Quelles occasions négligées pourraient être mieux exploitées ?

Certaines occasions de croissance ou d’optimisation sont déjà présentes dans l’environnement de travail, mais passent sous le radar, faute de temps, de vigilance ou d’intention. Il peut s’agir, par exemple, d’un segment de clientèle encore peu sollicité, mais prometteur, ou d’un service qui plaît aux clients, sans être mis de l’avant, ou d’une collaboration potentielle avec un autre professionnel (comptable, fiscaliste, notaire), mais qui reste informelle.

Prendre le temps d’identifier ce qui fonctionne déjà, même à petite échelle, peut servir de point de départ. Mieux exploiter une piste déjà existante, plutôt que de chercher à en créer une nouvelle, permet souvent d’obtenir des résultats concrets, avec des ressources limitées.

Quels irritants freinent l’efficacité au quotidien ?

Certains obstacles récurrents deviennent invisibles à force d’habitude. Il peut s’agir d’une plateforme technologique mal adaptée, d’un processus d’accueil des clients trop long ou encore de la gestion répétitive de tâches administratives qui grugent votre temps.

Ces irritants nuisent non seulement à la productivité, mais aussi à la qualité de vie professionnelle : baisse de productivité, surcharge mentale, perte de motivation. Faire l’inventaire de ces éléments permet d’identifier ce qui pourrait être automatisé, délégué ou supprimé. Simplifier l’environnement de travail offre un gain immédiat en efficacité et libère de l’énergie pour se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée.

Quels aspects de la pratique mériteraient d’être mis davantage en avant ?

Trop souvent, on cherche à corriger ses faiblesses, alors que miser sur ses forces est souvent plus rentable. Pourtant, miser sur ce que l’on fait particulièrement bien est souvent plus rentable. Il peut être utile d’identifier les compétences ou approches qui créent le plus de valeur pour la clientèle : des interventions spécifiques, une expertise distinctive ou une capacité d’écoute hors du commun, par exemple.

Mettre ces éléments au cœur de son offre peut accroître l’impact de son travail, tout en renforçant la satisfaction client.

Quelles responsabilités gagneraient à être déléguées ou abandonnées ?

Avec le temps, certaines tâches accomplies autrefois n’ont plus leur place dans l’agenda. Pourtant, il est fréquent de les conserver par habitude ou par souci de contrôle : gestion des courriels ou de l’agenda, préparation de documents clients ou suivi de certaines opérations administratives. Ces tâches figurent souvent parmi les activités à faible valeur ajoutée qui pourraient être confiées à un adjoint ou externalisées.

Se décharger de ces responsabilités ouvre du temps pour se concentrer sur le conseil stratégique, le développement d’affaires ou la formation continue, ce qui contribue directement à faire évoluer la pratique.

Quelles décisions importantes ont été repoussées indéfiniment ?

Certaines décisions clés sont repoussées, parfois depuis des mois. Pourtant, leur mise en œuvre est souvent le déclencheur d’une amélioration importante. Il peut s’agir d’un recrutement, d’un changement d’outil technologique, d’une révision du modèle de tarification, d’un changement de structure ou de partenaires. Lorsqu’elles sont différées trop longtemps, ces décisions deviennent des freins au développement.

Repérer l’une de ces décisions en suspens et mettre en œuvre une première action concrète peut suffire à relancer un cycle d’amélioration. L’inaction peut finir par coûter plus cher que l’erreur.

La vision actuelle est-elle toujours en phase avec les objectifs professionnels ?

Le secteur des services financiers évolue rapidement. En quelques années, les technologies changent, les attentes des clients se transforment et les priorités personnelles ou professionnelles peuvent évoluer. Il est donc légitime de se demander si la vision initiale est toujours pertinente.

Réfléchir à ce que l’on souhaite accomplir au cours des prochaines années ou éviter aide à vérifier si les actions quotidiennes mènent toujours dans la bonne direction. Aligner sa vision et ses décisions permet de garder le cap, d’éviter la dispersion et de préserver son énergie. Chaque réponse ouvre une porte vers une action concrète, aussi modeste soit-elle.

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« Mon approche repose sur la compréhension fine des marchés et une mise en œuvre stratégique axée sur les résultats. J’ai toujours misé sur des relations solides avec les conseillers, en leur proposant des stratégies adaptées aux tendances économiques », a indiqué Eric Bacque sur les médias sociaux.

