« Malheureusement, il n’y a pas beaucoup de cohérence d’une lettre à l’autre. Donc, on essaie d’en trouver. On est vraiment en train d’étudier tout ça », a indiqué Phil Devault, directeur de la politique de réglementation des membres, à l’OCRI, lors de la 17e édition du Colloque des fonds d’investissement du Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ) qui se tenait le 8 mai à Montréal.

Dans son énoncé de position, l’OCRI favorise l’approche fondée sur la constitution en société des personnes autorisées, aussi désignée « option 2 ». Selon ce mode de rémunération, le courtier pourrait rémunérer des conseillers en versant des paiements à une société détenue par un ou plusieurs d’entre eux, laquelle devrait être autorisée par l’OCRI à exercer ces activités.

Le potentiel de cette approche sera pleinement exploité si la législation en valeurs mobilières est modifiée dans un ou plusieurs territoires compétents. L’approche imposerait des exigences supplémentaires aux personnes autorisées concernées, au courtier membre parrainant et au personnel du Service de l’inscription de l’OCRI.

« Il y a plusieurs parties prenantes qui croient que l’approche actuelle pour les courtiers en épargne collective (CEC) hors Québec (soit l’approche fondée sur le versement de commissions à des tiers) est appropriée, donc qui est la solution la plus rapide. Ça devrait être elle qui est favorisée, contrairement à ce qu’on avait proposé par l’option 2 », a relaté Phil Devault.

« D’autres croient qu’il faut plus de certitude au niveau fiscal, chose qui n’est pas de notre ressort. Donc, on continue de décortiquer tout ça, et on va déterminer les prochaines étapes de concert avec l’Autorité des marchés financiers (AMF) et les Autorités canadiennes en valeurs mobilières », a-t-il poursuivi.

Lorsque l’OCRI aura adopté une position finale en ce sens, l’AMF entend l’examiner en fonction de sa capacité à protéger les consommateurs de produits financiers et maintenir l’efficience des marchés financiers, a précisé Hugo Lacroix, surintendant des marchés de valeurs et de la distribution à l’AMF, en marge de l’événement : « Dans la mesure où c’est juste une façon différente de fonctionner et que ça ne porte pas atteinte à notre raison d’être, la protection des investisseurs et l’efficience des marchés, il n’y aura pas matière à discussion. »

Le dirigeant a souligné que ni l’AMF, ni l’OCRI, ne se prononcent sur la capacité des options à générer l’objectif d’optimisation fiscal. « Est-ce que le résultat de cette optimisation sera réel ou pas ? On est en dehors de notre champ », a-t-il dit à Finance et Investissement.

Stress fiscaux

Actuellement, bon nombre de représentants en épargne collective ont reçu des avis de cotisation de plusieurs dizaines de milliers de dollars de Revenu Québec parce que ceux-ci ont partagé leurs commissions reçues pour leurs activités en épargne collective avec une société par actions qu’ils détiennent.

Selon diverses sources, des conseillers s’opposent à l’interprétation de Revenu Québec de leur situation, mais paient à l’autorité fiscale les sommes demandées afin d’éviter que les intérêts ne courent sur la facture. En réponse au stress financier ainsi généré, des représentants auraient transféré leurs blocs d’affaires chez un courtier susceptible de leur offrir un boni de transfert. D’autres auraient abandonné leur permis de représentants en épargne collective et orienteraient leurs clients uniquement vers les fonds distincts.

« Je ne me prononcerais pas sur ces risques comme tels », a répondu Hugo Lacroix, interrogé sur ces comportements découlant de l’incertitude fiscale et des vérifications de Revenu Québec. Selon lui, il appartient au conseiller de choisir ou non de vendre son bloc d’affaires. Par contre, ni sa réalité fiscale ni ses autres stress financiers ne doivent nuire à ses devoirs de loyauté envers ses clients.

« Nous, on regarde, si, dans la conduite de ses affaires, par l’inspection et dans encadrement du cabinet ou du courtier, est-ce que le client va être servi dans les règles de l’art et en conformité avec la règlementation », a-t-il noté.

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Webull Canada a obtenu son autorisation en novembre 2023 et lance pour le moment des services de courtage pour l’exécution des ordres seulement. Outre la négociation d’actions, la société propose aux investisseurs des cotations en temps réel et des données de marché approfondies, plus de 20 widgets de graphiques et plus de 60 indicateurs, la négociation sur papier et des outils éducatifs.

