Crédit d’impôt pour les affaires électroniques (CDAE)

Le crédit d’impôt pour le développement des affaires électroniques (CDAE) comprend un crédit remboursable, mis en place en 2008, et un crédit non remboursable, instauré en mars 2015.

L’an dernier, les activités admissibles au CDAE afin de cibler des projets à plus forte valeur ajoutée, notamment ceux intégrant de façon significative des fonctionnalités d’intelligence artificielle (IA). Dans ce contexte, le programme a été renommé « crédit d’impôt remboursable pour le développement des affaires électroniques intégrant des fonctionnalités d’intelligence artificielle » (CDAEIA) et « crédit d’impôt non remboursable pour le développement des affaires électroniques intégrant des fonctionnalités d’intelligence artificielle ».

De façon sommaire, le CDAEIA est calculé sur l’excédent du salaire versé par une société admissible à un employé admissible au cours de l’année sur le seuil d’exclusion applicable.

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

Ces taux sont toutefois réduits de moitié lorsque 50 % ou plus des revenus bruts d’une société admissible proviennent de certaines activités attribuables à des services d’impartition intercompagnie.

À la suite du budget de l’an dernier, des ajustements ont été apportés afin d’offrir plus de prévisibilité aux sociétés admissibles au CDAEIA, tout en assurant une mise en œuvre plus rigoureuse de la mesure. Ceux-ci visent notamment à :

• assouplir certains critères relatifs aux activités admissibles pour l’attestation des employés, en précisant que certains travaux préparatoires peuvent être admissibles ;
• assouplir les conditions relatives au report prospectif du solde inutilisé de crédit d’impôt non remboursable ;
• clarifier les modalités de réduction des taux pour les sociétés ayant recours à l’impartition intercompagnie.

Crédit d’impôt pour la presse écrite

Ce crédit d’impôt remboursable vise à soutenir les activités des médias écrits, notamment dans les domaines des affaires et de l’économie, de la culture, de l’actualité internationale et municipale, des faits divers, de l’information locale et de la politique.

Actuellement, il est calculé à un taux de 35 % des salaires admissibles versés par une société admissible à ses employés admissibles, jusqu’à un plafond annuel de 75 000 $ par employé.

Le budget prévoit plusieurs ajustements, notamment :

• l’élargissement des critères d’admissibilité afin d’inclure les agences de presse ainsi que les médias diffusant des bulletins de nouvelles à la radio ou à la télévision ;
• le relèvement du plafond annuel du salaire admissible à 85 000 $ ;
• le retrait des activités liées aux technologies de l’information des activités admissibles aux fins de l’attestation des employés.

Ces modifications s’appliqueront aux années d’imposition, ou aux exercices financiers selon le cas, se terminant après le jour du discours sur le budget.

Crédit d’impôt pour la transformation numérique de la presse écrite

Ce crédit d’impôt remboursable de 35 % vise à soutenir les projets de conversion numérique des entreprises de presse écrite, notamment les activités de développement de systèmes d’information et d’intégration d’infrastructures technologiques. Le montant maximal de l’aide est fixé à 7 millions de dollars.

Initialement en vigueur du 28 mars 2018 au 31 décembre 2025, cette mesure sera prolongée de trois ans afin de permettre aux entreprises de compléter leurs projets et d’assurer une meilleure prévisibilité.

La période d’admissibilité au crédit d’impôt sera ainsi étendue jusqu’au 31 décembre 2028, sous réserve que les biens admissibles soient acquis avant le 1^er janvier 2028.

Par ailleurs, le taux du crédit fera l’objet d’une réduction graduelle. Il passera à 20 % pour les dépenses admissibles engagées après le 31 décembre 2026 et avant le 1^er janvier 2028, puis à 10 % pour celles engagées après le 31 décembre 2027 et avant le 1^er janvier 2029.

Crédit d’impôt pour les productions cinématographiques ou télévisuelles québécoises

Le crédit d’impôt remboursable pour les productions cinématographiques ou télévisuelles québécoises est calculé en fonction des dépenses de main-d’œuvre engagées par une société pour la réalisation d’une production admissible.

Le taux de base de ce crédit d’impôt est généralement de 32 %, mais il peut atteindre 40 % dans le cas des productions suivantes :

• courts, moyens et longs métrages de fiction de langue française ;
• courts, moyens et longs métrages de fiction en animation de langue française ;
• documentaires uniques de langue française ;
• émissions jeunesse de langue française ;
• films en format géant.

À ces taux peuvent s’ajouter différentes bonifications, notamment celles liées à l’aide financière publique, aux effets spéciaux et à l’animation informatique, ainsi qu’aux productions réalisées en région.

Afin de mieux refléter la réalité actuelle de l’industrie, des modifications seront apportées de manière à :

• ajouter le financement provenant du Bureau de l’écran autochtone dans la liste des montants d’aide exclus pour l’application du crédit d’impôt ;
• modifier les critères d’admissibilité entourant la durée et le nombre d’épisodes de certaines catégories de films admissibles.

Des modifications corrélatives seront aussi apportées au crédit d’impôt pour le doublage de films et au crédit d’impôt pour services de production cinématographique concernant les catégories de productions admissibles.

Ces changements s’appliqueront aux productions pour lesquelles une demande de décision préalable, ou, à défaut, une demande de certificat, sera déposée auprès de la SODEC après le jour du discours sur le budget.

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Le conseil d’administration de la mutuelle en a fait l’annonce en marge de l’assemblée générale annuelle, le 18 mars.

Selon Christian Mercier, cette décision s’inscrit dans une logique de cycle de gestion. « Mon opinion est qu’un PDG doit rester juste assez longtemps », explique-t-il. Après « dix bonnes années de transformation pour la compagnie », il juge que les conditions sont réunies pour assurer une transition dans un contexte favorable. « Honnêtement ça va super bien, mais je sentais que j’avais pas mal fait ce que j’avais à faire. »

Le dirigeant demeurera en poste pendant le processus de relève afin d’assurer une transition structurée.

Moderniser UV Assurance

Arrivé à la tête de l’assureur en 2016 après une carrière de 33 ans dans les Forces armées canadiennes, Christian Mercier avait reçu un mandat clair : repositionner l’organisation et moderniser ses opérations.

Le conseil d’administration estime que son passage à la tête de l’institution a effectivement été marqué par une transformation profonde de la mutuelle, qui a célébré 135 ans d’histoire en 2025. « Son leadership a permis à UV Assurance de franchir des étapes déterminantes et de se positionner comme un joueur clé dans l’industrie de l’assurance au Canada », affirme son président, Alain Bédard.

Sans surprise, parmi les réalisations dont Christian Mercier se dit le plus fier figure la transformation technologique de l’entreprise. « Nous avons quand même déployé notre nouveau système administratif il y a cinq ans, et nous demeurons, cinq ans plus tard, toujours la seule et unique compagnie d’assurance de personnes au Canada à avoir complété cette transformation-là, de bout en bout », souligne-t-il.