Dans le cadre de son mandat chez Purpose, il dirigera la stratégie commerciale de la firme dans l’Est du pays. Il est notamment chargé d’assurer la croissance des ventes de produits d’investissement (FNB, fonds communs, stratégies quantitatives) de la société, qui possède plus de 25 milliards de dollars d’actifs sous gestion.

Avant de se joindre à Purpose, Eric Bacque a occupé le poste de vice-président de district, ventes au détail, chez Placements Mackenzie, après avoir occupé des fonctions similaires chez AIM Trimark (Invesco). Il a également été directeur de compte chez SAS et conseiller chez RBC.

Eric Bacque est titulaire du titre de CIM et détient un baccalauréat en administration des affaires de l’Université Laval.

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Parmi les principaux obstacles technologiques qui nuisent à leur travail, les répondants citent en premier lieu l’absence d’intégration entre les différents outils, les coûts de mise en œuvre et le manque de compatibilité des nouvelles technologies avec les systèmes existants.

La majorité des sondés reconnaissent que les tâches manuelles nuisent à leurs activités à valeur ajoutée, comme le développement des relations avec les clients ou la prestation de conseils personnalisés.

En moyenne, 61 % d’entre eux rapportent consacrer plus de 20 % du temps de leurs rencontres clients à la collecte ou à la mise à jour de données, soit environ 12 minutes sur une rencontre d’une heure. Près de 30 % y consacrent plus de 40 % de ce temps. En comparaison, seulement 5 % d’entre eux disent avoir réussi à éliminer complètement ces tâches administratives.

Ces difficultés n’empêchent pas un certain optimisme chez les professionnels du secteur : 85 % des conseillers se disent aussi ou plus confiants quant à l’avenir de leur entreprise par rapport à l’an dernier, et 78 % prévoient faire croître leur chiffre d’affaires en 2025.

Les nouvelles technologies jouent un rôle dans ces perspectives. Pas moins de 91 % des répondants considèrent la technologie comme une opportunité. Ceux qui la considèrent comme une menace craignent avant tout qu’elle remette en question leur rôle.

Près de 92 % des répondants disent par ailleurs utiliser couramment des outils d’intelligence artificielle (IA) comme ChatGPT ou Copilot pour automatiser certaines tâches. Par exemple, plus d’un quart des conseillers rapportent utiliser l’IA pour la prise de notes pendant les réunions.

Lorsqu’on les interroge sur les principaux avantages qu’ils perçoivent dans les technologies, 72 % des répondants évoquent en premier lieu des gains d’efficacité opérationnelle. Les technologies contribuent aussi à rehausser la qualité du service, rendent les rencontres clients plus pratiques et aident à améliorer la communication.

Les outils d’évaluation de la vulnérabilité des clients et la prise de notes générées par l’IA sont de plus en plus utilisés par les répondants. Le pourcentage de conseillers qui les adopte est en hausse de 12 et 17 points respectivement par rapport à l’étude de 2024.

L’IA s’impose également comme un outil de recherche en investissement. À cet égard, les calculateurs ont la faveur, suivis des outils d’évaluation des portefeuilles. Les outils d’analyse de transfert de régimes de retraite gagnent également en popularité, selon l’étude.

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C’est ce que démontre la recherche comportementale : notre cerveau perçoit certains repères dans le temps (nouvelle année, retour des vacances, début de semaine ou de trimestre) comme des occasions de recommencer, faire une sorte de « reset ».

Ce phénomène, appelé « effet du nouveau départ » (The Fresh Start Effect), a été formalisé par les chercheurs Hengchen Dai, Katherine Milkman et Jason Riis. Leurs travaux révèlent que lorsque l’on franchit un repère temporel perçu comme significatif, on devient plus enclin à prendre de nouvelles décisions, à revoir ses priorités, à poser des gestes concrets. Bref, on devient plus stratégique.

Un trimestre, trois mois, un levier

En affaires, l’effet du nouveau départ est un moment important — même si la majorité d’entre nous le fait de manière inconsciente.

Septembre marque le dernier blitz avant la fin de l’année, c’est un moment où j’entends souvent des commentaires tels « Je veux finir l’année en force ! » C’est aussi le deuxième moment de l’année le plus important où les entrepreneurs décident de faire affaire avec un coach, rejoindre un groupe de réseautage ou s’inscrire à une formation…

Oui, il nous reste trois mois pour concrétiser nos résultats, recentrer certains projets, c’est un moment où le pivot est possible, mais seulement si l’intention est claire.

