous recevrons une réponse d’ici peu », rapporte Devin Drover, directeur de l’Atlantique et avocat général de la Fondation canadienne des contribuables, qui est co-avocat de l’un des requérants.

« Il appartiendra à la Cour de trier [les demandes] et de déterminer la rapidité avec laquelle elle pourra les entendre », affirme Gergely Hegedus, associé au sein du groupe fiscal de Dentons à Edmonton, soulignant que la procédure prend généralement des mois.

« La Cour fédérale a la possibilité de proposer une audience accélérée, commente Kevyn Nightingale, responsable de la planification fiscale transfrontalière chez Levy Salis à Toronto. Cela serait justifié dans ces circonstances, car il s’agit avant tout d’une question de temps. »

Les deux demandes citent l’article 53 de la Constitution (entre autres règles et dispositions) qui affirme que les projets de loi portant sur l’affectation d’une partie des recettes publiques ou sur l’imposition d’un impôt ou d’une taxe doivent émaner de la Chambre des communes.

Aucune autorité n’a été accordée à l’ARC par le biais d’amendements à la Loi de l’impôt sur le revenu, rappelle Devin Drover. « C’est ce qui différencie cette procédure de la procédure normale de mise en œuvre des changements basée sur des motions de voies et moyens. »

Après la décision du Premier ministre de démissionner et de proroger le Parlement jusqu’au 24 mars, le ministère des Finances a confirmé que l’ARC administrerait les modifications de l’impôt sur les gains en capital, telles qu’indiquées dans un avis de motion de voies et moyens déposé à la Chambre des communes en septembre. Bien que l’ARC soit généralement responsable de l’administration des propositions législatives, ces modifications ont peu de chances d’être adoptées dans un contexte marqué par un soutien affaibli et des élections imminentes.

« Nous sommes dans une situation sans précédent, soutient Kevyn Nightingale. Il s’agit d’une situation très étrange car, contrairement à la plupart de ces annonces [c’est-à-dire les propositions de législation fiscale], nous ne pouvons pas tenir pour acquis que [la proposition sur les gains en capital] aura finalement force de loi. […] Personne ne sait exactement quoi faire ».

Bhuvana Rai, avocat chez Mors & Tribute Tax Law à Toronto, a qualifié les demandes de contrôle judiciaire de « nécessaires » compte tenu de l’incertitude. « C’est une bonne chose qu’il y en ait deux », ajoute-t-elle.

L’un des demandeurs, Pelco Holdings, est représenté par Thorsteinssons à Vancouver. Selon la demande de Pelco, la décision de l’ARC d’administrer les modifications fiscales place les contribuables dans une position illégale, les obligeant à certifier l’exactitude de leurs déclarations alors qu’elles ne le sont pas. « Suivre les instructions de l’ARC, qui vont à l’encontre de la loi telle qu’elle est rédigée, pourrait exposer les contribuables à des accusations de négligence grave, voire à des poursuites pénales », indique la demande.

Interrogé sur la possibilité d’une telle issue pour les contribuables, Bhuvana Rai a répondu : « Chaque fois que vous introduisez une demande juridique, vous devez vous assurer que vous ne mettez en évidence que les problèmes particuliers qui s’appliquent à votre cas ».

Néanmoins, « je dirais que cette question [la certification d’une déclaration par le contribuable] n’est que la partie émergée d’un iceberg. Les problèmes sont encore plus vastes », continue l’expert. Par exemple, « il n’y a pas d’autorité pour un mécanisme de remboursement » si les taxes sont payées en trop. « C’est important ».

Bien que les contribuables puissent volontairement déposer leur déclaration sur la base des changements proposés et la modifier ultérieurement, « la modification pose ses propres problèmes », déclare Gergely Hegedus. Les contribuables auraient à supporter des coûts comptables et administratifs, ainsi que des coûts de temps pour produire des déclarations modifiées. En outre, les risques d’un contrôle, qui peut être « coûteux et stressant », pourraient augmenter, précise-t-il.