« Webull voit une occasion incroyable de perturber un système de courtage traditionnellement coûteux au Canada, a déclaré Anthony Denier, président du Groupe Webull. Depuis sa création, nous fournissons de puissants outils de données de marché partout dans le monde. Nous nous réjouissons à l’idée de pénétrer un autre marché et de faciliter l’accès au commerce pour tous. »

La plateforme de négociation Webull a été lancée aux États-Unis en 2018 par l’entremise de sa filiale membre de la FINRA et de son courtier en valeurs mobilières enregistré auprès de la SEC. Elle peut être téléchargée à partir de l’App Store d’Apple et de Google Play Store.

« L’application Webull, à la fine pointe de la technologie, fournit gratuitement des données sur les marchés, des outils, des analyses et de la formation et offre une solution de négociation à faible coût. Nous avons déjà des dizaines de milliers d’utilisateurs canadiens qui tirent parti des données et des analyses de marché. Nous sommes donc fiers de leur offrir les services de courtage primés et nous avons hâte d’élargir notre base d’utilisateurs au Canada. », a pour sa part indiqué Michael Constantino, chef de la direction de Webull Securities (Canada) Limited.

Le Groupe Webull a son siège social à St. Petersburg, en Floride, et est soutenu par des investisseurs privés situés aux États-Unis, en Europe et en Asie. Webull sert des dizaines de millions d’utilisateurs dans plus de 180 pays, en offrant aux investisseurs de détail un accès 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, aux marchés financiers du monde entier. La plateforme de négociation Webull, qui est disponible aux États-Unis, au Royaume-Uni, à Hong Kong, à Singapour, en Australie, en Afrique du Sud, au Japon, au Mexique et au maintenant Canada.

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Malgré ces pressions, IG Gestion de patrimoine réduit d’environ 15 % le total de ses frais de service aux conseillers, rapporte Brent Allen, chef de la stratégie et des opérations commerciales d’IG Gestion de patrimoine.

Plus précisément, le courtier prévoit de réduire ses frais mensuels de « technologies obligatoires » d’environ 30 % (soit 120 $) à compter du 1^er février 2024, et absorbera les coûts liés à la recherche et au développement numériques. IG abandonnera également l’obligation pour les membres de l’équipe qui ne sont pas en contact avec les clients d’être titulaires d’une licence nationale, ce qui permettra à ces équipes d’économiser les coûts associés. Le ratio de distribution d’IG Gestion de patrimoine varie entre 40 % et 70 %.

« Les frais de réglementation ont continué à augmenter », constate Brent Allen, ajoutant que les conseillers qui gèrent des actifs plus importants doivent payer davantage pour leur assurance erreurs et omissions. « Nous commençons à observer une pression [sur les conseillers] à mesure que les clients deviennent plus fortunés ».

Brent Allen a également observé que la pression financière s’est accrue de manière générale. « Les coûts globaux n’ont pas diminué pour les conseillers. Les conseillers subissent les mêmes pressions inflationnistes que n’importe quelle autre entreprise canadienne », résume-t-il.

Les courtiers facturent généralement aux conseillers en services financiers des frais d’arrière-guichet qui permettent un accès sécurisé aux systèmes, aux courriels et à la conformité, et peuvent proposer des logiciels ou des progiciels. Les frais de licence et l’assurance erreurs et omissions sont souvent facturés au courtier, mais payés par le conseiller.

Dans un tel contexte de hausse des coûts, d’autres entreprises s’interrogent également sur la manière d’équilibrer les frais généraux importants qui accompagnent le soutien aux conseillers.

Pour Maria Jose Flores, présidente de Carte Wealth Management, cela s’est traduit par une évaluation régulière d’éléments tels que les coûts de conformité, de back-office, de comptabilité et de location. Le courtier négocie également des tarifs réduits pour les conseillers, sur demande, avec ses partenaires technologiques.

L’un des objectifs de Carte Wealth, précise-t-elle, est de trouver un moyen d’augmenter le salaire net des conseillers, pour compenser le fait que les frais de l’industrie et le coût de la vie augmentent.

Les rémunérations de Carte Wealth varient entre 60 % et 80 %. Le courtier facture des frais mensuels de back-office et d’administration des courriels, des frais qui, selon Jose Flores, sont restés stables au cours des cinq dernières années.

