D’après les conseillers en sécurité financière expérimentés, les jeunes doivent d’abord développer leurs compétences techniques. Fiscalité, connaissance des produits, qualité de la relation client, rigueur documentaire : ces dimensions sont jugées insuffisamment maîtrisées par les conseillers de la relève. Ils insistent aussi sur le besoin de mentorat, d’une prospection mieux structurée et d’un accès au financement pour amorcer leur pratique et faire l’acquisition de bloc d’affaires.

Certains évoquent la nécessité d’être « à jour technologiquement et intellectuellement », de maîtriser les outils de prise de notes, les plateformes intégrées, les fiches clients ou encore l’analyse des besoins en assurance. L’accès à des blocs de clientèle et à des logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC), aussi appelés CRM, adaptés est également perçu comme un facteur déterminant.

De leur côté, les jeunes conseillers formulent des besoins plus concrets et immédiats. Ils veulent principalement accéder à une clientèle qualifiée, générer un revenu stable et bénéficier d’un accompagnement pratique au quotidien.

Plusieurs d’entre eux réclament du temps, du mentorat, des outils de prospection et, surtout, des occasions réelles de développer leur clientèle. « De la clientèle, une paie et du support », résume un conseiller de la relève à propos de ses besoins. Certains dénoncent aussi la qualité inégale des occasions offertes, déplorant de se voir attribuer des « dossiers laissés de côté » par d’autres conseillers.

Selon Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier, certaines attentes des jeunes qui réclament de « bons prospects » reposent sur une perception incomplète du métier. « Quand on parle de prospects qui en valent la peine, comment savoir qu’ils en valent vraiment la peine au jour 1 ? La capacité à qualifier une clientèle s’acquiert avec l’expérience », souligne-t-il. Il ajoute que certaines approches commerciales peuvent par ailleurs décevoir si elles sont mal comprises.

Le modèle de rémunération à la commission, particulièrement exigeant dans les premières années, revient aussi comme un obstacle, voire un risque d’affaires. « (Les jeunes doivent) faire attention à leur budget au lieu de vouloir vendre toujours la plus grosse prime et de courir après l’argent », estime un conseiller d’expérience. « Les conseillers de la relève ont besoin d’une rémunération sous forme de salaire afin que leur situation financière ne soit pas pénalisée pendant qu’ils bâtissent leur bloc d’affaires. Cela éliminerait une grande partie des tactiques de vente désespérées et éviterait de donner une mauvaise réputation à l’industrie », ajoute un autre conseiller expérimenté.

Autre obstacle : l’effet combiné notamment de la Liste nationale de numéros de télécommunication exclus et de la Loi canadienne anti-pourriel. « Lorsqu’on commence, il est très difficile de trouver de nouveaux clients avec toutes les règles sur le marketing », résume un répondant.

Pour Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, cet écart de perceptions reflète deux réalités professionnelles. Les conseillers d’expérience, déjà bien établis, cherchent à positionner leur pratique sur des marchés plus haut de gamme, tandis que les recrues doivent d’abord apprendre à bâtir une base. « Un jeune qui débute sa carrière doit avant tout rencontrer des clients, développer son réseau et être en mesure de bien gagner sa vie », souligne-t-il.

Dans ce contexte, le rôle des agences dépasse la simple formation théorique. Il s’agit d’accompagner les jeunes conseillers et de les aider à structurer leur pratique : organisation du travail, gestion de l’agenda, développement d’un réseau, prise de notes, utilisation des outils. « On veut qu’ils deviennent fonctionnels le plus rapidement possible, mais dans un délai réaliste, et qu’ils se raffinent à travers les années », dit Samuel Lajoie.

iA Groupe financier a développé une architecture de formation à plusieurs niveaux pour former les jeunes conseillers, incluant des programmes spécialisés pour accompagner leur progression, comme le programme Ascension menant au titre de planificateur financier, qui cible les conseillers souhaitant monter en gamme. Un parcours à plusieurs niveaux a aussi été créé pour les directeurs d’agence, qui sont en première ligne dans la formation des conseillers.

