Au début de 2027, les clients recevront leurs premiers rapports annuels conformes au MRCC 3 pour les fonds détenus le 1^er janvier 2026. Cette plus grande transparence pour les clients survient à un moment où le secteur du conseil en investissement est confronté à plusieurs changements.

Les conseillers sont confrontés à une concurrence accrue de la part des plateformes en ligne et des outils d’intelligence artificielle (IA) qui promettent des conseils sans interaction humaine.

Le paysage de l’investissement est lui aussi en pleine mutation, au gré des nouvelles technologies, du changement des habitudes médiatiques et des nouveaux modes de communication. Ici encore, les facteurs générationnels jouent un rôle clé.

Tout récemment Broadridge a partagé son Étude des investisseurs canadiens 2025.

Voici quelques-unes des tendances tirées du rapport :

• « Les modèles de conseil hybrides ne sont plus une préférence de niche : ils deviennent la norme tant parmi les générations que les niveaux de richesse, la flexibilité, le contrôle et l’engagement numérique redéfinissant la manière dont les Canadiens gèrent leur avenir financier. »

• « Le taux le plus élevé d’utilisation actuelle des plateformes de courtage à escompte de type investisseur autonome ou do it yourself (DYI) (47 %) provient des investisseurs disposant de plus d’un million de dollars en actifs à investir, ce qui suggère que même les Canadiens aisés intègrent des stratégies autodirigées dans leur approche. Les conseils hybrides deviennent la nouvelle norme.»

• La croissance et la sophistication croissante des outils et plateformes d’IA représentent également un changement radical, « 88 % des utilisateurs d’IA déclarant qu’ils sont susceptibles d’agir en fonction des conseils d’investissement donnés par l’IA ».

Par ailleurs, la génération Z s’appuie fortement sur les finfluenceurs — les influenceurs financiers — par l’intermédiaire de canaux tels que YouTube, TikTok, Facebook et Instagram, afin d’éviter les frais de conseil.

Or, l’univers des finfluenceurs est peu réglementé[1]. La triste vérité est que de nombreux membres de la génération Z vont avoir un réveil brutal lorsque les investissements qu’ils ont réalisés sur la base de conseils en ligne douteux ne produiront pas les résultats qu’ils espéraient.

Les changements apportés par le MRCC3 comportent trois aspects essentiels :

• Obligations d’information sur le coût total : Les courtiers doivent révéler le montant total en dollars de tous les coûts associés aux investissements d’un client, y compris les frais intégrés (par exemple le ratio des frais de gestion et le ratio des frais d’opération) pour tous les fonds, ainsi que la rémunération du courtier ou conseiller et les coûts directs.
• Rapports standardisés : Les entreprises doivent fournir à leurs clients des rapports annuels dans un format standardisé, ce qui rend les coûts plus clairs et plus faciles à comparer.
• Plus de types de produits : Le MRCC3 s’applique également aux fonds distincts, de même qu’aux fonds communs de placement, aux FNB, aux régimes de bourses d’études, aux fonds à capital fixe et à d’autres investissements avec des frais intégrés.

Effort d’équipe

Comme toute autre chose dans votre entreprise, le succès est un effort d’équipe. Chaque membre de votre équipe, y compris les conseillers associés, le personnel administratif et les services à la clientèle, a un rôle à jouer.

Voici quelques étapes clés pour préparer votre équipe à la réussite, d’après une présentant conçue avec mes collègues de BMO Gestion mondiale d’actif, Erika Toth et Ron Walsh.

• Habituez votre équipe aux rapports : Formez votre équipe à la lecture des rapports. Ils seront ainsi en mesure d’aider les clients à répondre aux questions de routine, ce qui vous permettra de vous concentrer sur les entretiens client les plus importants et sur la prospection.
• Offrez des activités de formation : Organisez des activités de formation pour les clients, partagez de manière proactive des documents à valeur ajoutée tels que des questions posées fréquemment (FAQ) et des documents d’une page, rédiger des articles de blogue et d’autres articles en ligne, etc.
• Maîtrisez les échéances réglementaires : Comprenez non seulement le calendrier réglementaire du déploiement de l’obligation d’information sur le coût total, mais aussi celui propre à votre entreprise.
• Préparez votre équipe : Fournissez à votre équipe des scripts en cas de questions délicates, des FAQ, des modèles de courriel et d’autres documents du genre.

Parlons maintenant de comment vous pouvez prospérer — et fidéliser davantage vos clients, considérant ces changements.

L’un des moyens les plus efficaces d’y parvenir est de formuler clairement votre proposition de valeur. Il s’agit d’un cadre concis, facile à retenir et différencié qui vous aide à communiquer ce que vous offrez à vos clients.

Votre proposition de valeur doit répondre directement aux besoins et aux objectifs des différents types de clients ou de clients potentiels — et vous positionner comme le partenaire idéal pour les aider à atteindre ces résultats.