Aucun des demandeurs n’a été contraint de payer un impôt supplémentaire sur les gains en capital, d’après les demandes.

L’ARC « peut fournir des formulaires fiscaux qui reflètent son idée de ce que la législation devrait contenir et vous encourager à déposer sur cette base », suggère Kevyn Nightingale. « Mais elle ne peut pas vous obliger à le faire », ce qui laisse la possibilité aux tribunaux de ne pas statuer comme le souhaitent les requérants.

Selon Devin Drover, le fait que le contribuable qu’il représente n’ait pas eu à payer d’impôts supplémentaires ne remet pas en cause la demande de contrôle judiciaire. L’ARC « joue sur les deux tableaux », a-t-il expliqué. Un contribuable peut soumettre une déclaration en appliquant le taux d’inclusion des gains en capital de 50 %, mais cela pourrait entraîner des pénalités et des intérêts.

Dans l’état actuel des choses, « le ministre du Revenu national a la possibilité de renoncer aux pénalités et aux intérêts, mais il s’agit d’un pouvoir discrétionnaire », explique Gergely Hegedus. « Ce n’est pas un pouvoir donné. […] L’ARC ne va pas l’accorder automatiquement, les contribuables devront donc peut-être en faire la demande. »

Bhuvana Rai met en lumière l’incertitude générale qui entoure les déclarations de revenus. « Normalement, le gouvernement demande des commentaires et modifie ensuite la législation proposée avant de la mettre en œuvre, affirme Bhuvana Rai. Dans le cas présent, rien n’a été promulgué, et on ne sait donc même pas quelle aurait été la nouvelle législation proposée. »

« L’incertitude est l’une des pires choses en matière de fiscalité, confie Kevyn Nightingale. Elle fait fuir les capitaux. […] Les effets économiques sont très néfastes. »

En ce qui concerne la mise en œuvre provisoire de la législation fiscale proposée, Gergely Hegedus estime que « cette pratique est logique » car elle permet au gouvernement de prévoir les recettes et offre une certaine certitude.

Le Parlement pourrait éventuellement adopter un projet de loi relatif à la mise en œuvre provisoire, propose-t-il. « Cela donnerait des certitudes à tout le monde, y compris au gouvernement et aux contribuables », précise Gergely Hegedus.

Le comité conjoint sur la fiscalité de l’Association du Barreau canadien et de CPA Canada a recommandé que le ministère des Finances présente un projet de loi qui régirait l’administration de la législation proposée.

Le comité a également recommandé que les propositions relatives aux gains en capital, si elles sont adoptées, ne s’appliquent qu’aux gains en capital réalisées après qu’un projet de loi pertinent a été présenté au Parlement. Par ailleurs, pour les contribuables qui appliquent le taux d’inclusion de 50 %, l’ARC devrait renoncer aux intérêts moratoires et confirmer que les pénalités ne seront pas applicables avant la date de dépôt du projet de loi.

Un leadership défaillant, une confiance perdue

L’ARC se trouve dans une position difficile, affurne Kevyn Nightingale, « parce qu’il y a un avis de motion de voies et moyens qui n’a pas été rétracté par le gouvernement ». Pour donner des certitudes aux contribuables, le gouvernement doit retirer la motion.

« L’absence de législation pendant une période de plusieurs mois après la présentation de l’avis de motion de voies et moyens est une grave négligence », ajoute-t-il.

« Il s’agit d’un problème de leadership », renchérit Devin Drover. Les nouveaux ministres des finances et du revenu national, ainsi que le premier ministre, pouvaient ordonner à l’ARC d’attendre d’appliquer les modifications relatives aux plus-values si ou jusqu’à ce que le Parlement adopte la proposition. « Ils ne l’ont pas fait », rappelle Devin Drover.

