C’est l’un des messages qu’a livré Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier (iA) lors du gala du Top des leaders au cours duquel il a été nommé Personnalité financière de l’année 2025 et gagnant de la catégorie Assureurs de personnes.

« Chez iA Groupe financier notre ambition est de conquérir le monde. Nous sommes au Canada, aux États-Unis — la majorité de notre business vient des États-Unis. Il est possible qu’on aille ailleurs dans les années futures. Et on doit être fiers au Québec d’être des conquérants du monde et même des États-Unis », a-t-il dit à cette occasion.

En plus de féliciter ses pairs de l’industrie financière, Denis Ricard a souligné le travail d’équipe de ses collègues et partenaires qui a mené à cette reconnaissance. « J’accepte cet honneur au nom d’iA Groupe financier. C’est une reconnaissance, mais aussi une responsabilité. Une responsabilité de faire honneur à notre industrie, de nous faire connaître et amener les gens à apprécier les services que nous offrons à nos clients », a-t-il dit.

Denis Ricard a rappelé qu’iA vise à être l’institution financière qui combine le mieux la valeur du conseil, l’humain et la technologie.

Le gala du Top des leaders a permis de célébrer le leadership et les réalisations de nombreux dirigeants et gestionnaire de l’industrie financière. Nombre d’entre eux ont profité de l’occasion pour remercier notamment leurs clients, leurs partenaires et leurs collègues de travail, qui leur ont permis de s’illustrer.

« Merci à tous les conseillers financiers qui sont la pièce centrale de notre plan stratégique chez UV Assurance. Merci pour votre engagement, votre dévouement, votre mission de nous aider à contribuer à changer la vie des Québécois et des Canadiens. Merci à vous, leaders dans la distribution, qui ont alimenté nos réflexions et qui nous ont amenés au dépassement dans les dernières années pour qu’on puisse vous aider à mieux faire votre travail en s’appuyant sur une technologie de pointe », a indiqué Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance, dans une note lue par son patron, Christian Mercier, président-directeur général d’UV Assurance.

Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, a reçu une mention coup de cœur du jury. Il a souligné le travail et l’audace de ses prédécesseurs, qui l’ont encouragé à occuper le poste de président et chef de l’exploitation de Desjardins Sécurité financière et premier vice-président, Gestion de patrimoine et Assurance de personnes au Mouvement Desjardins.

« Ç’a été vraiment 5-6 ans extraordinaires. Ce que je suis le plus fier de ces années, ce sont non seulement les transactions réalisées, mais davantage de l’équipe qui est en place, qui a évolué, notamment le leadership de quelques femmes extraordinaires qui ont pris le relais », a-t-il souligné. Denis Dubois dirige le Mouvement Desjardins depuis 2025.

Son collègue, David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, a été nommé gagnant dans la catégorie Courtiers de plein exercice. En plus de féliciter ses pairs, il a rendu hommage au travail des conseillers en placement de son équipe ainsi qu’à la clientèle pour leur travail et leur confiance.

« Je veux remercier mes deux bras droits, Julie Ouellet et Karina Lafond. Je vous ai demandé énormément cette année. On a terminé l’année avec une croissance incroyable, mais avec aussi un changement dans notre structure », a indiqué David Lemieux.

Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario à la Banque Scotia, est finaliste dans la catégorie Institutions de dépôt à portée nationale. Elle a mérité une mention spéciale toutes catégories confondues, pour ses réalisations en matière environnementales, sociales et de gouvernance.

« À mon avis, vous ne reconnaissez pas une seule personne, mais vraiment tout un travail collectif, une vision partagée par plein de collègues qui sont avec moi à la Banque Scotia », a indiqué Geneviève Brouillard.

« Ma plus grande réussite a été de m’entourer des bonnes personnes, de créer des équipes où la cohésion, où la confiance, où la diversité sont là. On est une business de personnes, pour des personnes. La vie est parfois complexe. Notre rôle, c’est de la simplifier pour nos employés, encore une fois, pour nos communautés. Ce soir, je veux surtout remercier nos employés, nos équipes, mes collègues présents et passés », a-t-elle ajouté.

Marc Rivet, chef de la direction de Nymbus Capital et Gabriel Cefaloni, chef des placements de la même firme, ont été nommé gagnants de la catégorie Société de gestion indépendante. « C’est important pour nous de dire merci aux différents conseillers qui ont pris la chance de faire confiance à une plus jeune firme locale. Notre succès est vraiment un travail d’équipe », a dit Gabriel Cefaloni.

« Il n’y a pas de grand chef d’orchestre qui peut réussir à faire quelque chose de grandiose s’il n’y a pas de grands musiciens devant lui », a ajouté Marc Rivet soulignant le travail de ses collègues.

Annabelle Dumais, Pl. fin., représentante en épargne collective et conseillère en sécurité financière et codirigeante du cabinet en assurance et en planification financière Dumais Sauvageau Garon. Elle est la gagnante de la catégorie Cabinets spécialisés en distribution. Elle a profité de la tribune afin de remercier son associée Noémie Sauvageau ainsi que son équipe.

« Ils sont engagés, ils ont une expertise et une intégrité sans limites. Tout ça fait qu’on arrive à se positionner comme étant un cabinet d’envergure. Également, merci à nos clients qui nous font confiance, qui nous permettent de les accompagner dans les décisions super importantes. Ça nous permet tous les jours de faire un travail qu’on adore », a-t-elle déclaré.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers est le gagnant de la catégorie Sociétés de courtage de valeurs mobilières et en assurance. Il a souligné sa fierté de partager avec sa famille — son frère et associé, Martin Savard et ses enfants Ann-Rebecca, Ian et Philipp sa passion pour le conseil financier, laquelle lui provient de son père Denis Savard.

« Je m’en voudrais de passer sous silence le support incroyable de ma conjointe Mélanie, qui m’accompagne depuis maintenant plus de 30 ans. Mon Dieu, qu’elle aurait pu s’entendre parler d’autre chose que de finance autour de la table à souper. Mais par sa présence, elle m’a permis à la fois de me concentrer sur ma tâche et aussi de m’en sortir afin de conserver un brin d’équilibre », a-t-il souligné.

Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK, a obtenu une mention spéciale, toutes catégories confondues, pour son engagement communautaire. Il a contribué à organiser un concert-bénéfice pour soutenir la recherche en santé sur les tumeurs cérébrales de l’Institut-hôpital neurologie de Montréal (Neuro).

