C’est précisément dans cet espace que l’équilibre entre yin et yang devient crucial.

Dans les philosophies orientales, le yin et le yang représentent deux forces complémentaires. L’une accueille, l’autre propulse. L’une écoute, l’autre oriente. L’une explore la profondeur, l’autre amène à l’action.

Pour un conseiller, cet équilibre n’est pas un luxe : c’est une habileté fondamentale pour accompagner ses clients dans une vision de vie cohérente, durable et alignée (et aussi de se distinguer comme professionnel de confiance).

Le yin : prendre le temps de prendre le temps

Le yin, c’est l’espace, la simplicité, l’écoute intentionnelle, la présence à l’autre. C’est la capacité de ralentir pour entendre ce que les mots ne disent pas encore. Dans l’univers du conseil, le yin permet de :

• Créer dans des conversations que j’appelle « de deuxième niveau », celles qui révèlent ce qui compte vraiment
• Capter les subtilités qui montrent où se situent les hésitations, les émotions ou les conflits de valeurs
• Offrir un espace sécurisant où un client peut parler de ses rêves les plus ambitieux ou les plus personnels, à verbaliser les inquiétudes, les doutes, les peurs qui influencent silencieusement les décisions financières (et non-financières)
• Reconnaître les moments où un client a besoin de réfléchir, de se déposer, de ressentir sa décision avant de la prendre

Le yin ouvre la porte à la profondeur humaine, il transforme un échange transactionnel en une relation transformationnelle.

Quelques questions de yin pourraient être :

• « Qu’est-ce qui compte vraiment pour vous dans cette étape de vie ? »
• « Que désirez-vous créer comme expérience, pour vous ou pour votre famille ? »
• « À quoi ressemblerait un rêve que vous n’avez jamais osé nommer ? »
• « Lorsque vous pensez à votre avenir, qu’est-ce qui vous excite le plus ? »

Le yang : la direction, le momentum, l’action

Le yang, c’est la structure, la concrétisation. C’est ma phrase : Avoir des idées c’est bien. Les réaliser, c’est mieux !

Dans l’accompagnement financier, le yang se manifeste lorsque vous :

• Ramenez le client à ses priorités lorsque son attention s’éparpille
• Challengez avec bienveillance lorsqu’il hésite ou s’autosabote
• Redirigez lorsque l’énergie mentale se perd dans ce qui n’est pas pertinent (comme consommer trop de nouvelles)
• Clarifiez, cadrez, propulsez

Le yang, ce n’est ni brusquer, ni être impoli, ni imposer ; c’est aimer suffisamment son client pour l’aider à ne pas s’éloigner du plan établi simplement par peur.

Quelques questions de yang pourraient être :

• « L’objectif principal est-il toujours celui que vous m’aviez nommé au départ ? »
• « Sommes-nous en train de déplacer l’objectif sans s’en rendre compte ? »
• « Qu’est-ce qui vous permettrait d’avancer aujourd’hui, même d’un petit pas ? »
• « Où désirez-vous mettre votre énergie dans les prochains mois ? »

Dans un monde où les clients vivent surcharge, hésitation, incertitude, cette posture devient essentielle. Elle permet d’éviter l’immobilisme et de maintenir le cap sur ce qui a réellement de la valeur.

Naviguer entre les deux

Un accompagnement haut de gamme, distinctif, humain, demande une capacité à sentir le moment présent du client. Certains jours, ce client a besoin d’explorer, de réfléchir, de comprendre ce qui se passe en lui. Le yin est alors essentiel.

D’autres jours, il a besoin d’avancer, de sortir de sa zone de confort, de repositionner ses priorités. Le yang devient alors le point tournant vers l’action.

Naviguer entre les deux, c’est reconnaître :

• Qu’une conversation humanisante ouvre la voie au bon conseil
• Que les rêves donnent la direction, mais que l’action donne la trajectoire
• Que le client évolue d’un rendez-vous à l’autre, et que votre posture évolue avec lui
• Que le savoir-être soutient le savoir-faire, et que l’un ne va pas sans l’autre

Les conseillers qui osent ralentir la conversation, entrer en profondeur, poser des questions puissantes et, au moment juste, inviter le client à prendre une décision, créent une relation qui dépasse le cadre de la performance pour entrer dans celui de la transformation.

Comment créer cette harmonie dans vos rencontres

Voici quelques pistes pour intégrer cette navigation yin-yang dans votre pratique :

• Ralentir intentionnellement la conversation lorsqu’un client reste en surface
• Nommer ce que vous percevez dans son langage, dans sa posture et inviter une réflexion plus profonde
• Oser poser les questions qui révèlent un rêve plutôt qu’un simple objectif
• Ramener la conversation sur les priorités lorsque l’attention se perd
• Vérifier régulièrement si l’objectif de départ est encore le même
• Guider un client hors de sa zone de confort lorsque vous sentez qu’il est prêt à avancer.

Cet accompagnement demande finesse, discernement, présence et courage relationnel. Il transforme la dynamique : le client cesse d’être simplement « conseillé » et devient véritablement « accompagné » dans ce qu’il vit, ce qu’il désire et ce qu’il crée.

Conclusion

Un accompagnement de haut niveau repose sur une harmonie entre profondeur et direction, introspection et action, savoir-être et savoir-faire. Le yin ouvre l’espace où tout peut émerger. Le yang crée la trajectoire où tout peut se réaliser.

Parce qu’au fond, accompagner un client, c’est l’accompagner dans la vie qu’il souhaite réellement créer et dans la personne qu’il devient à travers ses décisions.

Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir. Si vous avez envie de poursuivre la conversation, retrouvez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. J’aime autant lire vos réactions que partager ces réflexions.

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Le généraliste touche à tout. Par exemple, il se promène à travers les sept domaines de la planification financière définis par l’Institut de planification financière s’il détient la formation requise et le titre professionnel réservé : aspects légaux, assurance et gestion des risques, finances, fiscalité, placements, retraite et succession.

Vous connaissez l’expression en anglais « jack of all trades, master of none » ? Le généraliste se montre donc adaptable, polyvalent, capable de couvrir plusieurs volets sans se limiter à un seul. Face à un client, il doit saisir l’ensemble du portrait : les dettes, les placements, les objectifs, les projets et la situation familiale et corporative. Il devient chef d’orchestre, celui qui fait en sorte que toutes les pièces du plan s’emboîtent.

Ce rôle occupe une place cruciale. Selon Vanguard Canada (2024), 89 % des investisseurs canadiens voient leur conseiller comme leur principale source d’information financière. Le généraliste ne se contente donc pas de proposer des produits : il éduque ses clients, met en œuvre leurs projets de retraite ou d’entreprise et donne du sens à leurs finances.

Les avantages ? Vous développez une vision globale, vous rencontrez des situations variées en gardant une liberté de pratique. C’est aussi une excellente façon de bâtir des bases solides dans tous les aspects du métier. Cependant, cette polyvalence a ses limites. Il peut être difficile d’approfondir chaque spécialité quand vous jonglez avec beaucoup de clients. Vous pouvez finir par vous sentir éparpillé. Dans un marché où la spécialisation est régulièrement valorisée, se démarquer devient un défi. Si vous êtes du genre à vouloir creuser un sujet à fond, le rôle de généraliste risque de vous frustrer éventuellement. La plupart des conseillers démarrent avec une pratique plus généraliste et large, puis découvrent avec le temps ce qui les passionne le plus.

