Le budget fédéral, dévoilé la semaine dernière, indique que le gouvernement prévoit de supprimer certaines dispositions des lois sur l’écoblanchiment, adoptées en juin dernier, qui font partie de la Loi sur la concurrence.

« Ces dispositions sur “l’écoblanchiment” créent de l’incertitude à l’égard des investissements et entraînent des effets opposés à ceux recherchés, certaines parties ralentissant ou inversant les efforts visant à protéger l’environnement », peut-on lire dans le budget.

Plus précisément, le gouvernement prévoit de supprimer l’obligation pour les entreprises de justifier leurs allégations par une « méthode reconnue à l’échelle internationale », ainsi que la possibilité pour les tiers, comme les groupes environnementaux, de contester ces allégations.

Certaines critiques ont été formulées quant au caractère trop vague de la formulation de la norme méthodologique. Bien que le Bureau de la concurrence ait publié des lignes directrices, celles-ci ne sont pas exécutoires et restent indéfinies dans la législation canadienne.

Dans une analyse des changements proposés, le cabinet d’avocats Gowling WLG estime que le gouvernement ne semble pas vouloir supprimer l’exigence que les avantages « verts » d’un produit soient étayés par des tests adéquats, mais qu’il semble abaisser le niveau de preuve requis pour appuyer ces allégations.

Le cabinet McMillan indique dans un bulletin que les règles continueront d’empêcher les entreprises de faire des déclarations environnementales trompeuses ou mensongères, mais que la portée des modifications proposées demeure incertaine.

Jennifer Quaid, professeure à la Faculté de droit de l’Université d’Ottawa, souligne qu’il n’est pas encore clair si le gouvernement prévoit de supprimer l’ensemble de la règle relative aux allégations commerciales, ou seulement la partie concernant le type de preuves nécessaires pour les étayer.

« Je ne sais pas vraiment si le gouvernement va vraiment la supprimer, s’il y aura une ouverture ou une possibilité de modifier le libellé ou de le clarifier. »

D’autres pays ont adopté leurs propres approches en matière de législation sur l’écoblanchiment, comme la Suisse, qui exige que les allégations écologiques soient fondées sur des « critères objectifs et vérifiables », qui, selon Jennifer Quaid, peuvent au moins être définis.

Elle explique que, même si la loi pouvait être améliorée, le gouvernement ne devrait pas revenir sur les règles relatives à l’écoblanchiment, car elles contribuent à récompenser les entreprises qui font de réels progrès.

« Si vous voulez encourager l’innovation dans le domaine de la durabilité, vous devez vous assurer que ceux qui investissent réellement en tirent les bénéfices », affirme Jennifer Quaid.

« Ce type d’allégations est vraiment utilisé pour vendre des produits », ajoute-t-elle.

« Si vous voulez vous en vanter et associer votre entreprise à des résultats positifs, vous devez avoir des bases pour faire cette affirmation. »

Un recul ou un levier ?

Les groupes environnementaux ont critiqué le recul des règles, tandis que les milieux d’affaires ont accueilli favorablement les changements proposés.

La Chambre de commerce du Canada s’est dite encouragée par l’engagement du gouvernement à supprimer certains aspects des dispositions relatives à l’écoblanchiment afin d’apporter plus de certitude, tandis que le Business Council of Alberta a applaudi la révision de ces dispositions.

De nombreuses entreprises ont supprimé leurs divulgations depuis l’adoption de la loi, notamment le groupe Pathways Alliance, qui regroupe des producteurs de sables bitumineux, qui a effacé les mentions de ses réseaux sociaux et de son site web le jour même de l’entrée en vigueur de la loi.

D’autres entreprises ont dû adopter une approche plus méthodique, passant au crible toutes leurs divulgations et déclarations à la recherche de tout élément susceptible de déclencher une enquête.

Une évaluation réalisée par KPMG a révélé qu’il y avait une à deux fausses déclarations potentielles par page d’informations sur la durabilité, près d’un tiers d’entre elles étant dues à un langage trop vague.

Conor Chell, associé et leader national en services juridiques ESG chez KPMG au Canada, souligne que plus d’un an après l’entrée en vigueur de la loi, les entreprises ne sont toujours pas complètement adaptées à celle-ci.

« Lorsque l’on examine les informations divulguées, notamment celles relatives au développement durable, on constate encore un écart assez notable entre ces informations et la capacité des organisations à les étayer. »

Si la suppression de la disposition relative aux allégations commerciales peut apporter davantage de clarté, il se demande dans quelle mesure cela changera réellement la donne.

« Je ne suis pas sûr que ces changements auront un impact significatif sur le profil de risque juridique global des organisations », prévient Conor Chell.

« Parce que l’écoblanchiment a toujours été illégal. »

Jennifer Quaid fait remarquer que la nouvelle loi impose à l’entreprise qui fait l’allégation de la justifier, plutôt que d’exiger du Bureau de la concurrence qu’il prouve qu’elle était fausse, mais il n’est pas certain que cette exigence survivra à la modification.

Conor Chell indique qu’il surveillera également si le gouvernement supprime complètement la clause relative aux allégations commerciales ou seulement l’exigence méthodologique, parmi d’autres résultats possibles.

« Le diable est dans les détails et, en fin de compte, c’est la loi telle qu’elle sera finalement adoptée que nous devrons respecter. »

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Entrées nettes importantes

Malgré un contexte marqué par l’incertitude économique mondiale, les pressions inflationnistes et l’évolution de la politique monétaire, les FNB canadiens ont attiré des entrées nettes importantes en 2025.

Selon l’Association canadienne des FNB (ACFNB) et Investor Economics[1], les créations nettes de FNB de janvier à la fin de septembre ont dépassé 88 milliards de dollars (G$), ce qui en fait la meilleure année jamais enregistrée sur ce plan. Durant cette période, les actifs sous gestion ont augmenté de plus de 116 G$, la différence étant attribuable à la forte performance du marché.

À la fin du mois de septembre, l’actif géré des FNB atteignait un niveau record de 685 G$ (après ajustement pour tenir compte des FNB de FNB).