L’année dernière, le jury du Top des leaders de l’industrie financière a d’ailleurs décerné une mention spéciale innovation à Christian Mercier. « Avec son équipe, il a orchestré un virage positif pour UV, en modernisant ses infrastructures technologiques, ce qui a stimulé sa croissance », signifiait alors le jury.

Cette modernisation a permis de renforcer la sécurité des données, d’améliorer l’efficacité opérationnelle et de soutenir la croissance de l’organisation. Elle a également préparé le terrain pour les prochaines étapes de développement technologique. « Le conseil d’administration a approuvé des investissements pour les prochaines années. Nous allons accroître l’automatisation et y intégrer de l’intelligence artificielle », précise Christian Mercier.

À cet égard, la stratégie technologique d’UV Assurance s’inscrit dans un horizon de plusieurs années. Elle repose d’abord sur la mise en place d’une infrastructure de données solide. L’organisation travaille actuellement à développer un entrepôt de données performant, qu’il considère comme la pierre d’assise de ses ambitions en matière d’intelligence artificielle (IA). « L’entrepôt de données, c’est la base pour l’IA. », explique le dirigeant.

Selon lui, cette infrastructure permettra de mieux structurer et exploiter les données de l’entreprise. « C’est ce qui permet vraiment de catégoriser, puis de bien diviser la donnée pour pouvoir l’utiliser plus tard. »

Des applications d’IA sont déjà utilisées à plus petite échelle, notamment en cybersécurité. « Nous utilisons déjà de petits outils d’IA au service de la compagnie », dit Christian Mercier, soulignant qu’ils contribuent à renforcer « la défense de l’organisation dans l’espace numérique ».

L’objectif est désormais d’aller plus loin. « Notre ambition est de déployer, d’ici 2030, des initiatives d’envergure en intelligence artificielle pour nous aider dans la gestion et l’optimisation de nos opérations. »

La technologie au service des conseillers

Malgré cette transformation technologique, Christian Mercier insiste sur un point : le conseiller en services financiers demeure au cœur du modèle d’affaires d’UV Assurance. « Même si nous sommes une compagnie technologique qui pourrait avoir l’audace de vendre en direct, nous demeurons une mutuelle et nous misons beaucoup sur la valeur ajoutée des conseillers et des courtiers auprès de notre clientèle », certifie-t-il.

Pour lui, la technologie doit avant tout servir à soutenir le travail du réseau de distribution. « La pièce centrale de notre plan stratégique a toujours été le conseiller », souligne-t-il.

Cette orientation s’inscrit également dans la mission que l’assureur s’est donnée : soutenir les familles de la classe moyenne. « Quand j’ai l’occasion de m’adresser aux conseillers, je leur dis qu’ils changent des vies en faisant ça, rapporte-t-il. Ils contribuent à enrichir les générations futures. »

Sous la direction de Christian Mercier, UV Mutuelle est devenue UV Assurance dans le but d’appuyer son expansion à l’extérieur du Québec.

Alors que l’assureur était historiquement très concentré dans son marché d’origine, la croissance hors Québec représente désormais environ la moitié de ses activités. « Nous sommes à peu près 50-50 présentement », évalue le dirigeant. Des embauches ont également été effectuées à l’extérieur de la Belle province.

Cette expansion s’est notamment accélérée à la suite de l’acquisition d’un important portefeuille de contrats d’assurance vie provenant de BMO Assurance, une transaction conclue en 2025. « Nous avions 250 000 mutualistes chez UV et nous sommes rendus à un demi-million », déclare Christian Mercier.

Cette opération a été rendue possible grâce aux investissements technologiques réalisés au cours de la décennie, selon lui. « Nous avons été capables de migrer 180 000 polices dans nos systèmes dans la nuit du vendredi au dimanche matin et ça fonctionnait très bien », raconte-t-il.

Le dirigeant laisse entendre que de nouvelles acquisitions pourraient suivre. « Nous avons encore plusieurs initiatives dans les cartons pour soutenir notre croissance dans les prochaines années. C’est notre ambition », dit-il.

Au cours de son mandat, l’assureur a d’ailleurs renforcé ses capacités organisationnelles. « L’équipe est quand même passée de 90 employés à 300 pour appuyer les activités en croissance et les projets de transformation », souligne Christian Mercier. Parallèlement, UV Assurance a inauguré un nouveau siège social, un projet réalisé en pleine pandémie.

Les défis du secteur

Malgré ces avancées, Christian Mercier concède que les assureurs doivent composer avec un environnement de plus en plus complexe, notamment sur le plan réglementaire.

« L’espace réglementaire maintenant est multidimensionnel », observe-t-il. Aux exigences des autorités financières s’ajoutent désormais des obligations liées à la protection des renseignements personnels et à la cybersécurité, illustre-t-il. « Pour des compagnies de notre taille, la charge réglementaire demeure un bon défi. »

Selon lui, la capacité d’intégrer ces exigences tout en poursuivant la croissance de l’entreprise sera l’un des enjeux clés pour les prochaines années.

Le dirigeant observe également une consolidation progressive dans certains segments de l’industrie, notamment en assurance collective. « Il semble y avoir un mouvement bien lancé de consolidation à travers le Canada », relève-t-il.

Il juge toutefois que l’écosystème demeure stable. « Dans la pratique, ça n’a pas soulevé de problématiques significatives dans les dernières années. »

Après dix ans à la tête de la mutuelle, Christian Mercier envisage une transition vers une forme de préretraite. Il n’exclut pas de siéger à des conseils d’administration ou de réaliser certains mandats de consultation, mais ne prévoit pas de reprendre un rôle exécutif à temps plein.

D’ici là, il souhaite transmettre un message aux conseillers qui ont accompagné la croissance de l’entreprise. « Nous avons besoin de ces gens-là pour prendre en charge les familles moyennes au Canada, affirme-t-il. Ils font un travail exceptionnel et nous les avons en très haute estime. »

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Dans son Rapport sur la conformité 2026, il met en évidence les points de fragilité qui persistent chez les courtiers, tant sur le plan technologique que dans leurs mécanismes internes de surveillance.

L’organisme attire notamment l’attention sur la montée des cyberrisques, l’encadrement des plateformes de négociation de cryptoactifs et l’intégration croissante de l’intelligence artificielle (IA) dans les opérations. En parallèle, ses inspections continuent de révéler des faiblesses récurrentes en matière de surveillance, de gestion des conflits d’intérêts et d’application des réformes axées sur le client.

La transformation numérique du secteur financier, bien qu’elle ouvre de nouvelles possibilités, crée également des vulnérabilités que les courtiers doivent gérer avec prudence, estime Andrew J. Kriegler, président et chef de la direction de l’OCRI.

Cybersécurité : la vulnérabilité des tiers

La cybersécurité demeure un risque d’affaires majeur. L’OCRI observe une hausse des incidents touchant des fournisseurs de services tiers, dont les conséquences se répercutent directement sur les courtiers.