Il n’existe pas de formule unique pour élaborer une proposition de valeur convaincante. Toutefois, les plus efficaces tendent à présenter quelques caractéristiques essentielles :

• Elles sont axées sur les résultats. Au lieu de s’appuyer sur des phrases trop génériques ou clichées telles que « vous aider à atteindre vos objectifs », elles visent directement les besoins particuliers du client, par exemple la croissance, la préservation du capital ou les revenus de retraite.
• Elles bâtissent la confiance. Elles démontrent votre professionnalisme, votre expertise approfondie et vos normes éthiques inébranlables.
• Elles misent sur le service, soulignant le niveau de soutien personnalisé que vos clients peuvent attendre de vous.
• Elles justifient les frais, montrant que la valeur que vous apportez est mesurable et vaut la peine d’être rémunérée.
• Elles sont personnalisées et ajustables. Elles s’adaptent pour répondre aux objectifs et aux préférences uniques de chaque client ou client potentiel.

Une proposition de valeur n’est pas statique. Il s’agit plutôt d’une partie vivante de votre pratique. Elle doit être affinée au fil du temps grâce à l’expérience et à l’expérimentation par différents canaux de communication tels que les réunions en personne, les courriels de prospection, les médias sociaux, les blogues et le contenu Web, entre autres.

Êtes-vous un peu plus prêt maintenant ?

Je remercie Finance et Investissement de me permettre d’exprimer mon point de vue sur les forces, les défis et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le secteur des FNB, des CCAÉ et le monde de l’investissement.

Alain Desbiens

[1] Sources : Finfluenceurs sous surveillance : l’AMF unit ses forces à celles d’autres régulateurs du monde entier ; et Les influenceurs financiers sous surveillance.

Près de la moitié des conseillers (44 %) citent les enjeux réglementaires et de conformité comme la raison principale pour laquelle ils n’utilisent pas encore cette technologie, selon un sondage de Financial Planning. Ce taux dépasse les inquiétudes liées à la sécurité des données (40 %), aux risques d’erreurs technologiques (36 %) et aux biais ou questions éthiques (33 %).

Voici cinq pièges de conformité à considérer avant d’intégrer l’IA à vos activités.

1. Négliger l’application des règles existantes à l’IA

Piège : Supposer que l’absence de réglementation spécifique à l’IA signifie qu’aucune règle ne s’applique.

Réalité : Les régulateurs considèrent que leurs règles sont « technologiquement neutres ». « S’il y a un crime financier, c’est un crime financier, peu importe qu’il soit commis par l’IA, un message texte ou un pigeon voyageur », prévient Robert Cruz, vice-président de la gouvernance réglementaire et informationnelle chez Smarsh.

Les interdictions de faire des déclarations trompeuses s’appliquent aux informations erronées générées par l’IA. L’obligation fiduciaire exige également d’éliminer ou de divulguer les conflits d’intérêts, quelle que soit leur origine technologique.

Le sondage illustre ce paradoxe. Si 63 % des répondants estiment que l’IA les rend plus efficaces, un pourcentage presque identique reconnaît que la gestion des risques et les considérations juridiques rendent son adoption complexe.

2. Faire du AI washing dans ses communications

Piège : Exagérer ses capacités d’IA pour impressionner clients et prospects.

Réalité : Les autorités réglementaires surveillent attentivement les affirmations liées à l’IA. En mars 2024, deux firmes ont accepté un règlement de 400 000 $ pour avoir fait des affirmations non fondées concernant leur recours à l’IA dans leurs recommandations d’investissement.

Le concept de AI washing, inspiré de greenwashing, désigne la tendance à présenter des déclarations exagérées ou non vérifiables sur l’IA. Une pratique que les régulateurs cherchent de plus en plus à encadrer.

3. Laisser l’IA prendre des décisions d’investissement sans supervision humaine

Piège : Automatiser entièrement les recommandations pour gagner du temps.

Réalité : Les décisions de placement reposent sur la psychologie humaine, domaine que l’IA ne maîtrise pas encore. « Recommander de passer d’une stratégie de croissance à un mode de préservation est une décision personnelle qu’un humain est encore le mieux placé pour prendre », rappelle Leslie Norman, directrice de la technologie chez Dynasty Financial Partners.

Sa firme préfère donc limiter l’usage de l’IA à des fonctions de soutien analytique, sans lui confier de véritables recommandations de portefeuille.

4. Sous-estimer les risques d’exposition des données confidentielles

Piège : Adopter des outils d’IA sans évaluer leur traitement des informations sensibles des clients.

Réalité : La sécurité des données demeure l’un des principaux freins à l’adoption de l’IA : 40 % des répondants la citent comme un obstacle majeur, juste derrière les enjeux réglementaires.

Une mauvaise gestion des données peut entraîner des sanctions sévères et une perte de confiance. Chez Dynasty Financial Partners, les questions de conformité portent souvent sur les risques d’exposition involontaire de renseignements confidentiels de clients.