Il a d’ailleurs encouragé ses pairs de l’industrie à soutenir des causes justes et qui véhiculent de bonnes valeurs. « J’encourage tout le monde à continuer le beau travail qu’on fait au Québec et au Canada. Notre industrie a un rôle très important à jouer, non seulement dans la vie financière des gens, mais également dans leur contribution dans les communautés, en philanthropie, avec des outils et des produits », a-t-il souligné.

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Selon les données colligées dans le cadre des dossiers Report Cards 2025 publiés par Investment Executive (IE), 51,8 % des conseillers des canaux de courtage et de cabinets indépendants disposent désormais d’un plan de relève documenté, contre 45,9 % l’année précédente, 40,6 % en 2020 et seulement 28,9 % en 2015.

L’âge moyen des conseillers interrogés est demeuré autour de 51 ans sur cette période de dix ans.

Une mentalité qui a évolué

Ce qui a évolué, c’est la façon de penser des conseillers et la manière dont les entreprises prennent désormais des mesures proactives pour éviter le risque de se retrouver avec des clients orphelins. « De plus en plus de conseillers reconnaissent la nécessité de protéger leurs clients et leurs activités, tandis que les entreprises encouragent également les conseillers à se préparer pour l’avenir », explique Katie Keir, responsable de la recherche chez IE.

« Les conseillers ont des plans plus ou moins détaillés, constate-t-elle. Cependant, même parmi ceux qui ont déclaré ne pas avoir encore de plan officiel, nombreux sont ceux qui ont indiqué qu’ils cherchaient à entrer en contact avec un repreneur et/ou avaient commencé à élaborer une stratégie de sortie. D’autres ont dû revoir leurs plans en raison d’événements imprévus. »

Le résultat des recherches dirigées par Katie Keir montre que « chaque année, de plus en plus de dirigeants vantent les avantages du travail d’équipe et de l’apprentissage entre pairs, et demandent à mieux comprendre les défis auxquels sont confrontés les conseillers en matière de succession. » Il reste toutefois difficile de déterminer la meilleure façon pour les entreprises d’atteindre les conseillers qui ne se sont pas encore engagés dans cette voie.

Des progrès, mais encore trop peu de plans

Christine Timms, conseillère à la retraite qui a rédigé plusieurs manuels à l’intention des conseillers, notamment Transitioning Clients et Retirement Exit Decision, estime que le fait que de plus en plus de conseillers élaborent des plans de succession est une bonne nouvelle, mais que la proportion de conseillers ayant un plan au Canada « reste insuffisante ». (Aucune source externe n’a eu accès aux résultats spécifiques de la recherche d’IE, car ceux-ci sont confidentiels jusqu’à leur publication).

« Même si vous avez 40 ans, vous pouvez être renversé par un bus ou avoir une crise cardiaque, et tout le monde se retrouvera dans une situation difficile, résume-t-elle. Les chiffres doivent donc être meilleurs. »

L’étude de cette année montre que les conseillers âgés de 40 ans et moins étaient moins proactifs que leurs pairs :

• seulement 31,7 % des conseillers de 40 ans et moins ont un plan de relève documenté,
• contre 56,3 % chez les 41 ans et plus,
• et plus de 60 % chez les conseillers de 60 ans et plus.

Néanmoins, tous ces résultats sont supérieurs à ceux enregistrés il y a dix ans. Selon les données de 2015 relatifs aux courtiers et aux négociants, même les conseillers âgés de 60 ans et plus avaient beaucoup à faire pour améliorer la situation, seuls 38,1 % d’entre eux ayant déclaré avoir un plan formel.

Rétrospective et perspectives

Lorsqu’elle a pris sa retraite en 2016, Christine Timms rapporte que son cabinet disposait d’un modèle de contrat de plan de succession et d’un processus de calcul approximatif pour estimer la valeur d’un cabinet, qu’elle a qualifié de « très utile ».

Cependant, elle aurait souhaité que le cabinet soit en mesure de fournir une image plus précise de la clientèle qu’elle accompagnait. Au début de sa carrière, elle avait déjà pris les devants en créant son propre système de classement des clients en fonction de la taille du ménage, des actifs, des revenus et de l’âge.

« Le cabinet n’avait pas suffisamment d’informations à me fournir, même pour savoir quels étaient mes ménages les plus productifs et la valeur de leurs actifs », explique Christine Timms, qui a travaillé pendant 33 ans dans ce secteur. « D’après mes conversations avec des conseillers, je comprends que de nombreuses entreprises ont amélioré leurs méthodes d’analyse et sont donc peut-être en mesure de mieux évaluer les risques. »

Les lacunes importantes dans les processus d’analyse commerciale constitueraient un problème grave pour le secteur aujourd’hui, dans un contexte de transfert de richesse massif. On estime que des centaines de milliards de dollars ont déjà changé de mains, et que 120 à 150 milliards de dollars supplémentaires devraient être transférés au cours des deux prochaines années. Les conseillers et leurs entreprises pourraient soit gagner les héritiers de leurs clients, soit les perdre au cours de ce processus.

Ces dernières années, le secteur a aussi encouragé la constitution d’équipes, ce qui a amélioré le processus de planification de la succession à tous les niveaux, affirme Christine Timms.

L’essor du travail en équipe

Il existe généralement deux types d’équipes de conseillers, soutient-elle. Les conseillers chevronnés peuvent s’associer à un partenaire ou recruter des collaborateurs ayant différents niveaux d’expérience. Dans les deux cas, il est possible d’élaborer un plan de succession efficace, à condition que le conseiller plus âgé travaille avec une ou plusieurs personnes plus jeunes que lui et qui ont une carrière plus longue devant elles.

Au moment de prendre sa retraite, Christine Timms comptait six personnes d’âges différents dans son équipe, dont deux associés qui étaient ses successeurs.

Un soutien accru des firmes

John Novachis, vice-président exécutif, croissance et succession des conseillers chez Investment Planning Counsel (IPC), rapporte qu’il y a dix ans, les conseillers qui quittaient le secteur disposaient de peu de ressources. Il travaille dans ce secteur depuis plus de trois décennies.

« À l’époque, les conseillers étaient livrés à eux-mêmes, affirme John Novachis. Il n’y avait aucun soutien. Il n’y avait aucun financement. Il y avait un manque de successeurs. Les types de transactions conclues étaient très risqués. Les cycles de transaction étaient très, très longs. Le montant du capital investi initialement dans une transaction [était faible, voire nul]. »

De nombreux commentaires formulés par des conseillers dans la série de sondages de 2015 d’IE abondent dans le même sens.