La répartition des actifs reste dominée par les FNB d’actions, qui représentent plus de 66 % des actifs sous gestion et 58,3 % des créations nettes totales. Les FNB de titres à revenu fixe représentant 25 % des créations nettes et 20 % du total des actifs. Les matières premières (1 %), les FNB d’actifs multiples (5 %), le marché monétaire (5 %) et les cryptomonnaies (2 %) représentent respectivement le reste des actifs sous gestion.

La hausse des créations nettes ne reflète pas seulement la performance du marché, elle souligne également l’attrait constant de la structure des FNB, notamment en raison de leur liquidité, de leur transparence et de leur relative efficacité fiscale.

Essor des FNB actifs et quantitatifs

L’une des tendances les plus marquantes en 2025 a été la croissance rapide des FNB à gestion active et des FNB factoriels, ce qui suggère une approche plus nuancée de la construction des portefeuilles.

Cette tendance s’est observée tant en termes d’actifs sous gestion (ASG) que de nombre de nouveaux lancements. Les FNB à gestion active constituent le segment qui connaît la croissance la plus rapide, avec un taux de croissance annualisé de plus de 30 %, représentant plus de 30 % du total des ASG des FNB canadiens et plus de la moitié du nombre de FNB cotés au Canada.

Cette croissance est alimentée par plusieurs facteurs :

• Efficacité opérationnelle et réglementation : la capacité des gestionnaires actifs à opérer dans le cadre des FNB à moindre coût pour les investisseurs a attiré des actifs vers ces solutions.
• Construction de portefeuille et demande des investisseurs pour l’alpha : la combinaison de stratégies passives traditionnelles et de solutions actives, les investisseurs consacrant une plus grande partie de leur budget aux stratégies génératrices d’alpha et minimisant les coûts liés au bêta.
• Innovation dans les stratégies quantitatives et factorielles pour plus de résilience : les FNB quantitatifs, en particulier ceux qui mettent en œuvre l’intelligence artificielle et les données alternatives, ont gagné en popularité. Les investisseurs recherchent des approches systématiques pour l’investissement factoriel, la gestion des risques et l’optimisation des portefeuilles. Les stratégies multifactorielles ont pris un essor considérable.

Certains gestionnaires d’actifs canadiens ont été à l’avant-garde de ce mouvement, en lançant des produits qui couvrent tout, des approches multifactorielles à faible volatilité et quantitatives actives.

Nouvelle vague d’innovation

L’année 2025 a également été marquée par l’innovation en matière de produits, les émetteurs repoussant les limites de ce que les FNB peuvent offrir. Plusieurs solutions « plus récentes » ont fait leur apparition sur le marché canadien, reflétant les tendances déjà observées aux États-Unis et en Europe, mais adaptées aux besoins des investisseurs locaux.

1. FNB de titres de créance adossés à des prêts (CLO)

Discuté dans cet article – Les FNB de CLO ont fait leur apparition au Canada cette année, offrant une exposition aux prêts garantis de premier rang par l’intermédiaire d’un instrument diversifié et liquide. Ces FNB intéressent les investisseurs à la recherche de revenus qui souhaitent obtenir des rendements supérieurs à ceux des titres de crédit traditionnels de qualité supérieure, avec l’avantage supplémentaire d’une exposition aux taux variables.

Si les CLO ont toujours été l’apanage des investisseurs institutionnels, les FNB ont démocratisé leur accès, tout en mettant fortement l’accent sur la qualité du crédit et l’expertise des gestionnaires. Parmi les premiers à les adopter, on trouve à la fois des particuliers et des conseillers cherchant à diversifier leurs allocations en titres à revenu fixe.

2. Stratégies à effet de levier et basées sur des options

Les FNB à effet de levier ne sont pas nouveaux, mais leur conception a été affinée en 2025, avec des expositions et des contrôles des risques plus ciblés. Par exemple, les FNB à effet de levier réinitialisés quotidiennement et liés à des secteurs spécifiques (comme la technologie ou l’énergie canadiennes) ont gagné en popularité auprès des traders tactiques.

Plus particulièrement, les FNB basés sur des options, notamment les stratégies de vente d’options d’achats couvertes, de stratégie utilisant des options de vente (put-writing) et FNB offrant une tranche protégée (buffer ETFs), ont connu une forte augmentation de leurs lancements. Ces produits offrent un revenu amélioré ou une protection contre les baisses, répondant ainsi aux besoins des investisseurs ayant moins de tolérance à la volatilité des actions. Le succès de ces FNB reflète une tendance plus large vers l’investissement axé sur les résultats, où les clients recherchent des profils de risque-rendement définis.

3. FNB à titre unique

Une autre nouveauté qui a fait les manchettes est le lancement de FNB à action unique, qui offrent une exposition à effet de levier ou inverse à des actions canadiennes et américaines individuelles. Ces FNB permettent aux investisseurs d’exprimer des opinions très tranchées ou de couvrir leurs positions sans recourir directement à des marges ou à des dérivés.

Bien que controversés en raison de leur nature spéculative, les FNB à action unique ont trouvé leur place auprès des négociateurs actifs et des investisseurs avertis. Les organismes de réglementation ont souligné l’importance de la divulgation et de l’éducation des investisseurs, et les émetteurs ont répondu en publiant des avertissements solides sur les risques et des directives d’utilisation.

Les entrées nettes records de 2024 étant déjà dépassées avec trois mois restants en 2025, plusieurs thèmes clés confirment d’un environnement favorable à une augmentation de la représentation des FNB dans les portefeuilles des investisseurs.

L’étendue de l’offre disponible en FNB, l’évolution des préférences des investisseurs ainsi que les changements réglementaires ont catalysé le développement de FNB axés sur le cycle de vie et le revenu, en particulier auprès des investisseurs vieillissants qui recherchent la simplicité et la stabilité dans la planification de leur retraite.

Pour les conseillers et les gestionnaires de portefeuille, il est essentiel de se tenir au courant de ces évolutions, non seulement pour tirer parti des nouvelles opportunités, mais aussi pour s’assurer que les portefeuilles restent en phase avec l’évolution des besoins des clients et des conditions du marché.

