Parmi les 285 conseillers qui ont répondu à cette question du sondage, 17 % placent la culture de leur firme au premier rang, derrière l’écosystème technologique (36 %) et les outils de gestion de patrimoine (21 %), mais devant la rémunération (14 %) et le soutien au développement des affaires et des compétences (10,5 %).

« C’est ce qui est à l’origine de tout », dit un représentant. « C’est l’ADN de la firme », résume un autre. « Ça vient rejoindre l’image que la firme dégage », ajoute un troisième. Quand la culture est absente, cela se ressent : « Malheureusement, il n’y a pas de sentiment d’appartenance. L’entreprise doit investir pour recréer une culture », témoigne un conseiller.

Le sondage montre que les conseillers privilégient une culture fondée sur la liberté d’action, l’autonomie, l’esprit entrepreneurial ou de bonnes relations avec la direction.

Se voir reconnus comme « des entrepreneurs et des partenaires d’affaires, plutôt que comme de simples employés » est essentiel pour plusieurs conseillers. Cette reconnaissance passe par la liberté de choisir les produits et les solutions recommandés aux clients, sans pression. Un conseiller dit : « Liberté absolue. C’est la principale raison pour laquelle notre relation est excellente. »

Les réponses au sondage montrent que la culture se vit dans la vision du courtier, ses actions en matière de diversité, la qualité de l’équipe de direction et l’appui opérationnel offert aux conseillers. Un sondé souligne même que la culture leur permet de « se distinguer de la mentalité anglophone ».

Chez ScotiaMcLeod, le récent changement de l’équipe de direction au Québec, qui selon les sondés a renforcé le sentiment d’appartenance des conseillers et leur satisfaction, illustre l’effet de la haute direction sur la culture. À son arrivée en 2023, Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, a placé la culture au cœur de sa transformation organisationnelle. Il résume sa philosophie par une formule souvent associée au professeur Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Autrement dit, même la meilleure stratégie échoue si la culture ne permet pas une exécution efficace. Le dirigeant a instauré une culture ascendante (bottom-up), où le conseiller, appuyé par la direction, reste maître de sa stratégie de croissance. Cette culture est fondée sur la transparence, la collaboration et une communication constante autour d’un but : doubler les activités sur un horizon de cinq ans. La culture est instaurée par la direction, mais s’épanouit grâce aux employés, insiste Martin Lavigne, qui se considère moins comme un supérieur que comme un collègue qui supprime les obstacles devant les conseillers.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, décrit son organisation comme fondée sur l’écoute. Elle ajoute que la firme place la culture au centre de ses décisions quotidiennes. « La culture est super importante, parce qu’elle est un peu différente. Et les conseillers veulent s’assurer qu’elle le reste », dit-elle. Raymond James se distingue par l’indépendance laissée aux conseillers dans le choix des produits ainsi que par une vision à long terme : les décisions stratégiques s’inscrivent sur des horizons de trois à dix ans, plutôt que par trimestre. Un conseil composé d’une dizaine de conseillers se réunit trois fois par an pour orienter les priorités. La haute direction se déplace régulièrement pour rencontrer les équipes dans leurs marchés. Une proximité que Micol Haimson considère comme un signe culturel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), l’indépendance est présentée comme la priorité absolue, que ce soit dans le choix des produits ou des outils technologiques, selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP. Les décisions stratégiques sont prises en partenariat avec les conseillers, notamment par l’entremise d’un conseil de 16 représentants. « On travaille ensemble pour décider où faire les investissements dans la firme », dit-il. Cette approche se reflète dans certains indicateurs, selon Adam Elliott. iAGPP affiche un taux de rétention de 99,6 %, avec seulement six départs sur 480 équipes au cours de la dernière année, dont la moitié étaient souhaités par la firme elle-même. En parallèle, 47 nouvelles équipes ont rejoint la firme en un an, apportant 3,2 milliards de dollars en nouveaux actifs. Adam Eliott attribue ce mouvement notamment à la priorité accordée à l’indépendance.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), met quant à lui en avant un élément souvent sous-estimé : la communication interne. Webdiffusions mensuelles avec la direction, infolettres hebdomadaires nationales et régionales, forte participation aux événements internes : il assume volontiers de « surcommuniquer ». Le dirigeant interprète cette mobilisation comme le signe d’un sentiment d’appartenance et d’une culture conviviale. Chez FBN, le personnel de soutien et les équipes du siège social bénéficient à l’instar des conseillers d’initiatives de reconnaissance dédiées, comme des clubs de reconnaissance ou des sommets pour les adjointes administratives. Simon Lemay signale par ailleurs l’importance de l’identité francophone de FBN comme facteur distinctif au Québec, tout comme le respect du caractère entrepreneurial des conseillers et leur liberté dans le choix de produits.