« J’aimerais voir plus de tout. J’achète des books depuis des années, et aucune entreprise ne fait un bon travail dans ce domaine [soutien à la relève] », commente un conseiller-courtier des Prairies. Un conseiller en courtage de l’Ontario soutient que le programme de succession de son entreprise est « assez vague. [Il] ne s’applique qu’à un certain niveau de producteurs ».

Les entreprises ont « intensifié leurs efforts » et créé davantage de choix pour les conseillers depuis, selon John Novachis, notamment en proposant des programmes de financement pour soutenir les transactions entre pairs et du réseautage. Il souligne également l’importance accordée au renforcement de l’esprit d’équipe afin d’assurer une transition en douceur des clients d’un conseiller à son successeur.

« Aujourd’hui, on accorde simplement plus d’attention [et] on met en place davantage de structures, constate-t-il. Historiquement, l’évaluation comptable était vaguement basée sur un multiple des commissions de suivi, ou de revenus récurrents, [qui constituaient] l’indicateur quantitatif le plus prévisible et le plus compréhensible pour l’activité d’un conseiller ». Cependant, « divers facteurs influencent la stabilité des revenus récurrents », notamment l’âge moyen des clients, la taille moyenne de leur patrimoine, etc.

« Ces facteurs sont pris en compte dans la détermination de la valeur comptable aujourd’hui », explique John Novachis. Il existe également des facteurs qualitatifs tels que l’efficacité avec laquelle un conseiller travaille et utilise la technologie, ainsi que « ses classements en matière d’audit et de conformité ». En conséquence, « le calcul des valeurs comptables aujourd’hui est un mélange de science et d’art ».

Dans les données du rapport 2025, un conseiller en courtage des Prairies a confirmé qu’il constatait des progrès dans le domaine des outils de succession : « Ils évoluent, donc… ils s’améliorent. »

John Novachis attribue cette évolution au transfert de richesse important, à la transparence accrue dans l’ensemble du secteur et à la pandémie de la COVID-19, qui a rappelé aux entreprises qu’il est important de se préparer au changement.

Les mises en garde et les préoccupations liées aux situations d’urgence ont depuis longtemps renforcé l’importance de la planification dans les recherches d’IE.

« Un conseiller de notre succursale est décédé subitement, rapporte un conseiller en courtage de l’Ontario en 2015. Cela nous a fait comprendre à quel point la planification de la relève est importante. »

« Lorsque j’ai pris cette décision [de planifier à l’avance], l’une de mes principales préoccupations était de savoir ce qu’il adviendrait de moi à mon décès et si ma femme serait prise en charge », souligne un conseiller en courtage, également originaire de l’Ontario. « [Mon entreprise] m’a fourni par écrit l’assurance qu’elle prendrait soin de ma famille, vendrait mon portefeuille et s’occuperait des personnes qui me sont chères.… De plus, mes clients seront bien pris en charge. »

Christine Timms estime que le soutien des entreprises peut être un moteur de changement. « Il suffit qu’une entreprise se lance dans une amélioration et obtienne un avantage concurrentiel pour que les autres entreprises se disent : “Waouh, je vais faire la même chose, sinon je risque de perdre certains de mes conseillers au profit de cette autre entreprise”. »

Ce qui n’a pas changé pour les conseillers

Bien que des ressources supplémentaires soient toujours les bienvenues, Christine Timms estime que les entreprises doivent trouver un équilibre entre le soutien apporté et la pression excessive exercée sur les conseillers qui apprécient leur indépendance. « Il n’est pas judicieux pour une entreprise d’être trop autoritaire, mais il est sage de sa part de fournir des ressources » à ceux qui en font la demande.

Les principales raisons invoquées par les conseillers qui ont retardé leur planification successorale sont restées assez constantes au cours de la dernière décennie. Soit ils ont estimé qu’il était trop tôt dans leur carrière, soit ils étaient toujours à la recherche du successeur idéal. D’autres ont admis avoir tergiversé.

Mais lorsque les conseillers ne planifient pas leur départ à l’approche de l’âge traditionnel de la retraite, les clients sont susceptibles de se demander ce qui se passera une fois qu’ils seront partis, avertit John Novachis. Une enquête réalisée en 2025 par IPC a révélé que si la plupart des Canadiens s’attendent à ce que les conseillers approchant de la retraite aient un plan de succession, 83 % de ceux qui travaillent avec un conseiller s’inquiètent de savoir si leur conseiller planifie de manière proactive.

Au moins certains conseillers en sont conscients. « On nous demande [de planifier l’avenir]. C’est important et cela rassure les clients », déclare ainsi un conseiller en courtage du Québec.

Christine Timms rappelle aux conseillers que le plan qu’ils élaborent initialement n’est pas immuable. « La personne à qui vous souhaitez confier votre portefeuille à 50 ans n’est peut-être pas celle à qui vous souhaitez le confier à 60 ans », donne-t-il comme exemple. Dans cette optique, il n’est pas toujours nécessaire de s’engager à 100 %, « sauf si vous demandez à cette personne de rejoindre votre équipe et de travailler avec vos clients ; dans ce cas, vous avez besoin d’un engagement ».

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Les personnes qui accèdent à des postes à responsabilités réalisent rapidement que les habitudes de communication qui leur ont été utiles dans les premières étapes de leur carrière sont plus efficaces une fois au sommet, indiquent les deux coachs. Pour être entendus, ils doivent apprendre à parler moins, et avec plus d’impact. Des messages abrupts ou mal cadrés, même bien intentionnés, peuvent engendrer la confusion et l’inquiétude.

Selon Harvard Business Review, cinq styles de communication fréquents nuisent à la précision et à l’efficacité :

1. La franchise à l’état brut
   Prôner une honnêteté brute, c’est livrer ses pensées sans filtre. Toutefois, sans mise en contexte, ces propos abrupts peuvent miner le moral de l’auditoire, même s’ils sont factuels. La façon de formuler un commentaire compte autant que le contenu. Certaines personnes peuvent apprécier cette franchise, mais d’autres peuvent en sortir blessés.

À faire : marquer une pause avant de parler, réfléchir à l’effet souhaité et cadrer les messages sans sacrifier la franchise.