Même si des progrès ont été réalisés dans la correction des lacunes relevées ces dernières années, le régulateur rappelle que les contrôles doivent évoluer au même rythme que les menaces. La formation du personnel demeure un levier central : plusieurs incidents découlent encore d’erreurs humaines, notamment d’attaques d’hameçonnage ayant permis des accès non autorisés aux systèmes.

Les inspections continueront d’évaluer non seulement les mécanismes de détection et de signalement des incidents, mais aussi la qualité des contrôles entourant l’externalisation des fonctions critiques.

Cryptoactifs : normalisation et encadrement renforcé

Du côté des plateformes de négociation de cryptoactifs, l’OCRI poursuit leur intégration progressive dans son cadre réglementaire. L’accent est mis sur la solidité des contrôles opérationnels, la garde des actifs numériques et les pratiques de dépôt fiduciaire.

L’organisme a d’ailleurs publié un cadre visant à structurer les exigences techniques et opérationnelles entourant la détention de cryptoactifs par des fiduciaires. Parallèlement, la « Boîte à innovations » que l’organisme a mis sur pied permet d’expérimenter certains produits ou modèles, notamment des prêts garantis par des cryptoactifs ou l’utilisation de cryptomonnaies stables pour faciliter les règlements hors des heures bancaires traditionnelles.

L’approche se veut pragmatique : soutenir l’innovation, mais dans un environnement contrôlé.

IA : gains d’efficacité, nouvelles responsabilités

L’IA s’impose progressivement dans les processus des courtiers : automatisation, analyse, surveillance. L’OCRI indique qu’elle examinera l’utilisation de celle-ci lors de ses inspections de la conformité des finances et des opérations.

Le régulateur s’attardera particulièrement aux contrôles mis en place pour s’assurer que ces outils fonctionnent comme prévu et que leur utilisation ne crée pas de risques non maîtrisés. Les courtiers doivent également déterminer si l’intégration de l’IA constitue un changement important nécessitant une déclaration préalable.

Réformes axées sur le client : des politiques trop génériques

Sur le plan de la conduite, le rapport revient sur les constats de la phase 2 des Réformes axées sur le client. La lacune la plus fréquemment observée : des politiques et procédures insuffisamment détaillées ou trop génériques.

Des documents qui reprennent les principes réglementaires sans décrire les processus concrets de la firme sont jugés inadéquats. Le régulateur invite les courtiers à revoir leurs cadres internes afin qu’ils reflètent réellement leurs pratiques opérationnelles.

Surveillance : angles morts persistants

Les équipes de conformité ont également relevé des écarts dans la surveillance des activités externes des employés et dans la détection des communications avec les clients par des canaux non approuvés.

La gestion des conflits d’intérêts demeure un autre point sensible. Certaines firmes divulguent les conflits aux clients sans avoir procédé à une analyse interne complète ; d’autres documentent les conflits sans en assurer une communication claire et structurée.

Des préoccupations persistent aussi quant à l’efficacité des systèmes de surveillance quotidienne et mensuelle des opérations ainsi qu’aux contrôles entourant les ententes d’indication de clients.

Inscription et compétences : rigueur accrue

Le rapport fait également le point sur la délégation élargie des fonctions d’inscription à l’OCRI, qui traite désormais la majorité des dossiers d’inscription des personnes physiques actives dans le secteur des valeurs mobilières.

L’organisme rappelle l’importance de fournir des dossiers complets, notamment lorsque des éléments sensibles — poursuites civiles, difficultés financières, antécédents réglementaires — exigent un examen approfondi.

Par ailleurs, le nouveau modèle d’assurance des compétences axé sur des évaluations est entré en vigueur au début janvier. Les courtiers doivent adapter leurs politiques internes et s’assurer du respect des nouvelles exigences de formation.

Un signal clair aux dirigeants

En conclusion, le rapport de l’OCRI lance un appel clair aux courtiers : la conformité réglementaire n’est pas qu’une question de cases à cocher, mais bien un enjeu fondamental de protection des investisseurs.

« Tandis que les courtiers continuent d’adopter des technologies novatrices et de faire évoluer leurs activités pour satisfaire les besoins changeants des investisseurs canadiens, il est essentiel d’atténuer les nouveaux risques », souligne Andrew J. Kriegler, président et chef de la direction de l’OCRI.

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« Quand j’ai commencé ma carrière, en 2002, au pupitre de négociation actions chez Société Générale, la représentation des femmes était minime. Sur une équipe d’environ 30 personnes, nous étions seulement deux femmes », se souvient-elle.

Depuis, le paysage a progressivement évolué. Si la parité est encore loin d’être atteinte, la progression est notable. « Tant du côté des actions que des obligations, nous sommes plus proche d’un ratio d’environ un tiers de femmes pour deux tiers d’hommes. Il y a eu une augmentation régulière, et nous nous approchons d’un équilibre plus acceptable. »

Un autre progrès marquant, selon elle, concerne l’accès des femmes aux postes de responsabilité. « Quand j’ai commencé ma carrière, il était plus rare de voir des femmes occuper des fonctions stratégiques. Aujourd’hui, que ce soit dans les grandes banques ou dans des sociétés de gestion d’actifs comme Placements Mackenzie, nous retrouvons des femmes à des postes de chef des placements, au sein des conseils d’administration ou des comités de direction. »

Chez Placement Mackenzie, les femmes représentent 45,5 % de la main-d’œuvre, en hausse de 7,2 % depuis février 2025, et elles occupent 28,2 % des postes en gestion de placements, indique Hadiza Djataou.

À ses yeux, cette évolution témoigne d’un changement réel dans la culture des organisations, les pratiques de recrutement et dans la reconnaissance du leadership féminin au sein du secteur financier, même si le travail vers une représentation pleinement équilibrée doit se poursuivre.

Au-delà des intentions, la réalité

Forte de plus de vingt ans d’expérience, Hadiza Djataou porte un regard éclairé sur les transformations du secteur. Son expérience acquise tant en France qu’au Canada lui permet également de comparer différents marchés et cultures organisationnelles, enrichissant son analyse des progrès réalisés — et des défis qui demeurent.

« Qu’est-ce qui a permis cette évolution ? D’abord, je pense que les entreprises ont manifesté une volonté plus affirmée de faire progresser la parité entre les hommes et les femmes dans les postes de responsabilité. Cet engagement n’était pas aussi explicite il y a vingt ans », témoigne-t-elle.

Selon elle, « les évolutions autour des investissements responsables et des critères liés à la représentation des femmes, notamment en matière de diversité, ont joué un rôle déterminant. Aujourd’hui, certaines sociétés intègrent ces considérations dans leurs décisions d’investissement ».