Le spécialiste pour sa part va plus loin dans un domaine ciblé. Certains plongent dans la fiscalité, d’autres dans la planification de retraite avancée, le développement des affaires, les stratégies d’assurance corporative ou des stratégies plus pointues comme les placements alternatifs. Son expertise devient précieuse quand les situations se corsent techniquement.

Avec plus de la moitié des planificateurs financiers qui ont 55 ans et plus, selon FP Canada (2024), la relève manque cruellement dans ces niches spécialisées. Néanmoins, personne ne travaille en silo. Le spécialiste s’intègre habituellement dans une équipe : pendant qu’il analyse la fiscalité d’un dossier, un collègue s’occupe des placements ou des assurances. Cette collaboration garantit une vision complète et cohérente pour le client.

Se spécialiser permet souvent de devenir une référence, d’offrir une valeur ajoutée plus marquée, d’attirer des mandats complexes. Contrairement à la croyance populaire, le spécialiste ne perd pas de vue l’ensemble du portrait : il a accès aux documents et aux données complètes pour bien comprendre la situation globale. Cependant, il doit pouvoir compter sur une bonne équipe pour coordonner les différents volets.

Peu importe la voie choisie, une constante demeure : la relation humaine. Toujours selon Vanguard Canada, les clients qui échangent mensuellement avec leur conseiller se disent deux fois plus optimistes face à leur avenir financier (46 %) que ceux qui n’ont qu’un contact annuel (18 %). Cette proximité change tout dans votre relation avec le client.

Pour un jeune conseiller, partir avec une perspective davantage généraliste est souvent judicieux. Cela donne l’occasion de côtoyer différents types de clients, de voir plusieurs réalités, de construire des fondations solides. Ensuite, les intérêts se précisent naturellement : certains se découvrent une passion pour la fiscalité, d’autres pour la planification successorale, la gestion de portefeuille, le développement des affaires ou simplement le contact humain et les relations durables. Que vous restiez généraliste ou que vous vous spécialisiez, gardez toujours l’accent sur les relations que vous avez avec vos clients, leurs objectifs, leur réalité. Ce métier repose avant tout sur la confiance et la capacité à comprendre les projets que les gens veulent accomplir, leurs rêves, leur vision de leurs finances, et sur votre capacité à bien les éduquer.

Finalement, il ne s’agit pas tant de choisir entre généraliste et spécialiste que de trouver votre équilibre. L’un vous apprend à voir large, l’autre vous pousse en profondeur. Ce qui importe vraiment, c’est la valeur concrète que vous créez pour les clients que vous accompagnez.

Par Philip Boivin, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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La plupart des conseillers partagent ainsi leur malaise à se reposer sur l’IA pour prendre des décisions de placement ou rééquilibrer leurs portefeuilles. En fait, seulement 5 % des répondants estiment que cette technologie ne comporte aucun risque, tandis que 30 % parlent d’un risque faible et 65 % la jugent modérément ou fortement risquée.

Le sondage montre toutefois une différence entre les conseillers indépendants et ceux travaillant pour une grande banque. Ces derniers sont ainsi plus à l’aise avec l’idée de travailler avec de l’IA, puisque 69 % seraient prêts à laisser les décisions de placement ou le rééquilibrage de portefeuilles aux mains de l’IA. Cette proportion tombe à 47 % parmi les conseillers affiliés à des courtiers à escompte.

Une technologie bien implantée

Les conseillers ne sont pas fermés à l’innovation puisque certains outils de planification financière offrent déjà des fonctionnalités d’IA pour personnaliser davantage les plans financiers des clients.

Ces outils permettent aux conseillers de passer plus de temps avec leur client et de créer plus facilement des plans financiers personnalisés.

Nombre de conseillers sont ainsi moins frileux à utiliser l’IA pour des tâches administratives que dans leurs décisions de placement. Ils ne font pas assez confiance en l’outil pour ce type d’utilisation. L’IA n’est ainsi pas systématiquement rejetée, car les conseillers ne se sentent pas menacés par cette technologie.

Les clients demeurent toujours plus à l’aise de faire affaire avec un être humain qu’avec une machine. Difficile effectivement de bâtir une relation de confiance avec une IA.

Cela dit, à mesure que ces technologies gagnent en maturité, les conseillers pourront s’y appuyer davantage pour automatiser certaines tâches. Certaines responsabilités, toutefois, leur resteront toujours propres. Les décisions de placement en feront-elles toujours partie ?

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J’ai été démarcheur auprès de firmes de fonds communs de placements, de stratégies alternatives et de fonds négociés en Bourse (FNB) depuis plus de deux décennies.

Dans les dernières années, on a vu au sein des firmes de placement des changements dans le titre de ces démarcheurs professionnels appelés parfois vice-président, directeur ou spécialiste.

Les titres de ces démarcheurs varient selon la vision de la firme sur les titres et leurs rôles et/ou de l’expérience de ces professionnels.

Dans l’article, je ferai référence à eux avec le titre de démarcheurs pour alléger le texte.

Quel est leur rôle ?

Comment les conseiller·ères, et gestionnaires de portefeuille peuvent-ils utiliser le plus efficacement ces professionnels et maximiser leurs services ?

D’abord, le rôle des démarcheurs du secteur des FNB, des fonds communs de placement, des produits structurés ou des solutions alternatives est de concevoir et mettre en œuvre des stratégies de distribution pour les solutions de placements dans des territoires et/ou auprès de certaines firmes.

Les stratégies ont pour but d’accroître les ventes, de conserver et faire progresser les actifs sous gestion et de rehausser la part de marché des firmes de placement et émetteurs de fonds.

Les démarcheurs doivent tirer leur épingle du jeu parmi le grand nombre de firmes de placement au Canada.

En décembre 2024, on comptait 116 sociétés qui offraient des fonds communs de placement, lesquelles distribuaient 3398 produits, selon l’Institut des fonds d’investissement du Canada (IFIC). On dénombrait également 45 sociétés de fonds d’investissement offrant des FNB, pour un total de 1243 FNB sur le marché canadien, selon l’IFIC.

Le nombre de firmes avec lesquelles les conseiller·ères et gestionnaires de portefeuille travaillent de façon constante est beaucoup plus restreint.

On voit qu’il y a beaucoup d’appelés et relativement peu d’élus parmi les portefeuilles des conseillers

Sur quelle base les conseillers et gestionnaires travaillent-ils avec ces firmes et les démarcheurs de ces firmes ?

Lorsqu’ils évaluent une firme, il est fondamental de s’attarder à de nombreux critères d’évaluation, dont la taille de l’actif sous gestion, la qualité des équipes de gestionnaires internes, la marque, la gamme de produits et solutions, leur expertise et la réputation. Il est donc difficile pour un nouvel acteur en FNB, en fonds communs ou en stratégies alternatives de créer un engouement de ventes constantes dans les premières années de leur existence. La concurrence est vive et encore une fois, il y a beaucoup de nouveaux acteurs et peu de nouvelles histoires à succès.

Pour l’année 2024, la concentration des créations nettes de FNB se retrouvait chez les plus gros émetteurs de FNB en termes d’actifs sous gestion. La concentration des ventes nettes de cette année dans le top 3 des plus importants émetteurs a été de 64,5 % et dans le top 10, de 91,5 %, selon Banque Nationale Marchés financiers.

Du côté des démarcheurs, l’expérience et les qualités personnelles de ces professionnels sont importantes pour la croissance des actifs des firmes. Un démarcheur d’impact combine des compétences dans le domaine de l’investissement, de l’intelligence d’affaires, de l’intelligence émotionnelle et dans la capacité d’agir avec une approche consultative.