2. La créativité débordante
   Les idées fusent, souvent trop tôt et sans contexte, ce qui brouille les priorités. Cette créativité débordante peut représenter une force. Cependant, l’abondance des initiatives tous azimuts peut mêler les cartes. Ce type de personnalité lance sans cesse de nouveaux projets lors de réunions, diluant l’attention portée à l’activité principale.

À faire : réserver des moments dédiés à l’innovation et distinguer clairement les idées exploratoires des priorités stratégiques.

3. L’anxiété contagieuse
   Animé par un souci de transparence, exprimer ses doutes à chaud peut semer l’incertitude et agiter inutilement l’entourage. Cette attitude risque de déstabiliser l’interlocuteur, voire de le rendre anxieux.

À faire : prendre le temps de clarifier sa pensée avant de s’exprimer et adapter son ton pour restaurer le calme et la clarté.

4. « TMI » (Too Much Information)
   Dans un souci d’authenticité, partager trop d’éléments personnels brouille les frontières entre vie privée et vie professionnelle. Cette démarche, visant à créer du lien avec l’auditoire, suscite en réalité davantage de doutes quant à la solidité du jugement.

À faire : trouver un équilibre entre authenticité et intention en choisissant avec discernement quoi et quand partager.

5. « Sur-expliquer »
   En cherchant à clarifier, trop de détails — notamment des informations techniques surchargées — noient l’interlocuteur et nuisent à la crédibilité.

À faire : commencer par un résumé clair, donner trois ou quatre arguments clés et garder les détails pour les questions.

L’édition stratégique peut s’avérer utile dans chacune de ces situations. Cette approche consiste à adapter sa communication à son rôle, indiquent Jordan Stark et Tutti Taigerly. Il ne s’agit pas de cacher de l’information, mais de sélectionner l’essentiel, choisir la meilleure formulation et décider du moment judicieux pour parler.

Pour réussir à appliquer cette méthode, quelques précautions sont indispensables, selon Harvard Business Review.

Comprendre que chaque mot compte : en position d’autorité, toute parole est amplifiée. Un soupir peut inquiéter, une phrase improvisée peut infléchir une stratégie. Formulez clairement ce que vous communiquez et ce que vous ignorez encore.

Avant de prendre la parole, clarifiez votre auditoire et l’effet recherché : qui écoute ? Que souhaite-t-il savoir ? Que doit-il penser, ressentir et faire après votre intervention ?
Se préparer ou se taire : Si une idée est floue ou trop chargée d’émotion, attendez le bon moment pour l’exprimer. Parfois, la meilleure décision est de ne pas parler tout de suite.

Cadrer avec intelligence : la manière de présenter une information change sa perception. Parler d’un traitement ayant « 90 % de taux de survie » n’a pas le même impact que « 10 % de mortalité », illustrent les auteures de l’article. Un bon cadrage donne confiance et structure, soulignent-elles.

Tester ses messages : avant une communication importante, confrontez vos propos à un mentor ou coach et demandez-lui ce qui ressort et ce qui peut être simplifié.

Selon Jordan Stark et Tutti Taigerly, l’édition stratégique n’est pas un filtre pour dissimuler la vérité : c’est un outil pour que chaque mot renforce la clarté, la crédibilité et la confiance de vos propos.

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Et nous savons tous qu’une entreprise ne prospère pas avec des employés qui se contentent d’être fonctionnels. Elle se transforme, évolue et excelle avec des employés engagés, motivés et alignés sur sa vision.

Fonctionnels… mais pas engagés

L’idée peut sembler paradoxale : comment un employé peut-il être efficace sans être engagé ?

En réalité, c’est simple. Un travailleur fonctionnel fait ce qu’on lui demande, sans plus. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance ou à l’innovation de l’entreprise. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Et si l’on posait la question autrement : en tant que leader, est-ce que je crée les conditions pour que mes employés puissent s’engager réellement ?

L’impact de l’engagement sur la performance

Nous avons tous lu les statistiques démontrant que les entreprises qui performent le mieux ne sont pas celles qui ont simplement des employés compétents, mais celles qui ont des employés impliqués, qui se sentent partie prenante d’une mission. Les employés engagés sont plus productifs et moins enclins à quitter leur emploi.

Mais il reste un écart entre ce que l’on sait et ce que l’on crée.

La question ultime

Il serait facile d’inclure dans cet article des conseils préfabriqués, tels que : « les 10 conseils pour avoir une équipe engagée », mais ce n’est pas mon but ici. Je ne cherche pas à vous partager des pseudo-conseils prémâchés. Je veux que nous allions au cœur de la situation :

Des travailleurs fonctionnels sont le résultat d’un leadership fonctionnel.

Il existe plusieurs définitions du leadership fonctionnel, voici la mienne dans ce cadre-ci :

Leadership fonctionnel : Un leader fonctionnel exécute ses tâches, respecte ses horaires, atteint ses objectifs… mais sans réel engagement. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance de ses collaborateurs, à l’avancement de l’industrie, ou à l’innovation dans le monde qui l’entoure. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Ce type de leader est au service de ses clients en oubliant que les premiers clients sont les employés. Il met l’accent sur les processus, où l’efficacité d’affaires est souvent plus importante que l’expérience client. Il élabore des plans à long terme pour ses clients, mais pas pour ses employés. Le client est clair sur sa vision, son plan pour y arriver, avec des suivis réguliers afin d’aligner, voir s’il y a des changements dans leur vie — mais aucun plan de la sorte pour les membres de son équipe.

Dans ma carrière, j’ai vu d’excellents conseillers, dotés d’une patience et d’une grande curiosité avec leurs clients, mais avec leur équipe, ils sont directifs, beaucoup moins patients, tout est pour hier, et les membres de l’équipe sont efficaces, mais pas engagés.

Nous avons passé des années à mettre l’accent sur la « valeur ajoutée », mais nous avons oublié l’élément distinctif le plus important : la « chaleur ajoutée ». Aucun processus ou efficacité ne peut créer de la « chaleur ajoutée » — ce n’est pas une manière de faire, c’est une manière d’être.

Le modèle « Be-Do-Have »

Stephen Covey a introduit le modèle Be-Do-Have (être, faire, avoir) en 1989 afin de démontrer l’importance de l’état d’esprit (mindset) et du développement personnel, suggérant que notre identité (« Être ») influence nos actions (« Faire ») qui conduisent ensuite à nos résultats (« Avoir »).