5. Naviguer seul dans la complexité réglementaire

Piège : Tenter d’interpréter soi-même les implications de conformité de chaque nouvel outil d’IA.

Réalité : « Ce n’est pas un domaine dans lequel vous devriez naviguer seul », avertit Leslie Norman. L’IA ajoute une couche de complexité qui exige des compétences juridiques et techniques spécifiques.

« Si vous utilisez l’IA de manière visible pour les clients et que ça tourne mal, c’est un cas très facile à traiter pour un organisme de réglementation », assure l’avocat Ben Marzouk du cabinet Eversheds Sutherland.

Mieux vaut donc s’entourer d’experts en conformité technologique pour éviter des erreurs coûteuses.

Prudence et réflexion

L’IA est souvent synonyme de gains d’efficacité, notamment pour la préparation de réunions clients. Cependant, « nous avons beaucoup de règles désuètes, rédigées il y a de nombreuses années, dont l’application à l’IA n’est pas toujours évidente », note Robert Cruz.

En l’absence de cadre clair, la prudence reste de mise. L’IA peut être un outil précieux, à condition de bien en comprendre les limites, d’en contrôler les usages et d’intégrer la conformité dès le départ.

Avec cet accord, BPCE a acquis les 25 % du capital restant de Novo Banco, soit 11,5% détenus par l’État portugais et 13,5% par le Fonds de résolution des banques portugaises, pour un montant total de 1,6 milliard d’euros (2,6 G$), prenant le contrôle total de l’entreprise, valorisée à 6,4 milliards d’euros (10 G$).

En juin dernier, BPCE s’était déjà porté acquéreur de 75 % de parts de la banque détenus par le fonds américain Lone Star, « une étape clé de la stratégie de développement du groupe en Europe », selon Nicolas Namias, président du groupe.

« En devenant l’unique actionnaire de Novo Banco, nous réaffirmons notre ambition de favoriser sa croissance et d’enrichir son offre de services pour les particuliers et les entreprises portugaises », a-t-il déclaré dans un communiqué.

Le ministre portugais des Finances, Joaquim Miranda Sarmento, a salué l’opération comme un signe de crédibilité retrouvée pour le système bancaire portugais, selon l’agence Lusa.

Les perquisitions de la police portugaise menées le jour même de la signature dans les locaux de Novo Banco, ceux de KPMG et de plusieurs entreprises liées à la vente d’actifs, jettent cependant une ombre sur le tableau.

Selon le parquet portugais, la banque est soupçonnée d’avoir commis « des crimes de corruption active et passive, de fraude aggravée et de blanchiment d’argent ». L’enquête policière concerne principalement les ventes d’actifs menées depuis 2018, dans le cadre de la restructuration de la banque.

Enjeux réglementaires

Créée en 2014 sur les cendres de l’institution financière Banco Espirito Santo (BES), disparue après des malversations comptables, Novo Banco a été fondée à partir des actifs jugés sains de la banque et grâce à l’injection de 4,9 milliards d’euros (8 G$) de l’État portugais. Au total, près de 10 milliards d’euros (16 G$) ont été injectés depuis par le gouvernement portugais.

Selon des analystes, l’affaire soulève des questions sur la gouvernance, la transparence et les responsabilités des acteurs financiers dans les restructurations bancaires. Elle renforce également l’idée d’un désengagement progressif de l’État, tout en mettant en lumière les risques de gouvernance et de conformité dans les cessions d’actifs.

La Banque du Portugal et la Commission des marchés de valeurs mobilières déclarent suivre de près les transactions impliquant des institutions financières et qu’elles imposent des normes strictes de transparence, de lutte contre la corruption et de conformité réglementaire.

Une fois complétée, au premier semestre 2026, la transaction, qui constitue la plus grande acquisition d’une banque européenne dans la zone euro depuis 10 ans selon BPCE, fera du Portugal le deuxième marché de détail du groupe français.

La quatrième banque portugaise détient des parts de marché d’environ 9 % auprès des particuliers et de 14 % auprès des entreprises. Elle compte 1,7 million de clients particuliers, un réseau de 290 agences et gère un portefeuille de prêts aux entreprises de 17 milliards d’euros (27 G$).

Au mois de mai, le gouvernement portugais s’était opposé à la prise de contrôle de Novo Banco par la banque espagnole CaixaBank, ouvrant ainsi la voie à l’acquisition par BPCE.

Encadré : Chronologie — de Banco Espirito Santo à Novo Banco

• 2014 — Effondrement de Banco Espirito Santo : l’État portugais injecte 4,9 milliards d’euros pour éviter la faillite.
• 2014-2017 – Restructuration : Novo Banco se concentre sur la réduction des risques et l’assainissement de son portefeuille de prêts et d’actifs immobiliers.
• 2017 — Vente à Lone Star : Le fonds américain acquiert 75 % de Novo Banco.
• 2018-2025 – Cessions et enquête judiciaire : Plusieurs ventes d’actifs, suivies d’enquêtes pour corruption et blanchiment d’argent
• Juin 2025 — Rachat par BPCE : Acquisition des 75 % détenus par Lone Star.
• Octobre 2025 — Acquisition des 25 % restants : L’enquête judiciaire se poursuit.