Elle illustre ce changement par une pratique concrète observée dans l’industrie. « Lorsque nous avons le choix entre deux entreprises comparables, nous privilégions celle où la représentation des femmes est plus élevée. La diversité des points de vue et des expériences est perçue comme une richesse. Même si l’impact n’est pas toujours immédiatement mesurable, nous croyons que cette diversité peut influencer positivement la performance à long terme. »

Au-delà des politiques institutionnelles, Hadiza Djataou estime que la dynamique interne a également évolué. « Les femmes ont progressivement gagné en confiance. Elles se projettent davantage dans des rôles de leadership et osent plus facilement saisir les occasions qui se présentent. »

Néanmoins, des défis persistent, et ne relèvent pas uniquement des structures organisationnelles. « Je pense que les femmes font partie de la solution de la même manière qu’elles ont parfois fait partie du problème, affirme-t-elle. L’un des enjeux les plus importants, à mon avis, tient au fait que nombre de femmes n’osent pas demander une promotion. Elles attendent souvent que la reconnaissance ou la promotion viennent à elles. »

Sinon, lorsqu’une offre d’emploi est publiée, « un homme va plus facilement postuler s’il estime correspondre à 50 ou 60 % des critères, déplore-t-elle. Une femme aura tendance à attendre d’en remplir pratiquement 100 % avant d’oser se lancer. C’est une réalité ».

Ce constat, elle l’a vécu personnellement, admet Hadiza Djataou. « J’avais besoin d’avoir la certitude d’être qualifiée à 200 % pour chacun des critères avant même de soumettre ma candidature. Cette exigence envers soi-même peut devenir un frein. »

« C’est une mentalité qui prendra du temps à changer. Et tant qu’elle ne changera pas complètement, elle restera un frein à l’avancement », estime-t-elle. À ses yeux, reconnaître cette dimension est essentiel pour continuer à faire progresser la représentation féminine aux postes de responsabilité.

La maternité représente un autre défi dans un secteur aussi exigeant que celui de la finance. « Cela peut faire peur aux jeunes femmes, surtout pour la conciliation travail-famille. »

Mère de deux enfants, aujourd’hui âgés de 12 et 14 ans, Hadiza Djataou estime toutefois qu’elle ne constitue plus un frein insurmontable, surtout lorsque les organisations offrent des mesures de soutien concrètes.

Elle témoigne avoir poursuivi sa carrière même pendant que ses enfants étaient très jeunes. « J’ai repris le travail alors que ma première fille avait deux mois et demi. Ça peut sembler tôt, mais cela m’a permis de rester connectée aux marchés, de conserver mes responsabilités et mes clients. »

La flexibilité offerte par son employeur a joué un rôle déterminant. « Ma société a été extraordinaire dans sa capacité à m’offrir des aménagements d’horaire qui m’ont évité une rupture dans ma carrière. »

D’ailleurs, elle constate que les mentalités et les pratiques évoluent. Chez Placements Mackenzie, un réseau d’entraide pour les parents de retour de congé de maternité ou de paternité a été mis en place afin de faciliter la réintégration. « Ce réseau permet aux parents d’échanger sur les défis du retour au travail et d’identifier les ajustements possibles », illustre-t-elle.

Transformer l’intention en stratégie

Pour Hadiza Djataou, les progrès ne peuvent reposer uniquement sur la bonne volonté. « Le point où le plus grand progrès est nécessaire consiste à s’assurer que la société a une stratégie claire et des objectifs », affirme-t-elle.

Les organisations devraient, selon elle, se fixer des cibles précises en matière de représentation féminine et, surtout, se doter d’un plan d’exécution structuré. « Chez Placements Mackenzie, nous nous sommes fixés des objectifs de représentation des femmes à différents niveaux », explique-t-elle. Elle s’implique depuis 2022 au sein du Women BRG (Business Resource Group), un groupe soutenu par les leaders de l’entreprise. « La volonté est là, mais le plan d’exécution est beaucoup plus compliqué à mettre en œuvre, et les barrières restent importantes. »

De même, la responsabilité ne devrait pas reposer uniquement sur les entreprises, avance-t-elle. « Les gouvernements aussi devraient se fixer des cibles. »

Selon elle, lorsqu’un changement doit être appliqué rapidement et à grande échelle, un catalyseur est nécessaire. « Si nous voulons que les entreprises évoluent plus vite, il faut un incitatif. Des mesures fiscales liées à la représentation au sein de la masse salariale pourraient encourager ce type de transformation. »

À défaut de mécanismes structurants, les progrès demeurent inégaux. « Dans l’état actuel des choses, rien n’oblige réellement les entreprises à agir. Cela repose beaucoup sur leur volonté. Certaines sont avant-gardistes, d’autres estiment que ce n’est ni nécessaire ni mesurable, donc elles n’y voient pas d’intérêt immédiat. »

Interrogée sur les reculs observés en matière de valorisation des principes d’équité, diversité et inclusion (EDI) dans certaines juridictions, notamment aux États-Unis, elle ne croit pas à un véritable effet de retour en arrière. « Je ne pense pas que cela ait réellement affecté la dynamique », affirme-t-elle. Elle cite notamment les discussions tenues lors d’une récente conférence des PRI (Principles for Responsible Investment), où les acteurs de l’investissement responsable ont réaffirmé leur engagement. « La volonté affichée de poursuivre ces objectifs demeure intacte. »

Malgré certaines inquiétudes liées au financement international ou aux repositionnements politiques, elle constate que « le progrès continue », notamment à travers l’évolution des taxonomies et des cadres réglementaires. Un nouveau défi se profile toutefois : l’intelligence artificielle (IA). « Il faudra observer comment l’IA va avoir un effet sur les hommes et les femmes différemment. Certains secteurs technologiques ont historiquement été dominés par les hommes, ce qui peut créer un avantage comparatif important. » Pour elle, l’enjeu consistera à veiller à ce que les transformations technologiques renforcent, plutôt que freinent, les avancées en matière de diversité.

Au-delà des objectifs formels, Hadiza Djataou insiste sur l’importance du parrainage et du mentorat, qui implique d’accompagner activement des talents prometteurs. « Il faut être prêt à dire : je crois en tes capacités, même si tu ne coches pas toutes les cases. »

L’engagement se manifeste aussi en amont. « Nous essayons d’être plus présents dans les universités » afin de démystifier un secteur qui peut intimider les jeunes étudiantes.

Hadiza Djataou met également de l’avant les changements structurels survenus ces dernières années. « Depuis la COVID, nous avons plus de flexibilité. Nous avons tous un bureau à la maison. Cela donne un accès au travail que nous n’avions pas il y a dix ans, et ça aide à l’équilibre vie professionnelle-vie privée. »

Enfin, elle rappelle que le changement ne dépend pas uniquement des dirigeants. « C’est aussi une évolution des mentalités au sein des équipes », insiste-t-elle. En partageant son propre parcours — à la tête d’une équipe macroéconomique tout en étant mère — elle souhaite démontrer qu’il est possible d’assumer des responsabilités stratégiques tout en menant une vie familiale active. Selon elle, c’est en multipliant ces exemples et en normalisant ces trajectoires que l’industrie pourra accélérer le mouvement vers une représentation plus équilibrée.