Ces qualités permettent aux démarcheurs d’être mémorables et de faire partie des partenaires de choix des équipes de conseiller·ères en matière de produit de placement (FNB, fonds communs, produits structurés et stratégies alternatives).

En plus de ces qualités professionnelles, il y a une démarche et une approche qui doivent être faites de façon constante par les démarcheurs auprès des équipes de conseiller·ères. Pour faire partie de leur cercle des professionnels de premier plan, un démarcheur ou une démarcheuse devrait avoir une offre de services qui comprend notamment :

• des présentations et de l’information utile et pertinente dans la gestion de portefeuille des équipes de conseillers ;
• une mise à jour et de la documentation disponible sur les solutions, méthodologies, performances des solutions de placements ;
• une compréhension réelle des modèles d’affaires et du positionnement des équipes ;
• une approche consultative qui permet d’aider les équipes dans leur croissance d’affaires ;
• des relations et échanges appropriés, constants et pertinents pour les équipes ;
• répondre rapidement et efficacement aux besoins des équipes et faire les suivis appropriés.

Comment les conseiller·ères et gestionnaires de portefeuilles peuvent-ils (elles) maximiser leurs relations avec ces spécialistes ?

Les démarcheurs font partie de l’écosystème financier. Les conseillers, les gestionnaires de portefeuille et leurs équipes doivent pouvoir compter sur ces professionnels, leurs solutions de placement ainsi que sur leurs boîtes à outils.

Deux constats s’imposent lorsqu’on regarde l’avenir du rôle des démarcheurs.

• Premièrement, l’émergence dans les dernières années de solutions plus complexes dans un contexte réglementaire plus exigeant demande des boîtes à outils plus robustes pour les conseillers. Le sujet de mon prochain article portera sur ces boîtes à outils.
• Deuxièmement, la croissance plus grande des actifs sous gestion en FNB et dans l’alternatif va certainement se refléter par un accroissement du nombre des démarcheurs dans ces deux segments de l’industrie financière dans le marché québécois.

Par l’entremise de démarcheurs, les conseiller·ères et gestionnaires ont accès à une panoplie d’outils et de ressources qui peuvent les aider à avoir une pratique plus efficiente et conforme : à eux de les utiliser à bon escient.

Je remercie Finance et Investissement de me permettre d’exprimer mon point de vue sur les forces, les défis et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le secteur des FNB et le monde de l’investissement.

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Ce dernier reconnaît que les firmes doivent se préparer à un important transfert générationnel d’actifs dans les prochaines années et qu’il faut outiller les équipes pour bien gérer les transitions qui auront lieu à la suite de successions. « Les transferts générationnels ce n’est en revanche pas quelque chose de nouveau, il y en a toujours eu », rappelle-t-il.

Il considère que l’évolution des besoins des clients en matière de livraison de conseils est plus attribuable aux changements de la société moderne qu’aux particularités reliées à l’âge des investisseurs.

« Un des mythes qui persiste par exemple est celui que seulement la nouvelle génération est plus axée sur le virtuel. Or, la réalité ce n’est pas le cliché du jeune qui veut communiquer par Teams alors que son collègue de 60 ans préfère se rendre en personne au bureau avec son café. Il y a beaucoup de gens qui, peu importe l’âge, souhaitent être à distance, par exemple en restant au chalet ou encore pour travailler d’un peu partout », considère Steve Galimi.

Il rappelle que la pandémie de COVID-19 n’a fait qu’accélérer une tendance qui s’était déjà amorcée, et ce, à travers les générations. D’ailleurs, à la FBN, la plateforme Teams avait été installée sur les ordinateurs des employés avant que le virus ne déferle partout dans le monde. Certains d’entre eux avaient même commencé à tester le logiciel. « Nous avons été chanceux. Nous n’avons pas vécu un branle-bas comme ç’a été le cas chez d’autres firmes, car tous nos conseillers avaient déjà Teams sur leurs ordinateurs portables », raconte Steve Galimi.

Le Pointage des courtiers québécois 2024 de Finance et investissement a récemment fait état de certaines insatisfactions des conseillers à l’égard du soutien informatique octroyé par leur firme. Des répondants ont entre autres souligné le manque de formation, ainsi que les délais pour obtenir du soutien avec les outils mis en place ou avec les transitions technologiques.

Steve Galimi admet, notamment, qu’en matière d’onboarding de nouveaux clients, les opérations se déroulent plus lentement que la FBN le souhaiterait. « La personnalisation des plateformes doit être approuvée par la conformité. C’est cela qui peut prendre un peu plus de temps », indique-t-il.

Tout le monde a besoin de conseil

Un autre mythe que le gestionnaire déboulonne est l’idée que les générations plus jeunes, qu’il évite d’ailleurs lui-même d’étiqueter comme X, Y ou Z, ne ressentent pas le besoin d’être conseillées en matière de finances. « Je crois que c’est plus un enjeu de mobilité. Je parle un peu de placements avec ma fille de 17 ans. Cela l’intéresse, mais je ne la vois pas aller s’asseoir dans un bureau de conseillers pendant une heure », dit-il.

Sans offrir nécessairement de solution précise à cette réalité, Steve Galimi rapporte que la FBN offre des formations pour aider les conseillers à mieux exploiter les canaux de communications qui leur permettent de rejoindre leurs clients virtuellement. « LinkedIn est beaucoup utilisé. Évidemment, notre industrie est très réglementée, donc il n’y a pas grand-chose que tu peux faire. Nous ne leur disons pas de parler de placement, mais nous avons des professionnels qui leur partage de bonnes pratiques pour assurer une présence sur les réseaux sociaux ou encore, pour se bâtir un site internet. »

Le gestionnaire rapporte également que certaines équipes de conseillers de la FBN effectuent des focus groups pour sonder les investisseurs. « Ils vont rencontrer des clients de tous les âges pour leur demander quelle est la meilleure façon de communiquer avec eux et comment ils peuvent améliorer leur offre de services. Il y a de l’information très intéressante qui ressort de cela. »

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Le défi sera de taille pour l’OCRI, qui décortique les 39 mémoires qu’il a reçus à l’occasion d’une consultation à cet effet. Survol de certains constats qui en proviennent.

Bon nombre de participants à la consultation veulent que les conseillers puissent être des professionnels incorporés à l’instar d’autres professionnels. Or, la route pour y arriver risque d’être compliquée. Tellement que, bien qu’elle soit sous-optimale, l’approche fondée sur le versement de commissions à des tiers (option 1) est proposée par certains à court terme.

Selon celle-ci, le courtier peut rémunérer un conseiller en versant des paiements à une société par actions détenue par un ou plusieurs d’entre eux lorsque d’autres activités sont exercées au sein de la société. La société détenue par le représentant ne serait pas tenue d’être autorisée par l’OCRI.

Concrètement, l’OCRI étendrait aux courtiers en placement la règle 2.4.1 de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM), qui permet à un courtier de verser une commission à une société non inscrite. Elle y ajouterait certains éléments, dont des limites à la propriété des sociétés et des limites aux valeurs mobilières et aux autres activités pouvant être menées au sein de la société.

« Patrimoine Richardson encourage l’OCRI à agir dès que possible pour uniformiser les règles du jeu en adoptant la pratique actuelle de l’ACFM », lit-on dans le mémoire du courtier. La Financière CI et Canada Vie l’incitent aussi à le faire, temporairement, tout en travaillant afin d’implanter l’approche fondée sur la constitution en société des personnes autorisées (option 2), laquelle serait privilégiée à long terme.