« Nous sommes très sensibles à ces frais », affirme-t-elle. Le courtier rend également son site web et ses forfaits (packages marketing) optionnels pour les conseillers.

Un autre courtier indépendant, Sterling Mutuals a réorganisé ses systèmes administratifs et ses mesures de cybersécurité au cours des deux dernières années, ce qui a entraîné une augmentation des frais.

Les frais de back-office mensuels de Sterling ont augmenté de 15 % (ou 50 $) en 2023 et augmenteront d’un peu moins de 7 % (ou 25 $) en 2024. Les conseillers ont reçu un préavis de six mois et « il n’y a pas eu beaucoup de réactions », rapporte le fondateur et PDG Nelson Cheng. Les frais comprennent de nombreuses licences de logiciels et l’accès à des fournisseurs tiers tels qu’Equisoft et Fundata, le cryptage des données ainsi que des formations obligatoires sur la réglementation.

La grille de commissions de Sterling varie de 60 % à 80 %, et comprends un plafond annuel sur ce que les conseillers paient au courtier. Bien qu’aucun conseiller – ou courtier – n’aime les frais, « nous avons joint le geste à la parole » en négociant et en payant l’accès à Office 365 pour tous les conseillers, par exemple. Plus récemment, Sterling a mis en œuvre des tests informatiques approfondis et a obtenu la certification ISO 27001, qui n’est pas une exigence du secteur, mais qui améliore la sécurité.

Nelson Cheng a déclaré qu’il espérait une réduction des frais de réglementation des courtiers et des conseillers à mesure que l’intégration se poursuivrait dans le cadre de la fusion impliquant l’Organisme canadien de réglementation des investissements.

Mais les conseillers doivent aussi faire leur part.

« Si un conseiller ne produit pas et que vous percevez des honoraires, il finira par avoir une dette à la fin de l’année fiscale », déclare Jose Flores – et le recouvrement des dettes est coûteux pour les courtiers.

Au cours de l’année écoulée, Carte Wealth a rompu ses contrats avec certains conseillers endettés, mais non sans leur avoir d’abord offert son soutien. « Les conseillers ont eu tout le temps de décider s’ils voulaient rester dans l’entreprise », assure Jose Flores.

Les points de vue d’autres entreprises

Deux autres courtiers, Worldsource Wealth Management et iA Gestion privée de patrimoine, ont déclaré à Investment Executive que leurs honoraires n’avaient pas changé au cours des dernières années.

Worldsource propose deux grilles distinctes : Worldsource Securities Inc. et Worldsource Financial Management Inc.

Les grilles de Worldsource n’ont pas changé depuis des décennies, car « nous sommes sensibles au fait que [les conseillers] se sentent « payés à mort » », déclare Trish Nielsen, responsable des partenariats et du développement commercial. Les coûts du courtier ont augmenté au cours de cette période et « nous avons pris les coups en interne », rapporte-t-elle, notant que le courtier continuera à revoir ses frais chaque année.

Pour iA Gestion privée de patrimoine, où les frais de bureau standard sont également restés stables malgré l’augmentation des coûts, les révisions pourraient également conduire à des changements.

Liz Lepore, vice-présidente de iA Gestion privée de patrimoine chargée de l’expérience des conseillers et des clients et de la gestion des pratiques, déclare que les conseillers choisissaient et payaient leurs propres outils de relation client et de planification financière.

Un tarif standard sera maintenu pour les systèmes du courtier, mais des forfaits échelonnés pourraient être mis en place à l’avenir s’il y a « plus de données […] et plus d’informations commerciales que nous pourrions fournir aux conseillers. Cela a un coût », rappelle-t-elle.

« Nous n’avons pas modifié les frais de bureau facturés aux conseillers [depuis plusieurs années]. Nous avons été très clairs : tant que nous n’aurons pas suffisamment fait avancer le [plan] de transformation pour que les conseillers en ressentent la valeur, [nous ne toucherons] pas à l’élément bureau du conseiller », précise Liz Lepore.

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Jonathan Durocher, l’actuel président de FBNGP, assurera l’intérim d’ici à ce que la succession soit annoncée, a confirmé Stéphanie Rousseau, conseillère senior, affaires publiques et responsabilité sociale d’entreprise, Banque Nationale, dans un courriel.

Le dirigeant quitte après plus de 25 années passées au sein de FBNGP. « Ce fût un réel privilège de collaborer avec vous tous afin de bâtir cette firme dont nous pouvons tous être fiers », a-t-il indiqué dans une publication sur LinkedIn.