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[1] NEW-CETFA-September-2025.pdf

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Les sondages menés par Finance et Investissement auprès des conseillers révèlent qu’une partie de la clientèle, souvent plus âgée, est réticente à utiliser les outils en ligne, ce qui complique la vie des conseillers. Certains clients n’ont pas d’adresse courriel ou de téléphone intelligent, d’autres redoutent la fraude ou se sentent dépassés par la complexité des outils. L’ampleur du phénomène varie d’une organisation à l’autre, mais il reste tangible.

Selon Maxime Gauthier, président et chef de la conformité chez Mérici Services financiers, de 10 % à 15 % des clients éprouvent encore de l’anxiété face aux processus numériques. Martin Savard, vice-président exécutif chez MICA Cabinets de services financiers, parle de cas devenus « anecdotiques », représentant moins de 1 % de la clientèle.

Chez Gestion privée Desjardins, Martin Bray, vice-président et directeur général, estime que 90 % des clients utilisent les services électroniques, mais plusieurs préfèrent conserver leurs relevés et documents fiscaux sur papier, plus simples à consulter. Du côté du Groupe financier PEAK, Élisabeth Chamberland, chef de la conformité et du service d’encadrement, évalue à 30 % la proportion de clients qui privilégient encore le papier.

Selon ces dirigeants, la réticence au numérique transcende les générations. Certains aînés trouvent les outils « fantastiques » tandis qu’ils rebutent d’autres clients dans la trentaine.

« Ce n’est pas tant un problème d’accès, mais d’aisance, observe Maxime Gauthier. La plupart des clients disposent d’un ordinateur ou d’une tablette, mais certains craignent de se tromper en les utilisant. »

De plus, « certains professionnels de ma génération demeurent peu portés sur la technologie, tandis que des clients de 75 ans s’y adaptent bien. C’est une question de confort », soutient François Bruneau, vice-président administration chez Cloutier Groupe financier.

Cette fracture nuit à la productivité des conseillers. « clients moins à l’aise avec la technologie demandent plus de temps et d’énergie, observe Élisabeth Chamberland. Mais une fois qu’ils maîtrisent les outils, les gains d’efficacité sont considérables. »

Or, ça exige du temps. « Les conseillers doivent être à la fois pédagogues, techniciens et psychologues, affirme Maxime Gauthier. Certains font des simulations avec de faux documents pour familiariser leurs clients et les rassurer. Il y en a qui considèrent cela comme un fardeau, d’autres comme un investissement nécessaire. »

Pour Martin Bray, l’éducation numérique fait partie du métier. « Un client bien formé devient ensuite plus autonome et satisfait », soutient-il.

Pour répondre à cette diversité de profils, plusieurs firmes misent sur la flexibilité. « Nous sommes ouverts à toutes les méthodes : formulaires électroniques, signatures papier et même transmission par télécopieur », souligne François Bruneau.

Chez Desjardins, les solutions hybrides sont possibles : envoi postal, signature en personne ou double authentification par courriel pour les clients sans téléphone cellulaire. L’objectif est d’offrir un parcours fluide, peu importe le canal », explique Martin Bray.

Cette coexistence du papier et du numérique ne pose pas de problème de conformité, selon lui. Les procédures de sécurité sont encadrées, qu’il s’agisse d’identification en visioconférence ou de protection des échanges électroniques.

François Bruneau souligne que la signature électronique a un avantage majeur : sa traçabilité. « Elle indique qui a signé, quand et à partir de quelle adresse », dit-il. En revanche, le papier présente des zones d’ombre : il n’y a pas toujours de preuve que le client a signé lui-même ou dans quel ordre les étapes se sont faites. Certains conseillers utilisent encore des formulaires signés en blanc, ce qui peut poser problème en cas de contestation.

L’Autorité des marchés financiers (AMF) note que les firmes doivent respecter leurs obligations, quel que soit le canal utilisé. Elle recommande notamment d’évaluer la littératie numérique des clients, d’offrir des solutions alternatives, de former le personnel et de maintenir une vigilance accrue envers les clients vulnérables. « L’innovation technologique ne doit jamais compromettre l’accessibilité ni le consentement éclairé », insiste l’AMF. Les sociétés doivent également assurer la cybersécurité et la protection des renseignements personnels, conformément à la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé.

Conscientes du défi, les firmes investissent pour simplifier l’expérience numérique. Chez MICA, Martin Savard note la mise à jour du portail client, désormais plus intuitif et conçu pour limiter les erreurs lors du remplissage des formulaires. PEAK poursuit le même objectif avec sa plateforme Mon PEAK en ligne et sa solution sécurisée PEAK Doc, qui facilite l’échange de documents et la mise à jour des données clients.

Mérici a développé, avec un partenaire québécois, un outil intégré de signature et de transfert sécurisés, tandis que le Groupe Cloutier modernise son portail pour offrir un meilleur suivi en temps réel. Ces innovations visent à simplifier les démarches, à renforcer la sécurité et à rendre l’expérience fluide pour les conseillers et leurs clients.

La fracture numérique tend à se réduire, mais elle ne disparaîtra pas, estime Jean Morissette, consultant et ancien président de Services financiers partenaires Cartier. « Chaque nouveau développement technologique — qu’il s’agisse d’intelligence artificielle, d’assistants vocaux ou d’automatisation _entraîne une nouvelle courbe d’apprentissage », rappelle-t-il.

Et les défis ne manquent pas. « La prochaine menace les hypertrucages (deepfakes), soit l’imitation frauduleuse de la voix ou de l’image, avertit Maxime Gauthier. La question n’est pas de savoir si cela va arriver, mais quand. »

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Il résume son mandat : « Rendre l’assurance plus simple, plus rapide, plus juste, sans jamais perdre notre ADN en tant que mutuelle, soit la proximité humaine ».

« Placer l’humain au cœur de chaque décision » est aussi pertinent aujourd’hui qu’il l’était en 1874, lors de la fondation de l’Union Saint-Joseph, qui visait à rendre l’assurance accessible, selon Nicolas Moskiou.