Donc, si nous voulons « avoir » des employés pleinement engagés, nous devons « faire » différemment et, donc, « être » autrement.

Quel type de leader devez-vous devenir afin de créer une équipe pleinement engagée ?

Que devriez-vous arrêter ? Peut-être de dire « oui » à toutes les références ? Peut-être d’arrêter de faire des promesses avec de très courts délais ?

Que devriez-vous finir ? Peut-être avez-vous des projets débutés, mais jamais terminés ? Des tâches que vous avez demandées à votre équipe, qui sont sur votre bureau et attendent votre retour ?

Que devriez-vous commencer ? Je vous laisse la liberté créative afin de répondre à celle-ci !

Mon rêve

Je rêve d’un monde où tous les employeurs — petits et grands — s’inspirent des standards de la certification Great Place To Work®, reconnaissant les employeurs qui créent une expérience employé exceptionnelle et une culture de travail positive.

Ce faisant, l’engagement transforme une tâche en contribution. Une routine en opportunité. Un emploi en vocation.

Le leadership engagé crée des employés engagés. C’est aussi simple que cela.

Devenez un leader engagé !

Rejoignez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir !

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Il s’agit de l’un des messages qui a été transmis par différentes conseillères et dirigeantes de l’industrie financière qui ont été récompensées à l’occasion du concours Les conseillers à l’honneur ! et du Top des leaders de l’industrie financière, mardi, à Montréal.

Lors de leur discours de remerciement, certaines lauréates ont souligné l’apport de la gent féminine dans le secteur financier.

« L’excellence d’un conseiller ou d’une conseillère en placement n’a ni stéréotype, ni genre, ni âge », a indiqué Andrée-Anne Paiement, conseillère en placement de la Financière Banque Nationale, gagnante de la catégorie Conseillère de moins de 40 ans.

Elle a également profité de l’occasion pour raconter que sa maternité n’avait pas été un obstacle à son développement professionnel, et qu’il est tout à fait possible d’être à la fois « une maman dévouée et une professionnelle accomplie ». Elle a souligné que le soutien de son organisation et de ses associés lui a permis de tracer sa voie, gagner en crédibilité et mener ses activités à sa manière.

« J’aimerais m’adresser aux jeunes femmes professionnelles qui hésitent encore à faire le saut dans le domaine. Il n’y a pas de chemin tracé d’avance. Chaque parcours mérite d’être défini avec conviction. L’important est de se lever le matin en se disant que notre travail a du sens, et surtout d’avoir la passion pour ce qu’on fait », a-t-elle affirmé.

Mary Hagerman, gestionnaire de portefeuille chez Raymond James et lauréate dans la catégorie Conseillère émérite, a assuré que le chemin qui mène à la prospérité et au bonheur est long et rempli de détours. Elle a d’ailleurs évoqué la crise financière de 2008-2009 qui l’a menée à devenir gestionnaire de portefeuille, après avoir découvert les avantages des fonds négociés en Bourse (FNB). « Là, j’ai trouvé la conviction nécessaire pour développer mes propres portefeuilles de FNB. »

Grâce à son équipe, la conseillère en placement peut désormais faire vivre sa raison d’être. « Nous n’avons qu’une mission : c’est la prospérité de et le bonheur de nos clients. Merci pour cet honneur que je partage avec mon équipe, ma firme et surtout avec mes clients qui me tiennent tous à cœur. »

Partager sa passion

PARTAGER SA PASSION

Janie C. Béïque, présidente et cheffe de la direction, Fonds de solidarité FTQ, estime que « c’est en donnant l’exemple et en partageant notre passion » que l’on parviendra à encourager les femmes à rejoindre le secteur financier.

La lauréate du prix coup de cœur du jury pour son impact sur la société québécoise a souligné l’apport de son équipe et souligné les valeurs qui l’ont animée durant sa carrière. Il s’agit de s’investir dans ses projets, de faire une différence dans la vie des gens et de redonner aux autres. « Ce sont trois valeurs qui m’ont animé et guidé toute ma vie professionnelle », a-t-elle assuré.

En outre, Jean-François Chalifoux, président et chef de la direction de Beneva, lauréat de la mention spéciale pour ses réalisations environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), a souligné l’adaptabilité de l’industrie financière. Celle-ci a démontré qu’elle était « capable de traverser les épreuves, de contribuer à l’égalisation de la richesse chez les Québécois et de bâtir un monde plus vert, plus inclusif et résilient », a-t-il dit.

En plus de partager cette mention avec ses collègues, il a souligné que tous les gens du secteur financier ont « un rôle à jouer pour créer un monde plus durable, plus vert, plus résilient, plus juste et plus inclusif ».

Dans son discours, la Personnalité financière de l’année et gagnant de la catégorie Assureurs de personnes, Denis Dubois, premier vice-président Gestion de patrimoine et Assurance de personnes, Mouvement Desjardins, a souligné l’importance d’être engagé avec les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). « Les facteurs ESG sont brassés par les temps qui courent. L’engagement de Desjardins va se poursuivre sur ces facteurs, notamment sur la transition énergétique et tout ce qui touche la diversité. »

Il a également souligné que la période économique tumultueuse à venir sera intense pour les entrepreneurs et certains concitoyens et que l’industrie financière peut être aidante, dans ces circonstances. « C’est une autre période où on va faire une différence dans la vie des Québécois et Québécoises », a-t-il souligné.

Honneurs partagés

HONNEURS PARTAGÉS

Par ailleurs, de manière quasi unanime les gagnants de catégorie ou les récipiendaires de mentions spéciales ont tenu à partager le prix avec leurs collègues à la direction, leurs partenaires, leurs clients, les conseillers avec qui ils font affaire, soulignant souvent qu’une part de l’honneur leur revient.

« Le succès c’est du travail d’équipe, de la collaboration et ça ne vient pas tout seul », a résumé Renée Laflamme, vice-présidente exécutive, Assurance, Épargne et retraite individuelles chez iA Groupe financier, et lauréate de la catégorie Leaders/cadres de l’industrie financière.

« C’est un prix individuel, mais le Groupe Cloutier c’est tout sauf un one man show. C’est une entreprise familiale et je préfère partager ce prix à l’ensemble de mes 170 collègues qui s’efforcent de mettre sur la table la meilleure offre de services pour nos clients qui sont les conseillers en sécurité financière et cabinet en service financier », a noté Patrick Cloutier, président du Groupe Clouter et lauréat de la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance.