Au cours de sa longue carrière, Kevyn Nightingale remarque que le gouvernement légifère de plus en plus souvent en matière fiscale « par voie d’annonce ». Selon lui, la proposition sur les gains en capital en est « un exemple flagrant », et cela ne constitue pas un cas isolé. « Les gouvernements réagissent plutôt que de réfléchir soigneusement à ce qui est efficace », souligne-t-il, surtout depuis l’essor des médias sociaux.

« L’une des choses que j’apprécie vraiment au Canada, c’est que la plupart [des contribuables] ne trichent pas », affirme Kevyn Nightingale. « Ils essaient de faire les choses correctement », ce qui reflète la confiance dans le système fiscal.

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C’est ce qui ressort de l’épisode du balado McKinsey Talks Talent dans lequel trois dirigeants et experts en talent de chez McKinsey — Brooke Weddle, Bryan Hancock et Dana Maor — s’entretiennent avec la directrice éditoriale mondiale Lucia Rahilly.

Un changement d’état d’esprit et de contexte

Selon Dana Maor, la générosité en matière de leadership ne dépend pas de l’argent, mais de l’esprit. Il s’agit de partager les ressources les plus précieuses dont on dispose en tant que leader — temps, expérience et sagesse — pour favoriser une culture de collaboration, d’ouverture, d’autonomisation et de bienveillance.

D’après elle, la générosité est à la base de l’un des principaux changements de mentalité des dirigeants d’aujourd’hui, passant de la rareté ou du « je n’en ai pas assez » à une abondance de ressources.

Les enjeux du leadership aujourd’hui sont nombreux. Pour Dana Maor, être stratège et avoir les réponses ne suffit plus. Elle souligne qu’avec cinq générations sur le marché du travail, les besoins, les priorités et les sources de sens varient.

« La générosité devient beaucoup plus importante, dit-elle, parce que vous ne pouvez pas tout réaliser par vous-même. Vous ne pouvez y parvenir qu’en responsabilisant les autres et en leur donnant les outils, les occasions et la confiance dont ils ont besoin pour réussir. »

Brooke Weddle estime pour sa part qu’il y a des façons dont les organisations d’aujourd’hui reconnaissent la générosité, même si elles n’utilisent peut-être pas ce mot. La rétroaction constructive est une forme essentielle de générosité, illustre-t-elle.

Des obstacles à l’expression de la générosité

Certains obstacles peuvent freiner la générosité des dirigeants. Un état d’esprit de pénurie, la pression et le manque de temps constituent ainsi des obstacles.

Selon Brooke Weddle, être généreux, c’est donner ou faire plus que ce qui est attendu, ce qui amène cette question : « Qu’est-ce qui est attendu ? » Ainsi, il existe peut-être des attentes différentes en fonction du sexe du leader et de son style de leadership.

« Si une femme leader veut s’affirmer davantage que ce qui est attendu, cela pourrait l’empêcher de se présenter d’une manière qui serait perçue comme plus généreuse. Cela pourrait être la même chose pour les hommes, dont les propres attentes — ou les attentes à leur égard — exigent un certain comportement. Ils peuvent vouloir être à la hauteur de ce comportement, ou peut-être s’y opposer. »

Selon Bryan Hancock, la générosité peut aider à gérer la pression, car nombre de recherches en sciences sociales ont montré que donner apporte du bonheur.

« Si vous appliquez cela dans le contexte du travail où l’environnement est difficile, où les exigences pour l’entreprise sont élevées et croissantes et où les exigences en matière de temps sont élevées, cela peut rendre la journée de travail très épuisante », admet-il.

Cela dit, en créant le temps et l’espace pour être généreux, « c’est à la fois un avantage pour les personnes avec qui vous partagez votre temps, votre sagesse et vos pensées et pour vous en tant que leader ».

Par où commencer ?