Chez CIBC Wood Gundy, Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, insiste sur la culture de proximité de la firme. Il décrit une équipe de direction locale accessible et engagée, appuyée par des conférences régionales, des formations et des activités de réseautage. L’absence de lignes directrices rigides laisse aux conseillers une grande latitude dans le respect des exigences réglementaires et de l’intérêt du client. La firme se présente comme l’une des plus indépendantes parmi les grandes banques, une posture qui, selon Charles Martel, se ressent dans la relation entre les conseillers et leur direction. « Tout ça fait que les conseillers sont heureux de la culture », résume-t-il.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), les ingrédients de la culture, selon des répondants, sont notamment l’indépendance accordée aux conseillers, l’accès à des outils adaptés aux clientèles fortunées et la collaboration interne. « Notre travail est de donner aux conseillers la meilleure plateforme et la meilleure structure possible, pour leur permettre de développer leur propre pratique », résume Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM.

Fier de la culture interne, le dirigeant met également en avant la stabilité de l’équipe de direction, menée par David Agnew, chef de la direction de RBC DVM, dans la haute direction du courtier depuis 23 ans. Selon lui, cette continuité contribue à maintenir une vision cohérente à travers l’organisation. « Le fait d’avoir des directeurs dans chacune de nos succursales, contrairement à plusieurs compétiteurs, a un impact majeur selon nous. Ça fait partie de notre culture », affirme-t-il. Même si les résultats du sondage témoignent d’une forte appréciation de cette culture par les conseillers, Jérôme Brassard évite toute complaisance. « Nous sommes toujours très conscients que ce n’est jamais acquis », dit-il.

Chez Gestion de patrimoine TD, la culture de la firme repose sur le travail d’équipe et l’accès à un réseau d’expertise destiné à soutenir les conseillers auprès des clients fortunés. Celui-ci comprend des experts en fiscalité, en assurance, en planification successorale, en services bancaires privés et commerciaux, ainsi que des spécialistes des fiducies et de la gestion de patrimoine. « En ayant accès à des référencements provenant de l’ensemble de nos lignes d’affaires, nos conseillers s’appuient sur une force collective qui leur permet de faire croître leurs portefeuilles et de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD.

La culture influence le sentiment d’appartenance à l’organisation, selon les dirigeants interrogés. Plusieurs conseillers insistent sur l’importance pour les conseillers de se sentir reconnus, soutenus et intégrés. Or, des signaux d’alerte émergent. Dans certaines firmes, des conseillers évoquent une érosion de la culture historique ou le sentiment d’être traités comme des employés plutôt que comme des entrepreneurs, ce qui peut nuire à la mobilisation et à la fidélisation.

La culture agit comme une infrastructure invisible de la rétention des conseillers, selon les avis recueillis. Moins tangible que la techno, elle se révèle surtout quand elle se détériore. Selon Charles Martel, il est donc normal que les conseillers priorisent la technologie et les outils, étant donné leur effet direct sur le quotidien des conseillers : « La culture, ce n’est pas ça qui va faire que l’ouverture de compte va se faire rapidement, que la transaction va bien s’effectuer ou que le portefeuille va être bien géré. »

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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La Banque du Canada a pour mandat d’offrir une inflation faible et stable, afin de garantir la stabilité économique au pays. À la sortie de la pandémie, quand les prix ont bondi, la politique monétaire de la banque centrale a permis un retour relativement rapide à la cible d’une inflation de 2 %.

Or, depuis la crise financière de 2008, la Banque du Canada est confrontée à une pression croissante pour inclure des objectifs politiques et fiscaux dans son mandat, observe l’Institut C.D.Howe.

« Cet élargissement de mission inclut des appels à soutenir une transition verte, à réduire les inégalités ou à poursuivre le plein emploi — des objectifs qui, bien qu’importants, peuvent entrer en conflit avec la stabilité monétaire », explique le rapport rédigé par Steve Ambler, Thorsten Koeppl et Jeremy Kronick.

Le gouvernement fédéral peut ainsi être tenté de s’appuyer sur la politique monétaire pour éviter des pressions sur sa propre politique budgétaire.