David Lemieux, vice-président et directeur général, Valeurs mobilières Desjardins, et lauréat de la catégorie Courtier de plein exercice, a aussi partagé son honneur avec ses collègues et ses équipes. Il avait également un mot d’encouragement pour les conseillers et employés de VMD.

« Servir nos membres et nos clients, c’est la base de notre métier. C’est à eux qu’on doit où VMD est rendu. VMD, c’est presque 800 personnes qui donnent du service chaque jour. Le métier évolue, on parle d’intelligence artificielle et beaucoup de changement. On va vivre quatre années rocambolesques. Ce sont eux qui les vivent au jour le jour avec leur client. À eux, je dis merci. »

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Ainsi, à l’heure actuelle, la création d’équipes de conseillers constitue une tendance incontournable, juge Jean Morissette, consultant du secteur du courtage de plein exercice. Travailler seul ou en équipe est une question qui ne se pose plus. « ­Les cavaliers seuls sont un vestige du passé et sont
appelés à disparaître », ­affirme-t-il sans ambages.

Carl Thibeault, ­vice-président principal, Services financiers (Distribution) chez IG Gestion de patrimoine, tient un propos semblable : « ­Je vois mal comment un conseiller qui n’est pas en équipe pourrait se distinguer et offrir la prestation [de Services] nécessaire. »

Le dirigeant compare le conseil financier à l’hôtellerie. « La différenciation jusqu’ici s’est faite sur les types de produits, les prix, les rendements, les frais. C’est vrai que ce sont des éléments importants, mais aujourd’hui, c’est comme dire qu’il y a un lit dans la Chambre d’hôtel que vous allez louer. Ça va de soi et normalement ce n’est pas le lit qui constitue le cœur de l’offre. »

Selon Carl Thibeault, la distinction de la prestation se fait désormais sur les Services ajoutés, qu’il s’agisse de planification fiscale, successorale ou financière, de courtage hypothécaire ou même de communications hors pair. Et une telle offre passe inévitablement par les équipes, d’après lui.

Même une équipe de deux partenaires reçoit tout juste sa bénédiction. En fait, l’absence d’équipe lui apparaît comme un risque majeur d’une pratique, car ­celle-ci pourrait s’interrompre net, sans transition vers une relève.

Éric ­Lauzon, ­vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante, partage ce point de vue. « ­Le contexte de compétition et le besoin grandissant de Gestion de patrimoine font qu’une équipe multidisciplinaire est inévitable, ­dit-il. Une personne seule ne va pas servir des clients ayant des besoins plus complexes. »

Il ajoute : « À moins que cette personne ne s’arrange avec un portefeuille de seulement 25 millions de dollars. Si les besoins sont très simples, avec des clients ­T-4, comme je les appelle – sans reçus d’impôt complexes, ayant une faible épargne – on peut s’en tirer seul. » À juste titre, il soulève le spectre des robots-conseillers qui menace ce modèle de base et « où il y a le plus de croissance en ce moment ».

Résistance aux équipes

Or, 25 % des conseillers en placement du secteur du courtage de plein exercice et plus de 50 % des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires travaillaient encore en solo en 2024, selon les Pointages des courtiers québécois et multidisciplinaires.

Parmi ces conseillers solos, plus de 70 % n’avaient pas l’intention de former ou rejoindre une équipe de conseillers au cours de l’année suivante.

Surtout du côté des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, plusieurs apparaissent comme des irréductibles de la prestation solitaire. « ­Je ne fonctionne pas si bien en équipe », dit un conseiller de ce secteur, exprimant l’avis d’un segment de conseillers.

On trouve de multiples résistances au regroupement. Par exemple, la crainte des conflits de personnalités qu’exprime ce représentant du secteur du plein exercice : « ­Les équipes sont un défi à cause des personnalités. Elles semblent souvent avoir des conflits à cause des valeurs que chacun apporte à l’équipe. »

Certains jugent qu’une équipe ne cadre pas avec leur modèle d’affaires, dont un conseiller qui se satisfait de peu de clients et d’actif. Une portion de conseillers juge que trouver un partenaire est difficile ou affirme que leurs recherches ont été vaines.

Figurent au nombre des défis la distance géographique entre partenaires potentiels, leur compatibilité ainsi que les obstacles réglementaires qui compliquent le fait qu’un représentant en épargne collective se joigne à un conseiller de plein exercice, tel qu’évoqué lors d’autres articles sur les équipes publiés en 2024 dans Finance et Investissement.

Étonnamment, une objection parfois observée est l’arrivée imminente de la retraite du conseiller ­lui-même. « ­Je m’en vais plutôt vers une retraite prochaine », dit l’un d’eux. « C’est la pire excuse ! s’exclame Jean Morissette. De toute façon, il va être appelé à faire une transition ! »

David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins, ne manifeste pas d’opposition au conseiller solo et se fait conciliant face à ceux qui soulèvent l’obstacle de la retraite. « ­Pas besoin d’une équipe pour faire la passation d’une clientèle », affirme-t-il.

Il reconnaît néanmoins que « l’équipe assure une continuité. Quand elle est bien gérée avec différentes générations, les clients voient bien que les choses vont avoir une suite. L’adjonction d’un débutant permet le rachat du bloc d’affaires et favorise la poursuite des Services. C’est sécurisant pour la clientèle et pour la valeur intrinsèque des portefeuilles puisqu’il est davantage probable que les clients restent au moment où le conseiller chevronné quitte ».

Penser « collaboration »

Par contre, l’équipe dans sa structure formelle est loin d’être essentielle, s’il faut en croire le témoignage de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président de Croissance Capital. Dans son cabinet, qui regroupe une cinquantaine de conseillers, seulement une ­demi-douzaine font équipe. Plutôt que l’équipe, il préfère privilégier la collaboration. « ­Les jeunes d’aujourd’hui s’adonnent beaucoup au partage et à la mise en commun, et vont mettre l’accent plutôt sur les partenariats informels. »

Frédéric Gariépy-Ladouceur reconnaît volontiers les défis qui se dressent sur la voie du conseiller solo, notamment la réglementation plus lourde et la cybersécurité. « Ça peut requérir plus d’efforts et plus d’entraide, ­admet-il, mais je ne vois pas la mort du conseiller solo. » ­Ainsi, au lieu d’avoir différents
professionnels permanents au sein d’une équipe, un conseiller solo va miser sur un réseau de collaboration dans lequel il fera appel à divers spécialistes au gré des besoins des clients.

