Jamil Zaki, chercheur en psychologie à l’Université de Stanford, défend cette thèse dans son ouvrage The War for Kindness : Building Empathy in a Fractured World. Lors d’un balado de la série McKinsey Talks Talent, lui et d’autres spécialistes ont mis en lumière les bienfaits tangibles de l’empathie.

Jamil Zaki explique l’empathie comme un ensemble de trois interactions émotionnelles : l’empathie émotionnelle, cognitive et la compassion. Ces composantes, bien que distinctes, forment l’essence de l’empathie humaine et s’avèrent être des atouts sur le lieu de travail.

Imaginez que vous avez un collègue qui a l’air vraiment stressé à cause d’un projet. Cela peut vous rendre un peu tendu aussi, c’est l’empathie (ou contagion) émotionnelle.

Pour mieux comprendre ce qui ne va pas, vous posez des questions, vous écoutez, et vous essayez de voir la situation du point de vue de votre collègue. Cela vous aide à comprendre le pourquoi du comment, c’est l’empathie cognitive.

Enfin, si vous êtes vraiment concerné par votre collègue, vous ne vous contentez pas de comprendre, vous voulez aussi aider, que ce soit en allant prendre un café pour en parler ou en proposant de partager certaines tâches. C’est la compassion, qui est comme un pas supplémentaire au-delà de la simple compréhension.

Créer une culture empathique

Jamil Zaki déplore la croyance répandue que l’empathie représente une faiblesse dans l’univers professionnel. Il la qualifie plutôt de « superpouvoir ». Selon lui, les employés qui perçoivent leur organisation et leurs gestionnaires comme empathiques sont moins susceptibles de souffrir de maladies liées au stress et d’épuisement professionnel, et sont plus enclins à rester dans l’entreprise. Ils se montrent également plus innovants et plus disposés à prendre des risques créatifs.

Un obstacle à la pratique de l’empathie serait les structures hiérarchiques rigides et la pression chronique, selon Jamil Zaki. La pression du temps peut réduire la capacité à être empathique. Il est donc impératif de repenser les rôles des cadres pour qu’ils puissent se connecter avec leurs équipes.

L’empathie n’est pas un trait fixe, mais une compétence que l’on peut développer avec la pratique, assure le chercheur. Il souligne l’importance de l’intégrer dans les interactions quotidiennes plutôt que de se limiter à des initiatives ponctuelles. Il conseille aux dirigeants de poser des questions plus ouvertes et attentives pour renforcer l’empathie au sein de leur équipe.

Bryan Hancock, expert en gestion du temps, suggère pour sa part de réduire le nombre de personnes sous la responsabilité directe de chaque gestionnaire ou d’automatiser certaines tâches pour libérer du temps pour le mentorat. Cette approche pourrait non seulement améliorer le bien-être des employés, mais également accroître leur productivité et leur engagement.

Jamil Zaki met toutefois en garde contre l’usure de la compassion, lorsque trop d’empathie mène à l’épuisement. Il propose de pratiquer l’autocompassion et de maintenir des limites saines pour éviter l’épuisement professionnel.

Le défi majeur reste de gérer les personnes manifestant peu d’empathie. Il est donc important de valoriser et de récompenser les comportements empathiques au travail, créant ainsi une norme sociale qui encourage la gentillesse et la compréhension mutuelle. De plus, adopter une approche de curiosité plutôt que de confrontation face à des comportements problématiques peut aider à en comprendre les raisons sous-jacentes et à y répondre de manière plus efficace.

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Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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