Selon l’option 2, que l’OCRI favorise, le courtier pourrait rémunérer des conseillers en versant des paiements à une société détenue par un ou plusieurs d’entre eux, laquelle devrait être autorisée par l’OCRI à exercer ces activités. L’OCRI limiterait la propriété de cette société personnelle et ses activités à celles qui ne nécessitent pas l’inscription, comme la distribution d’assurance. Le potentiel de cette approche sera pleinement exploité si la législation en valeurs mobilières est modifiée dans un ou plusieurs territoires compétents, selon l’OCRI. Certains auteurs de mémoires jugent qu’il est possible de faire autrement sur le plan juridique, en modifiant le règlement 31-103, par exemple, en une seule étape.

L’enjeu est que l’implantation de l’option 2 requerrait du temps et son entrée en vigueur dépendrait des parlements de chaque province, ce qui lui confère un destin incertain. D’où l’implantation de l’option 1 en attendant celle de l’option 2.

Actuellement, cette règle de l’ACFM ne s’applique pas dans toutes les provinces canadiennes, en raison des disparités entre les lois de chaque province. L’option 1 a aussi plusieurs défauts, ce qui fait que beaucoup ne la recommandent pas. Par exemple, selon le Mouvement Desjardins, cette option comporte de faibles avantages fiscaux pour les conseillers.

MICA Cabinets de services financiers soutient qu’elle ne permet pas à la société de mener, à la fois, des activités qui nécessitent une inscription, comme le courtage de valeurs mobilières, et des activités ne demandant pas d’inscription, comme la distribution d’assurance, la planification financière ou fiscale et le courtage hypothécaire.

C’est pourquoi le Groupe financier PEAK soutient l’idée d’adopter l’option 1 temporairement, à titre de première étape, tout en la modulant afin que les activités nécessitant ou non l’inscription soient permises, sans restriction.

Selon Desjardins, on devrait plutôt éviter l’adoption temporaire de l’option 1, car elle « créerait de l’instabilité et multiplierait les risques de litiges avec les autorités fiscales ». De plus, des travaux substantiels seront déjà requis pour s’y adapter, d’où l’idée d’adopter uniquement une approche à long terme. L’Association canadienne du commerce des valeurs mobilières (ACCVM) juge aussi qu’une approche transitoire serait coûteuse et complexe.

Approche favorite 

Au sein de l’industrie, il n’y a pas d’unanimité sur l’approche à adopter à long terme. L’option 2 gagne la faveur du plus grand nombre, suivie de l’option 3, soit l’approche fondée sur des sociétés inscrites. Que l’OCRI en conçoive une toute nouvelle est également assez promue.

D’après l’option 3, le courtier pourrait rémunérer des conseillers en versant des paiements à une société détenue par un ou plusieurs d’entre eux, laquelle devrait être inscrite auprès des Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) compétentes pour exercer ces activités. Les personnes autorisées pourraient mener des activités nécessitant l’inscription (courtage en valeurs mobilières) au sein de la société ou non.

L’OCRI pourrait plus facilement surveiller les activités menées au sein de la société et les propriétaires de celle-ci. Toutefois, les courtiers parrainants auraient davantage de supervision à faire et cette option exigerait également des approbations législatives dans différentes provinces.

Selon PEAK, cette approche permettrait de favoriser la fluidité opérationnelle des sociétés autorisées, en alignant les pratiques de rémunération sur un cadre réglementaire plus inclusif et flexible. Cette option faciliterait la multidisciplinarité des conseillers et répond mieux à la réalité de la planification financière moderne, selon l’Association professionnelle des conseillers en services financiers.

Revenons sur l’option 2. Elle serait la meilleure approche, selon Canada Vie : « Elle permettra d’atteindre les objectifs de l’OCRI d’harmoniser le traitement des accords de commission et d’améliorer la protection des investisseurs, tout en imposant aux conseillers et à leur courtier parrainant un fardeau moins lourd que celui envisagé dans l’option 3. »Par contre, l’option 2 devrait permettre aux sociétés de mener des activités de courtage, souligne Canada Vie.

C’est ce qui fait dire à certaines parties prenantes que l’OCRI devrait concevoir une autre option plus souple. La société pourrait alors mener à la fois des activités inscrites et non inscrites et n’aurait aucune contrainte sur le plan de son actionnariat, selon l’institut des fonds d’investissement du Canada (IFIC). On pourrait l’utiliser à la fois dans les ententes entre courtiers et conseillers selon les modèles employeur-employé et mandant-mandataire par souci d’équité réglementaire.

De plus, elle ne devrait pas nécessiter la création d’une nouvelle société. Les représentants en assurance de personnes ayant déjà une société par actions personnelle seraient donc conformes.

Absence de certitude fiscale 

Actuellement, l’article 160.1.1 de la Loi sur les valeurs mobilières (LVM) du Québec permet à un courtier en épargne collective (pas un courtier en placement) de partager la commission qu’il reçoit avec un cabinet ou une société autonome régie par la Loi sur la distribution de produits et services financiers.

Or, Revenu Québec (RQ) et de nombreux acteurs de l’industrie interprètent différemment ces lois. Ces dernières années, et encore récemment, des conseillers qui avaient effectué ce partage ont reçu des avis de cotisation de RQ, qui conteste leur interprétation.

« Cette situation provoque, tant auprès des conseillers qu’aux membres de leurs familles, des situations incroyables de stress, d’angoisse et de santé mentale, sans compter le risque pour plusieurs d’en arriver à une faillite personnelle », lit-on dans le mémoire du Conseil des partenaires du réseau SFL. L’approche de l’OCRI devrait donc favoriser l’idée que c’est la société qui génère les revenus et est propriétaire des blocs d’affaires en épargne collective et en assurance, et non les conseillers particuliers.

« Pour être reconnu sur le plan fiscal, le partage des commissions gagnées par un représentant avec une autre personne, dont un cabinet, doit correspondre à une rémunération gagnée par cette autre personne pour des services qu’elle a réellement rendus au représentant », précisait une récente lettre d’interprétation de RQ. Bref, un flou demeure concernant.

Bref, un flou demeure concernant la manière dont le partage peut être fait. Conséquemment, certains intervenants, dont Desjardins et l’ACCVM, jugent qu’une collaboration avec les ACVM et les autorités fiscales serait de mise afin de faciliter l’atteinte des objectifs de l’OCRI et d’assurer une transition ordonnée et harmonisée à l’échelle nationale.

Cette absence de certitude fiscale fait que les options proposées créeraient de nouveaux risques ainsi que des coûts et une complexité réglementaires accrus, avec peu d’avantages pour la protection des consommateurs, selon PAIR Canada. L’organisme, qui s’oppose aux options 2 et 3, juge qu’on devrait également évaluer le bien-fondé du statu quo. Advenant que l’OCRI aille de l’avant avec l’une de ses trois options, FAIR estime qu’on devrait limiter la propriété de la société personnelle du représentant inscrit ainsi que ses activités.

Cette demande de davantage de certitude fiscale « n’est pas du ressort » de l’OCRI, a noté Phil Devault, directeur de la politique de réglementation des membres à l’OCRI, lors d’un colloque du Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ) en mai.

L’Autorité des marchés financiers (AMF) devra approuver l’option éventuellement proposée par l’OCRI. Elle évaluera alors si celle-ci porte atteinte à sa raison d’être, la protection des investisseurs et l’efficience des marchés, selon Hugo Lacroix, surintendant des marchés de valeurs et de la distribution à l’AMF, en marge de l’événement. L’AMF ne se prononcera pas sur la capacité des options à atteindre l’objectif d’optimisation fiscale.