Le rapport de l’Institut C.D.Howe recommande une révision de la disposition qui permet au gouvernement fédéral de donner des directives à la Banque du Canada. Des garanties devraient être apportées quant à une utilisation rare de cette possibilité, et lorsqu’elle est utilisée, la situation problématique devrait être résolue rapidement pour éviter l’instabilité économique.

Le rapport préconise également que la Banque du Canada conserve ses bénéfices jusqu’à ce que les pertes précédentes soient entièrement récupérées, afin de garantir sa stabilité financière et opérationnelle.

Selon l’organisation, de telles mesures permettraient de préserver davantage l’indépendance de la banque centrale canadienne, et sa capacité à continuer d’offrir la stabilité économique.

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« En 1994-1995, c’était ma première vraie récession. J’avais 27 ans. J’ai vraiment vécu de l’incertitude. Je me demandais même si j’allais encore avoir un travail après le référendum. Si le Québec se sépare, est-ce que ce sera l’anarchie ? On n’en avait aucune idée », se remémore celui qui est aujourd’hui gestionnaire de portefeuille principal et conseiller en placement principal chez Patrimoine Richardson.

Si les médias sociaux n’existent pas encore et que les chaînes d’information continue sont alors à peine naissantes au Québec[1], tout le battage médiatique et publicitaire autour de la question de la souveraineté et de la campagne référendaire plombe l’économie de Montréal et de la province.

À l’époque, le développement des affaires est au point mort pour le jeune conseiller.

« Les taux d’intérêt avaient monté jusqu’à 10 %. Sur le marché obligataire, la Bourse avait crashé. Les clients qui avaient déjà investi n’étaient pas contents et ceux qui avaient des liquidités se retenaient parce qu’on ne savait pas ce qui allait se passer. »

Rétrospectivement, il considère avoir sous-estimé l’impact économique du référendum de 1995 au Québec.

« Bâtir une business dans ce genre d’économie-là, c’est difficile. Des gens perdaient leur emploi. Des entreprises fermaient ou transféraient leur siège social ailleurs. »

Néanmoins, il entame des démarches pour l’acquisition d’une maison à l’été 1995, accompagné de celle qui deviendra plus tard son épouse, convaincu que les choses vont s’améliorer.

Une reprise rapide

De fait, la situation se redresse rapidement après le référendum du 30 octobre 1995, qui n’a pas passé.

« Les taux d’intérêt se sont mis à baisser, les obligations ont pris de la valeur, les Bourses se sont mises à remonter du côté canadien. Les entreprises étaient plus à l’aise d’investir et d’engager du personnel. Il y a eu une reprise de l’économie dans son ensemble. »

Sur le plan professionnel, les années suivantes ont été particulièrement fructueuses pour le conseiller.

Les clients existants qui avaient investi, en 1995 ou avant, dans des obligations à long terme à un taux de 10 % sur 30 ans par exemple, ont obtenu des rendements élevés.

« Cela a instauré un climat de confiance, et le reste a suivi naturellement », souligne-t-il.

Sur le plan personnel, c’est aussi après le référendum que Francis Sabourin et sa femme ont finalement acquis leur résidence, « dans le creux du marché immobilier québécois », par pure coïncidence, explique-t-il, « parce qu’on voulait s’acheter une maison et parce que rester en appartement, ce n’était pas notre futur ».

En rétrospective, il admet que c’était une période creuse et stressante, mais qu’elle ne l’a pas poussé à quitter le métier. « Au pire, je me disais qu’il fallait simplement faire preuve de patience », confie-t-il.

« Mais bon, concède-t-il, quand tu es jeune, tu vois moins le risque. Si ça arrivait aujourd’hui, je n’aurais peut-être pas la même réaction. Financièrement, ce n’est pas pareil, je suis plus établi. »

Des leçons, de l’optimisme et de l’expérience

De cette période difficile de sa carrière, il retient plusieurs leçons. « Il faut être audacieux. Il faut persister. À un moment donné, il y a toujours une solution qui finit par apparaître. »

D’après lui, son tempérament optimiste a aussi joué en sa faveur.

« Quand on est un investisseur dans le marché boursier, on a tendance à être toujours plus positif que la moyenne. Quand on est un investisseur dans le marché obligataire, on a tendance à être plus négatif. Moi, j’étais plus un gars de croissance, d’action. Alors, j’ai un tempérament plus positif que la moyenne ou que le marché en général. »

Aujourd’hui, il partage sa vision des marchés avec sa fille Mélissa, 22 ans, qui rejoindra officiellement le cabinet en septembre prochain.