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L’Autorité européenne des marchés financiers (AEMF) a publié de nouvelles lignes directrices appelant à une supervision cohérente du trading algorithmique. Celles-ci précisent les attentes du régulateur à l’égard de l’encadrement des entreprises qui recourent à ce type de négociation et fournissent aux autorités de surveillance des outils destinés à en faciliter le contrôle.

Entre autres, ces orientations visent à répondre aux conclusions d’un examen de conformité ayant révélé que, si la plupart des entreprises ont intégré des contrôles pré-négociation dans leurs cadres de gestion des risques, leur mise en œuvre demeure inégale et leur gouvernance n’est pas toujours suffisamment rigoureuse.

Selon l’AEMF, des orientations supplémentaires étaient nécessaires pour corriger ces lacunes, puisque des contrôles pré-négociation insuffisants, pouvant permettre l’envoi d’ordres erronés, communément appelés opérations « fat-finger », présentent des risques dépassant l’entreprise à l’origine de l’ordre et peuvent également menacer la stabilité des marchés financiers.

Le régulateur estime ainsi qu’il est « nécessaire de publier des orientations sur cette question afin de garantir l’adoption des meilleures pratiques par les entreprises d’investissement dans la mise en œuvre des contrôles pré-négociation ».

Les nouvelles orientations ciblent également les divergences observées dans les dispositifs de gouvernance des entreprises, les tests de résistance ainsi que l’externalisation des systèmes de trading algorithmique. Elles visent en outre à aider les autorités de réglementation à faire face aux risques émergents associés à l’utilisation croissante de l’IA dans le trading automatisé.

Bien que les règles actuelles encadrant les marchés ne fassent pas explicitement référence à l’utilisation de l’IA, les orientations invitent à la fois les régulateurs et les entreprises d’investissement à reconnaître les effets de cette technologie sur le trading algorithmique.

En particulier, elles demandent aux entreprises de gérer le risque qu’une succession de recalibrages mineurs des modèles puisse s’accumuler au fil du temps sans être détectée, entraînant ainsi des modifications importantes et inattendues des résultats produits par ces modèles.

À cet égard, le document rappelle les exigences existantes imposant aux entreprises d’investissement de tester et de valider leurs systèmes de négociation, leurs algorithmes de trading et leurs stratégies de négociation.

Les orientations soulignent également l’obligation pour les entreprises de veiller à ce que leur personnel chargé de la conformité possède « au moins une compréhension générale » du fonctionnement des systèmes de trading automatisé et des algorithmes utilisés, ainsi qu’un contact continu avec les employés disposant d’une expertise technique approfondie concernant ces systèmes et ces algorithmes.

« D’une part, les systèmes et algorithmes de trading algorithmique doivent être explicables et, d’autre part, il incombe à l’entreprise d’investissement de veiller à pouvoir expliquer adéquatement l’incidence de l’intelligence artificielle sur la prise de décision de ses algorithmes », indique l’autorité.

Ces nouvelles orientations sont adoptées afin de soutenir le travail quotidien de supervision des activités de négociation. L’AEMF précise également qu’elle continuera de suivre l’évolution des marchés et des technologies, ce qui pourrait mener à une révision de ces orientations à l’avenir.

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Ce groupe collaborera étroitement avec les équipes opérationnelles et fonctionnelles afin de transformer l’usage de l’IA en solutions immédiatement commercialisables. Les ambitions de la RBC en matière d’IA sont ambitieuses : l’institution affirme vouloir générer jusqu’à 1 milliard de dollars de valeur pour l’entreprise grâce à l’IA d’ici 2027.

« RBC a consacré la dernière décennie à investir dans l’IA, notamment dans de vastes plateformes de données exclusives, des talents exceptionnels et une sécurité de classe mondiale, souligne Dave McKay, président et chef de la direction de RBC. Nous profitons du fait que l’IA générative et agentique repousse les frontières des services financiers pour créer une équipe qui tirera profit de notre force fondamentale, de l’ampleur de nos données et de nos partenariats au sein de l’entreprise pour transformer le potentiel en valeur réelle pour notre clientèle. »

À la tête de ce groupe, RBC a nommé Bruce Ross. Ce dernier a occupé pendant 12 ans les fonctions de chef de groupe, Technologie et exploitation RBC. À ce titre, il a notamment mis sur pied une équipe et une plateforme technologique de calibre mondial, piloté la transformation numérique, supervisé l’intégration complexe de Banque HSBC Canada et dirigé le développement d’importants produits.

Le groupe IA a donc pour mission d’exploiter des occasions d’IA, mais également de faire progresser les recherches sur les cas d’usage émergents — notamment en matière d’IA générative et agentique — et en consolidant son expertise en sécurité, en IA responsable et en conformité aux exigences réglementaires.

Le poste de chef de groupe revient à Naim Kazmi, qui occupait plus récemment le poste de vice-président directeur, Paiements et services bancaires de base, secteur commercial RBC. Il possède une vaste expérience dans le secteur technologique. Il a notamment dirigé plusieurs initiatives transformatrices pour RBC, plus particulièrement à titre de responsable principal technique de l’intégration de Banque HSBC Canada.

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C’est ce qui ressort clairement des sondages DialoguesFidelity, menés dans le cadre de Fidelity VISION 2026, un événement qui a réuni plus de 6 000 conseillers à Toronto et en ligne. Réalisés en temps réels, ces sondages ont permis de recueillir leurs opinions et leurs points de vue sur les priorités de la clientèle, les risques et occasions sur les marchés, ainsi que les stratégies de création de valeur pour l’année à venir.

En effet, selon 59 % des conseillers, la géopolitique constitue le facteur macroéconomique qui aura l’impact le plus considérable sur les portefeuilles en 2026, suivie de la volatilité des marchés (17 %), de l’inflation (12 %) et des taux d’intérêt (12 %).

De même, 54 % des personnes sondées mentionnent que les chocs géopolitiques représentent actuellement la principale source de préoccupation de leur clientèle, devant la volatilité des marchés (25 %), le risque de récession (13 %), l’intelligence artificielle (6 %) et la crainte de rater la reprise des marchés (2 %).

En outre, cette année, 35 % des conseillers estiment que leur principale priorité consiste à aider la clientèle à garder le cap malgré la volatilité.

Suivent :

• la planification de la retraite (24 %),
• la gestion du risque (19 %),
• les stratégies de croissance (15 %)
• et l’efficacité fiscale (7 %).

Diversifier les portefeuilles

Pour 61 % des personnes sondées, la diversification mondiale constitue la principale occasion d’ajouter de la valeur en 2026 afin d’optimiser des portefeuilles.

L’investissement factoriel (18 %) arrive au deuxième rang, suivi par la productivité et l’innovation propulsées par l’intelligence artificielle (15 %), puis par le repositionnement des titres à revenu fixe (6 %).