Selon diverses sources, en réponse aux avis de cotisation élevés, des conseillers s’opposent à l’interprétation de leur situation par RQ, mais paient à l’autorité fiscale les sommes demandées afin d’éviter que les intérêts ne courent. En réponse au stress financier ainsi créé, des représentants auraient transféré leurs blocs d’affaires chez un courtier susceptible de leur offrir un boni de transfert. D’autres auraient abandonné leur permis de représentants en épargne collective et orienteraient leurs clients uniquement vers les fonds distincts.

« Je ne me prononcerais pas sur ces risques comme tels », a répondu Hugo Lacroix, interrogé sur ces comportements en marge de l’événement du CFIQ. Selon lui, il appartient au conseiller de choisir ou non de vendre son bloc d’affaires. Par contre, ni sa réalité fiscale ni ses stress financiers ne doivent nuire à ses devoirs de loyauté envers ses clients.

« On regarde si, dans la conduite de ses affaires examinées par l’inspection et dans l’encadrement du cabinet ou du courtier, le client va être servi dans les règles de l’art et en conformité avec la réglementation », a-t-il indiqué.

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Selon les patrons des firmes interrogés dans le cadre du Pointage des courtiers québécois, les applications mobiles sont incontournables. « Nos clients veulent avoir accès à leurs informations financières rapidement et faire des transactions simples sans avoir à interagir nécessairement avec nous. Le téléphone est vraiment le futur. C’est l’évolution normale vers laquelle tendent les services financiers », dit Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional de RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM).

Selon Statistique Canada, 82 % des internautes ont effectué des activités bancaires en ligne en 2022. La proportion des Canadiens qui ont utilisé une application bancaire mobile ne cesse d’augmenter. L’année dernière, elle s’élevait à 65 %, selon l’Association des banquiers canadiens.

RBC DVM possède une application mobile pour ses clients depuis plus d’une décennie. Celle-ci a été rafraîchie en 2021 pour être intégrée à l’application bancaire de RBC afin d’offrir une expérience client plus harmonieuse.

Pour assurer aux clients une expérience intégrée et sans friction, les courtiers aménagent souvent des passerelles entre leurs applications mobiles et celle de leur institution financière mère.

CIBC Wood Gundy a développé sa propre application autonome, qui permet aux clients d’avoir accès à leurs comptes de placement. Ils peuvent en un glissement de doigt consulter leurs informations bancaires à CIBC. L’application mobile de CIBC WG donne accès aux mêmes informations que le portail client sur Internet : feuillets fiscaux, relevés de compte, avis d’exécution, variations de la valeur marchande, cotes boursières, etc.

Près de 70 % des clients ont accès à leurs informations sur leur téléphone. Est-ce que tous les consultent ? Non, répond Charles Martel, directeur général et chef pour la région du Québec de CIBC WG. « On encourage les clients à utiliser l’application mobile pour supprimer les relevés de compte et les avis d’exécution, ou pour avoir accès à leurs relevés fiscaux plus rapidement. »

À terme, il souhaite que 85 % des clients utilisent les applications et les différents portails, à partir d’un appareil mobile ou d’un ordinateur.

Plus de la moitié des clients d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) ont téléchargé l’application mobile de la firme. Une fois que les clients l’ont sur leur téléphone, un autre travail commence : les convaincre de l’utiliser davantage. « On encourage les conseillers à en parler lors des rencontres avec les clients, et à montrer aux clients comment la télécharger et comment l’utiliser », dit Adam Elliott, vice-président principal à iAGPP.

Pousser l’adhésion des clients au mobile est une priorité de Valeurs mobilières Desjardins (VMD). « Il y aura des campagnes tout au long de l’année pour augmenter le taux d’adhésion. On veut vraiment passer à une autre vitesse du côté mobile pour la division de courtage », mentionne David Lemieux, vice-président et directeur général de la firme.

VMD vise entre autres à réduire le nombre de relevés de compte postés aux clients chaque mois. Actuellement, l’adhésion des clients de VMD au mobile représente autour de 50 %, mais seulement entre 25 et 30 % ont adhéré aux relevés de compte et aux relevés fiscaux mobiles. « Augmenter l’adhésion au relevé électronique et aux relevés fiscaux électroniques, c’est là que se trouve le vrai gain par rapport au papier », signale David Lemieux. Un autre gain potentiel concerne l’expérience client. Un relevé papier envoyé par la poste arrive grosso modo le 15 du mois chez le client, tandis qu’un relevé électronique est dans sa messagerie le 2 ou le 3. L’expérience client en est évidemment rehaussée, mentionne le dirigeant.

Pour faire mousser l’adhésion à ses solutions mobiles, VMD s’apprête à lancer une campagne de promotion à l’intérieur de ses relevés de compte. La firme veut également mieux informer les gestionnaires de patrimoine et les adjointes qui répondent à des questions des clients sur les relevés.

À la Financière Banque Nationale (FBN), beaucoup de CP déplorent que l’appli tarde à arriver. Celle-ci sera lancée cet été, précise Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, FBN. Elle est actuellement en mode pilote.

Selon Adam Elliott, « les clients qui utilisent nos plateformes, le portail client et l’application mobile sont plus satisfaits que ceux qui ne l’utilisent pas ». De plus, l’appli permet de fidéliser les membres de la génération Z, l’une des clientèles d’avenir.

Avec la collaboration d’Alizée ­Calza et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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Les répondants accordent une note moyenne de 8,6 sur 10 à la structure de rémunération de leur courtier, par rapport à 8,6 en 2023. La part d’insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10) s’élève à 6 %, comparativement à 69 % de sondés satisfaits (notes de 9 et 10), ce qui en fait l’un des critères d’évaluation qui enregistre la plus grande part de CP satisfaits.

Au chapitre des autres avantages en matière de rémunération, la note moyenne est de 8,3 en 2024, contre 8,4 en 2023. La proportion de sondés insatisfaits s’établit à 10 %, contre 55 % de CP satisfaits.

En 2023, le revenu annuel personnel médian des répondants, après dépenses mais avant impôt, allait de 250 001 $ à 500 000 $. En 2022, il était de 500 001 $ à 750 000 $.

Chez nombre de courtiers, les CP perçoivent la grille de rémunération comme bonne et juste. « On est trop payés », juge même un répondant.

Par contre, une minorité dénoncent certains changements qui rendent plus ardu d’obtenir la même paie. C’est le cas lorsqu’un courtier ayant une relation employeur-employé avec son CP lui transfère de nouveaux frais, comme une part croissante du salaire de ses adjoints ou des dépenses de bureau.

Ça peut être aussi le cas lorsqu’une firme majore le seuil minimal de revenu brut qu’un conseiller doit produire pour atteindre tel pourcentage de rétribution sur celui-ci [payout rate). Ou lorsqu’elle accroît le seuil minimal d’actif par ménage à partir duquel un CP commence à toucher une rémunération pour ce ménage.

Des sondés jugent injustes certaines mesures réservées aux gros producteurs, comme la rémunération différée sous forme d’actions, appelée restricted stock units (RSU). « Ce n’est pas très stimulant. On reconnaît seulement les gros CP et non les plus petits qui ont beaucoup de croissance », estime un répondant. Difficile pour les courtiers de plaire à tous.