« Je lui ai dit : tu vas apprendre que les années se suivent, mais ne se ressemblent pas. En moyenne, la tendance est qu’une année sur cinq, ça ne va pas bien, et que quatre années sur cinq, ça va bien. Nous, on a un historique de rendement depuis 17 ans, et on a seulement eu trois années négatives dans nos portefeuilles modèles. »

En terminant, Francis Sabourin estime qu’il est préférable de vivre une récession en début plutôt qu’en fin de carrière, parce que cela forge le caractère et affine aussi la vigilance.

« L’expérience, ça ne s’apprend pas dans les livres, à l’école. […] Les choses vont tellement vite. On le voit bien en 2025, avec les événements et les impondérables qu’on vit tous les jours. Cela dit, une chose demeure : l’économie mondiale grossit année après année. Mais tout fonctionne par cycles. Il faut juste savoir se propulser sans pour autant prendre des risques démesurés. »

[1] Par exemple, la chaîne RDI est entrée en ondes le 1^er janvier 1995. La chaîne LCN sera lancée deux ans plus tard.

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Les Canadiens estiment avoir besoin d’épargner 846 437 $ pour assurer leur indépendance financière. Les répondants de certaines provinces visent une somme encore plus élevée, les Albertains visent 928 179 $, les habitants de la Saskatchewan et du Manitoba 958 535 $ et les Ontariens 916 714 $.

Il est intéressant de constater que les membres de la génération X sont ceux qui visent le plus haut montant, soit 1 128 990 $. En comparaison, les membres de la génération Y estiment devoir accumuler 945 748 $.

Afin d’atteindre ces montants, près de la moitié des répondants (49 %) se tournent vers les placements. Ainsi 49 % des membres de la génération X et 46 % de ceux de la génération Y ont placé de l’argent en 2024.

Toutefois, la volatilité des marchés inquiète nombre de répondants. Près de la moitié (48 %) ont admis que c’était leur principale préoccupation, 54 % des membres de la génération Y et 46 % de ceux de la génération X partagent cette inquiétude.

« Nous discutons avec des investisseurs qui se posent beaucoup de questions en raison de l’incertitude actuelle. Bien qu’il puisse être difficile de donner des réponses claires, nos conseillers ont l’expérience de plusieurs décennies d’accompagnement de clients dans les fluctuations des marchés. Une chose reste constante : la valeur de disposer d’un bon plan financier fondé sur une approche à long terme, et de s’y tenir, pour traverser toutes les périodes de turbulences », rappelle Brigitte Felx, planificatrice financière, RBC.

La moitié des Canadiens (51 %) disposent maintenant d’un plan financier. Parmi ceux-ci, 50 % sont des membres de la génération Y et 44 % de la génération X. Ces sondés avouent que cela leur donne un sentiment de confiance et de sécurité.

« Il est difficile d’établir la valeur de la confiance et de la sécurité que les plans financiers apportent actuellement aux Canadiens, surtout lorsque ces plans sont soutenus par l’expertise d’un conseiller. Un bon plan financier définit une stratégie de placement que vous pouvez suivre. Un conseiller peut vous aider à respecter votre stratégie, à ignorer l’agitation du marché et à discuter de vos éventuelles préoccupations financières, afin que vous puissiez rester concentré sur ce qui compte vraiment : les objectifs financiers que vous souhaitez atteindre en fin de compte par vos placements », souligne Brigitte Felx.

Discuter avec un conseiller permet également de mieux disposer de l’argent mis de côté, mais pas encore investi.

« Si vous avez de l’argent de côté et que vous attendez le moment idéal pour investir, vous pourriez manquer des occasions de réaliser la croissance que vous espérez, prévient Brigitte Felx. C’est là que la durée des placements, plutôt que l’anticipation du marché, est importante. Plus tôt vous commencez à investir et plus longtemps vous conservez vos placements, plus vous avez de chances de bénéficier de la croissance progressive que les marchés et les économies peuvent connaître à long terme. »

Ces données proviennent du sondage annuel Sondage sur l’indépendance financière RBC. Celui-ci a été mené du 4 au 11 octobre 2024 par Ipsos au moyen d’entrevues en ligne auprès de 2 000 Canadiens de 18 ans et plus.