Comment appliquer l’effet du nouveau départ

Loin d’être un concept abstrait, cet effet peut se traduire de façon concrète dans notre accompagnement. Voici quelques idées à considérer :

• Provoquer des conversations stratégiques
  Recontacter ses clients après l’été pour proposer une prochaine étape. Non pas un simple bilan de performance, mais une discussion sur l’alignement entre les désirs profonds, la vision de vie, la contribution souhaitée… et leur stratégie d’investissement.

• Revoir sa stratégie de développement d’affaires
  Revoir la liste des clients potentiels ou les initiatives de développement d’affaires : où sont les plus grands leviers ? Que devrions-nous laisser-aller ? Quelle est notre priorité ?

• Créer un espace de réflexion
  Comme je le partageais dans ma chronique sur l’éloge de la lenteur, ralentir n’est pas un luxe… c’est une compétence stratégique. Septembre est un moment propice pour sortir du mode réactif, revenir à l’essentiel, revisiter ce qui compte vraiment et pour faire le point.

• Intégrer l’intentionnalité à vos suivis
  Dans un monde où l’automatisation prend en charge un nombre croissant de tâches, ce qui devient rare — et donc précieux, c’est la clarté d’intention. Comme je l’écrivais récemment à propos de l’IA — vs — IAA : la vraie bataille de l’avenir, notre vraie valeur réside (maintenant plus que jamais) dans notre capacité à créer de l’alignement, à accompagner avec humanité et à reconnecter les décisions aux véritables objectifs du client.

Et si ralentir faisait partie de la stratégie ?

L’effet du nouveau départ n’est pas un appel à performer plus vite. C’est une invitation à ajuster avec discernement.
C’est dans ces moments de transition qu’on peut poser des questions différentes, ouvrir de nouvelles perspectives, créer de la valeur autrement.

Dans un environnement où tout s’accélère, la stratégie ne consiste pas toujours à faire plus. Parfois, elle consiste à faire mieux. Mieux réfléchir. Mieux accompagner. Mieux prioriser.

Le vrai pouvoir de septembre ?

Finalement, c’est peut-être ça, le véritable pouvoir de septembre : un point d’entrée vers le savoir-devenir. Celui que l’on aspire à devenir. Un conseiller capable de prendre le temps de remettre les bonnes priorités à la bonne place.

Ce moment dans l’année où l’on sort du pilote automatique pour réévaluer où l’on va, avec qui… et pourquoi.

Ce moment où l’on ne se contente plus de réagir aux marchés ou aux échéances, mais où l’on choisit de redevenir stratégiquement intentionnel : pour nous et pour nos clients.

Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir. Si vous avez envie de poursuivre la conversation, retrouvez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. J’aime autant lire vos réactions que partager ces réflexions.

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Les clients voient parfois le rôle du conseiller comme purement commercial, consistant à vendre une prestation plutôt qu’apporter une vraie valeur ajoutée. Dans ce contexte, il ne suffit plus de dire que les conseils sont utiles : il faut en faire la preuve. Et cette démonstration commence bien avant la signature du contrat, selon Advisorpedia.

Combattre le défi du prix

Le prix du conseil est souvent évoqué comme l’obstacle principal qui dissuade les particuliers de faire affaire avec un conseiller. Or, le coût n’est pas vraiment un problème, si le retour sur investissement est bien établi, signale Mike Garrison, spécialiste en acquisition de client. La vraie question à propos des services-conseils n’est pas « Combien ça coûte ? », mais plutôt « Est-ce que ça va rapporter ? », indique-t-il.

Des honoraires peuvent sembler coûteux aux clients de prime abord, mais cette perception peut s’inverser si le prix à payer permet d’éviter des pertes mensuelles importantes ou de générer des revenus supplémentaires.

Le conseiller doit être en mesure dès le départ de préciser combien il a le potentiel de rapporter, de faire économiser ou d’optimiser pour le client. Plus la perspective est claire sur ce sujet, plus le prix devient secondaire, affirme l’auteur de l’article.

L’approche à privilégier consiste à mettre en perspective l’investissement face aux gains potentiels, à parler d’impact plutôt que de tarifs et à quantifier les bénéfices attendus.

Voir au-delà des livrables

Les clients ne veulent pas avoir l’impression de payer pour le temps consacré aux heures de réflexion du conseiller ou pour un PowerPoint attrayant. Le risque consiste à se concentrer uniquement sur les livrables, tels qu’un rapport ou un plan d’action, plutôt que sur leurs effets concrets.