Sources : Reuters, Le Monde.

Ces mesures « se sont révélées inefficaces, coûteuses à administrer et problématiques pour les industries canadiennes dans un contexte économique incertain », indique le budget déposé mardi.

La taxe de luxe sur les avions et les bateaux prendra fin le lendemain du dépôt du budget, soit mercredi. « Toutes les instances où la taxe serait autrement exigible cesseront d’être payables après le jour du budget, y compris la taxe sur les ventes, sur les importations et sur les améliorations », précise le document.

L’abolition de cette taxe sur les avions et les bateaux — elle continuera toutefois de s’appliquer aux voitures neuves — aura un impact sur les revenus de 135 millions de dollars (M$) sur cinq ans, de 2025 à 2030.

Le gouvernement prévoit aussi d’éliminer la TLSU dès l’année civile 2025, compte tenu d’autres mesures déjà en place, comme l’interdiction fédérale d’achat pour les étrangers et les taxes municipales et provinciales sur les logements vacants. La suppression de cette taxe entraînerait une perte de revenus estimée à 150 M$ sur cinq ans.

La TLSU, instaurée en 2022, imposait un taux annuel de 1 % sur la propriété de logements vacants ou sous-utilisés au Canada. Bien qu’elle ciblait principalement les propriétaires étrangers, de nombreux Canadiens étaient aussi tenus de produire une déclaration lorsqu’ils détenaient un bien résidentiel par l’entremise d’une fiducie, d’une société ou d’une société de personnes. (Si cette entité était entièrement canadienne, elle pouvait être exemptée en tant qu’« entité canadienne déterminée ».)

Les contribuables ont obtenu deux prolongations pour produire leur déclaration de TLSU pour 2022, après que des fiscalistes ont averti que de nombreux Canadiens ignoraient qu’ils devaient le faire — par exemple, lorsqu’un parent ajoute le nom de son enfant sur le titre de propriété d’une maison dans le cadre d’une fiducie nue.

Les libéraux avaient promis cette taxe de luxe lors de leur campagne électorale de 2019. Introduite dans le budget fédéral de 2021, elle est entrée en vigueur le 1er septembre 2022.

La taxe s’appliquait à la vente de voitures neuves, ainsi qu’à celle d’aéronefs évalués à plus de 100 000 $ et de bateaux de plus de 250 000 $. Elle équivalait au moindre de 10 % du prix total de l’article ou de 20 % du montant au-delà du seuil. Outre les ventes, la taxe visait aussi les importations, les locations et certaines améliorations apportées à ces véhicules.

Les économies serviront à renforcer la conformité

Comme annoncé précédemment, le gouvernement met aussi fin à la taxe sur les services numériques, à la redevance fédérale sur les combustibles et au remboursement canadien pour le carbone pour les particuliers et les entreprises. L’abandon de ces mesures, conjugué à la suppression de la taxe de luxe sur les avions et les bateaux ainsi que de la TLSU, permettra de réaliser des économies administratives, dont une partie sera réinvestie pour améliorer les services de l’Agence du revenu du Canada (ARC), renforcer la conformité et réduire la dette fiscale, indique le budget.

L’ARC modernisera également son approche administrative pour accroître sa productivité.

« L’intelligence artificielle et l’automatisation des processus seront mises à profit pour transformer les systèmes technologiques, de données et d’analytique utilisés pour les activités de conformité et de recouvrement, » peut-on lire dans le document.

« Cela libérera des ressources pour s’attaquer à des cas complexes nécessitant une intervention humaine et pour réduire les arriérés de dettes fiscales. »

Par exemple, en automatisant certaines tâches dans le processus d’évaluation des risques, l’ARC estime que les tâches répétitives seront réduites de 50 % une fois le système entièrement déployé.

Les retombées budgétaires de ces réinvestissements devraient atteindre 655 M$ en 2026-2027, 887 M$ en 2027-2028, puis 1,1 milliard de dollars (G$) par an à compter de 2028-2029.

Dans leur plateforme électorale, les libéraux avaient prévu 3,75 G$ de recettes sur trois ans (2026–2029) en augmentant les pénalités et les amendes. Leur plan proposait de s’appuyer sur la technologie au sein de l’ARC pour mieux repérer et poursuivre les cas d’évasion fiscale, combler les échappatoires et renforcer l’application de la loi.

« Si la proposition du budget vise plutôt une application plus efficace et une meilleure conformité, je suis relativement plus favorable à cette approche, » a commenté Brian Ernewein, conseiller principal, fiscalité nationale, chez KPMG Canada à Ottawa.

Un rapport récent de la vérificatrice générale a révélé que les centres d’appels de l’ARC donnaient souvent des réponses erronées aux contribuables. L’agence a lancé un plan d’amélioration des services sur 100 jours.