Humania offre une gamme de produits en assurance vie, invalidité, maladies graves et voyage. En 2024, l’entreprise comptait 268 employés contre 249 en 2022. Ses revenus-primes d’assurance s’élevaient à 200,3 millions de dollars (MS) en 2024 (196,6 M$ en 2022) et son ratio de solvabilité ESCAP était de 185 %, comparativement à 137 % pour ces mêmes années. Entre autres en raison d’une variabilité des charges financières des contrats d’assurance émis découlant des nouvelles normes comptables pour les contrats d’assurance (IFRS 17) entrées en vigueur le 1^er janvier 2023, le résultat net d’Humania s’établit à 8,1 M$ en 2024, par rapport à 6,1 M$ en 2023 et 25 M$ en 2022.

Sa part de marché en matière de primes directes souscrites au Québec est passée de 0,69 % en 2019 à 0,58 % en 2024, notamment en raison d’une croissance moins forte que le reste de l’industrie dans les secteurs de l’assurance vie individuelle et de l’assurance maladie et accident individuelle.

« Aujourd’hui, notre en vigueur est répartie à 50 % au Québec et 50 % hors Québec, avec une expansion disciplinée au Canada, mais qui est accélérée », dit le dirigeant, qui garde le cap sur son plan d’affaires.

« Que ce soit à travers la transformation numérique, la simplification des processus ou le développement de produits avant-gardistes, Humania compte rester fidèle à ses valeurs. »

Parcours d’un leader

C’est en décembre 2019 que Nicolas Moskiou, Montréalais d’origine et diplômé de l’Université Concordia en actuariat (2001), s’est joint à Humania comme vice-président, opérations d’assurance.

Son attrait pour les raisonnements mathématiques complexes l’oriente vers l’actuariat. Il s’est ensuite retrouvé dans le milieu de l’assurance. « Ce secteur touche directement la vie des gens, et c’est ce qui m’a attiré », explique Nicolas Moskiou, qui est Fellow de la Society of Actuaries.

Il débute sa carrière chez Axa (2001-2004) comme analyste. Il y a effectué un deuxième passage de 2007 à 2010 en tant qu’actuaire principal après un séjour chez Standard Life (2004-2007) à titre d’actuaire associé. Il a ensuite travaillé comme actuaire-chef à la Croix-Bleue (2010 à 2016) avant de se diriger chez Banque Nationale Assurances (BNA). Il y a assumé le rôle d’actuaire en chef, avant d’entrer chez Humania Assurance.

Au fil de ses différents mandats, Nicolas Moskiou a pu se familiariser avec l’exploitation. « Les opérations sont fascinantes : c’est le cœur d’une compagnie d’assurance de personnes », témoigne-t-il.

Par exemple, il a dirigé une chaîne de valeurs, soit l’ensemble des activités qui vont de la conception à la distribution de produits et services d’assurance, jusqu’à la réclamation et la gestion des sinistres. « Cela m’a permis de découvrir mon côté innovant, et de réaliser que j’étais capable de faire ressortir les forces des gens afin d’arriver à des objectifs communs », dit-il.

Chez BNA, Nicolas Moskiou a aussi été responsable de la distribution numérique. Il a notamment participé au lancement d’un produit d’assurance vie temporaire conçu avec la firme de technologie financière (fintech) Breathe Life. C’est une expérience dont les apprentissages trouvent leur écho chez Humania, où le modèle d’affaires fait la part belle aux partenariats avec les fintechs.

Par exemple, Humania travaille avec Emma depuis novembre 2019.

« Je viens d’un milieu où l’on valorise le travail bien fait et la parole donnée », des valeurs qui ont façonné son style managérial, estime Nicolas Moskiou. À cela s’ajoutent des enseignements de ses mentors : « Garder le cap quand la mer est agitée et rester proche du terrain quand les décisions sont complexes », dit-il. Selon lui, ils lui ont également appris à mieux écouter, à communiquer davantage, à décider plus vite et à demeurer responsable des résultats, surtout en période d’incertitude.

Ces leçons lui ont permis, juge-t-il, de voir « comment cette industrie a besoin de se transformer ».

Assureur en mutation

Nicolas Moskiou cherche à simplifier les processus, accélérer la transformation numérique et renforcer la position d’Humania dans différents segments stratégiques.

Depuis son arrivée à la tête de l’assureur de Saint-Hyacinthe, ses efforts de transformation ont pris la forme de numérisation des processus, de développement de produits personnalisés et de mise en place d’une culture d’agilité et de collaboration. Ces changements ont rendu Humania plus rapide, plus proche de ses clients et plus innovante, selon lui.

Par exemple, Humania a modernisé son site Web en 2024. La mutuelle a aussi amorcé une refonte de la technologie liée à l’assurance collective. Après avoir numérisé l’ensemble du processus de réclamations l’année dernière, l’entreprise poursuit maintenant le processus pour l’assurance collective avec une approche numérique « de bout en bout », explique Nicolas Moskiou.

Cette transformation s’appuie sur la rigueur financière. « Il ne s’agit pas de tout refaire, mais de cibler les changements qui créent une réelle valeur pour le client », dit-il.

En matière de développement de produits, Humania a multiplié les annonces au cours de l’année.

En avril, Humania s’est associée avec Blanket Life, une fintech de Montréal active au Canada et aux États-Unis dont le modèle repose sur des produits exclusifs à sa marque. L’assureur a lancé un produit d’assurance vie temporaire à émission simplifiée par l’entremise d’une nouvelle plateforme qui rend l’assurance accessible en quelques minutes.

En septembre, Humania a lancé Amoré, une solution d’assurance vie alimentée par l’intelligence artificielle (IA), développée par EXOS Wealth Systems et Acceptiv, pour laquelle Humania agit à titre de souscripteur et distribuée par Customplan Financial Advisors.est conçue pour transformer l’expérience des conseillers et de leurs clients, en simplifiant le processus de souscription tout en maintenant un haut niveau de personnalisation », a-t-on expliqué au moment du lancement.

« Chez nous, l’IA assiste, mais l’humain décide, souligne Nicolas Moskiou. L’intelligence artificielle permet d’augmenter les capacités de nos experts, d’accélérer les initiatives, mais c’est l’humain qui conserve le jugement, même sur les tâches automatisées. »

Si certaines niches demeurent, par exemple les solutions destinées aux femmes enceintes, Humania mise aujourd’hui sur des partenariats visant à développer des produits adaptés à diverses clientèles.