Les personnes débutant leur carrière peuvent aussi être généreuses. Pour Dana Maor, il importe de prendre le temps de réfléchir sur soi-même en tant que leader.

« Faire une pause et se poser des questions est la façon la plus simple de commencer à cultiver la générosité. Choisir consciemment de le faire est une étape simple et pragmatique pour commencer à devenir plus généreux avec les autres. Et lorsque vous devenez plus généreux avec les autres, vous devenez également plus généreux avec vous-même. »

Brooke Weddle ajoute que le lien entre générosité envers soi-même et envers les autres est crucial.

« Les leaders atteignent un nouveau niveau de leadership, et de générosité dans le leadership, lorsqu’ils ont compris avant tout la façon de se diriger eux-mêmes. […] Lorsque cela se produit, et que vous pouvez comprendre vos propres déclencheurs en tant que leader, vous êtes alors en mesure de poser des questions de manière plus systématique, plus réfléchie et probablement plus souvent parce que vous avez cette conscience de soi. »

Différentes manières de la démontrer

La générosité peut se manifester de différentes manières. Selon Dana Maor c’est lorsque l’on identifie ce dont les gens autour de soi ont besoin à ce moment-là. Parfois cela signifie prendre une décision ou établir un processus efficace. Cela passe par un leadership introspectif, une écoute attentive de soi-même et des autres, pour répondre à leurs besoins.

Pour Brooke Weddle, être généreux peut s’exprimer différemment selon le contexte. Dans le cadre du développement, cela pourrait être un acte de parrainage. Pour donner du sens au travail, cela pourrait impliquer de réfléchir à comment un rôle peut apporter plus d’opportunités ou de sens.

« Nous devrions faire attention à ne pas dire que la générosité ne peut être démontrée que d’une seule manière. Elle peut être authentique à bien des égards, selon le contexte de l’interaction. »

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Le repreneuriat s’est imposé comme une solution clé pour éviter la disparition de nombreuses PME québécoises et canadiennes face à une vague de départs massifs à la retraite des baby-boomers. Cependant, cette transition ne se fait pas sans embûches. Les entreprises en transition doivent non seulement se moderniser et intégrer de nouveaux modèles d’affaires, mais aussi répondre aux attentes croissantes en matière de durabilité. C’est ici que les ODD interviennent, offrant un cadre structurant pour guider ces transformations. Intégrer des ODD tels que le travail décent et la croissance économique (ODD 8) ou l’innovation industrielle et infrastructurelle (ODD 9) peut non seulement aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, mais aussi attirer des investisseurs soucieux des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

En parallèle, la productivité des entreprises demeure un enjeu stratégique majeur pour les dirigeants québécois et canadiens. Face à la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale, la prise de conscience de notre retard face aux autres économies et les attentes accrues des consommateurs en matière de responsabilité sociale et environnementale, les ODD offrent un cadre précieux pour transformer les organisations. Que ce soit par l’adoption de technologies avancées (ODD 9) ou par la réduction du gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement (ODD 12), les entreprises peuvent non seulement améliorer leur efficacité opérationnelle, mais aussi renforcer leur compétitivité sur la scène internationale.

Je vous propose d’explorer comment les ODD peuvent servir de levier pour le repreneuriat et la productivité des entreprises, en offrant des pistes concrètes et durables aux défis actuels.

Le repreneuriat : transformer la durabilité en moteur d’innovation

• Le repreneuriat dans un contexte économique postpandémique

Le repreneuriat — c’est-à-dire la reprise d’entreprises existantes par de nouveaux dirigeants ou entrepreneurs — est devenu un enjeu clé dans le paysage économique actuel, notamment au Québec et au Canada. En 2025, avec le vieillissement démographique et la continuité des départs massifs à la retraite des baby-boomers, un nombre croissant d’entreprises seront à reprendre. Selon les estimations, des milliers de PME québécoises et canadiennes risquent de disparaître faute de repreneurs, ce qui pourrait entraîner des pertes économiques significatives.