« Espérons qu’une partie de ces ressources [c.-à-d. des économies administratives] servira à améliorer le service à la clientèle à l’ARC, » a ajouté Jamie Golombek, directeur général et chef de la planification fiscale et successorale chez CIBC Private Wealth, à Toronto.

Des écosystèmes complémentaires

Les grandes banques doivent gérer des volumes colossaux de transactions et de paiements en temps réel, tout en assurant la cybersécurité et la conformité. Alourdies par le poids de systèmes informatiques hérités et des structures en silos, elles voient dans les fintechs des partenaires agiles et flexibles.

« Dans un monde où l’informatique dans le nuage et les API (interfaces de programmation) permettent une connectivité plus fluide, les fintechs ont réussi à rendre les services bancaires plus simples, rapides et agréables, et ont amené les banques à se transformer », souligne Jean-François Courville, président, Québec de la Banque Scotia.

Alors que les banques s’investissent massivement dans les contrôles réglementaires, les fintechs se concentrent davantage sur l’expérience utilisateur. « Cette complémentarité rend la collaboration entre institutions financières et fintechs non seulement possible, mais nécessaire », affirme Ellen Linardi, cheffe des produits et de la technologie de Synctera. Elle en veut pour preuve l’échec de nombreuses jeunes pousses qui ont cru pouvoir contourner les contraintes réglementaires et le besoin croissant de synergie pour répondre aux attentes des consommateurs.

Synctera, société californienne spécialisée dans la banque en tant que service (Baas), a fait son entrée en 2023 sur le marché canadien grâce à un partenariat avec la Banque Nationale. Objectif : aider la banque à créer et à lancer des applications fintech et des produits bancaires intégrés. En mars dernier, Synctera a reçu un investissement de 15 millions de dollars (M$) de NAdventures, la division de capital-risque de BNC, portant à 94 M$ le montant recueilli à ce jour. L’entreprise compte aujourd’hui une cinquantaine d’employés au Canada.

« Auparavant, les banques souhaitaient tout contrôler et développer en interne. Mais depuis quelques années, elles sont de plus en plus ouvertes aux partenariats avec les fintechs », constate Malik Yacoubi, président et cofondateur de Nesto. La fintech montréalaise, fondée en 2018, multiplie les ententes avec des institutions financières canadiennes : Banque Nationale, Banque de Montréal, Equitable, IG Gestion de patrimoine, Canada Vie, Alterna…

Ces collaborations profitent aux deux parties, explique Malik Yacoubi : les institutions financières obtiennent un niveau de service à la hauteur des attentes de 2025, tandis que Nesto bénéficie d’une plus grande portée auprès des consommateurs et d’une croissance accélérée de ses revenus. « La rapidité de mise en marché et la technologie offertes par Nesto accélèrent la transformation numérique des institutions partenaires », ajoute-t-il.

Le client au centre

Pour Julien Crowe, directeur principal, intelligence artificielle à la Banque Nationale, la collaboration des institutions financières est indispensable pour répondre aux attentes des clients. « Ils ne veulent pas jongler avec des dizaines d’applications financières, mais recherchent une expérience fluide, efficace et centralisée. Les banques peuvent devenir ce point de contact unique, à condition qu’elles adoptent des approches collaboratives et flexibles, et ne cherchent plus à tout contrôler. »

Historiquement, les banques ont conçu leurs produits en priorisant la stabilité et la fiabilité plutôt que l’innovation, affirme-t-il. « Mais ce modèle est désormais insuffisant. Les banques doivent penser comme des designers de solutions technologiques. Cela implique d’intégrer des offres fintech et de transformer leur manière d’innover », poursuit-il.

Souvent, les banques définissent leurs limites avant même d’avoir réfléchi aux besoins des utilisateurs, observe Ellen Linardi. « Il faut concevoir les services financiers non plus comme des outils à livrer, mais comme des produits vivants et évolutifs, alignés sur les attentes toujours plus élevées des clients », affirme-t-elle.

Pour réussir, une répartition claire des rôles et responsabilités entre banque et fintech s’impose. « La normalisation des données, la clarté des responsabilités et une répartition efficace des tâches sont essentielles pour réussir la collaboration », insiste-t-elle. À l’inverse, une banque trop restrictive ou une fintech trop ambitieuse nuisent à l’efficacité du partenariat. Le succès repose donc sur une entente précise sur ce que chaque partie apporte.

« Au lieu de dire de mettre un casque à vélo et de rouler lentement, ils sont du genre à interdire le vélo », dit un répondant. Une métaphore qui résume cette idée répandue : la conformité protège, mais au prix d’une vigilance perçue parfois comme excessive par certains.

Au critère d’évaluation « soutien et relation avec le service de conformité », la moyenne est de 8,8 sur 10 et l’importance perçue, de 9,2. En tout, 68 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 à ce critère, contre 9 % d’insatisfaits (6 ou moins), ce qui est une faible portion.