Nicolas Moskiou évoque d’ailleurs celui avec Emma. « a l’origine simple page Web destinée à générer des prospects, Emma est devenue un acteur reconnu, capable d’atteindre efficacement un segment de marché précis. » Emma se spécialise dans la distribution simplifiée et son modèle repose sur l’idée d’être « easy to do business with ». Humania développe pour elle des produits exclusifs.

Humania est une manufacture de produits d’assurance qui vise à créer des solutions d’assurance sur mesure, résume le dirigeant : « Notre objectif n’est pas de créer une shop TI, mais bien de nous associer avec des experts en technologie afin d’améliorer notre expérience client. »

Cette approche, qui repose sur des collaborations avec des assurtechs capables de rejoindre des marchés précis, par exemple celui des nouveaux arrivants au Canada, permet à Humania de pénétrer plus rapidement des segments prometteurs tout en restant centrée sur des produits personnalisés, dit-il.

Malgré ces partenariats, le réseau de distribution traditionnelle demeure très important pour Humania, qui fait appel à une force de vente externe afin de distribuer ses produits.

« La croissance d’Humania ne dépend pas uniquement des produits exclusifs ou des plateformes numériques. »Il ajoute que l’entreprise utilise plusieurs canaux de distribution courtiers, agents généraux, AGE et assurtech — et entretient des liens étroits avec ses conseillers et partenaires de distribution.

L’un des principaux moteurs de croissance est ASSEM, l’assurance à émission simplifiée sans examen médical d’Humania, rappelle le dirigeant. « C’est le produit phare. Bien qu’elle soit souvent perçue comme destinée aux personnes difficilement assurables, cette couverture s’adresse à tous. Son objectif : qu’aucun client ne soit refusé, une philosophie d’inclusion qui fait partie de l’identité d’Humania et illustre comment la technologie peut faciliter l’accès à la protection financière. »

Les résultats enregistrés par ASSEM confirment les observations du dirigeant concernant une évolution des besoins du marché vers des produits simplifiés qui offrent rapidité d’émission et flexibilité. « Humania privilégie des formules adaptables aux besoins changeants des clients et aux réalités des distributeurs. Cette approche s’inscrit dans une logique omnicanale qui permet aux partenaires distributeurs — qu’ils soient courtiers traditionnels ou assurtech _d’offrir des solutions selon les préférences de leurs clients, qu’ils soient à l’aise ou non avec le numérique. »

Nicolas Moskiou met en garde contre la tentation de tout automatiser trop vite, car certains assurés préfèrent des démarches humaines et personnalisées.

Il précise que la vente directe n’existe d’ailleurs réellement que pour l’assurance voyage, où les clients peuvent acheter leur couverture en ligne. « Pour tous les autres produits, 1004 % des ventes se font par l’intermédiaire d’un agent ou conseiller. Même les assurtechs partenaires incluent la possibilité pour le client de dialoguer avec un conseiller ou un agent, maintenant ainsi la dimension humaine de la relation client. »

Le Plan stratégique 2025-2027 de la mutuelle repose sur trois piliers : innovation et transformation numérique ; excellence opérationnelle et durabilité ; et expérience client et valeur ajoutée pour les assurés.

L’année en cours constitue d’ailleurs une période cruciale, marquée par de nombreuses réalisations internes. « Des livrables qui ne concernent pas seulement les aspects technologiques, mais également la consolidation des bases organisationnelles : gestion du changement, ressources humaines, structure de gouvernance, etc. Plusieurs de ces projets se déroulent en arrière-plan, sans visibilité externe, mais sont essentiels pour soutenir la croissance future et assurer la solidité des fondations de l’entreprise » », selon Nicolas Moskiou.

De plus, l’entreprise valorise l’initiative et la responsabilisation des employés dans la réussite de cette transformation. « Nous donnons aux équipes le droit d’essayer et d’apprendre de l’échec », mentionne-t-il.

Interrogé sur les changements réglementaires susceptibles d’avoir une incidence sur l’industrie, il croit que chaque défi réglementaire doit être envisagé comme une occasion d’innover.

Le dirigeant voit trois tendances qui marquent le marché à un rythme soutenu. D’abord, la consolidation, qui transforme la structure concurrentielle et « entraîne une concentration des acteurs, ce qui pose des défis pour les assureurs de taille moyenne comme Humania. L’objectif est d’éviter une trop grande concentration et de préserver une diversité dans l’offre et les partenariats ».

La deuxième tendance concerne l’émergence de nouvelles offres en assurance vie, souvent issues de partenariats hybrides entre assureurs et fintechs. Enfin, l’évolution accélérée des plateformes technologiques, qui redéfinissent la distribution et l’expérience client.

« Notre marque repose sur la proximité, la simplicité et la fiabilité, et nous continuons de renforcer notre agilité pour répondre plus vite aux évolutions du marché », note-t-il.

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Crédit d’impôt pour la R-D, l’innovation et la précommercialisation

En mars 2025, le gouvernement du Québec a instauré un nouveau régime d’aide fiscale afin d’encourager les activités de recherche scientifique et de développement expérimental (R-D) afin d’améliorer la compétitivité et la productivité des entreprises québécoises.

Ce régime introduit le crédit d’impôt pour la R-D, l’innovation et la précommercialisation (CRIC) simplifiant les mesures fiscales précédemment en vigueur. Depuis, les entreprises admissibles peuvent bénéficier d’un crédit remboursable de 20 % sur leurs dépenses de R-D ou de précommercialisation dépassant un certain seuil, un taux qui peut atteindre 30 % sur le premier million de dollars de dépenses admissibles.

À noter que le CRIC s’applique aux exercices débutant après le 25 mars 2025. Un bulletin d’information spécifiant les activités de précommercialisation admissibles ainsi que divers détails techniques est également disponible.

Ajustements apportés à la TPS

Les municipalités perçoivent un impôt foncier sur les immeubles de leur territoire. Toutefois, certains réseaux publics, notamment ceux de télécommunication, de gaz ou d’électricité, sont exclus de ce régime. À la place, leurs exploitants versent une taxe sur les services publics (TSP) au ministère du Revenu, calculée selon la valeur nette de leurs actifs.