Pour recentrer cette approche, une stratégie consiste à remplacer les objectifs vagues, comme l’amélioration des processus, par des cibles mesurables. Par exemple, augmenter de X % le taux de conversion de prospects en clients, réduire l’attrition de clients de Y % par mois ou doubler le revenu moyen par client.

On doit également établir dès le début un plan avec des livrables clairs, des jalons concrets et un calendrier réaliste, en plus de se doter d’indicateurs de performance suivis tous les mois ou tous les trimestres, comme le revenu moyen par client ou le taux de recommandation. Des résultats mesurés régulièrement permettent au client de voir concrètement l’impact du conseiller et de rester engagé, signale Mike Garrison.

4 erreurs qui font échouer un plan

La principale cause de l’échec d’un plan n’est pas un mauvais contenu, mais un manque de cadrage stratégique. Voici les erreurs les plus fréquentes dans ce domaine, selon Advisorpedia :

• Le client ne sait pas ce qu’il attend exactement, car il n’a pas été assez challengé sur le sujet.
• L’onboarding du client est réalisé trop vite, sans phase de cadrage solide.
• Les équipes concernées ne sont pas suffisamment impliquées dans la démarche.
• Il n’y a pas assez de relais pour appliquer ce que le conseiller propose.

En outre, les clients sont souvent saturés d’informations. Ils lisent des blogues, écoutent des podcasts, naviguent sur les réseaux et suivent des influenceurs financiers. Ils attendent de leur conseiller qu’il les aide à y voir plus clair, à cerner les défis sous-jacents derrière leurs demandes initiales et à détecter les angles morts dans leur raisonnement.

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Forte de plus de 20 ans d’expérience en assurance vie et planification financière, dont près de 15 ans dans les réseaux de distribution, Marie-Pascale Étienne occupait depuis mars 2006 le poste de directrice régionale des services conseils chez Financière Manuvie. Elle a également été conseillère en développement des affaires à la Jeune chambre de commerce haïtienne (JCCH) et a travaillé aux services aux marchands à la Banque TD. Elle est titulaire d’un baccalauréat en planification et services financiers de HEC Montréal et a suivi le cours sur le commerce des valeurs mobilières de l’Institut canadien des valeurs mobilières.

« Marie-Pascale apporte à nos partenaires une expertise pointue et une approche humaine des affaires », a déclaré David Parent, vice-président régional, Services aux particuliers, Assurance individuelle chez Manuvie.

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Basé à Toronto, Abi Tamot se joint à la firme montréalaise en provenance de Roth Canada, où il occupait jusqu’à récemment le rôle de vice-président des ventes institutionnelles, actions. Sa nomination marque une étape stratégique dans l’expansion géographique de LionGuard, a signalé Andrey Omelchak, président et fondateur de la firme.

Dans le cadre de ses fonctions, Abi Tamot sera chargé de gérer les relations avec les conseillers en investissement à travers le Canada et de piloter les efforts de distribution de la firme.

Avec plus de dix ans d’expérience sur les marchés des capitaux, il a débuté sa carrière dans la vente et la distribution chez Canoe Financial, Sentry Investments, TD et BMO, avant de se joindre à Roth, où il a accompagné des clients au Canada, aux États-Unis et en Europe.

Titulaire d’un MBA en finance de la Sprott School of Business de l’Université Carleton, il s’est spécialisé dans le développement des partenariats, la conception de stratégies produits et la recherche d’occasions de croissance.

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Segmenter, c’est d’abord une affaire de clarté et de précision ; clarté sur l’état de sa pratique, précision sur sa clientèle type. C’est choisir comment se dérouleront les prochaines années. Ceux qui l’ont fait le savent : c’est fastidieux, parfois douloureux. Défaire des groupes familiaux ou se départir d’un client qui en a amené trois autres n’est jamais facile. Mais c’est essentiel si l’on veut offrir un service à la hauteur des attentes de nos clients — et à nos standards.

J’ai parlé de cliché plus tôt ? En voici un autre : « Je suis trop jeune », « Je n’ai pas assez de clients », « Je n’en suis pas encore là ». Mais existe-t-il un âge précis pour décider avec qui on souhaite collaborer et évoluer ? Répondez dans votre tête. Je vous souffle la réponse : non. Keep your circle small, comme disait l’autre.