« ­Il faut faire le découplage du légal et du collaboratif », affirme Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité chez Mérici Services financiers. Il reconnaît toutefois qu’au réseau de collaborateurs peut manquer l’efficacité d’une équipe pleinement intégrée. « ­Dans l’informel, on n’est pas toujours dans l’efficacité et dans la systématisation, ­constate-t-il. Il y a les impératifs de réglementation et la protection des renseignements qui rendent la réalisation de mandats plus difficile. Il y a des complexités qui font que pour les dossiers de base, l’équipe va être plus efficace. Mais pour tous les travaux en périphérie, les collaborations sont plus indiquées. »

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Le facteur humain est capital et les conseillers solos qui envisagent de passer au statut d’équipier doivent en être conscients.

Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici Services financiers, place le défi des équipes à un haut niveau : « On vit dans une société très individualiste, souligne-t-il. Le travail en équipe n’est malheureusement pas une voie naturelle pour une majorité de gens, et ce n’est pas toujours valorisé. » Il ne partage pas ces réflexions dans un but de dissuader les gens de former des équipes, au contraire. « Demander une multitude de compétences à un individu n’est pas possible, mais à une équipe, oui. En même temps, le monde est de plus en plus complexe et exigeant d’efficacité. La notion d’équipe est de plus en plus pertinente. Le client y gagne beaucoup. »

II reste que de faire équipe est exigeant et ne réussit pas toujours. C’est l’expérience de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet Croissance Capital, qui compte 50 conseillers, dont seulement une demi-douzaine travaillent en équipe. « C’est ce que j’ai vu avec les équipes, elles éclatent », lance-t-il. Un conseiller sondé à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 en témoigne : « J’avais des partenaires chez TD et c’est une chose que je ne ferai plus jamais ! »

« Un gars qui a une fibre entrepreneuriale et qui est mis dans une équipe, dit le gestionnaire, risque d’être insatisfait et va partir. Un entrepreneur veut faire les choses à sa façon. » Évidemment, c’est l’élément humain qui pose le plus grand défi, fait ressortir David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins.

« Le nombre d’équipes qui durent très longtemps est restreint, confirme Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante. C’est très difficile pour des entrepreneurs avec de gros égos de travailler ensemble. Inévitablement, il vient un moment où un partenaire conteste l’apport de l’autre. Quand il y a friction avec un employé, on peut le congédier, mais un partenaire à 50 %… »

Comment assurer la pérennité d’une union ? Tout se décide avant le mariage. « La période de dating avant la formation en équipe est très importante », soutient Manel Guizani, vice-présidente, développement des affaires à Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine. Et ce « dating » exige du temps, parfois plusieurs années. Tous nos intervenants interrogés s’entendent là-dessus.

Les conseillers qui travaillent en équipe et ont été interrogés sur leurs défis à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice et de celui des courtiers multidisciplinaires abondent dans le même sens. L’importance de partager des valeurs communes reste grande, selon eux.

« Les personnalités font des équipes un défi, dit un conseiller. Il semble souvent y avoir des conflits quant aux valeurs que chacun apporte à l’équipe. » Un autre, à la FBN, ajoute : « Ce n’est pas évident de trouver un partenaire. Le défi, c’est de former la personne qui se joint à moi. Il faut qu’elle ait les mêmes valeurs que toi. Je n’ai pas besoin que cette personne amène d’autres actifs, mais il est nécessaire qu’elle travaille bien. » Même son de cloche de la part d’un répondant d’Investia : « Trouver quelqu’un qui a les mêmes valeurs et la même vision à long terme n’est pas évident. »

Conditions gagnantes

L’harmonisation des personnalités est un sujet en soi et la seule formule gagnante se résume à celle consacrée que met de l’avant Manel Guizani : « Mettre de l’eau dans son vin. » Un élément crucial qui peut assurer la pérennité d’une équipe tient à l’établissement dès le départ d’une motivation juste, juge Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine.

Selon lui, de mauvaises raisons de faire équipe sont, par exemple, « d’avoir à tout prix un plus gros bloc d’affaires ou un plus gros chiffre d’affaires. Si on fait ça, on va voir le partenariat comme une dépense. Les gens vont se sentir déçus assez rapidement et les divergences vont vite émerger. »

Éric Lauzon abonde dans le même sens. Ces associations à caractère économique où on cherche à diviser les coûts en divisant le loyer, les assurances et le salaire de l’adjoint administratif mènent à une équation boiteuse, du type 1 + 1 = 1,75, illustre-t-il. C’est le cas des conseillers « obsédés par les résultats de vente et par ce qui leur reste en poche », relève-t-il.

C’est le cas aussi de ceux qui s’associent pour des raisons de qualité et de style de vie. « Encore 1 + 1 = 1,75, répète-t-il. Ce n’est pas productif et ce n’est même pas bon pour les clients. Les conseillers ne partagent même pas leur connaissance des clients et le client ne connaît même pas l’autre conseiller. Il n’y a aucune addition de plus-value, pas de formation additionnelle ; seulement une juxtaposition. »

En contrepartie, il y a des équations positives de type 1 + 1 = 3. Ce sont les associations qui visent le développement et la complémentarité des habiletés. Un tel mariage vise l’amalgame d’une compréhension plus grande de la gestion de portefeuille chez un partenaire, d’un plus grand sens du développement des affaires chez un autre, d’habiletés de gestion de ressources humaines chez un troisième.

Un conseiller d’Assante le résume : « Gérer des gens, c’est difficile ! »En effet, faire équipe amène chez plusieurs une réalisation tardive : « Ce ne sont pas tous les conseillers qui sont des leaders naturels et des gestionnaires, constate Manel Guizani. Il y a un défi à gérer des gens. »

Cette difficulté de gérer l’humain impose une attention particulière à plusieurs éléments. Le premier tient à une définition claire des responsabilités et du plan d’affaires, un plan d’affaires auquel il faut s’assurer que tous les participants adhèrent, insiste Manel Guizani. Cela impose d’établir des modes de communication transparents et ouverts entre tous les acteurs. « Plus on communique où on s’en va, meilleure est la rétention dans l’équipe », dit-elle.