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), les notes relatives à la paie sont inférieures à celles des autres courtiers évalués. D’après un répondant, l’absence d’ajustements à la grille est un problème. Depuis quelques années, certains déplorent que la part de leur revenu brut qui revient au CP reste inférieure à celle de leurs concurrents. La direction est aussi consciente que les bonis sont liés à l’atteinte de trop de cibles différentes (rentabilité du courtier, recommandations, satisfaction des clients, etc.), ce qui en fait un système « dysfonctionnel », dit un autre sondé.

« Nous continuons d’être à l’écoute des conseillers en matière de rémunération et nous les tenons au courant des changements, le cas échéant », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique de GPTD, dans un courriel.

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), les notes portant sur la rémunération sont en légère baisse de 2023 à 2024. Il n’y a eu aucun changement à la grille ni au ratio d’adjoint par CP, dit Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. Or, en 2023, le régime de retraite de la Banque CIBC est moins intéressant pour un type d’employé : « Le fonds de pension était très généreux et il est devenu généreux [tout court], et figure tout de même parmi les meilleurs fonds de pension de l’industrie. »

Autre contrainte : le seuil minimal d’actif détenu par les nouveaux ménages qui intègrent CIBC WG est passé de 500 000 $ à 600 000 $, précise Charles Martel : « Ça impacte très peu d’employés parce que nos ménages moyens sont de plus d’un million de dollars. C’est normal que nos seuils soient revus à la hausse. »Par ailleurs, le seuil minimal d’actif par ménage est resté le même, à 150 000 $.

Du côté de Valeurs mobilières Desjardins (VMD), la direction a ajusté en 2024 son système triennal de rémunération. Le nouveau système introduit des changements « plutôt esthétiques » par rapport à celui de 2021 à 2023, selon David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD. Le seuil minimal de production pour qu’un CP ait droit à la grille normale reste inchangé depuis les trois dernières années, précise-t-il.

Par contre, à l’instar de la grille précédente, la nouvelle indexe à l’inflation les autres paliers de revenus bruts générés donnant droit aux différents taux de payout. « Ces facteurs d’ajustement sont déjà connus pour 2025 et 2026 », dit-il.

Seul changement notoire : le boni favorise désormais d’autres cibles, même si son taux reste inchangé. Avant, le boni était axé sur la rentabilité des équipes et dépendait du nombre de personnes dans celles-ci.

« C’était une bonification qui freinait la croissance, parce qu’on pouvait perdre ce boni si on ajoutait des gens dans notre équipe. On a retiré cette bonification pour la remplacer par une autre [qui favorise] la rétention d’actifs. On voulait s’assurer qu’on donnait un service optimal à nos clients », explique David Lemieux.

Autre ajustement : on a élevé le seuil minimal d’actif par ménage, le faisant passer de 100 000 $ à 150 000 $. « Ils ont le droit d’avoir un compte sous les 150 000 $, mais il n’y a pas de rémunération versée au conseiller. C’est une question d’aligner [le tout sur] nos ambitions : travailler avec les professionnels en affaires et des clientèles fortunées », précise le dirigeant.

À la Financière Banque Nationale (FBN), peu de changements au système de rémunération ont eu lieu depuis quatre ans, dit Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique : « La bonne nouvelle est que nous n’avons pas l’intention d’y toucher à court terme. » Selon lui, la FBN n’offre pas de régime de retraite aux CP, mais une des grilles les plus concurrentielles sur le marché.

Par ailleurs, il ignore pourquoi un répondant juge compliquée la rémunération différée, laquelle est soumise à certaines contraintes fiscales. « Avant, c’était uniquement des actions de la Banque Nationale, alors que là, il y a plusieurs outils : des FNB, des titres du marché monétaire », dit-il. Le dirigeant ne comprend pas non plus pour quelle raison un sondé juge complexe son système de boni : « Nos conseillers peuvent avoir des bonis en fonction des entrées d’actifs. Évidemment, on privilégie les actifs à l’externe et non pas les actifs qui viennent de la banque. On permet également des bonis sur la croissance des revenus et après, il y a des bonis trimestriels en fonction du niveau de production du CP. »

RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM) a fait peu d’ajustements à sa grille de rémunération : « On n’a aucun intérêt ou aucun désir de changer quoi que ce soit », dit Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM. Par contre, on y a haussé le seuil minimal de revenus générés afin de rester dans la grille normale. « C’est souvent une question de rentabilité et de croissance, mais c’est très marginal comme changement. »

Pour sa part, iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), dont la note est en progression de 2023 à 2024, a également relevé le seuil minimal de revenus engendrés pour avoir accès à la grille normale, le faisant passer de 125 000 $ à 150 000 $, « ce qui est très bas en comparaison de nos concurrents », a noté Adam Elliott, vice-président principal à iAGPP. Il précise ne pas avoir touché aux fourchettes de revenu généré des six autres paliers de la grille. Les CP d’iAGPP n’ont pas une relation employé-employeur avec leur courtier, celui-ci les considérant comme des travailleurs autonomes. Leur taux de payout est supérieur à celui des employés, mais les CP assument davantage de frais : bail, frais de bureau, assurances, salaires de leur adjoint, licences des logiciels de gestion de relation avec les clients et de planification financière, etc.

Par ailleurs, iAGPP n’impose pas de seuil d’actif minimal par ménage. « Les petits comptes ne sont pas très profitables pour nous comme firme, mais ce sont nos conseillers qui décident avec quels clients ils veulent travailler », précise-t-il. Par contre, l’an dernier, iAGPP ajoutait un « ticket modérateur » de 25 $ par compte pour les familles de clients qui ont moins de 10 000 $ en actifs, lequel est assumé par le CP.

Adam Elliott confirme que la rémunération différée sur trois ans de type RSU reste offerte aux 100 CP qui se sont les plus illustrés à la fois sur le plan de leur production brute, de la croissance des nouveaux actifs nets et de l’amélioration annuelle des revenus.

Par contre, tous les CP sont admissibles aux bonis liés à la croissance organique, découlant d’apport de nouveaux actifs nets.

Avec la collaboration d’Alizée ­Calza et ­Carole ­Le ­Hirez

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Il s’agit d’un critère d’évaluation des courtiers qui polarise les répondants. Bien que celui-ci ait engendré la proportion de sondés insatisfaits (18 %) la plus élevée du pointage, on retrouve en contrepartie près de la moitié (46 %) des CP satisfaits de leur courtier. La note moyenne est restée stable entre 2023 et 2024 à 8 sur 10.

Or, l’importance moyenne attribuée à ce critère est de 9 sur 10, soit une différence d’un point par rapport à la note moyenne : un écart de satisfaction révélateur.

De 2023 à 2024, les répondants ont accordé des notes plutôt stables pour leurs courtiers, excepté à CIBC Wood Gundy (CIBC WG), celle-ci est passée de 8,0 à 8,6. Cette hausse découle en partie de l’implantation du logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC) Salesforce.

Cet outil, intégré il y a un an et demi, sert aussi à la prise de notes. Or, « il n’est pas encore utilisé par la majorité de nos équipes », dit Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. Ce courtier donne des formations en succursale pour en accroître l’adoption.

« Il n’y a pas de fonction pour envoyer des courriels personnalisés à plusieurs clients en même temps », affirme par contre un CP.

Charles Martel explique cela par le fait que CIBC WG n’a pas encore « la version finale » de Salesforce. « Notre version va évoluer pour répondre à nos besoins », promet-il.