Cependant, ces transitions présentent des défis : manque de préparation à la relève, modernisation nécessaire des modèles d’affaires, ou encore intégration des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

Dans ce contexte, les Objectifs de développement durable (ODD) offrent un cadre structurant pour guider ces reprises d’entreprises. Par exemple, intégrer l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) peut aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, tout en améliorant les conditions de travail des employés. De même, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) peut inspirer des investissements dans la modernisation technologique ou dans l’économie circulaire, permettant ainsi aux entreprises reprises de s’adapter aux exigences du marché tout en contribuant à un développement économique résilient.

Les entreprises reprises dans une perspective durable peuvent également répondre aux attentes croissantes des consommateurs qui privilégient des marques responsables. En 2025, les consommateurs sont de plus en plus attentifs à l’impact environnemental et social des entreprises qu’ils soutiennent. Ainsi, un repreneur qui intègre les ODD dans sa stratégie peut non seulement revitaliser l’entreprise, mais aussi renforcer son attractivité auprès des clients.

• Les ODD comme levier pour attirer des investisseurs

Les ODD peuvent également jouer un rôle clé pour attirer des investisseurs lors du repreneuriat. De plus en plus d’investisseurs institutionnels intègrent des critères ESG dans leurs décisions d’investissement. Une entreprise reprise avec une stratégie alignée sur les ODD aura donc plus de chances d’obtenir du financement pour sa transition ou son expansion.

Par exemple, un repreneur qui repositionne une entreprise manufacturière autour de l’économie circulaire (ODD 12) ou développe une stratégie ambitieuse de réduction des émissions carbone (ODD 13) pourra non seulement répondre aux attentes des investisseurs, mais aussi se différencier sur le marché. Des fonds d’investissement spécialisés dans les entreprises à impact social ou environnemental positif représentent une source croissante de capital pour les PME adoptant des pratiques durables.

De plus, les banques et institutions financières canadiennes sont elles-mêmes soumises à une pression accrue pour aligner leurs portefeuilles sur les objectifs climatiques et sociaux mondiaux. Cela signifie que les entreprises intégrant les ODD dans leur stratégie bénéficient d’un avantage compétitif lorsqu’elles cherchent à obtenir du financement ou à établir des partenariats stratégiques.

• Stimuler l’innovation sociale grâce au repreneuriat

Enfin, le repreneuriat offre une occasion unique d’intégrer l’innovation sociale dans les modèles d’affaires. En adoptant une approche centrée sur l’ODD 10 (Réduction des inégalités) ou l’ODD 11 (Villes et communautés durables), les nouveaux dirigeants peuvent transformer leur entreprise en acteur clé du développement local.

Par exemple, une entreprise reprise pourrait développer des partenariats avec des organisations communautaires pour favoriser l’emploi local ou réduire son empreinte écologique. Une autre pourrait investir dans des programmes de formation pour améliorer les compétences de ses employés tout en répondant aux besoins spécifiques de la communauté où elle opère.

L’innovation sociale peut également se traduire par la création de nouveaux produits ou services répondant à des défis sociaux ou environnementaux. Par exemple, un repreneur dans le secteur technologique pourrait développer des solutions numériques pour améliorer l’accès à l’éducation (ODD 4) ou à la santé (ODD 3). Ces initiatives permettent non seulement de générer un impact positif sur la société, mais aussi de renforcer la compétitivité et la résilience de l’entreprise.

La productivité des entreprises québécoises et canadiennes : Un enjeu stratégique

• Les ODD comme moteur de transformation organisationnelle

La productivité demeure un défi majeur pour les entreprises québécoises et canadiennes en 2025. Dans un contexte qui fut marqué par la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale et récemment par une prise de conscience de notre retard évident face aux autres économies, il est impératif d’adopter des pratiques innovantes pour améliorer l’efficacité opérationnelle tout en respectant les impératifs environnementaux et sociaux.