Il importe de gérer les attentes des participants, surtout chez les nouveaux venus, soutient Jean Morissette, consultant de l’industrie du courtage de plein exercice. « Là où je vois le plus de problèmes, c’est dans le recrutement de gens très compétents, mais dont la place n’est pas claire pour les actionnaires. Les attentes sont déçues et les gens s’en vont. »

Un élément gagnant tient au recrutement d’une diversité de conseillers : jeunes, femmes, membres de groupes ethniques, met de l’avant Manel Guizani. Souvent, ces membres d’une équipe apportent une sensibilité particulière qui permet d’aller chercher de nouvelles clientèles. Par exemple, « on cherche des équipes multigénérationnelles pour aller chercher les enfants de nos clients », dit-elle.

Par contre, la formation d’équipes multigénérationnelles forcera les conseillers à coordonner leur philosophie d’investissement, d’après un répondant au sondage. Selon lui, un compromis s’imposera par exemple lorsqu’un conseiller préfère utiliser des fonds négociés en Bourse (FNB) dans les comptes des clients, alors qu’un autre privilégie l’achat d’actions à la pièce.

Une autre condition gagnante tient à la rémunération, qui doit prendre en compte à la fois la quantité et la qualité de la production, insiste Jean Morissette. Par exemple, la rémunération du gestionnaire de portefeuille « doit refléter la qualité de son rendement, dit-il, pas nécessairement le rendement le plus élevé, mais le rendement le plus proche du profil de chaque client, en visant la fiabilité du rendement ».

Autre élément : la formation, qui doit être un processus continu, relève Manel Guizani. « Il faut encourager la formation professionnelle et rester en contact avec les tendances du marché de façon à toujours apporter de la nouveauté aux clients », soutient-elle.

Attention au télétravail, s’il faut en croire le témoignage de certains répondants du sondage. « Il faut diminuer le télétravail et se rassembler plus souvent », dit un représentant. Un autre ajoute : « il faut faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ».

Le télétravail ne causera pas de problème « si la technologie est au point », note Jean Morissette. Il faut par-dessus tout « qu’il y ait des périodes pour faire le tour des dossiers. C’est là que tu t’assures que les clients sont satisfaits ». Bien sûr, il faut veiller à ce que le télétravail ne distende les relations entre les membres de l’équipe et mine leur cohésion, avertit Manel Guizani.

À force d’ajouter les facteurs positifs, il faut se rappeler un moment potentiel de toute équipe : celui de la rupture. Les modalités de séparation devraient être négociées avant même de sceller l’union, pour le bien de toutes les parties prenantes. « Dans les équipes moins bien structurées qui finissent par exploser, Veject n’a pas été géré, affirme Jean Morissette. Ça arrive, malheureusement, mais si le processus de sortie est bien encadré, ça enlève bien des conflits et de l’acrimonie. » Par exemple, dès le début il faut penser au sort des clients du conseiller qui quitte : conserve-t-il ses clients ? À quelles conditions ? Il convient également de prévoir une assurance pour couvrir les partenaires advenant un décès ou une invalidité, laquelle permettra par exemple de racheter les actifs auprès de la succession. « Quand c’est bien paramétré, constate le consultant, la séparation est généralement élégante. »

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Jamil Zaki, chercheur en psychologie à l’Université de Stanford, défend cette thèse dans son ouvrage The War for Kindness : Building Empathy in a Fractured World. Lors d’un balado de la série McKinsey Talks Talent, lui et d’autres spécialistes ont mis en lumière les bienfaits tangibles de l’empathie.

Jamil Zaki explique l’empathie comme un ensemble de trois interactions émotionnelles : l’empathie émotionnelle, cognitive et la compassion. Ces composantes, bien que distinctes, forment l’essence de l’empathie humaine et s’avèrent être des atouts sur le lieu de travail.

Imaginez que vous avez un collègue qui a l’air vraiment stressé à cause d’un projet. Cela peut vous rendre un peu tendu aussi, c’est l’empathie (ou contagion) émotionnelle.

Pour mieux comprendre ce qui ne va pas, vous posez des questions, vous écoutez, et vous essayez de voir la situation du point de vue de votre collègue. Cela vous aide à comprendre le pourquoi du comment, c’est l’empathie cognitive.

Enfin, si vous êtes vraiment concerné par votre collègue, vous ne vous contentez pas de comprendre, vous voulez aussi aider, que ce soit en allant prendre un café pour en parler ou en proposant de partager certaines tâches. C’est la compassion, qui est comme un pas supplémentaire au-delà de la simple compréhension.

Créer une culture empathique

Jamil Zaki déplore la croyance répandue que l’empathie représente une faiblesse dans l’univers professionnel. Il la qualifie plutôt de « superpouvoir ». Selon lui, les employés qui perçoivent leur organisation et leurs gestionnaires comme empathiques sont moins susceptibles de souffrir de maladies liées au stress et d’épuisement professionnel, et sont plus enclins à rester dans l’entreprise. Ils se montrent également plus innovants et plus disposés à prendre des risques créatifs.

Un obstacle à la pratique de l’empathie serait les structures hiérarchiques rigides et la pression chronique, selon Jamil Zaki. La pression du temps peut réduire la capacité à être empathique. Il est donc impératif de repenser les rôles des cadres pour qu’ils puissent se connecter avec leurs équipes.

L’empathie n’est pas un trait fixe, mais une compétence que l’on peut développer avec la pratique, assure le chercheur. Il souligne l’importance de l’intégrer dans les interactions quotidiennes plutôt que de se limiter à des initiatives ponctuelles. Il conseille aux dirigeants de poser des questions plus ouvertes et attentives pour renforcer l’empathie au sein de leur équipe.

Bryan Hancock, expert en gestion du temps, suggère pour sa part de réduire le nombre de personnes sous la responsabilité directe de chaque gestionnaire ou d’automatiser certaines tâches pour libérer du temps pour le mentorat. Cette approche pourrait non seulement améliorer le bien-être des employés, mais également accroître leur productivité et leur engagement.

Jamil Zaki met toutefois en garde contre l’usure de la compassion, lorsque trop d’empathie mène à l’épuisement. Il propose de pratiquer l’autocompassion et de maintenir des limites saines pour éviter l’épuisement professionnel.

Le défi majeur reste de gérer les personnes manifestant peu d’empathie. Il est donc important de valoriser et de récompenser les comportements empathiques au travail, créant ainsi une norme sociale qui encourage la gentillesse et la compréhension mutuelle. De plus, adopter une approche de curiosité plutôt que de confrontation face à des comportements problématiques peut aider à en comprendre les raisons sous-jacentes et à y répondre de manière plus efficace.

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Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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