« Je suis extrêmement reconnaissant envers l’organisation de m’avoir permis de relever tant de beaux défis au cours de toutes ces années », a-t-il ajouté, remerciant au passage son équipe rapprochée ses collègues de l’exécutif et les conseillers, ainsi que tout le personnel de soutien.

Le dirigeant avait une pensée spéciale pour les conseillers en placement qu’il a dirigé pendant ces dernières années : « J’ai été témoin tellement souvent de persévérance, de résilience et de performance. Merci à vous tous, anciens collègues conseiller(es) de m’avoir fait cette place dans vos pratiques afin de faire croitre celles-ci, sans compromis, au grand bénéfice de tous et surtout vos clients en premier lieu. J’ai beaucoup appris, chaque jour, de vous tous, grâce à mes relations avec vous, j’en suis certainement sorti meilleur gestionnaire et aussi et surtout meilleure personne à vous côtoyer. »

Denis Gauthier aura laissé sa marque au sein du courtier basé au Québec ainsi que dans l’industrie financière du Québec. À la FBNGP, il a été premier vice-président et directeur national de 2009 à juin 2023.

Avec son service de conformité, Denis Gauthier a aussi innové en réformant le rôle de directeur de succursale. En 2011, la FBNGP a abandonné le modèle traditionnel où un directeur gérait la conformité et les ventes d’une succursale. Depuis, environ cinq succursales sont regroupées sous un directeur régional, qui en fait la gestion, et sous un surveillant de conformité.

Il a également aidé les conseillers à traverser les diverses réformes réglementaires dont la phase 2 du Modèle de relation client-conseiller ainsi que les réformes axées sur le client, plus récemment.

Pour les années 2022 et 2021, le jury du Top des leaders de l’industrie financière l’a nommé gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice, notamment en raison des bons résultats de sa division.

« Pour les activités québécoises de la FBNGP, l’actif géré s’élevait à 86,4 G$ au 31 août 2022, en baisse par rapport aux 89,3 G$ à la même date en 2021. Pour les trois premiers trimestres de l’exercice 2022, les revenus totaux étaient de 453,1 M$, soit une augmentation de 9,1 % par rapport à la même période de 2021, et les profits avaient crû de 5 %. Le nombre de conseillers avec code de représentant est aussi en hausse, s’établissant à 424 au 31 août 2022, par rapport à 419 à la même date un an plus tôt », indique le plus récent portrait de lui.

Durant ses années à la tête de la FBNGP, il a notamment occupé diverses fonctions au sein du Conseil de la section du Québec de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM).

Détenteur d’un titre de CFA, Denis Gauthier a travaillé pour une filiale de courtage de la Banque Laurentienne pendant quatre années avant de devenir associé fondateur de la division Détail du courtier en valeurs mobilières Whalen Béliveau & Associés. En 1998, Lévesque Beaubien Geoffrion, alors filiale de la Banque Nationale, acquiert leur société. Denis Gauthier a alors intégré ce qui allait devenir la Financière Banque Nationale, en 1999.

Après avoir connu du succès comme conseiller, de 2006 à 2009, Denis Gauthier a amorcé une transition de carrière vers des fonctions managériales. Attiré par le défi de la gestion, il passe de directeur de succursale à directeur régional avant de devenir premier vice-président et directeur national.

Joint par Finance et Investissement, Denis Gauthier n’était pas en mesure de commenter immédiatement son départ.

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,4 en 2023, par rapport à 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il est resté stable de 60,3 en 2022 à 61,6 en 2023. Cela signifie qu’on retrouve cette année davantage de CP promoteurs que de CP détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Certaines firmes se démarquent, comme BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont le NPS passe de 37,5 en 2022 à 60,5 en 2023. C’est aussi le cas de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), pour laquelle le NPS passe de 42,3 à 60,5 durant cette période. Ces firmes ont ainsi moins de détracteurs en 2023 que l’an dernier.

Pour ScotiaMcLeod, qui fait son retour dans le tableau cette année, le NPS s’élève à 28,6.

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), le nombre de détracteurs reste encore cette année supérieur au nombre de promoteurs. Son NPS est passé de -38,9 en 2022 à -14,3 en 2023.