Enfin, 26 % des conseillers estiment que le Canada offre le meilleur potentiel risque-rendement pour les cinq prochaines années, en raison notamment de la résilience de certains secteurs, de la solidité des entreprises et des données fondamentales à long terme robustes.

Signe d’une évolution positive marquée de la confiance à l’égard du Canada, 26 % des personnes sondées considèrent aussi les États-Unis comme la plus importante occasion de placement, suivis des marchés émergents (23 %), de l’Europe (19 %) et de l’Asie (7 %).

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Voici sept thèmes qui se sont dégagés de notre journée de tables rondes plénières et de cours de maître :

Le stress peut être salutaire. La conférence s’est déroulée à un moment où plusieurs facteurs se conjuguent pour mettre le crédit privé sous les feux de la rampe. L’environnement macroéconomique incertain, le potentiel de perturbation de l’IA et la hausse des rachats par les investisseurs particuliers rendent le marché plus incertain qu’il ne l’a été à aucun moment au cours de la dernière décennie. Pourtant, l’ambiance générale n’était pas alarmiste. De nombreux participants ont décrit la période actuelle comme un « test de résistance salutaire » qui, à terme, renforcera la discipline et aidera les investisseurs à mieux différencier les gestionnaires.

Après des années de flux importants et de conditions de crédit globalement favorables, un examen plus minutieux s’avérera probablement utile pour promouvoir une croissance durable à long terme.

La souscription reste l’atout déterminant. Les intervenants ont souligné à plusieurs reprises que la résilience du crédit privé dépendait d’une diligence rigoureuse, d’un engagement direct des emprunteurs et d’un scepticisme instinctif de la part des commanditaires et des commandités à l’égard des chiffres communiqués. Dans ce contexte, la capacité à remettre en question les hypothèses, à valider les données et à conserver une image claire des flux de trésorerie sous-jacents devient essentielle pour la sélection des crédits et la gestion du risque de baisse.

Les transactions à prêteur unique, la transparence, une documentation plus solide et des approches proactives en matière de restructuration ont été considérées comme des moyens clés permettant au crédit privé d’offrir un meilleur contrôle aux investisseurs.

La disruption de l’IA dans le domaine des logiciels ne présente pas que des risques de baisse. La discussion sur la disruption des logiciels et de l’IA s’est appuyée sur l’idée que les résultats varieront considérablement selon le modèle économique. Les participants ont souligné plusieurs facteurs de différenciation qui, selon eux, devraient influencer les résultats des prêts accordés aux éditeurs de logiciels, notamment la position dans la pile technologique, les avantages liés aux données propriétaires, le contexte réglementaire, le degré d’intégration des services critiques et la diversification de la clientèle. Certains ont même osé affirmer qu’ils s’attendaient à ce que l’IA génère des gains de productivité, des améliorations de produits et de nouvelles occasions de revenus pour les entreprises de premier plan.

La tâche des commanditaires n’est pas d’éviter l’exposition aux logiciels, mais de la souscrire avec une segmentation plus précise et une diligence plus approfondie.

Les prêts aux entreprises aux États-Unis et en Europe constituent des propositions distinctes. Le volume des transactions aux États-Unis continue de dépasser largement celui de l’Europe (et de tous les autres continents), mais les participants ont souligné que les marges plus serrées, l’effet de levier plus important et l’exposition importante aux logiciels étaient les caractéristiques déterminantes de nombreux portefeuilles de prêts directs. Cette dynamique a contribué à l’opinion commune selon laquelle les prêts directs aux entreprises américaines ont une marge d’erreur plus faible qu’ailleurs, ce qui place la sélection des gestionnaires et la diligence raisonnable au premier plan pour les commanditaires alloués à ce secteur.

En revanche, l’Europe a été décrite comme un écosystème de crédit très différent de celui des États-Unis, avec une concurrence moins vive pour les transactions, une protection plus forte des prêteurs et moins de défis liés à l’IA, le tout dans un contexte de réduction continue des activités bancaires. Les allocations européennes offrent donc aux commanditaires un accès à des dynamiques de rendement structurellement différentes et ne doivent pas être considérées uniquement sous l’angle étroit de la diversification géographique.

L’ABF apparaît comme le moteur de croissance le plus évident pour 2026. Les gestionnaires ont décrit une expansion rapide des actifs sous gestion, pouvant atteindre 50 % en 2025, alimentée par une demande structurelle de capitaux dans les domaines du crédit à la consommation, du financement spécialisé et des actifs immobiliers. Pour les commanditaires, les structures adossées à des garanties, les flux de trésorerie plus visibles et la moindre dépendance aux cycles de levier financier des entreprises sont également attrayants dans le contexte actuel, beaucoup d’entre eux indiquant que leurs allocations à l’ABF devraient encore augmenter.

La vente au détail restera une question clé pour les commanditaires institutionnels. Les opinions des commanditaires étaient très partagées sur la question de savoir si le capital de détail renforce le crédit privé en élargissant la base d’investisseurs ou s’il le complique en introduisant des conflits de modèles potentiels.

Les partisans ont fait valoir que l’accès au détail est attendu depuis longtemps et que les véhicules semi-permanents peuvent fournir une base de capital plus diversifiée. Les détracteurs se sont demandé si les modèles institutionnels et de détail peuvent coexister harmonieusement au sein d’une même plate-forme, compte tenu des différentes attentes en matière de liquidité, des structures de frais et des exigences en matière de construction de portefeuille.

Plusieurs participants ont suggéré que les gestionnaires pourraient finalement devoir choisir une voie ou créer des plates-formes clairement séparées afin d’éviter les conflits et de préserver la confiance des investisseurs institutionnels.

Au-delà de l’« âge d’or » du crédit privé. La conférence a suggéré que le crédit privé entre dans une phase plus segmentée et plus disciplinée, que de nombreux commanditaires considèrent comme favorable à l’ensemble de la classe d’actifs. Le profil de risque et de rendement du crédit privé est très attractif depuis quelques années et bénéficie d’un contexte économique et structurel favorable. Ces facteurs ont conduit à une expansion significative de la base d’emprunteurs et d’investisseurs. Les prochaines années seront marquées par des conditions de croissance plus difficiles, ce qui permettra probablement aux commanditaires de mieux comprendre les facteurs de performance des différents gestionnaires et stratégies.

Au cours de cette prochaine phase, les gestionnaires les plus susceptibles de réussir seront ceux qui maintiendront une rigueur de souscription, investiront dans leurs processus et communiqueront clairement à leurs commanditaires leurs choix stratégiques quant à leurs domaines de concurrence et leurs méthodes.

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Ainsi, 34 % des répondants jugent que l’environnement technologique qui leur est offert pour améliorer la productivité est « passable », un taux de satisfaction qu’on ne peut guère qualifier de « satisfaisant », fait ressortir Carl Thibeault, Chef Québec et vice‑président principal, ventes et distribution, chez IG Gestion de patrimoine. Par ailleurs, un nombre presque aussi élevé de répondants, soit 29 %, le jugent « insuffisant ».