Actuellement, un producteur d’électricité qui consomme toute l’énergie qu’il produit est exempté de cette taxe. Dès 2026, la règle sera assouplie afin de permettre à ceux qui consomment au moins 90 % de leur propre électricité de bénéficier de la même exemption.

Par ailleurs, le gouvernement du Québec compte harmoniser certaines règles de la TVQ avec les récentes mesures fédérales de la TPS/TVH, notamment en ce qui concerne :

• les bons de rachat,
• les crédits liés à certains biens des institutions financières
• et la production de déclarations.

Ces ajustements entreront en vigueur une fois les mesures fédérales officiellement adoptées.

Par ces changements, le gouvernement veut assurer la cohérence et la compétitivité du régime fiscal québécois.

« Les ajustements annoncés aujourd’hui visent à améliorer notre régime fiscal pour qu’il soit arrimé aux réalités des citoyens et des entreprises du Québec », explique Eric Girard, ministre des Finances.

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1. Transmettre de la clarté malgré l’incertitude

Dans un environnement économique instable, les clients cherchent des repères. Ils ne veulent pas de réponses toutes faites. Prétendre prévoir ce que seront les marchés au cours des prochains mois peut miner votre crédibilité à long terme. Présentez plutôt les différents scénarios et expliquez clairement leurs conséquences. Cette transparence aidera à renforcer la confiance du client.

2. Identifier les biais cognitifs

Les décisions financières des clients sont rarement rationnelles. Elles sont influencées par des biais cognitifs, tels que l’aversion aux pertes, le biais d’ancrage ou encore le biais de récence. En reconnaissant ces mécanismes, vous pouvez adapter votre discours, reformuler des conseils et mieux répondre aux inquiétudes formulées par les clients. En étant attentif à ces réactions, vous pouvez orienter plus efficacement la conversation.

3. Maîtriser le silence

Le silence est d’or… Mais son pouvoir est souvent sous-estimé. Le silence peut pourtant devenir un puissant levier de communication, à condition de résister à la tentation de combler les silences. Vous laissez ainsi le temps au client de formuler ses pensées, d’exprimer ses doutes et parfois de révéler des préoccupations profondes. Cette approche favorise un échange plus authentique et permet de cerner ses préoccupations.

Les outils numériques, les innovations technologiques et la présence en ligne sont des atouts. Cependant, les conseillers capables d’instaurer un véritable climat de confiance se démarqueront des autres, estime Nigel Green.

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Sur la scène internationale, les relations commerciales et diplomatiques évoluent à un rythme effréné. L’accord récent (début mai 2025) entre les États-Unis et la Grande-Bretagne, visant à apaiser les tensions tarifaires de l’actuelle ère Trump, est un exemple frappant de ces ajustements. Mais derrière ce geste diplomatique se cache une vérité plus large : les équilibres commerciaux mondiaux, autrefois relativement stables, sont aujourd’hui fragiles. Pour les entreprises canadiennes, cela signifie qu’elles doivent non seulement s’adapter rapidement, mais aussi anticiper des changements constants.

Dans ce contexte, deux mots clés émergent : innovation et durabilité. Ces concepts ne sont plus de simples options stratégiques ; ils deviennent les piliers fondamentaux pour prospérer dans cette nouvelle ère. Les entreprises qui sauront intégrer ces valeurs au cœur de leur fonctionnement auront une longueur d’avance, tandis que celles qui s’accrochent au statu quo risquent de sombrer.

Un contexte économique en pleine mutation

Le Canada post-élections est confronté à une confluence de facteurs économiques, politiques et sociaux qui redessinent son avenir. À l’échelle nationale, les priorités du nouveau gouvernement sont claires : transition énergétique, investissements dans les infrastructures vertes, soutien à l’innovation technologique et réformes fiscales. Ces initiatives visent à positionner le Canada comme un leader mondial dans des secteurs stratégiques tout en répondant aux exigences croissantes de durabilité.

Cependant, cette transformation n’est pas sans défis. Les entreprises doivent naviguer dans un environnement où les politiques évoluent rapidement, où les chaînes d’approvisionnement mondiales restent fragiles et où les attentes des consommateurs changent radicalement. Par exemple, les nouvelles réglementations environnementales imposées par le gouvernement exigent des entreprises qu’elles réduisent leur empreinte carbone de manière significative. Cela peut représenter un coût initial élevé pour certaines industries, mais aussi une occasion pour celles qui sauront innover.

Prenons le secteur des énergies renouvelables. Avec l’engagement du Canada à atteindre la carboneutralité d’ici 2050, les investissements dans l’énergie solaire, éolienne et hydroélectrique explosent. Les entreprises qui se positionnent dès maintenant pour répondre à cette demande croissante pourraient bénéficier d’avantages concurrentiels significatifs. Mais cela nécessite des investissements en recherche et développement, ainsi qu’une capacité à s’adapter rapidement aux nouvelles technologies.

Les défis internationaux : Une économie mondiale instable

Au-delà des frontières canadiennes, le contexte économique mondial ajoute une couche supplémentaire de complexité. Les tensions géopolitiques entre grandes puissances — notamment entre les États-Unis et la Chine — continuent d’avoir un impact sur le commerce international. Les entreprises canadiennes, qui dépendent fortement des exportations, doivent faire face à une incertitude accrue concernant les tarifs douaniers, les sanctions économiques et les perturbations des chaînes d’approvisionnement.

L’accord récent entre les États-Unis et la Grande-Bretagne est un exemple positif de diplomatie commerciale, mais il ne résout pas tous les problèmes. Pour le Canada, ces ajustements internationaux signifient qu’il est impératif de diversifier ses partenaires commerciaux. L’Asie du Sud-Est, l’Afrique et l’Amérique latine représentent des marchés prometteurs, mais y accéder nécessite des stratégies adaptées et des investissements ciblés.