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Le nouveau directeur, développement des affaires, du PGEQ, aura pour mission de donner davantage de visibilité aux gestionnaires et au PGEQ, en étroite collaboration avec Carolyn Cartier-Hawrish, à la direction du Programme depuis sa création en 2016.

Jonathan Foley aura comme responsabilités principales de promouvoir le PGEQ et les gestionnaires au Québec, auprès d’une clientèle variée, et d’accompagner les gestionnaires dans le développement des affaires. En outre, il collaborera avec d’autres organisations et entreprises ainsi qu’avec les organismes gouvernementaux dans le but de promouvoir les gestionnaires du PGEQ à l’étranger.

Jusqu’à tout récemment, Jonathan Foley travaillait chez Canoe Financial comme directeur régional des ventes. Au cours des dernières années, il a occupé différents postes dans le domaine de l’investissement responsable, entre autres chez Desjardins, « un atout important pour aider les firmes à répondre aux attentes des investisseurs et pour collaborer avec des joueurs importants de l’écosystème financier québécois », souligne-t-on dans l’annonce.

Outre un baccalauréat en arts et sciences de la Quest University Canada obtenu en 2009, Jonathan Foley est titulaire d’un baccalauréat en sciences de l’environnement de l’Université du Québec à Montréal reçu en 2016, peut-on lire sur son profil LinkedIn.

Rappelons que le PGEQ a pour mandat de favoriser l’essor de l’entrepreneuriat financier au Québec, en offrant aux investisseurs institutionnels des stratégies de placement diversifiées, gérées par des gestionnaires québécois en émergence indépendants.

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« On cherchait un beau milieu de vie, avec de la nature proche et une éducation épanouie pour les enfants. Et je pense qu’on trouvera ça davantage au Canada qu’en Europe », confie-t-elle.

Ce souci du bien-être se reflète également dans sa vie professionnelle. Elle qui s’est toujours occupée de familles fortunées francophones, aux besoins complexes, avoue qu’elle voulait en faire davantage. Pour elle, le mot « patrimoine » devrait être considéré au sens large et inclure autant le patrimoine humain que financier des clients. Une chose qu’elle ne trouvait pas dans les banques dont le mandat consiste uniquement à gérer le patrimoine financier des clients.

« Je n’ai aucun regret des missions qui m’ont été confiées chez Pictet comme chez Lombard Odier, mais je pense en fait que Grayhawk était l’après assez naturel », commente-t-elle.

Une belle association

Aurélie Jaclot avoue être tombée sur Grayhawk par chance. Depuis son arrivée à Montréal, il y a un peu moins d’un an, elle s’intéressait au marché et à l’offre proposée par les banques et les Family office, et trouvait qu’il y avait une place à prendre dans « ce monde encore très dominé par les banques ».

Au moment où elle est arrivée à cette conclusion, un ami de son réseau montréalais l’a mise en contact avec Michael Kaumeyer, fondateur et co-chef de la direction de Grayhawk, une firme dans laquelle elle a trouvé une vision qui ressemblait énormément à la sienne.

« Je n’ai jamais entendu le terme “ actif sous gestion ˮ dans la bouche de Michael Kaumeyer. C’est aussi ce que j’ai beaucoup apprécié pour avoir grandi dans un milieu où on ne parle que d’ASG, de revenu, etc. Ce n’est pas du tout son discours », assure-t-elle.

Ainsi, quand il lui a proposé de prendre les rênes du nouveau bureau qu’ils comptaient ouvrir à Montréal, elle n’a pas hésité.

« Je suis très heureuse, car c’est la première fois de ma vie que je me sens autant en ligne avec un modèle de business et je crois que c’est assez rare, je ne suis pas sûre que ça arrive beaucoup de fois dans une vie. Je suis persuadée que je suis là pour longtemps et je suis intimement convaincue du succès de Grayhawk au Québec », confirme-t-elle.

Indépendance et transparence, le mot d’ordre

Un autre point qui a attiré Aurélie Jaclot chez Grayhawk, c’est les valeurs d’indépendance et de transparence que la firme prône.

Elle qui vient du milieu bancaire avoue que le manque d’indépendance dans les portefeuilles qu’elle gérait et proposait à ses clients l’a toujours un peu gênée.

« J’ai toujours retrouvé beaucoup de fonds maison dans mes portefeuilles. Bien entendu, c’est le nerf de la guerre de toutes les banques, mais pouvoir offrir cette complète indépendance et avoir la liberté d’aller choisir un gérant uniquement parce que c’est le meilleur, qu’il soit basé à Paris, Montréal, NY, Singapour, etc., je trouve que c’est un plus absolument fabuleux pour une famille et c’est vrai que c’est assez rare », commente-t-elle.