Salesforce semble être le logiciel de GRC de prédilection chez bon nombre de courtiers en placement — excepté iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), qui n’impose aucun outil aux conseillers, mais crée des passerelles entre ses systèmes internes et les conseillers qui utilisent Salesforce ou d’autres outils de GRC comme Maximizer.

Du côté de Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note reste stable par rapport à l’an passé, mais encore en dessous de la moyenne québécoise. « Ça pourrait être beaucoup mieux. Il y a des outils de contrôle inutiles », dit un répondant. Certains sondés laissent entrevoir une éclaircie. « Ils sont en train d’y arriver. »

Après avoir sondé ses CP, GPTD entend continuer d’investir dans la technologie de GRC et « une série de déploiements de solutions commencera bientôt et se poursuivra jusqu’à l’an prochain », dit Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés, GPTD.

« Nous avons également développé des rapports permettant aux conseillers d’avoir une vue complète sur la gestion de portefeuille de leur clientèle pour s’assurer que leurs décisions d’allocation d’actifs sont soutenues », continue-t-elle.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), des CP désapprouvent l’absence de GRC. « Il faut travailler avec plusieurs applications différentes pour avoir un outil de GRC qui a de l’allure », commente l’un d’eux.

David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD, est au courant de la situation et explique que son équipe est en train d’y remédier. « On est en plein déploiement d’un outil GRC qui va être développé pour l’ensemble de l’organisation Desjardins. Les déploiements ont déjà commencé, certains modules ont été livrés, mais le plus gros des modules va commencer à être livré à partir de l’automne 2024. »VMD adoptera le même GRC que les autres réseaux du Mouvement Desjardins, facilitant ainsi une offre intégrée aux clients.

Si la Financière Banque Nationale (FBN) enregistre une faible baisse pour ce critère, elle obtient une note au-dessus de la moyenne. L’institution est dans un « virage technologique assez majeur, ce qui explique un peu d’insatisfaction du réseau », analyse Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique.

« On avait certaines désuétudes de système qu’il fallait résoudre, surtout sur le plan des ouvertures de compte », explique-t-il. Mais les changements apportés devraient valoir la peine. Simon Lemay mentionne notamment une ouverture de compte automatisée, une vue 360 pour le client et de nouvelles fonctionnalités. Il souligne toutefois que ces améliorations ne se font pas sans à-coups.

« En janvier, ils ont introduit le système ROSE pour intégrer les clients de la Banque Nationale. Depuis qu’on a ce système, nous avons de gros problèmes de back office », rapporte d’ailleurs un CP. « Ça va super mal. Il y a des rejets, des erreurs. On perd des données », renchérit un autre.

Simon Lemay est conscient de la situation. « La beauté, c’est qu’on a déjà réglé la majorité des problèmes », souligne-t-il. Il ajoute que les ajustements technos ont été mal échelonnés dans le temps et engendrent des enjeux de formation auprès des CP et de leurs équipes.

Le courtier ayant enregistré la meilleure note pour ce critère, soit 8,8, est RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM). « On a beaucoup avancé et on continue. Par exemple, dans les 12 prochains mois, on intégrera une partie de nos données dans Salesforce. Tout ne sera pas terminé, mais on aura fait un bon bout de chemin », résume un conseiller. Toutefois, plusieurs relèvent certains problèmes, notamment dans l’intégration.

« Le défi, c’est l’intégration des systèmes avec lesquels on travaille. Ils sont trop nombreux », dit un CP. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM, abonde en son sens, mais admet qu’il n’est pas évident de faire évoluer une firme aussi importante que RBC. « C’est comme réparer un avion pendant qu’il vole », image-t-il, mais il promet qu’à long terme les efforts en valent la chandelle.

Comme le montre la moyenne québécoise, qui a légèrement augmenté, passant de 8,2 à 8,3 de 2023 à 2024, la technologie pour l’accueil de nouveaux clients (onboarding) progresse dans de nombreuses firmes évaluées. Or, on observe encore un écart de satisfaction.

De manière générale, on navigue entre plusieurs CP satisfaits des progrès réalisés depuis la pandémie et des conseillers qui sont exaspérés de certaines lacunes touchant encore le processus. Des conseillers s’attendent à davantage d’automatisation. Désormais, les attentes sont élevées partout dans l’industrie et tout retard est puni par des notes un peu plus faibles que la moyenne.

Depuis le confinement massif de la population, les courtiers ont fait un pas de géant, mais le bât blesse encore en matière d’onboarding entièrement numérique.

Si plusieurs firmes ont vu leur note s’améliorer, celle de la FBN a écopé.

« Quand il y a des ouvertures de compte, tout est manuel », se plaint un CP. « Plusieurs outils manquent, il y a beaucoup de formulaires distincts non automatisés », ajoute un autre.

« On ne s’attendait pas à avoir des scores phénoménaux au niveau technologique cette année. Mais c’est un investissement qui va payer à long terme », estime Simon Lemay, attribuant encore cette baisse au virage technologique entrepris cette année. Il promet que ces enjeux seront réglés d’ici fin 2024.

Du côté de GPTD, Suzanne Tremblay parle effectivement des améliorations apportées au cours de l’année, comme la signature électronique désormais disponible sur tous les formulaires de compte et le Coffre-fort numérique TD, qui permet de transmettre des documents de façon sécurisée.

Malgré cette hausse, GPTD reste toutefois encore sous la moyenne québécoise. « II y a beaucoup d’erreurs. Les délais sont longs. C’est difficile d’avoir du soutien », se plaint un CP. « Notre technologie dans son ensemble est horrible, j’ai des clients qui se plaignent constamment et notre assistance pour l’intégration des clients est horrible », ajoute un autre.

Un commentaire résume le sentiment général : « la situation s’est améliorée, mais elle n’est pas encore au point ».

Pour l’ensemble des firmes de courtage, les commentaires concernant la signature électronique sont généralement bons, là où il semble encore y avoir nombre de difficultés, c’est sur le plan de l’intégration des fiducies et des sociétés. Toutefois, les courtiers assurent travailler là-dessus.

« Maintenant, on a tous les types de comptes, sauf les comptes d’entreprise, mais on devrait les avoir d’ici le quatrième trimestre de cette année », annonce par exemple Adam Elliott, vice-président principal à iAGPP, qui note que l’ouverture de compte électronique est plus rapide. Il incite ainsi la minorité de CP retardataires à utiliser cette technologie.

À CIBC WG, c’est aussi un défi de faire adopter par les conseillers et les clients la signature électronique pour les ouvertures de compte, désormais offerte pour la grande majorité de celles-ci. « J’ai répété ad nauseam que la signature électronique fonctionne », rapporte Charles Martel, mais une majorité de conseillers préfèrent faire signer des documents en papier.

Certains sondés estiment que Vonboarding s’est amélioré, mais un groupe de CP est d’avis qu’il y a beaucoup d’erreurs et qu’il est parfois difficile d’ouvrir des comptes. « Ça pourrait être plus simple, j’en conviens. On essaye de constamment simplifier la façon d’ouvrir les comptes », répond Charles Martel.

À VMD, si certains CP considèrent que l’onboarding est efficace, d’autres pensent le contraire, faisant remarquer qu’ily a « plein de bogues informatiques ». David Lemieux le constate aussi et confirme que des CP acceptent le changement mieux que d’autres. VMD tente de solutionner ces problèmes temporairement jusqu’à l’implantation d’une nouvelle solution plus moderne, d’ici un an et demi. Il confirme que certains comptes ne sont pas encore offerts en numérique, comme les comptes de fiducie, mais que certains qui n’étaient pas offerts au moment de sonder les CP, en janvier et février, comme le compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP), le sont depuis.