Chez PPI, le programme des « Étoiles montantes » vise à accélérer le développement des compétences des conseillers de la relève, notamment en souscription médicale et financière via l’intégration de l’intelligence artificielle. Ce programme mise sur un accompagnement en continu et donne accès à de la formation ainsi qu’à un réseau d’experts en planification, conformité, développement des affaires et banque numérique, ainsi qu’à du mentorat.

Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI, souligne la complémentarité entre l’humain et la technologie dans cette démarche : « Ce programme est apprécié par les conseillers de la relève qui sont un peu plus aptes à utiliser la technologie. »

Cloutier Groupe financier, de son côté, a lancé le programme Gen C, pour Génération Croissance, un espace qui permet aux jeunes conseillers d’échanger sur leurs défis, de bénéficier de mentorat et d’accéder à une clientèle par référencement interne. L’approche vise à répondre à la fois aux besoins techniques et aux dimensions humaines du développement professionnel, signale Patrick Cloutier.

Chez IG Gestion de patrimoine, des programmes salariaux et des stages rémunérés assurent une stabilité financière aux conseillers qui débutent. La prise en charge par IG du financement lors de rachats de blocs d’affaires permet d’éviter aux jeunes conseillers de s’endetter les premières années. Des outils de coaching les aident à se positionner sur des créneaux porteurs.

SFGT mise pour sa part sur une approche collaborative, fondée sur le partage et l’entraide entre conseillers. De « super équipes » de cinq à huit conseillers partagent leurs frais d’exploitation, coordonnent leur conformité et s’unissent pour accéder à des spécialistes. Un groupe de conseillers intermédiaires, âgés de 35 à 45 ans, joue également un rôle de mentorat auprès des représentants qu’ils intègrent à leur équipe, allant jusqu’à offrir un soutien financier aux recrues pour les aider à se constituer une clientèle.

Caroline Thibeault, présidente de SFGT, insiste sur cette culture de collaboration. « On rencontre nos conseillers sur une base individuelle régulièrement. Ils nous amènent leurs problèmes et on met immédiatement en place des groupes de soutien », explique-t-elle. Cette approche a notamment permis de faciliter l’adoption des outils technologiques, grâce au transfert de compétences entre pairs.

Car l’appétit pour la technologie est bien présent. Les jeunes conseillers demandent des plateformes intégrées, des logiciels de CRM adaptés à leur réalité et du soutien pour tirer parti des réseaux sociaux dans leur prospection. Un répondant plaide pour « l’efficacité électronique et le moins de papier possible », tandis qu’un autre évoque l’intelligence artificielle comme outil à intégrer dans la pratique.

Reste que, malgré ces avancées, une réalité demeure : les jeunes conseillers ont besoin de temps pour mûrir. « On ne peut pas tout apprendre la première année », rappelle Samuel Lajoie. Des qualités telles que la rigueur, la vision à long terme et la confiance en soi se construisent progressivement.

Dans une profession où la relation humaine est centrale, la capacité à aller vers les autres demeure également déterminante. Comme le résume un représentant en assurance de personnes sondé : apprendre à approcher les clients, sans retenue, fait souvent toute la différence entre une carrière qui décolle et une autre qui stagne.

L’article Les nombreux défis de la relève en assurance est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La gestion du risque de conflits d’intérêts est un enjeu central pour les courtiers et les firmes de courtage. Les courtiers[2] ont l’obligation d’éviter les conflits d’intérêts[3] et de passer l’intérêt des clients avant leurs propres intérêts.

Or, en 2023, des examens de conformité menés auprès de 172 sociétés inscrites ont révélé des lacunes liées aux conflits d’intérêts dans près de 80 % des cas, notamment en raison de contrôles inadéquats ou de politiques internes déficientes. Autrement dit, il est toujours idéal de repasser sa pratique de courtage au peigne fin afin de repérer de potentiels conflits d’intérêts.

Qu’est-ce qu’un conflit d’intérêts en matière de services de placement ?

Un conflit d’intérêts survient lorsqu’un courtier en valeurs mobilières se trouve dans une situation où son intérêt personnel peut entrer en concurrence avec l’intérêt de son client[4].