Quant au déploiement de nouvelles technologies, 52 % ne sont pas satisfaits du niveau de soutien fourni, et 48 % ne trouvent pas que leurs plateformes technologiques sont conviviales. De plus, près de la moitié (52 %) estiment que les plateformes de l’entreprise ne permettent pas d’obtenir une vue complète de la situation financière de la clientèle.

Attentes déçues par les systèmes en place

« Les conseillers du secteur canadien de la gestion de patrimoine nous disent haut et fort que la technologie n’est plus un luxe — elle est essentielle », affirme Damon Murchison, président et chef de la direction, IG Gestion de patrimoine. Les priorités technologiques des conseillers tiennent à des outils qui améliorent l’efficacité de leur pratique, un meilleur accès aux technologies de l’intelligence artificielle (IA) et aux technologies émergentes pour soutenir leur pratique et leurs plateformes, et des outils simples et faciles à utiliser.

Malheureusement, comme l’indiquait le premier volet du sondage d’IG, l’infrastructure technologique n’est pas à niveau, surtout sur le plan de la compatibilité des formats de données, interdisant à plusieurs firmes de passer à un niveau technologique supérieur et plus intégré.

L’IA au centre des préoccupations

Le point central de l’étude montre un optimisme croissant à l’endroit de l’IA. Pratiquement tout le monde, dans une proportion de 93 %, croit qu’il s’agit d’un outil puissant qui peut aider leur pratique à prendre de l’essor et exprime le souhait d’avoir un meilleur accès aux technologies propulsées par l’IA.

Carl Thibeault évoque plusieurs secteurs où l’IA pourrait s’avérer un puissant adjoint au travail des conseillers. Par exemple, Conquest Planning, une application fortement imprégnée d’IA, permet de monter rapidement un plan financier, au client de le consulter en ligne à volonté, et de le modifier au besoin — toujours avec l’assistance du conseiller insiste Carl Thibeault.

En effet, il faut être au fait des « hallucinations » potentielles des systèmes IA et qui sont de plus en plus documentées, avertit-il. De plus, un tel système qui est fermé, à la différence des outils IA qu’on trouve facilement en ligne, a l’insigne mérite de préserver la confidentialité`des informations.

Car les êtres humains sont des êtres émotifs, ce qui fait en sorte que la difficulté d’un plan financier réside dans son exécution. « L’IA permet de calculer et de planifier avec plus de précision que jamais, explique Carl Thibeault, mais il faut appliquer le plan, il faut naviguer dans les attentes, les inquiétudes et les situations particulières de chacun, et c’est là que le planificateur peut intervenir. L’IA, qui est encore dénuée d’intelligence émotionnelle, n’est pas là pour remplacer le conseiller, mais pour l’augmenter. »

CapIntel, une autre application « augmentée » par l’IA, permet de faire une comparaison exhaustive entre le portefeuille d’un client et tous les produits d’investissement disponibles dans le marché, en soulignant les difficultés de conformité qui peuvent se présenter selon les produits. ClearEstate, conçu par une firme de Montréal, aide à naviguer à travers les méandres d’une planification successorale en naviguant à travers toutes ses complexités potentielles de régime matrimonial, de statut fiscal, de catégorie légale, etc.

Relation client augmentée

Il subsiste toutefois des inquiétudes chez les conseillers : 28 % craignent des conséquences sur la conformité et deux tiers entrevoient des impacts négatifs potentiels sur la relation avec les clients. Carl Thibeault comprend ces inquiétudes, mais juge qu’elles ne sont pas fondées.

Tout d’abord, l’IA contribuera à faciliter l’application et la gestion de la conformité à travers tous les méandres réglementaires qui s’empilent. Quant aux inquiétudes qui subsistent autour d’impacts négatifs potentiels sur la relation client, elles concernent ce que Carl Thibeault appelle « l’éléphant blanc dans la pièce » : la crainte que les investisseurs cherchent à établir pour eux-mêmes des plans financiers directement en recourant aux modèles d’IA en ligne. C’est un écueil où les conseillers ne pourront pas empêcher les investisseurs d’échouer.

Cependant, toutes les ressources que l’IA mettra à la disposition des conseillers ne constitueront certainement pas un handicap à une saine relation client. Au contraire. Un suivi beaucoup plus minutieux des notes d’échange entre client et conseiller, une capacité de naviguer plus finement à travers la complexité, une analyse décuplée des produits d’investissement, tout cela ne peut que renforcer la satisfaction des clients.

Dans un congrès sur l’IA auquel Carl Thibeault assistait récemment, un journaliste a demandé à un dirigeant de l’industrie si l’IA ne menaçait pas de remplacer l’humain. La réponse du dirigeant est la même que Carl Thibeault sert à qui veut l’entendre : « L’humain qui utilise l’IA va rapidement remplacer celui qui ne l’utilise pas. »

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À l’occasion du Top des leaders de l’industrie financière, nous avons demandé aux dirigeants honorés de s’exprimer sur les défis rencontrés sur ce plan et comment ils en tiennent compte.

« En tant que PME de l’assurance, nous aurons une stratégie qui répond à nos besoins et non une stratégie qui suit les tendances. Nous sommes en mode analyse et observation et allons appliquer l’IA dans un contexte qui répond à nos besoins opérationnels et qui bénéficie à notre clientèle de jeune famille ainsi qu’à notre réseau de distribution », soutient Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance.

Selon lui, la fibre mutualiste d’UV reste au cœur de sa stratégie et il entend mettre des choses en place en en tenant compte « sans être les premiers à la ligne de départ ».

L’IA est devenue incontournable dans différents domaines, dont l’analyse des données organisationnelles et leur valorisation, selon Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins. D’après lui, ces données doivent servir notamment à améliorer l’expérience des membres et clients, avec de la personnalisation. Elles peuvent également être un levier de croissance, un outil de gestion des risques et une source de productivité.

« Ce sont vraiment ces quatre thèmes sur lesquels on essaie de voir comment la donnée et l’analytique sont capables de nous amener beaucoup plus loin. Le thème de l’éthique et de la sécurité est très important sur ce sujet-là. C’est-à-dire qu’on veut avancer vite, mais de façon sécuritaire et très éthique », note Denis Dubois.

Desjardins a lancé un outil sur AccèsD qui s’appelle Alvie, une assistante virtuelle, qui produit en moyenne sept conseils personnalisés par mois, par membre. « On avance là-dedans et nécessairement, ça va transformer le visage des organisations parce que les outils sont puissants », précise le dirigeant.

Selon lui, un défi reste la gestion de la qualité de la donnée afin de nourrir les outils d’IA et la gestion de leurs hallucinations.

Chez iA Groupe financier, l’organisation expérimente l’IA dans ses processus. « Nous avons enregistré des succès à certains endroits, même s’ils demeurent modestes. Les gens pensent que l’IA va tout changer, mais nous n’en sommes pas encore là. Pour l’instant, nous testons certains modèles prédictifs avancés », explique Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier.