Les aspects évalués incluent la qualité des interactions, la pertinence des réponses, la rapidité des rétroactions et, dans certains cas, la clarté des formations.

Les avis des sondés révèlent des irritants. Certains trouvent les agents de conformité « trop pointilleux » ou « zélés ». D’autres dénoncent des réponses tardives, ou des changements réglementaires communiqués après coup, comme ce conseiller qui dit avoir été informé plusieurs mois plus tard des modifications réglementaires concernant les fonds de revenus viagers.

« Ils veulent être plus blancs que blancs », affirme un répondant, pointant une application rigide de la règle, sans égard aux nuances du terrain. Pour plusieurs, la conformité reste déconnectée, notamment lorsque l’équipe est centralisée à Toronto et que tout se transmet par courriel.

Certains se plaignent aussi de la lenteur des processus, d’une supervision perçue comme pesante ou encore d’un manque de personnalisation dans l’approche. Et surtout, ce sentiment revient : « Ils ont tout le pouvoir, on n’a pas notre mot à dire. »

Malgré les critiques d’une minorité, les commentaires positifs abondent : « super accessibles », « très présents », « dévoués », « font un excellent travail ». Plusieurs sondés soulignent leur vigilance et leur réactivité. L’impression générale est que le service de conformité aide les conseillers à travailler efficacement et à composer avec le flot important d’ajustements réglementaires.

Il en ressort un sentiment ambivalent, qu’un répondant formule de la façon suivante : « C’est une relation amour-haine, mais on reconnaît qu’ils font leur travail avec rigueur et dans notre intérêt. »

Les dirigeants de courtiers interrogés reconnaissent que la relation entre les conseillers et la conformité est parfois tendue, mais assurent avoir pris des mesures pour apaiser les tensions.

Chez Patrimoine Manuvie, Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, insiste sur l’amélioration des outils de soutien comme PortfolioAid360, qui facilitent les échanges avec la conformité. « On a restructuré l’équipe de conformité pour qu’elle soit plus proche de la réalité des conseillers », explique-t-il. Chaque représentant est maintenant appuyé par des gens qui connaissent sa pratique et peuvent offrir un soutien continu. En juillet, Éric Lauzon, qui était alors vice-président, développement des affaires, Gestion de patrimoine Assante CI, présentait une approche différente. Depuis une dizaine d’années, la conformité a été entièrement centralisée au niveau national. Plus aucun conseiller ne joue un rôle de supervision. « Ça élimine les conflits d’intérêts potentiels. C’est clair, structuré, et tout le monde est sur la même longueur d’onde », dit-il.

Cette volonté se retrouve également chez Placements SFL. Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, défend une approche équilibrée d’une conformité à la fois rigoureuse et ancrée dans la réalité du terrain. « Nos équipes travaillent en étroite collaboration avec la conformité pour appliquer des normes conformes, mais adaptées à la réalité des conseillers. Il faut que ça soit efficace. » Chaque centre financier bénéficie d’un conseiller attitré en conformité, ce qui favorise la proximité. « Ils parlent souvent avec la même personne, qui les accompagne au quotidien. Ils sont là pour les guider à travers les exigences réglementaires. Il y a une belle proximité, mais la rigueur est toujours présente. »

Cette proximité avec les conseillers est également au cœur de la culture de MICA Cabinets de services financiers. Le président, Gino-Sébastian Savard, évoque une conformité « empathique ». « On connaît nos conseillers, on sait comment ils travaillent, on est capables de les aider », résume-t-il. MICA mise aussi sur des processus numériques sans erreur, pour limiter les interventions. « Quand ça accroche, on ne bloque pas d’emblée une transaction. On appelle, on explique, on collabore », insiste-t-il. Résultat : une relation de confiance où la conformité devient un partenaire.

Au Groupe financier PEAK, l’anticipation fait la différence. Selon son président et chef de la direction, Robert Frances, la relation avec la conformité s’est améliorée ces dernières années, notamment grâce à un virage technologique et à une approche proactive. « On a développé des outils comme la prise de notes automatique, vérifiée par un système de conformité qui suggère des corrections. Ça rassure les conseillers. » Parmi les outils mis en place : un agent conversationnel (chatbot) interne, une infolettre de conformité trimestrielle, un tableau de bord personnalisé et un comité de représentation réglementaire. « Nos conseillers n’ont peut-être pas aimé les ajustements au début, mais aujourd’hui, ils sont prêts pour les réformes à venir. »

La relation entre les services de conformité et les représentants reste donc complexe, mais elle évolue. Parfois vécue comme une contrainte, la conformité tend de plus en plus à être perçue comme une valeur ajoutée. Chose certaine, les firmes misent sur l’humain et la technologie, sur la formation et l’accompagnement, sur l’écoute et l’adaptation, dans l’espoir que la relation amour-haine devienne une relation de confiance. Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

Pour pouvoir visualiser ce tableau, cliquez ici.