Cette réalité découle de la nature même de la relation entre le client et le courtier, où le courtier en valeurs mobilières porte nécessairement « deux chapeaux » : celui du conseiller tenu d’agir dans l’intérêt de son client et celui d’une personne qui peut tirer un avantage personnel[5]. Cet avantage personnel peut prendre la forme, par exemple, d’une rémunération, d’un incitatif, d’un intérêt financier dans un produit recommandé ou d’une relation personnelle ou professionnelle susceptible d’influencer son jugement[6]. Même lorsque les intérêts du courtier sont légitimes, ils deviennent problématiques dès qu’ils risquent d’affecter l’objectivité des conseils donnés aux clients.

Des réformes axées sur le client

L’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) est l’organisme d’autoréglementation pancanadien chargé de protéger les investisseurs en surveillant les courtiers et de renforcer la confiance du public envers les personnes et les institutions qui gèrent leurs placements.

Depuis 2021, l’OCRI a mis en œuvre des réformes axées sur le client, fondées sur un principe central : les intérêts des clients doivent avoir préséance dans les relations entre le client et son courtier[7]. Les courtiers en valeurs mobilières ont ainsi l’obligation continue de prendre des mesures raisonnables pour repérer les conflits d’intérêts importants, qu’ils soient existants ou raisonnablement prévisibles[8].

Ces mesures peuvent prendre diverses formes. L’OCRI donne d’ailleurs plusieurs exemples, dont : surveiller les recommandations des courtiers afin de déterminer si elles privilégient les titres procurant une rémunération plus élevée, effectuer périodiquement un contrôle diligent pour évaluer si les produits exclusifs offerts sont concurrentiels par rapport aux produits non exclusifs disponibles sur le marché, envisager d’exiger que tout cadeau ou divertissement destiné aux clients soit préapprouvé, ou encore mettre en place, au besoin, un cloisonnement de l’information à l’intérieur de la société de courtage[9]. L’essentiel demeure que ces conflits doivent être traités au mieux des intérêts du client, ou lorsque cela n’est pas possible, être évités[10].

Les règles de l’OCRI imposent également des obligations accrues pour les courtiers en matière de divulgation. Les clients doivent être informés rapidement, et dans un langage clair, de l’existence des conflits d’intérêts et des mesures mises en place pour les gérer. Les courtiers doivent aussi fournir davantage de renseignements sur les produits qu’ils offrent, notamment quant aux coûts et aux risques associés[11].

Des sanctions bien réelles pour ceux qui dérogent aux règles

Pour s’assurer que ces règles soient respectées, l’OCRI dispose de pouvoirs disciplinaires étendus qu’il n’hésite pas à exercer lorsque des manquements sont constatés. Les sanctions imposées peuvent être lourdes et entraîner des conséquences directes et durables sur la carrière des courtiers fautifs, allant bien au-delà de l’imposition d’amendes. Les courtiers fautifs peuvent recevoir une interdiction d’exercer toute activité liée aux valeurs mobilières, qui, selon la gravité de la faute, peut être permanente. Les sanctions prévues par l’OCRI peuvent s’avérer sévères, pouvant atteindre le plus élevé entre 5 millions de dollars ou trois fois le profit réalisé ou la perte évitée (dans les cas où le courtier a réussi à éviter des pertes, directement ou indirectement, dû à sa conduite fautive), selon la gravité des manquements, le préjudice causé et le comportement du courtier durant l’enquête[12].

Il importe également de rappeler que ces obligations sont personnelles au courtier. Elles ne peuvent être déléguées à la firme de courtage et n’exonèrent pas le représentant de sa responsabilité individuelle.

En bref

L’OCRI surveille les pratiques des courtiers et sanctionne les manquements liés aux conflits d’intérêts.

Pour les courtiers, une question simple doit servir de point de départ : suis-je en situation de conflit d’intérêts réel ou potentiel ? En cas de doute, il faut identifier le conflit, cesser toute action susceptible de l’aggraver et se référer immédiatement aux politiques internes de la firme de courtage. La simple divulgation ne suffit pas, le conflit doit être réellement géré[13].

Pour les courtiers, prendre le temps d’examiner leurs pratiques aujourd’hui permettrait d’éviter des sanctions lourdes dans le futur.

Le présent article ne constitue pas un avis juridique.