Débuter sa carrière avec la détermination du conquérant et son bâton de pèlerin a l’avantage de remplir les coffres… mais l’inconvénient de diluer nos énergies. En à peine quelques années, certains clients ne nous ressemblent plus du tout. D’où l’importance de se recentrer systématiquement sur notre objectif : bâtir une pratique à notre image.

La question ultime, selon moi, est simple : est-ce que dans cinq ans, je vais encore identifier ce client comme faisant partie de ma clientèle idéale ? Si la réponse est non, il faut minimalement le classer dans la catégorie « à considérer ». Mais avant de tirer des conclusions, d’autres facteurs entrent en ligne de compte.

Car au-delà des chiffres, il y a la relation. Il ne suffit pas de calculer la valeur quantitative d’une relation, il faut également en évaluer la qualité. Existe-t-il un lien familial avec un autre client ? Où se situe notre relation sur une échelle allant de « bonne » à « inexistante » ? Est-ce que j’apporte une réelle valeur ajoutée à ce client ? Quelle est la probabilité de perdre ce client pour rien ?

En examinant sa clientèle sous cette lentille, certains comptes perdent soudainement de leur éclat… aussi lucratifs soient-ils.

Par où commencer ? Trois étapes : décortiquer, départager, segmenter.

• Décortiquer, c’est brosser un portrait froid de sa clientèle en fonction de quelques facteurs clés : nombre total de clients, actif moyen par client, indice Pareto, distribution de la clientèle par tranche d’actif, pour ne nommer que ceux-là.
• Une fois ce portrait dressé, il s’agit d’aller au-delà des chiffres pour départager les clients et ainsi remplir la liste « à considérer ».
• Finalement, on applique la lentille qualitative pour arriver à la liste finale de clients à segmenter.

C’est presque simple comme bonjour !

Finalement, segmenter se résume à deux choses : définir le futur de notre pratique et donner à notre clientèle l’opportunité de recevoir un service à la hauteur de ses attentes. Si l’on réussit cet exploit, ce sera mission accomplie !

Par Dimitri Yana, membre de l’ARSF

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Selon Ioav Bronchti, aussi notaire et médiateur accrédité, le fil conducteur qui tisse le lien entre les expériences variées de son cheminement professionnel est son attrait pour la complexité, l’art de la comprendre et de la résoudre. « Le domaine successoral est très stimulant pour moi, car les côtés fiscal, juridique et administratif s’y rencontrent, mais ce qui rend une situation fiscale encore plus compliquée à saisir, c’est la “loupe humaine” qui déforme en quelque sorte le tout. (…) La planification successorale me permet de m’axer sur l’humain, de comprendre l’ensemble de ses besoins jusqu’à ce que la solution idéale jaillisse d’elle-même. »

Si c’est son expérience en liquidation de successions qui a aiguisé ses habiletés à écouter et centrer son analyse sur la situation rapportée par les clients, c’est la planification qu’il préfère et à laquelle il se consacre aujourd’hui. En effet, travailler en amont lui procure, explique-t-il, le temps adéquat pour établir une solution qui convient à la fois personnellement et fiscalement aux humains assis devant lui, tout en assurant la durabilité des choix établis.

« Il faut vraiment comprendre pourquoi un client veut faire quelque chose. Pourquoi veut-il laisser de l’argent à son chum, à sa blonde ? Pourquoi veut-il léguer le chalet à tel enfant ? C’est le genre de clause qui peut devenir rigide avec le temps », illustre-t-il. Par exemple, si l’objectif réel du client est que chaque enfant ait droit à une part égale de l’héritage, il indique que privilégier une avenue plus flexible comme l’attribution préférentielle pourrait être considérée. « C’est quand on comprend l’intention de la personne devant nous qu’on peut la transformer en une solution durable », résume-t-il.

Oreille attentive à plusieurs éléments

« Il faut toujours toujours toujours considérer l’humain en premier », insiste Ioav Bronchti. « Le client a plusieurs envies et mon travail est d’arriver à saisir ses priorités et les combiner à une solution parfaite. Au fil de la discussion, je fais état des propositions qui existent pour répondre à sa demande, mais c’est lui-même qui choisit l’ensemble des solutions et bâtit son testament en collaboration avec moi. On construit un cadre qui lui convient et ensuite, on optimise les aspects fiscaux et juridiques, mais on ne commence jamais par l’inverse. »