L’autre point important pour elle était la transparence. Elle avoue que le monde des banques, particulièrement en Europe, est assez opaque. À Grayhawk, elle estime être assise du « même côté de la table » que ses clients. « Nous facturons un frais de conseil unique qui est de 0,5 % par an, point final, c’est le seul frais qui sera versé à Grayhawk », assure-t-elle.

De plus la transparence n’est pas seulement en matière de frais, mais concerne aussi les investissements. Grayhawk tente ainsi de trouver les meilleurs gestionnaires et cherche comment ceux-ci pourraient être le mieux alloués dans le portefeuille des clients.

Dans la construction de ses portefeuilles, Grayhawk réfléchit sur le long terme. La firme ne s’intéresse pas aux performances pour les trois à six prochains mois, mais sur plusieurs années. Elle investit également dans toutes les classes d’actifs, notamment les placements alternatifs et les placements privés « qui sont voués à prendre une place plus importante dans le monde actuel où cette allocation un peu traditionnelle 60/40 actions obligations est un peu cassé », estime Aurélie Jaclot.

La pandémie remet les valeurs aux bonnes places

Quant à prendre possession de son poste en pleine pandémie, cela ne faisait pas peur à Aurélie Jaclot. « Dans nos manières de faire, qu’on soit en Zoom ou en physique, on est là pour aider les familles », affirme-t-elle.

Elle précise toutefois qu’elle est encore plus présente pour ses clients en ces moments difficiles. Tout le monde est confronté au stress de la pandémie et à la volatilité du marché et elle pense que c’est son rôle de répondre présent pour les clients et les soutenir.

« On doit communiquer, c’est le propre des relations de confiance d’être toujours là dans les bons comme dans les mauvais moments, et surtout dans les mauvais », précise-t-elle.

Elle a seulement hâte que la pandémie finisse pour rencontrer les familles en personnes. Elle estime ainsi que les clients ont besoin de voir une vraie personne pour parler de sujets aussi délicats que leurs finances ou leurs rêves.

C’est aussi pour cela qu’elle pense que c’est une excellente initiative de la part de Grayhawk d’ouvrir un bureau à Montréal.

Une croissance naturelle

« On ne cherche pas à passer à 80 familles dans les six prochains mois, souligne Aurélie Jaclot. On veut être sûr d’être le bon fit pour les familles avec qui on va travailler et d’avoir couvert tous les sujets pour lesquelles elles ont besoin d’un support. »

Ainsi, Grayhawk ne se donne pas des objectifs trop ambitieux de croissance. La société, qui dessert actuellement une quarantaine de familles au Canada, estime simplement que la croissance viendra d’elle-même en raison de son service attentionné. « On a le temps de se développer », assure Aurélie Jaclot.

Selon elle, le meilleur moyen d’aller chercher des familles c’est de parler aux familles qui sont déjà clients avec eux. « Nos familles sont nos meilleurs ambassadeurs », ajoute-t-elle. Depuis qu’ils ont ouvert un bureau à Montréal, plusieurs en ont d’ailleurs profité pour leur présenter de nouvelles personnes.

Une autre chose qui devrait contribuer à la croissance de Grayhawk, c’est le partenariat récent que la firme a conclu avec Sagard Holdings, un gestionnaire d’actifs non traditionnels multi-stratégies. Comme pour Aurélie Jaclot, ce qui a séduit Sagard Holdings c’est l’approche intégrée de la gestion de patrimoine de Grayhawk, qui place les intérêts des familles au cœur de la relation et sa plateforme.

Grâce à ce partenariat, Grayhawk disposera des ressources et des réseaux canadiens et mondiaux de Sagard. « Sagard nous aide énormément, car il nous ouvre à tout son écosystème avec toute une équipe qui est très encline à nous présenter des familles », commente Aurélie Jaclot.

L’empathie est la clé

Aurélie Jaclot considère que son métier « est le plus beau métier du monde ». Elle le recommande ainsi chaudement aux jeunes de la relève.

Elle souligne toutefois que si la technicité est très importante, la clé dans ce métier est « l’écoute et l’ouverture d’esprit ».

Elle est ainsi convaincue que « pour accompagner les familles en gestion de patrimoine, quelqu’un qui sait écouter et qui a envie de comprendre réussira toujours dans ce métier ».

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