Par Me Sarah Woods, avec la collaboration de Me Vincent Leduc, Me Yassine Khadir et Michaela Faiola, respectivement associée, sociétaires et étudiante chez McCarthy Tétrault, S.E.N.C.R.L.

[1] https://www.ocri.ca/salle-de-presse/publications/avis-conjoint-31-363-du-personnel-des-autorites-canadiennes-en-valeurs-mobilieres-et-de-lorganisme#:~:text=Prenons%20l’exemple%20des%20conflits,amen%C3%A9s%20la%20personne%20physique%20inscrite.

[2] Note : L’expression courtier désigne les conseillers, les courtiers et les représentants en valeurs mobilières.

[3] Note : Règlement 31‑103 sur les obligations et dispenses d’inscription et les obligations continues des personnes inscrites, RLRQ, c. V‑1.1, r. 10, art. 13.4 et 13.4.1; Règles visant les courtiers en placements, art. 3112 par. 1 et art. 3110 par. 3; Règle visant les courtiers en épargne collective, art. 1 par. b).

[4] N. LADOUCEUR, Le contrôle des conflits d’intérêts : mesures législatives et murailles de Chine, Montréal, Éditions Yvon Blais, 1993, at page 15.

[5] Ibid, at page 2.

[6] Supra note 1.

[7] https://www.autorites-valeurs-mobilieres.ca/investisseur/linvestisseur-dabord-vous-et-les-reformes-axees-sur-le-client/.

[8] Supra note 1.

[9] Ibid.

[10] Ibid.

[11] Supra note 7.

[12] https://www.ocri.ca/regles-et-affaires-disciplinaires/affaires-disciplinaires/lignes-directrices-sur-les-sanctions.

[13] Supra note 1.

L’article Courtiers et conflits d’intérêts : êtes-vous conforme ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Dans un examen de conformité publié en décembre, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) et l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) ont constaté que des lacunes persistent dans l’application des RAC par l’industrie, en particulier en ce qui concerne la documentation des processus et les évaluations de l’adéquation. En réponse, les autorités ont publié des orientations supplémentaires sur la conformité, ainsi que des exemples de pratiques exemplaires, en parallèle de leurs conclusions.

Lors d’un webinaire organisé le 28 janvier par InvestorCOM, les panélistes ont indiqué que l’avis conjoint du personnel des autorités permet de dissiper une partie de l’ambiguïté qui a freiné les entreprises dans la mise en œuvre des RAC.

« Pour moi, les principaux enseignements pratiques de cet avis résident dans la manière dont il précise de façon très marquée les attentes réglementaires concernant la manière dont les entreprises mettent concrètement en œuvre la connaissance du produit et l’adéquation dans le cadre des RAC, a affirmé Nancy Mehrad, avocate spécialisée en droit des valeurs mobilières et cheffe de la direction de Registrant Law. Ce qui m’a frappée, c’est le niveau de précision et le nombre d’exemples concrets fournis par les ACVM et l’OCRI pour illustrer ce qui constitue une bonne ou une mauvaise pratique dans le cadre des RAC. »

Nancy Mehrad s’est jointe à plusieurs autres panélistes pour discuter des lacunes relevées lors de l’examen et expliquer comment les entreprises peuvent y remédier. L’examen, fondé sur une opération de conformité menée auprès de 105 entreprises — comprenant un éventail de courtiers en placement, de courtiers en fonds communs, de courtiers sur le marché dispensé, de gestionnaires de fonds et de gestionnaires de portefeuille — a mis en évidence des faiblesses dans plusieurs domaines, notamment la conformité aux exigences de connaissance du produit et la prise en compte des coûts pour les clients dans les évaluations de l’adéquation.

Les entreprises ont été confrontées à de nombreux changements réglementaires au cours des dernières années, et les conclusions du rapport montrent qu’il a été difficile de suivre le rythme, a déclaré Kendra Thompson, fondatrice d’Epok Advice.

« Dans un contexte où nous observons tant d’autres changements, ainsi que l’émergence de nouvelles technologies, de nouveaux processus et de nouvelles possibilités liées aux données, je crains que de nombreuses entreprises aient sous-estimé la priorité que ces exigences doivent occuper dans leurs feuilles de route », a-t-elle ajouté.