Dans la même optique, c’est la vision nord-américaine qu’il considère comme davantage axée sur le public qui a, entre autres, attiré Ioav Bronchti à poursuivre ses études musicales au Canada après avoir effectué ses classes au violoncelle durant son enfance en Israël (issu d’une famille pacifiste) et ensuite durant son adolescence en Suisse au sein d’écoles favorisant l’apprentissage musical. « Selon la tradition en musique, lorsque j’interprète du Mozart, par exemple, je dois connaître sa vie, les différentes pièces qu’il a composées. Je dois comprendre ce qu’il voulait dire quand il écrivait un point au-dessus de la note, le genre d’articulation qu’il envisageait, etc. Toutefois, dans cette interprétation, on ne peut pas faire abstraction de la relation avec le public et de ce qui va résonner avec lui », illustre-t-il.

Un processus similaire a lieu, selon lui, dans le domaine du droit. Le juriste étudie les textes de loi pour être en mesure de les interpréter selon la problématique qui se présentera à lui. Bien qu’un notaire doive prendre en considération la tradition instaurée par les juges, il aborde avant tout son travail à partir de situations qui sont propres à des individus. « Parfois, nous ne sommes pas tous d’accord sur l’interprétation des articles. (…) En tant que juristes, nous sommes privilégiés, car nous pouvons rédiger et apporter du contexte à notre interprétation afin d’éviter une solution qui ne serait pas humaine. (…) C’est délicat, il faut faire preuve d’ouverture d’esprit, ce qui n’est pas toujours simple », rapporte Ioav Bronchti.

Une graine de justicier poussée à éclore

Le conseiller expose et vulgarise efficacement la cohérence entre ses valeurs, ainsi que l’adéquation entre ses deux passions professionnelles. Un élément ressort toutefois de son récit par son unicité et le caractère plus « soudain » de son déroulement, c’est-à-dire le saut d’une carrière dite animée et stimulante de musicien à un retour aux études à temps plein en droit vers la fin de la vingtaine. En fait, Ioav Bronchti raconte avoir déjà envisagé, lorsqu’il était très jeune, de devenir avocat. « J’aimais l’idée de sauver la veuve à l’orphelin, de défendre le monde, etc. Évidemment, j’étais très jeune, donc c’était un peu comme dire que j’allais être pompier. Avant cela, je voulais être berger… » Les occasions de développement, de voyages et de rencontres qui se sont présentées à lui grâce à sa pratique du violoncelle l’ont finalement poussé à choisir la voie musicale. C’est en raison du déménagement de ses parents au Canada qu’il découvre l’effervescence de Montréal. Il décide de s’y établir et d’y poursuivre son éducation musicale. Fait intéressant, son frère poursuit, quant à lui, une carrière musicale en Belgique, mais dans le domaine de l’opéra.

Durant ses études en musique dans la métropole, Ioav Bronchti connaît un différend juridique qui le marque d’un sentiment d’injustice. Une combinaison de cette graine de justicier semée dans l’enfance, de son expérience vécue à ce moment-là et de son regard qui croise une publicité pour un salon juridique le motive alors à débuter des études de droit. Il souhaite accompagner les gens aux prises avec des démêlés semblables au sien. Ioav Bronchti n’a cependant pas délaissé son amour pour la musique pour autant. Jusqu’à tout récemment, avant de se concentrer uniquement à sa pratique dans le domaine successoral, il prenait part au Quatuor à cordes Vox Populi. Auparavant, il avait joué pour l’Orchestre symphonique de Trois-Rivières, ainsi que pour l’Orchestre des Grands Ballets Canadiens de Montréal.

Aujourd’hui, en plus d’entretenir de nombreux intérêts personnels, Ioav Bronchti mise, sur le plan professionnel, à rendre la planification successorale plus accessible et durable pour ses clients. Plus particulièrement, il aimerait un jour s’attarder à améliorer la lisibilité des testaments. « Ça, ce serait mon rêve. Si j’avais quelque chose à léguer en fin de carrière, c’est ce qui me rendrait le plus fier. »

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Mais ce planificateur financier agréé (CFP) de 41 ans, qui travaille pour la société McInroy & Associates, qui exerce ses activités sous le nom d’IG Gestion privée de patrimoine (IG) à Bobcaygeon, en Ontario, affirme que la planification de la relève ne se limite pas au transfert de clients et d’actifs d’un conseiller à l’autre.

« Il y a beaucoup de subtilités que, rétrospectivement, j’aurais dû prendre en compte », confie-t-il.