L’un des objectifs est de rendre les employés plus productifs en les formant sur une utilisation saine des ChatGPT et Copilot de ce monde. « Nous avons des projets d’affaires qui intègrent l’IA. Par exemple, dans nos centres d’appels, lorsqu’un agent parle à un client, avant, il écrivait ses notes. Aujourd’hui, c’est produit automatiquement. L’agent n’a qu’à réviser [la prise de note] », illustre Denis Ricard.

« L’intelligence artificielle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de nos opérations. Une approche que nous appliquons depuis longtemps et que nous allons comptons poursuivre », ajoute-t-il.

À la Banque Scotia, l’IA sert d’abord à rendre les travailleurs plus efficients dans l’accès aux procédures internes. « Nous demandons à l’intelligence artificielle “Sors-moi tel document, quelle opération devrions-nous…” Cela rend nos employés plus efficaces », assure Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario, Banque Scotia.

L’IA permet également de mieux conseiller les clients. « Nous sommes encore à l’aube de son utilisation. Parfois, les gens disent “Ah, nous allons perdre des emplois parce qu’il y a l’intelligence artificielle.” Je le vois davantage dans une relation de personne à personne où l’intelligence artificielle va rendre nos employés encore plus brillants. C’est une adoption confiante et enthousiaste », dit-elle.

Les occasions d’améliorations dans l’industrie sont multiples, à condition de bien accompagner ceux qui les utilisent : les humains. « Beaucoup d’employés se sentaient intéressés, intimidés et craintifs de l’intelligence artificielle tout en même temps. Alors, nous avons mis sur pied des formations et des comités », souligne Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Chez PEAK, cet accompagnement a permis de susciter également espoir et soulagement, une fois que les humains comprennent comment s’en servir. « Notre défi est de créer un environnement qui est sécuritaire au point de vue psychologique, que les gens se disent “Chez PEAK, ils vont m’appuyer, ils vont me former, ils vont me protéger.” »

Le dirigeant relate une amélioration découlant de l’IA. « Une source de grande frustration était l’exigence de prendre des notes après chaque rencontre avec un client et de placer ces notes dans le dossier client. Ensuite, un employé du département de conformité révisait les notes pour s’assurer qu’elles étaient conformes dans leur contenu et dans leur forme à ce qui est exigé par la réglementation », note-t-il.

Avec ses équipes du service de conformité, PEAK a créé un outil qui s’en assure. « Si [les notes] ne sont pas [conformes aux exigences réglementaires], l’outil va le dire tout de suite au conseiller. Au lieu d’attendre que [les notes soient] envoyées au département de conformité, que ça revienne et que ça crée une chaîne de va-et-vient entre les gens de conformité. Les conseillers en sont ravis », note-t-il.

Selon Robert Frances, le plus grand défi de l’IA reste la sécurité des données et la sécurité des outils utilisés, toutes des préoccupations de son organisation.

Pour Gino-Sébastian Savard, président de MICA cabinet de services financiers, le principal enjeu n’est pas technologique, mais sécuritaire. L’essor du travail à distance et l’utilisation accrue d’outils intégrés à des environnements comme Microsoft 365 — notamment Copilot ou des solutions de type ChatGPT — multiplient les points d’accès aux données sensibles. « Plus on ouvre les systèmes, plus il faut renforcer les mécanismes de protection », résume-t-il.

Chez MICA, l’IA est déjà utilisée à l’interne, notamment dans ServiceNow, pour automatiser certaines tâches, réduire la saisie manuelle et limiter les risques d’erreur dans le traitement des transactions. Pour le dirigeant, il est illusoire de vouloir freiner cette évolution. « L’IA va s’imposer partout, pas seulement en services financiers. La question n’est pas de savoir si nous l’adoptons, mais comment l’encadrer », explique-t-il.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, est sur la même longueur d’onde. « Le principal défi, qui touche la prestation de services, c’est la gestion des données confidentielles du client. C’est le petit nœud à bien attacher avant de déployer des outils d’intelligence artificielle », s’exprime-t-il.

Si tous conviennent que l’IA facilite la prise de note lors des rencontres avec les clients, il faut garder confidentielles ces informations, ajoute-t-il : « Il faut encore bien baliser le cadre d’utilisation, notamment en matière de gouvernance des données et de sécurité de l’information. »

De plus, David Lemieux évalue actuellement comment l’IA permettra d’améliorer la gestion de portefeuille ou la gestion des risques.

Chez Nymbus Capital, la gestion de portefeuille s’appuie depuis un bon moment sur l’IA et l’analyse d’importantes quantités de données. La firme utilisait déjà ces approches bien avant que des outils comme ChatGPT ne se démocratisent, confirme Gabriel Cefaloni, chef des placements de Nymbus. Leur popularisation a suscité de la curiosité dans l’industrie et surtout, « cela a apporté une forme de validation externe par rapport à ce que nous faisons depuis des années ».

« Il y avait toujours une crainte liée à l’effet “boîte noire” et à l’idée d’une automatisation complète, y compris de l’exécution. De notre côté, nous avons toujours maintenu un contrôle humain sur cette étape. [L’IA aide à construire] le portefeuille, puis quand c’est le temps d’exécuter, c’est l’équipe d’investissement qui le fait. Quand nous rentrons dans les marchés, c’est nous qui décidons d’un titre ou même de faire un rééquilibrage », explique Gabriel Cefaloni.

Nymbus s’appuie sur deux grands systèmes complémentaires. Le premier agit au niveau macro et oriente le positionnement global et l’allocation sectorielle en revenu fixe, en reproduisant le travail d’un gestionnaire de portefeuille senior. Le second se concentre sur la sélection de titres individuels à l’intérieur des secteurs, à la manière d’un analyste fondamental qui plonge dans les états financiers et les caractéristiques propres à chaque émetteur. L’IA permet également de gérer des exigences de clients par exemple, les paramètres de sa politique d’investissement.

Avec la multiplication des outils d’IA, les conseillers devront continuer d’exercer leur jugement professionnel et apprendre à développer une distance critique par rapport aux évaluations faites par ces outils, d’après Annabelle Dumais, copropriétaire du cabinet en planification financière Dumais Sauvageau Garon : « Le défi est de demeurer l’expert, de ne pas tomber dans le panneau de prendre une réponse [d’une IA] comme étant forcément correcte. »

« L’intelligence artificielle peut nous aider à avancer nos réflexions, peut nous donner des bases sur plein de choses, mais il faut être capable de rester critique et faire les validations nécessaires parce qu’il faut demeurer professionnel dans notre approche. Nous avons une responsabilité importante, donc il ne faut pas déléguer trop l’expertise. Il faut rester en contrôle, en étant imputable de nos conseils », soutient-elle.

Avec la collaboration de Yan Barcelo, Alizée Calza, Richard Cloutier, Carole Le Hirez, Sylvie Lemieux.

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