Analyse de l’adéquation

L’un des constats des autorités est que les coûts et les solutions de remplacement ne sont pas suffisamment pris en compte dans l’analyse de l’adéquation. Elles insistent sur la nécessité de documenter l’évaluation d’un « éventail raisonnable de solutions de remplacement » afin de s’assurer que les coûts supportés par les clients sont bel et bien pris en considération.

« Un éventail raisonnable ne signifie pas nécessairement un choix infini, précise Nancy Mehrad, en expliquant par la suite que cette notion s’applique aux produits figurant sur l’étagère de produits d’une entreprise. Il s’agit d’une comparaison définie, reproductible et défendable, et les coûts ne peuvent certainement pas être traités comme accessoires. Ils doivent constituer un élément visible de l’analyse de l’adéquation, que les autorités de réglementation peuvent ainsi examiner, tester et auditer, et comprendre a posteriori. »

L’examen a également révélé que les conseillers ne sont pas tenus de considérer des solutions moins coûteuses offertes par l’entreprise. Selon Nancy Mehrad, les autorités ont désormais clarifié leurs attentes à cet égard.

« Lorsqu’il existe plusieurs séries d’un même placement accessibles à un client, à condition bien sûr que celui-ci y soit admissible, l’entreprise doit évaluer l’incidence des coûts dans le choix d’une série plutôt qu’une autre, résume-t-elle. Cela comprend aussi le suivi visant à déterminer si, avec le temps, les clients deviennent admissibles à des séries moins coûteuses du même placement. »

Parham Nasseri, président d’InvestorCOM, a demandé à Christopher Somerville, associé au cabinet Affleck Greene McMurtry, ce qui se passe lorsqu’une autorité de réglementation signale qu’une entreprise n’a pas examiné un éventail de solutions de remplacement.

« Il faut consulter un conseiller juridique avant d’admettre tout manquement à la conformité, a répondu Christopher Somerville. Il peut exister un argument selon lequel il y avait conformité, en particulier dans un domaine qui est nouveau et en évolution. »

Les autorités ont établi des exigences fondées sur des principes, mais ont laissé à l’industrie le soin de déterminer la manière de les mettre en œuvre, a-t-il ajouté, soulignant qu’« il y a beaucoup de marge de manœuvre pour l’expérimentation et la personnalisation ».

En fonction de leur situation et de leur modèle d’affaires, les entreprises sont encouragées à concevoir un système de conformité qui leur convient. « Si cela peut être démontré, c’est précisément ce que les autorités veulent voir », a-t-il affirmé.

Évaluations de la connaissance du produit

L’examen a également révélé que de nombreuses entreprises ne documentent pas adéquatement leurs évaluations de la connaissance du produit et que certaines ne disposent pas de processus suffisants pour surveiller les changements importants touchant les titres, lesquels pourraient influer sur leur adéquation pour certains clients.

Selon Nancy Mehrad, les entreprises doivent d’abord définir ce qu’elles considèrent comme un changement important.

« Sans cette définition, il devient difficile de démontrer clairement comment vous surveillez vos titres ou à quel moment une réévaluation de la connaissance du produit ou de l’adéquation doit être déclenchée », a-t-elle expliqué.

Une bonne définition doit être fondée sur des principes, tout en étant suffisamment précise pour être opérationnelle et refléter le modèle d’affaires de l’entreprise ainsi que les types de titres offerts, a-t-elle précisé.

« C’est vraiment essentiel, car plus cette définition est adaptée à l’entreprise, plus il sera facile de la mettre en œuvre efficacement. »

Le rapport présente dix exemples de changements importants, notamment des modifications de la cote de risque, des coûts ou de la liquidité. « La meilleure pratique n’est évidemment pas de tous les reprendre tels quels, mais de les adapter à l’étagère de produits réelle de l’entreprise et à la façon dont ses produits se comportent dans des conditions de marché concrètes », a-t-elle souligné.

En ce qui concerne la surveillance des changements importants, les courtiers doivent faire preuve de rigueur et éviter de devenir complaisants en négligeant des produits bien connus qui ont déjà fait l’objet d’analyses approfondies, a indiqué Brian Driscoll, gestionnaire de portefeuille superviseur chez Designed Wealth Management.