Avec la collaboration de ­Carole ­Le ­Hirez et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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Sur ce dernier plan, ils se plaignent de longs délais pour obtenir des réponses, des services automatisés inefficaces, des messages et demandes d’aide qui restent sans réponse.

Certains CP n’aiment pas le fait de ne pas pouvoir parler à de « vraies personnes ». Ils détestent perdre du temps avec le soutien informatique. Ils se plaignent que le personnel de soutien technologique est débordé ou n’est pas adéquatement formé.

En moyenne, les répondants ont accordé une note de 8,1 à la formation en technologie et au soutien informatique interne, regroupés dans un même critère d’évaluation. La différence avec l’importance accordée (8,6) représente un écart de satisfaction de 0,5 point.

Sur l’ensemble des répondants, 16 % sont insatisfaits de la formation et du soutien informatique fournis par leur courtier (notes de 0 à 6 sur 10), par rapport à 45 % de satisfaits (9 ou 10). La proportion d’insatisfaits est parmi les plus élevées pour un critère d’évaluation donné.

Des conseillers estiment que la formation laisse parfois à désirer, quand elle n’est pas manquante. D’autres jugent que leur courtier offre « beaucoup de formation et accès à plusieurs personnes-ressources rapidement ».

En revanche, ils en ont long à dire à propos du soutien technologique. Ils se plaignent des longs délais, voire de l’absence de réponse. « Il y a un mois, j’ai laissé un message aux TI… aucun retour », dit un représentant. « C’est horrible. On parle à une bibitte électronique sur Teams. Ça prend du temps. C’est laborieux », indique un autre répondant.

Certains représentants pointent un manque de personnel. « Les centres de soutien technologique ont de la difficulté à garder leur personnel. Et les remplaçants ne sont pas nécessairement parfaitement qualifiés. »Un CP signale que les services d’assistance manquent d’employés et que ceux-ci sont débordés. Des conseillers utilisent le système D. « On demande à nos collègues pour avoir une réponse plus rapide. »

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note accordée par les répondants passe de 6,4 en 2023 à 7,1 en 2024. Or, certains répondants jugent qu’ils ne reçoivent pas assez de formation sur la technologie, ce qui engendre des problèmes.

Suzanne Tremblay, viceprésidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services privés, GPTD, répond que le courtier offre désormais des formations personnalisées plutôt que des cours normalisés. « Nos équipes de conseils et de gestion de la pratique travaillent de près avec les équipes de direction locales afin d’offrir des conseils professionnels et du coaching individuel adaptés aux besoins particuliers de nos conseillers », précise-t-elle.

À RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), un CP mentionne que le soutien est « adéquat », tandis qu’un autre juge qu’il faut courir après la formation. La principale critique va à la langue. La formation est souvent offerte uniquement en anglais, déplorent des conseillers. Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM, convient qu’il y a davantage de personnel anglophone apte à donner de la formation et qu’il faut parfois attendre quelques jours avant d’avoir le service en français. « On est préoccupé [par la situation] et on veut continuer à s’améliorer », dit-il.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), des CP mentionnent que le roulement de personnel et des employés débordés entraînent des délais. Adam Elliott, vice-président principal d’iAGPP, en est surpris. « Notre roulement d’employés est très bas », dit-il. Avant la pandémie, le taux de roulement annuel du personnel était de 10 % par année, comparativement à 2 % cette année. L’année 2023 a été une année record pour le recrutement à iAGPP. « Cela a ajouté de la pression sur toutes les équipes », dit le dirigeant.

L’intégration des effectifs de Valeurs mobilières Banque Laurentienne en août prochain, avec 30 CP, 2 milliards d’actifs et plus de 10 000 comptes individuels transférés, ajoutera une couche de pression supplémentaire à l’exploitation. En prévision, iAGPP a renforcé ses équipes pour qu’elles soient prêtes pour l’intégration.

Pour le soutien informatique, la firme fait appel aux services d’un fournisseur externe. Un représentant trouvait que c’est moins efficace. « On s’était demandé si on devait le faire à l’interne, mais ce n’est pas notre expertise. Pour les employés d’iAGPP, on a un niveau de service aux TI, mais pour nos conseillers indépendants, on utilise un fournisseur externe et d’habitude les commentaires qu’on reçoit à ce sujet sont positifs. »

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), un CP se plaint qu’il n’y a pas de personnel de soutien attitré en succursale. « Ils viennent sur place rapidement, mais ce n’est pas immédiat. Parfois, on doit attendre 24 à 48 heures avant d’avoir la solution à notre problème. »

Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, signale que CIBC WG possède des techniciens en succursale ainsi qu’une ligne d’aide fonctionnant avec des heures d’ouverture étendues. « Certains conseillers aimeraient qu’il y ait tout le temps quelqu’un pour leur prendre la main. La réalité, c’est qu’on est dans un mode où c’est du self-service. Si tout le monde a les mêmes besoins à la même heure, il peut y avoir des délais. Il faut que les gens soient autonomes et qu’ils fassent un minimum par eux-mêmes », dit-il.

Du côté de Valeurs mobilières Desjardins (VMD), des CP considèrent que le soutien techno demeure un enjeu important. Ils estiment que les intentions sont excellentes, mais que l’exécution reste difficile. « Il y a eu une dégradation dans les deux dernières années, on n’a plus de lignes directes avec le service informatique, c’est vraiment moins rapide », rapporte un représentant.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, ne croit pas que ce commentaire est justifié. « On a apporté beaucoup d’améliorations depuis un et demi à nos processus d’escalade de cas complexes. »Il indique que les services technologiques sont regroupés chez Desjardins. Quand un CP ou un gestionnaire de patrimoine appelle le service de soutien technologique, il ne tombe pas toujours sur un employé qui connaît tous les outils utilisés par ces professionnels.

Au chapitre de son soutien informatique interne, la Financière Banque Nationale (FBN) enregistre un taux de roulement relativement élevé de son personnel et se retrouve avec un nombre important d’employés peu expérimentés à former, confirme Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique.

De plus, les nouveaux employés ne restent pas assez longtemps dans l’entreprise pour atteindre le niveau de compétence souhaité. Malgré tout, Simon Lemay croit que le soutien technologique s’améliore à la FBN : « On peut accéder au centre de soutien virtuellement à partir de notre poste de travail. Il y a eu de belles améliorations quant à notre délai de réponse, mais surtout dans la qualité de l’intervention. »

Le pointage a également sondé l’opinion des représentants sur le soutien pour le télétravail, l’accès au système et les transactions à distance. Cette année, ce critère ne semble plus représenter un enjeu aussi important que l’an dernier. La note moyenne a monté en un an, passant de 8,9 à 9,3 de 2023 à 2024.

Seulement 2 % des répondants accordent une note de 0 à 6 sur 10 à leur firme, par rapport à 79 % de satisfaits (9 ou 10).

Parmi les nouvelles réalités, la normalisation du travail à distance et du télétravail avec la pandémie a amené les CP à faire un plus grand usage des outils portatifs, tels que les ordinateurs portables. Ils rencontrent parfois des difficultés sur le plan du soutien technologique interne ou de l’utilisation de ces outils.

David Lemieux estime que le télétravail a conduit les conseillers à faire face aux défis technologiques différemment. VMD s’est adaptée afin de répondre aux besoins de soutien des employés qui, travaillant à la maison, n’ont pas accès directement au personnel de soutien en succursale.

Avec la collaboration d’Alizée ­Calza et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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