De plus, la montée en puissance de l’économie numérique redéfinit également les règles du commerce mondial. Les technologies comme l’intelligence artificielle, la blockchain et l’Internet des objets transforment la manière dont les entreprises opèrent, échangent et interagissent avec leurs clients. Pour rester compétitives, les entreprises canadiennes doivent non seulement adopter ces technologies, mais aussi former leur main-d’œuvre pour répondre aux exigences d’un marché en constante évolution.

L’innovation comme clé de la résilience

Dans ce contexte tumultueux, l’innovation n’est pas seulement un avantage concurrentiel ; c’est une nécessité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui investissent dans la recherche et le développement, qui adoptent une approche proactive face aux changements du marché et qui placent la durabilité au cœur de leur stratégie.

Prenons l’exemple du secteur agricole canadien. Confrontés aux défis du changement climatique, les agriculteurs adoptent de plus en plus des pratiques durables telles que l’agriculture régénérative et l’utilisation de technologies intelligentes pour optimiser leurs rendements tout en réduisant leur impact environnemental. Ces innovations ne sont pas seulement bénéfiques pour l’environnement ; elles permettent également aux agriculteurs d’améliorer leur productivité et leur rentabilité à long terme.

De même, le secteur manufacturier se transforme grâce à l’adoption de technologies avancées comme l’impression 3D et la robotique. Ces outils permettent aux entreprises de réduire leurs coûts de production, d’améliorer leur efficacité et de répondre plus rapidement aux demandes du marché. Cependant, pour tirer pleinement parti de ces innovations, il est essentiel que le gouvernement soutienne ces efforts par des politiques favorables et des incitations financières.

La durabilité : une occasion

La durabilité n’est plus une simple tendance ; elle est devenue un impératif économique. Les consommateurs exigent aujourd’hui des produits et services respectueux de l’environnement, tandis que les investisseurs privilégient les entreprises qui adoptent des pratiques durables. Pour répondre à ces attentes, les entreprises canadiennes doivent repenser leurs modèles d’affaires.

Cela inclut des initiatives telles que la réduction des déchets, l’amélioration de l’efficacité énergétique et l’intégration de matériaux recyclés dans la production. Mais au-delà de ces mesures pratiques, il s’agit également d’adopter une vision à long terme qui place la durabilité au centre de toutes les décisions stratégiques.

Un exemple inspirant est celui des entreprises technologiques canadiennes qui développent des solutions pour réduire les émissions de carbone dans divers secteurs. Qu’il s’agisse d’applications pour surveiller la consommation d’énergie ou de technologies permettant de capturer le carbone atmosphérique, ces innovations montrent que la durabilité peut être une source de croissance économique et non un frein.

Le rôle du gouvernement : un catalyseur de changement

Pour que cette transition soit réussie, le rôle du gouvernement est crucial. Les politiques publiques doivent non seulement encourager l’innovation et la durabilité, mais aussi offrir un soutien tangible aux entreprises pendant cette période de transformation.

Cela inclut des incitations fiscales pour les investissements dans les technologies vertes, un soutien tangible pour la recherche et le développement, ainsi que des programmes de formation pour aider la main-d’œuvre à acquérir les compétences nécessaires dans un monde en évolution rapide. De plus, il est essentiel que le gouvernement travaille en étroite collaboration avec le secteur privé pour identifier les obstacles au progrès et trouver des solutions adaptées.

Une nouvelle ère pleine d’occasions

Le Canada est à un tournant décisif de son histoire économique. Les défis auxquels nous sommes confrontés — qu’ils soient liés au changement climatique, aux tensions géopolitiques ou aux transformations technologiques — peuvent sembler intimidants. Mais ils représentent également une occasion unique de redéfinir notre économie pour qu’elle soit plus résiliente, inclusive et durable.

Les entreprises canadiennes ont tout ce qu’il faut pour prospérer dans cette nouvelle ère : un esprit d’innovation, une main-d’œuvre talentueuse et un accès à certains des marchés les plus dynamiques du monde. En misant sur des secteurs stratégiques comme les technologies propres, l’intelligence artificielle, et les énergies renouvelables, le Canada peut non seulement relever les défis actuels, mais aussi se positionner comme un leader mondial dans l’économie de demain.

Cependant, cette transformation nécessite une collaboration étroite entre le gouvernement, les entreprises et la société civile. Ensemble, nous devons investir dans l’éducation, soutenir l’innovation et promouvoir des politiques qui favorisent une croissance équitable et durable.

En conclusion, le Canada a tout pour réussir dans cette nouvelle ère pleine d’occasions. En embrassant le changement et en travaillant collectivement, nous pouvons bâtir un avenir prospère, non seulement pour notre pays, mais aussi pour les générations à venir.

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Citant une demande de ses membres, l’organisme d’autoréglementation du secteur de l’investissement prévoit de consulter les décideurs, les entreprises du secteur et d’autres pour clarifier la façon dont les courtiers en valeurs mobilières peuvent se qualifier pour participer à l’initiative fédérale de services bancaires ouverts, qui devrait être lancée au début de 2026.

Plus précisément, l’OAR vise à clarifier certains aspects du cadre bancaire ouvert — qui permettra aux clients des banques de partager leurs données avec des fintechs et d’autres entreprises pour faciliter le développement de nouveaux produits et services.

Dans un avis, l’OAR précise que l’initiative devrait couvrir certains produits d’investissement de détail. Alors que les banques ayant une activité de détail significative seront tenues de participer au cadre, les courtiers en valeurs mobilières ne seront pas nécessairement obligés d’y prendre part. Cependant, l’OAR note que certaines entreprises ont exprimé leur volonté de participer sur une base volontaire.

« Certains de nos membres nous ont dit qu’ils aimeraient adhérer volontairement au cadre des services bancaires axés sur le consommateur. Ceux qui le feront devront satisfaire aux exigences d’accréditation, respecter les normes de sécurité et soutenir le partage réciproque des données », rapporte Karen McGuinness, première vice-présidente chargée des finances, des relations avec les investisseurs et les membres de l’OCRI, dans un communiqué.

Dans un effort pour faciliter cette participation volontaire, l’OCRI prévoit de consulter largement — avec le gouvernement, les groupes du secteur, les autres régulateurs, les fintechs et les courtiers — pour déterminer comment il peut aider.