« Si ce travail est effectué correctement, vous disposerez d’une étagère de produits relativement robuste, a-t-il dit, et cela fournira aux conseillers l’information dont ils ont besoin. »

« Si un produit figure sur l’étagère, pourquoi s’y trouve-t-il ? Pour quels clients est-il approprié ? Quelle est sa cote de risque ? Voilà l’information dont un conseiller a besoin. »

Brian Driscoll a reconnu que les petites entreprises disposant de ressources limitées peuvent éprouver des difficultés en matière de connaissance du produit.

« Le principal défi tient au fait que les produits sont extrêmement diversifiés », certains nécessitant des analyses approfondies et d’autres seulement un examen sommaire.

« Certaines entreprises disposent de technologies, d’autres non ; certaines ont une armée complète d’analystes financiers agréés, d’autres pas, a-t-il ajouté. Il faut prendre du recul, examiner les politiques, procédures et processus déjà en place, et peut-être utiliser ce rapport comme une liste de vérification. »

Il a toutefois mis en garde contre une remise à plat excessive. « Je m’inquiéterais des entreprises qui cherchent à tout abandonner pour se lancer dans la prochaine grande nouveauté avant d’avoir établi une base solide », a-t-il déclaré.

Il a également souligné que la technologie devient presque indispensable. « Je ne vois pas comment il est possible aujourd’hui d’analyser l’étendue des produits disponibles sans recourir à des outils technologiques pour les filtrer », a-t-il soutenu.

Kendra Thompson a observé que, comparativement à des marchés similaires, l’industrie canadienne affiche un faible taux d’adoption de plusieurs technologies — notamment les outils de découverte, les notes fondées sur l’intelligence artificielle, les systèmes de gestion de la relation client et les technologies de collaboration en front-office — qui pourraient pourtant faciliter la conformité aux RAC.

« J’espère que la priorisation de ce type de réglementation et de changements contribuera à justifier une adoption plus large des outils technologiques […] car, au cœur de notre activité, se trouve la conversation entre le client et le conseiller. »

Selon elle, la création de technologies transparentes et intuitives est essentielle pour les conseillers, généralement réticents au changement, et pour améliorer l’accès des Canadiens ordinaires aux marchés.

Pratiques exemplaires

Étant donné qu’il n’existe pas de solution universelle pour assurer la conformité aux RAC, un bon point de départ consiste à « bien connaître sa propre entreprise, ses forces, et bâtir autour de celles-ci », a suggéré Christopher Somerville. « Les autorités de réglementation voudront s’assurer que les politiques mises en place correspondent à votre activité, à votre clientèle et aux produits que vous offrez. »

Munies des conclusions du rapport, les entreprises devraient commencer par réaliser une analyse approfondie des écarts dans leurs processus, a recommandé Nancy Mehrad. « Bon nombre des lacunes identifiées sont faciles à corriger. Et si vous disposez déjà de bons systèmes, quelques ajustements suffiront probablement. »

Kendra Thompson a rappelé que « l’absence de processus documentés est un signal d’alarme », en particulier dans un contexte de changement de fournisseurs, de données mouvantes ou de données manquantes. « Devoir courir après l’information signifie probablement que les flux de travail adéquats ne sont pas en place. »

Plusieurs panélistes ont souligné que la mise en œuvre des RAC représente aussi une occasion de bâtir une meilleure entreprise. Nancy Mehrad a noté que le rapport encourage les entreprises à « mettre en place des systèmes et des analyses centralisés », ce qui peut renforcer la conformité tout en réduisant les dédoublements inutiles et la charge administrative.

Cela peut également contribuer à attirer des conseillers, a-t-elle ajouté. « Au bout du compte, cela améliore aussi la vie des clients, puisque les conseillers disposent de plus de temps à leur consacrer. »

Les entreprises peuvent enfin réfléchir de manière stratégique à la mise en œuvre des pratiques exemplaires liées aux RAC afin de soutenir également leur croissance, a conclu Kendra Thompson.

L’article Comment les entreprises peuvent combler les lacunes des réformes axées sur le client est apparu en premier sur Finance et Investissement.