Dans un rapport publié en août 2025, McKinsey identifie une piste prometteuse pour remédier à cette inefficacité persistante : l’introduction de l’intelligence artificielle (IA) agentique, une forme avancée d’IA capable de prendre des décisions autonomes, d’exécuter des tâches complexes et de collaborer avec des humains dans un cadre structuré.

Un coût élevé pour une efficacité limitée

Entre 2015 et 2022, les dépenses annuelles consacrées à la conformité KYC/AML ont bondi jusqu’à 10 % dans certains pays avancés, sans gains significatifs.

Jusqu’à 15 % des effectifs à temps plein dans les banques sont affectés à ces tâches, avec un faible taux d’automatisation en raison de la fragmentation des données et de leur manque de standardisation. Résultat : un lourd fardeau opérationnel et une expérience client souvent dégradée.

Trois formes d’intelligence artificielle

McKinsey distingue trois niveaux d’IA mobilisables dans le cadre de la lutte contre la criminalité financière :

• L’IA analytique, déjà bien implantée, permet d’accélérer les tâches de détection (faux positifs, filtrage de noms, modèles de notation) et d’améliorer la surveillance des transactions.
• L’IA générative, plus récente, facilite la synthèse d’informations non structurées, l’analyse des médias défavorables et la rédaction de rapports.
• L’IA agentique, quant à elle, marque un changement de paradigme : elle permet à des agents numériques d’exécuter de bout en bout des processus KYC/AML avec une supervision humaine minimale.

De l’efficacité à la transformation

L’IA analytique et générative améliorent la productivité (gains de 15 % à 20 %), mais l’IA agentique peut aller beaucoup plus loin. Selon McKinsey, un superviseur humain pourrait gérer jusqu’à 20 agents IA, pour des gains de productivité allant de 200 % à 2000 %. Ces « usines numériques » augmentent également la qualité et la cohérence des résultats grâce à des protocoles d’assurance qualité intégrés.

Étude de cas

Une grande banque internationale a mis en place une « usine d’IA agentique » couvrant l’ensemble du processus KYC, du déclenchement à la synthèse finale. Elle a déployé dix équipes d’agents numériques chacune composée de quatre à cinq agents IA incluant un agent principal, des agents experts-praticiens et un agent d’assurance qualité.

Chaque équipe se concentre sur une étape spécifique : extraction des données clients, recherche dans les registres gouvernementaux, analyse de la structure de propriété, filtrage des personnes politiquement exposées, ou encore compilation des résultats dans un dossier KYC consolidé.

Cette approche permet une traçabilité complète de chaque interaction, favorise la standardisation et réduit drastiquement les délais de traitement.

Conditions de succès

McKinsey identifie six conditions essentielles à la réussite :

1. Mobiliser les bonnes compétences, notamment en KYC, en science des données et en DevOps (développement et opérations).
2. Clarifier les processus pour éviter l’automatisation de pratiques inefficaces.
3. Investir dans une architecture technologique évolutive et modulaire, compatible avec les infrastructures existantes.
4. Miser sur la qualité des données, en identifiant et corrigeant les problèmes en amont.
5. Optimiser la gestion des risques, avec des processus adaptés et des rôles bien définis.
6. Accompagner le changement, car la transformation organisationnelle prend souvent plus de temps que le déploiement technologique lui-même.

McKinsey recommande de débuter par un projet pilote, afin d’évaluer les impacts concrets d’une usine numérique d’IA agentique. Une fois les bénéfices démontrés, l’extension à grande échelle devient envisageable. Les enjeux sont de taille : améliorer la conformité, renforcer l’efficacité opérationnelle, et offrir une expérience client plus fluide dans un contexte réglementaire de plus en plus exigeant.

S’il est vrai qu’on ne peut jamais en prévoir ni la durée ni la portée, une gestion rigoureuse et proactive du processus peut en atténuer considérablement les impacts. Elle peut même, dans bien des cas, limiter les conséquences financières.

La charge de la preuve incombe au contribuable

Il est important de rappeler que, dans le contexte d’une vérification fiscale, le fardeau de preuve repose généralement sur le contribuable. Cela signifie qu’il lui revient de démontrer le bien-fondé de ses positions fiscales, plutôt que l’inverse.

Entre la réception de l’avis de vérification et la conclusion du processus, les interactions avec les autorités fiscales peuvent donc influencer directement le dénouement du dossier.

Voici quelques réflexes essentiels pour bien gérer une vérification :

1. S’impliquer activement

Le contribuable doit participer pleinement à la gestion de son dossier. Il connaît mieux que quiconque les opérations de son entreprise, et il est essentiel qu’il prépare ou révise attentivement toute documentation transmise aux autorités. L’exactitude, la cohérence et la clarté de l’information sont primordiales.

2. Présenter son entreprise de façon intelligible

Les vérificateurs fiscaux ne sont pas spécialistes de votre secteur d’activité. Fournir un aperçu clair et structuré de l’entreprise permet d’éviter des malentendus et favorise une interprétation conforme des règles fiscales applicables.