« Ces consultations aideront à déterminer le rôle potentiel de l’OCRI dans le soutien du cadre et l’identification des possibilités de rationaliser les processus, d’améliorer l’efficacité et de favoriser l’innovation. Nous souhaitons également explorer les opportunités et les défis potentiels liés à l’extension du cadre existant afin d’y intégrer des fonctionnalités ou des éléments de données supplémentaires », commente l’OAR.

À cette fin, l’OAR a l’intention de travailler avec les régulateurs provinciaux qui ont annoncé le 18 février un projet visant à explorer la collecte numérique d’informations sur la connaissance du client et à améliorer le partage et la portabilité des données.

Le cadre fédéral pour les services bancaires ouverts est en cours d’élaboration depuis plusieurs années et a pris de l’ampleur l’année dernière, lorsque la législation nécessaire au lancement de l’initiative a été adoptée et que le gouvernement fédéral a publié son cadre final dans la déclaration économique d’automne, qui prévoyait que les services bancaires ouverts seraient lancés en 2026.

Pour ce faire, des lois supplémentaires doivent encore être votées et adoptées, abordant des questions telles que la confidentialité et la sécurité des données, la responsabilité et l’accréditation.

Alors que le Parlement est actuellement prorogé — ce qui bloque les progrès sur cette question et sur d’autres initiatives politiques — l’OCRI part du principe que l’introduction d’un système bancaire ouvert restait une priorité pour le gouvernement.

« En aidant à soutenir l’adoption de services bancaires axés sur le consommateur, l’OCRI cherche à conduire une transformation significative et la modernisation des pratiques du secteur, et à favoriser une plus grande efficacité au profit des investisseurs canadiens et du grand public, explique Karen McGuinness. Nous pouvons construire un écosystème financier plus connecté et centré sur l’investisseur en adoptant l’innovation et en réduisant les obstacles. »

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Dans une lettre adressée aux ministres des Finances et aux gouverneurs des banques centrales du G20, en vue de la prochaine réunion du groupe les 26 et 27 février, le président du CSF, Klaas Knot, a déclaré qu’après avoir élaboré des réformes pour faire face aux vulnérabilités révélées par la crise financière, il s’attache désormais à promouvoir l’adoption de ces réformes au niveau national.

« Une fois pleinement mises en œuvre, les réformes contribueront à un système financier mieux à même d’absorber les chocs négatifs et de faciliter l’activité économique », assure-t-il, notant que ses efforts visent à favoriser la croissance et l’innovation, parallèlement à une stabilité accrue, en apportant une clarté politique dans des domaines tels que le secteur émergent des cryptomonnaies.

Au cours de l’année à venir, le travail du CSF sur la mise en œuvre des réformes comprendra un examen stratégique de ses principales réformes d’après-crise qui cherchera à « identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées aux outils que nous utilisons pour assurer une mise en œuvre cohérente et mondiale des réformes convenues ».

Parallèlement à ses efforts pour promouvoir la mise en œuvre de ses réformes, le CSF continuera également à œuvrer pour améliorer la surveillance du secteur bancaire parallèle, en comblant les lacunes dans les données disponibles et en abordant d’autres sources de risque systémique mises en lumière par le début de la pandémie. Cela inclut notamment l’amélioration de la résilience des fonds du marché monétaire, la gestion des asymétries de liquidité dans les fonds à capital variable, ainsi que le renforcement des pratiques de marge et de gestion des liquidités dans le secteur des fonds.

La lettre indique que le CSF prévoit de formuler en juillet des recommandations sur les risques pour la stabilité financière liés à l’effet de levier dans le secteur bancaire parallèle.

« Alors que ce secteur continue de croître et d’évoluer, il est également nécessaire d’améliorer la surveillance des risques et la préparation des autorités et des acteurs du marché à répondre aux périodes de tensions sur le marché », affirme le CSF, précisant qu’il continue de faire face à des défis dans la collecte de données sur les marges et l’effet de levier des fonds d’investissement.

« Notre plan de travail pour cette année vise à examiner les plus importants de ces défis en matière de données afin que nous puissions mieux comprendre et atténuer les vulnérabilités dans le secteur [non bancaire] », assure-t-il.

Parmi les autres questions à l’ordre du jour du CSF figurent le renforcement de la résilience opérationnelle et cybernétique du secteur financier, ainsi que la gestion des risques liés au climat dans le secteur.

« Le travail du CSF sur le climat cette année se concentrera sur l’opérationnalisation de notre cadre analytique et de notre boîte à outils afin de mieux évaluer ces vulnérabilités et ces risques pour la stabilité financière mondiale », indique le rapport.

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Au moyen d’investissements significatifs dans l’IA, Raymond James a trois objectifs principaux :

• assurer des niveaux de service de pointe,
• fournir des outils qui permettent aux conseillers de mieux effectuer leur travail et de leur faire gagner du temps,
• et garantir aux clients les meilleurs conseils possibles grâce à des informations basées sur les données.

« Stuart Feld est bien placé pour apporter la vision et le leadership nécessaires pour tirer parti de notre succès croissant dans ce domaine », assure Paul Shoukry, chef de la direction de RJF.

Pour le moment, l’IA chez Raymond James aide déjà à innover dans le domaine notamment de la cybersécurité et de la surveillance.

Les conseillers utilisent également des fonctions d’analyse pour identifier et soutenir les points de contact avec les clients grâce à l’application Opportunities, sans compter que l’apprentissage automatique de Advisor Access prédit et recommande leur prochaine action en vue d’obtenir des résultats plus rapides.

De plus, Raymond James pilote également un site Intranet amélioré, alimenté par l’IA générative, qui a pour mission de relayer des informations et des ressources pertinentes.

« Sous la direction de Stuart, nous avons mis en œuvre des solutions et des améliorations innovantes en matière d’IA pour aider les conseillers à servir leurs clients et à développer leurs activités. Je suis convaincu que nous allons nous appuyer sur ces bases solides pour accroître encore davantage les capacités et l’efficacité dans toute l’entreprise », souligne Vin Campagnoli, vice-président directeur, Technologie et opérations.

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