À BMO NB, les nouvelles améliorations sur le plan de la rémunération et de la technologie plaisent à certains, qui en apprécient entre autres la réputation et la qualité de la recherche. « BMO est concurrentiel. Il y a des améliorations chaque année. L’an dernier, on a eu une bonification du retour au conseiller sur notre chiffre d’affaires, une simplification des différentes strates de la grille. Ils sont plus généreux », dit un sondé à propos de sa rétribution.

Comme chez bon nombre de courtiers, les CP sont sensibles à la rémunération accordée et tout ajustement à la grille les désavantageant est mal perçu (Lire: Paie satisfaisante, mais…).

À CIBC WG, les répondants ont souligné les progrès sur le plan de l’accueil de nouveaux clients et d’outils de front office (Lire : Satisfaction variable envers les outils). De plus, dans la firme, on apprécie le respect des différents modèles d’affaires des conseillers, les outils disponibles et le soutien de la direction. Par contre, CIBC WG peut faire mieux sur le plan technologique selon certains répondants, qui déplorent que les délais d’implantation de nouveaux systèmes soient allongés.

Chez ScotiaMcLeod, certains conseillers aiment la petite taille de l’équipe au Québec, l’accessibilité de la direction, la notoriété de la marque et la liberté de gérer leurs activités à leur guise. Par contre, comme c’est le cas souvent ailleurs, des répondants jugent que certains outils technologiques sont désuets, dont ceux de front office comme le portail client.

Les conseillers de GPTD restent, en moyenne, relativement insatisfaits de leur courtier. Bon nombre de répondants ont ciblé les faiblesses des outils de back office et ont pointé les nombreux changements de direction et l’incertitude ainsi créée (Lire : Différents défis chez GPTD).

Tout comme à GPTD, une minorité de conseillers répartis dans quelques firmes de courtage ont déploré que le soutien informatique et le soutien en provenance d’experts soient souvent offerts en anglais. Un répondant dit : « Intranet et certaines applications sont uniquement en anglais. Les personnes au soutien sont souvent anglophones et on doit aller vers l’anglais. » D’autres aimeraient que leur firme s’assure que toutes leurs formations aux représentants soient dans la langue de Molière.

À l’instar des années passées, les outils et le soutien pour les fonctions administratives de back office sont souvent critiqués par les répondants de bon nombre de courtiers. L’industrie doit également améliorer le service informatique et le soutien en cas de bogue, des conseillers se plaignant de leur lenteur ou de lacunes sur le plan des suivis (Lire : Back office, talon d’Achille des firmes).

Encore une fois cette année, un segment des répondants a déploré les effets de la pénurie de personnel au sein de ce type de service, tout comme chez les employés qui exécutent « le travail manuel » de back office. Un conseiller illustre un risque découlant de ce genre de travail : « Ils ont tellement fait d’erreurs ! Cette année, ils ont perdu des chèques ! Évidemment, j’ai perdu le client. »

Par ailleurs, pareillement à l’an dernier, l’importance des outils et du soutien à la planification financière offerts par les firmes de courtage reste à des sommets, soit à 9,3 sur 10. Les dirigeants des courtiers l’ont bien compris et allouent généralement des ressources en ce sens, même si des insatisfactions subsistent (Lire : Soutien essentiel). Rappelons que, à iAGPP, les conseillers choisissent eux-mêmes leur logiciel de planification financière et en paient les coûts, d’où la note inférieure aux autres. Selon le modèle d’affaires d’iAGPP, le courtier distribue au conseiller une plus grande part de ses revenus bruts générés, mais, en échange, le CP doit assumer davantage de dépenses administratives, dont l’outil de planification financière et de gestion de relation avec les clients. Cette façon de faire différente explique d’ailleurs pourquoi la firme est isolée des autres dans le tableau.

Cette année, les sondés ont pu évaluer leur courtier sur le plan du soutien pour aider leurs clients à gérer leurs dettes. Chez certaines firmes, il n’y avait pas assez de répondants en mesure d’accorder une note à leur courtier, souvent parce que leurs clients sont fortunés et sans dettes. Pour d’autres, un soutien adéquat sur ce plan peut faire la différence entre un client satisfait et un client perdu… (Lire : Recommandation risquée).

Par ailleurs, cette année encore, les avis des répondants quant à l’équipe de direction et à son orientation stratégique constituent un baromètre de la satisfaction envers une firme. Comme quoi, pour un représentant, il est rassurant d’avoir une direction stable qui investit dans leur croissance.

Comment nous avons procédé

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