Les ODD peuvent jouer un rôle clé dans cette transformation organisationnelle. Par exemple, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) encourage l’adoption de technologies avancées pour optimiser les processus industriels. Les entreprises qui investissent dans l’automatisation intelligente ou les infrastructures numériques peuvent non seulement réduire leurs coûts opérationnels, mais aussi améliorer leur capacité à répondre rapidement aux évolutions du marché.

De même, l’ODD 12 (Consommation et production responsables) peut inciter à réduire le gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement, ce qui améliore non seulement la durabilité, mais aussi la rentabilité. En 2025, alors que certaines ressources naturelles deviennent plus rares et coûteuses (pêches ou encore le dossier forestier), les entreprises qui adoptent des pratiques circulaires — comme le recyclage ou la réutilisation des matériaux — peuvent réaliser des économies significatives tout en renforçant leur image auprès des parties prenantes.

• Répondre à la pénurie de main-d’œuvre grâce aux ODD

La pénurie de main-d’œuvre a été particulièrement aiguë au Québec et au Canada en raison du vieillissement démographique et de la concurrence pour attirer les talents qualifiés. Bien que le taux de chômage semble avoir une indication graduellement à la hausse, il n’en demeure pas moins que les entreprises doivent innover pour attirer et retenir leurs employés.

Les ODD offrent un cadre utile pour répondre à ce défi. Par exemple, l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) encourage les entreprises à proposer des conditions de travail équitables, inclusives et respectueuses de l’environnement. En offrant des avantages tels que des horaires flexibles, des politiques favorables à la conciliation travail-vie personnelle ou encore des programmes de formation continue, les entreprises peuvent améliorer leur attractivité auprès des travailleurs.

Par ailleurs, intégrer des pratiques favorisant la diversité et l’inclusion (ODD 10) peut non seulement élargir le bassin de talents disponibles, mais aussi renforcer l’engagement des employés actuels. Les études montrent que les équipes diversifiées sont souvent plus innovantes et performantes, ce qui constitue un atout majeur dans un environnement économique compétitif.

• Améliorer la compétitivité internationale grâce aux ODD

Enfin, à mesure que les marchés mondiaux adoptent des normes plus strictes en matière de durabilité, les entreprises québécoises et canadiennes doivent s’adapter pour rester compétitives. Les ODD offrent un cadre pour aligner leurs pratiques avec ces exigences internationales.

Par exemple, une entreprise qui adopte une stratégie ambitieuse en matière d’énergie renouvelable (ODD 7) ou de réduction des émissions (ODD 13) sera mieux positionnée pour accéder aux marchés européens ou asiatiques où ces critères sont devenus essentiels. De plus, ces initiatives permettent souvent d’accéder à des subventions gouvernementales ou à des incitatifs fiscaux qui réduisent le coût initial des investissements durables.

En outre, les entreprises qui intègrent les ODD dans leur stratégie peuvent mieux répondre aux attentes des clients internationaux qui privilégient de plus en plus les fournisseurs responsables sur le plan social et environnemental. Cela leur permet non seulement de préserver leurs parts de marché existantes, mais aussi d’en conquérir de nouvelles.

Conclusion : les ODD comme boussole stratégique

En 2025, les Objectifs de développement durable (ODD) se révèlent être une boussole stratégique efficace pour guider le développement économique au Québec et au Canada. Que ce soit dans le cadre du repreneuriat ou pour améliorer la productivité des entreprises, les ODD offrent un cadre structurant pour relever les défis économiques, sociaux et environnementaux auxquels sont confrontés les dirigeants.

Adopter une stratégie alignée sur les ODD permet non seulement d’attirer des investisseurs et de répondre aux attentes croissantes des consommateurs, mais aussi d’améliorer la résilience organisationnelle face aux crises futures. Dans un monde où la durabilité devient un impératif économique autant qu’éthique, intégrer les ODD n’est plus une option, mais une nécessité pour assurer la pérennité et la prospérité des entreprises québécoises et canadiennes.