Voici ce qu’a impliqué le parcours de celui qui a géré trois successions et quelques-uns des conseils qu’il a donnés à d’autres conseillers qui envisageaient de se trouver une relève ou de devenir celle d’un autre professionnel.

Les successions internes « une aubaine »

Adam McInroy a débuté dans le secteur en tant que conseiller indépendant chez IG.

Après une année de travail au sein du cabinet, il est passé au cabinet de sa mère, McInroy & Associates, dans le but de lui succéder lorsqu’elle partirait à la retraite. Il est officiellement devenu le planificateur financier principal du cabinet en janvier 2021. Sa mère a pris sa retraite en juillet 2023.

Quelques années avant cette transition, Adam McInroy et sa mère ont été contactés par un autre conseiller d’IG qui souhaitait prendre sa retraite et vendre sa clientèle. Ce conseiller a rejoint McInroy & Associates en tant qu’associé pendant près de trois ans afin d’assurer une transition en douceur pour les clients et le personnel. Adam McInroy leur a officiellement succédé en décembre 2023.

Adam McInroy a ensuite acheté « un pourcentage du bloc d’affaires » d’un autre conseiller avec IG, un processus qui a duré un an et demi et qui s’est terminé en décembre dernier.

Chacune de ces successions s’est déroulée en interne au sein d’IG, ce que Adam McInroy a qualifié d’« aubaine », car cela lui a évité de trouver un avocat indépendant, de négocier la valeur comptable et de devoir naviguer dans différents systèmes technologiques et logistiques de l’entreprise. Les clients lui ont été transférés dans les 48 heures suivant la date de succession convenue.

« Il n’y a pas eu de remise en forme. Ils n’ont perdu aucun de leurs taux de rendement historiques. Leurs relevés étaient identiques, souligne Adam McInroy. L’expérience client s’est déroulée sans heurts. »

Bien qu’il ne qualifie pas ces successions de processus simples, Adam McInroy affirme qu’elles ont été simplifiées par le fait qu’elles se sont toutes déroulées au sein d’une seule et même entreprise. Il affirme qu’il renouvellerait l’expérience sans hésitation, que ce soit au sein même d’IG ou à l’extérieur.

« Il y aura des contretemps et des bosses, et on ne peut pas tout prévoir, mais sans aucun doute, […] je recommencerais sans hésiter. »

Gagner la confiance des clients

La satisfaction des clients est la clé d’une succession réussie.

Dans l’idéal, le successeur rencontre les clients du conseiller sortant au cours de plusieurs réunions, « au lieu d’une seule fois », afin d’établir une relation, recommande Adam McInroy.

« C’est la chose la plus difficile que nous avons tendance à négliger. Il ne s’agit pas de planification technique — la plupart des gens dans ce secteur, s’ils sont titulaires d’un CFP ou d’un titre similaire, sont techniquement compétents, observe-t-il. C’est vraiment la relation et le transfert de la confiance qui constituent la partie la plus difficile de l’achat et de la vente d’une entreprise. »

Avec ses prédécesseurs, Adam McInroy s’est senti obligé de gagner la confiance des clients avec lesquels les conseillers « permanents » qui partaient à la retraite avaient noué des relations profondes pendant plusieurs années.

Il a passé six ans à travailler aux côtés de sa mère, participant à « de nombreuses réunions communes avec certains de leurs plus gros clients » tout en s’imprégnant de ses connaissances techniques. Sa mère est ensuite restée associée au cabinet pendant deux ans et demi pour l’encadrer et soutenir l’aspect opérationnel de l’entreprise.

Dans un autre cas, le conseiller sortant a organisé des réunions avec ses clients pour les informer du plan de succession, leur a fait rencontrer Adam McInroy, puis a prévu des réunions de suivi pour s’assurer qu’ils avaient confiance dans leur plan.

Lors de sa dernière expérience de succession, Adam McInroy a participé à une série de réunions conjointes avec le conseiller sortant « pour s’assurer qu’il y avait non seulement une bonne adéquation du point de vue de la personnalité, mais aussi que […] nous n’aurions pas à repartir à zéro lorsqu’il s’agirait de savoir où [les clients] en étaient dans leur plan financier ».

« L’idée sous-jacente était que les clients puissent nous poser des questions, partage-t-il. Nous avons présenté le cabinet, l’équipe et ce à quoi ils pouvaient s’attendre, et cela a permis aux clients de se sentir bien dans ce qui se passait, et leur assurer qu’ils n’allaient pas pâtir de ce changement. »

Selon Adam McInroy, les nouveaux conseillers doivent prendre le temps de poser des questions réfléchies et d’écouter activement les clients de leur prédécesseur. Par exemple, lors des premiers entretiens, il a pris des notes sur leurs préoccupations, leurs passions et leurs hobbies afin de pouvoir s’y référer lors des entretiens ultérieurs.

Si le successeur n’est pas en mesure de planifier plusieurs réunions avec les clients avant le départ du conseiller qui prend sa retraite, il devrait discuter avec eux peu de temps après pour s’assurer que les clients savent qu’ils sont toujours une priorité et qu’ils peuvent les contacter s’ils ont des questions ou des préoccupations, recommande Adam McInroy.

« Lorsqu’on reprend une relation avec un client, la confiance ne s’établit pas du jour au lendemain ou par un simple courriel. Il faut de multiples interactions. »

Trouver sa place dans une succession

Les clients ont également intérêt à ce que le conseiller qui part à la retraite et son successeur s’entendent sur des questions telles que le flux de travail et la construction du portefeuille, ce qui permet d’assurer la continuité.

Les vendeurs devraient avoir des conversations ouvertes et honnêtes avec les acheteurs sur la façon dont ils gèrent leurs pratiques et abordent différents scénarios. Ils devraient ensuite communiquer leur alignement sur ces points à leurs clients, suggère Adam McInroy.

« La façon dont nous gérons l’argent de nos clients est très importante, car elle nous permet de poursuivre les mêmes conversations avec eux, de répondre à leurs craintes et à leurs préoccupations, en particulier avec la volatilité des marchés, de la même manière qu’ils y ont été habitués. »

Fixer un calendrier réaliste

Le principal enseignement qu’Adam McInroy a tiré de ses expériences en matière de succession est que les conseillers doivent commencer à planifier tôt et fixer un calendrier réaliste quant au moment où ils prévoient de prendre leur retraite.

« En tant que conseillers, nous pensons que nous sommes dans un secteur où, quel que soit notre âge, nous pouvons encore travailler, constate-t-il. La plus grande chose que j’ai apprise, c’est que lorsque l’heure de la retraite aura sonné, il faudra que je prenne ma retraite. Parce que nous pensons faire ce qu’il y a de mieux pour nos clients en maintenant cette relation, mais il y a de fortes chances que nous décevions ces clients. »

Si un conseiller ne se tient pas au courant des possibilités de planification fiscale, des stratégies d’investissement et de ce qui est le mieux pour ses clients, « nous les décevons », avertit Adam McInroy, notant que certains des clients avec lesquels il a travaillé ont remarqué que leur conseiller devenait moins actif au fur et à mesure qu’ils vieillissaient.

Il suggère aux conseillers expérimentés de décider ce qu’ils veulent faire à la retraite. En d’autres termes, ne vous contentez pas de planifier les aspects financiers, tels que l’évaluation et la conclusion d’accords, mais concentrez-vous également sur les aspects émotionnels.

« Avoir des hobbies et des centres d’intérêt qui vous passionnent avant de prendre votre retraite permet une meilleure expérience globale, à la fois pour vous d’un point de vue mental, mais aussi pour vous permettre de dire : “Hé, je suis prêt à prendre du recul parce que c’est ma prochaine passion, ma prochaine vocation ou ma prochaine activité” », affirme Adam McInroy.

Approcher un conseiller qui prend sa retraite

En revanche, il peut être difficile pour les nouveaux conseillers de trouver un professionnel chevronné qui soit prêt à vendre sa clientèle.

Adam McInroy recommande aux conseillers en herbe d’entrer en contact avec des personnes du secteur et de leur entreprise actuelle avec lesquels ils partagent des hobbies et des traits de caractère similaires, « car il y a de fortes chances que si vous partagez des hobbies, des intérêts et des passions similaires, votre éthique et votre état d’esprit en ce qui concerne la manière dont vous travaillez avec les clients seront probablement plus ou moins identiques ».

Une autre façon de renforcer ces liens est de demander à un conseiller expérimenté de prendre un café pour discuter avec lui des différents aspects de son travail ou de son secteur d’activité.

« Il ne s’agit pas nécessairement d’acheter sa clientèle, mais simplement de dire : “Hé, j’ai des difficultés avec ce client. Comment vous y prendriez-vous ?” dit Adam McInroy. C’est là qu’un mentorat, une opportunité de partage d’idées au sein des bureaux, est vraiment bénéfique. »

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