En somme, 2025 risque fort d’influer davantage une transition vers un modèle économique où performance rime avec responsabilité — une occasion unique pour les dirigeants visionnaires prêts à adopter cette nouvelle boussole stratégique.

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Intégrez des micropauses

Faire de courtes pauses dans la journée peut transformer votre niveau d’énergie et votre concentration. Les recherches démontrent qu’une marche de cinq minutes, répétée plusieurs fois par jour, réduit non seulement le stress, mais abaisse aussi le taux de sucre dans le sang jusqu’à 50 %. Vous n’avez pas besoin d’aller loin : un tour dans la cuisine, le couloir ou autour de votre bureau suffit. Une astuce ? Remplacer les appels en visioconférence par des appels téléphoniques permet aux participants de bouger au lieu de rester rivés à leur écran.

Maîtrisez l’art de dire non

Dire « oui » à tout peut rapidement devenir un piège. Vous devez apprendre à refuser les demandes non essentielles pour protéger votre temps et vos priorités. Si dire non vous semble difficile, essayez l’approche du « oui, si », suggère Lisa Bodell. Par exemple : « Oui, si nous repoussons la date limite » ou « Oui, si je délègue une autre tâche ». Cette approche qui repose sur le compromis vous permet de poser des limites claires tout en restant ouvert au dialogue, et de préserver votre productivité et celle de votre équipe. Elle dissuade également vos collègues de penser qu’ils peuvent prendre librement de votre temps sans tenir compte de vos priorités.

Renforcez votre concentration

Les interruptions constantes tuent la créativité et la concentration. Réservez chaque semaine un moment sans distraction, durant lequel vous ne serez pas dérangé par des courriels ou des notifications. Mettez ce temps à profit pour vous consacrer à des réflexions profondes ou des projets complexes. Lisa Bodell affirme que consacrer une demi-journée hebdomadaire à ce type de travail a transformé son entreprise. « Personne n’a besoin d’inscrire de fausses réunions à son calendrier pour protéger son équipe, car c’est moi, en tant que patron, qui insiste pour qu’ils le fassent. Les membres de l’équipe se sentent plus engagés, plus productifs et éprouvent un réel sentiment d’accomplissement », dit la PDG.

Planifiez votre lendemain

Au lieu de démarrer la journée en courant après des objectifs, terminez-la en préparant celle du lendemain. Prenez quelques minutes pour revoir ce que vous avez accompli et identifiez deux priorités clés pour le lendemain. Vous pouvez par exemple passer en revue ce que vous avez accompli durant la journée, puis identifier deux priorités « principales » pour la journée suivante. Cette habitude vous permet de débuter votre journée avec une vision claire et ciblée, et d’être plus productif dès le matin, signale Lisa Bodell.

Respirez pour réduire le stress

Parmi les outils simples, mais puissants pour apaiser le stress, Lisa Bodell recommande la respiration en boîte (ou respiration carrée). Cette méthode consiste à inspirer sur quatre secondes, retenir sa respiration quatre secondes, expirer sur quatre secondes, puis la retenir à nouveau pendant 4 autres secondes. Répéter cet exercice quelques minutes aide à calmer l’esprit, améliorer la concentration et réduire la tension.

Adopter ces habitudes ne profite pas uniquement au bien-être individuel, mais transforme aussi l’atmosphère au travail, précise Lisa Bodell. En favorisant la concentration, la résilience et la clarté d’esprit, vous pouvez créer un environnement où la productivité et la santé mentale coexistent harmonieusement. Ces petits gestes peuvent prévenir l’épuisement professionnel tout en renforçant l’équilibre et l’énergie dans vos équipes, car en fin de compte, un boss moins stressant engendre une équipe plus motivée et une entreprise plus performante.

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