3. Centraliser les communications

Il est recommandé qu’un seul interlocuteur — le contribuable ou son représentant — soit désigné pour interagir avec les autorités. Cela permet de maintenir la cohérence des réponses, de répondre rapidement aux demandes et de réduire les risques de confusion.

4. Soigner la transmission des documents

L’organisation et la clarté des documents soumis jouent un rôle crucial. Des informations bien présentées facilitent l’analyse du dossier et réduisent les risques d’erreurs d’interprétation de la part des autorités.

5. Documenter toutes les communications

Il est toujours préférable de transmettre l’information ou de formuler des représentations par écrit. Cela crée un registre clair et vérifiable, tout en réduisant les marges d’ambiguïté.

6. Maintenir un dialogue constructif

Une bonne relation avec les vérificateurs permet de mieux comprendre les enjeux soulevés et d’y répondre de façon ciblée. L’écoute et la collaboration peuvent jouer en faveur du contribuable.

7. Recourir à des experts

Consulter un fiscaliste — comptable ou avocat — est fortement conseillé. Selon les besoins du contribuable, leur intervention peut être ponctuelle ou soutenue. Leur expertise permet souvent d’optimiser la gestion de la vérification, de réduire les risques d’erreurs et, dans certains cas, d’améliorer considérablement l’issue du processus.

Une étape à prendre au sérieux, mais qui peut bien se terminer

La vérification fiscale constitue souvent la première étape d’un éventuel litige fiscal. Toutefois, lorsqu’elle est bien préparée et encadrée par les bons intervenants, elle peut aussi marquer la fin du dossier. Une approche structurée et proactive permet non seulement de répondre adéquatement aux demandes des autorités, mais aussi de corriger certaines irrégularités avant qu’elles ne dégénèrent.

« Ses connaissances approfondies et son sens des priorités font d’elle un atout important pour accompagner la croissance de Nymbus Capital », indique la firme sur les médias sociaux.

Diane Dusabimana se présente effectivement chez Nymbus avec un bagage de plus de 15 d’expérience en matière de conformité dans le secteur financier. Elle a ainsi occupé des fonctions clés en conformité, gestion des risques et gouvernance au sein d’institutions telles que Desjardins, Fiera Capital et IG Gestion de patrimoine.

Avant de se joindre à Nymbus Capital, elle occupait un poste chez Banque Nationale Investissements depuis près de quatre ans. « Je quitte la Banque avec beaucoup de gratitude — j’y ai évolué dans un environnement stimulant, entourée de collègues brillants et engagés, dont l’expertise m’a profondément marquée. Merci à chacun d’entre vous », a témoigné Diane Dusabimana via LinkedIn.

« Chaque personne a quelque chose à nous apprendre, personnellement ou professionnellement. Ces échanges, petits ou grands, nous façonnent et nous élèvent », a-t-elle ajouté.

Diane Dusabimana, qui est titulaire de la certification CFA, a obtenu une maîtrise en finance de l’Université de Lille (2007) et un MBA de l’Université Laval (2008).

La situation n’a guère évolué depuis. En 2025, 52,5 % des 40 responsables s’étant exprimés sur la question jugent que le cadre réglementaire actuel protège les clients les plus vulnérables [âgés, handicapés, etc.] contre la maltraitance financière et 22,5 % ne le croient pas. La même proportion [22,5 %] n’a pas d’avis sur la question.

L’un des nombreux répondants qui se dit à l’aise avec la réglementation affirme : « Le cadre réglementaire est adéquat. La mise en pratique a encore besoin d’ajustements. »

En effet, le blocage temporaire permet aux représentants et aux firmes d’agir lorsqu’ils soupçonnent un abus financier ou une incapacité du client, afin d’éviter, par exemple, qu’une personne dilapide sa richesse subitement parce que ses facultés déclinent.

Selon un répondant, le problème reste le délai du blocage temporaire qui peut être insuffisant dans certains cas. « Le blocage temporaire n’offre pas de délai assez long pour évaluer l’incapacité d’une personne. Si on soupçonne une incapacité chez un client et qu’il n’a pas de personne-ressource de confiance ni de procuration au compte, que fait-on ? On ne peut pas retenir les retraits ad vitam aeternam », selon lui.

Ce répondant souhaiterait qu’on ajoute à son coffre à outils la possibilité de notifier ce genre de situation à un organisme tiers qui pourrait agir. « Donnez-nous des outils dans ces cas-là. On ne veut pas être laissé à nous-même, ajoute-t-il. On veut éviter de prendre des décisions qui nuiraient au client, comme de cesser de le servir. »

Quand on demande aux sondés de définir les risques et enjeux entraînés par le service aux clients vulnérables, un répondant dit que c’est long de mettre en place des ressources tierces pour un client qui commence à subir une incapacité. Émergent alors des zones grises réglementaires entre le moment où un représentant soupçonne l’incapacité d’un client et le moment où ces ressources interviennent pour aider ce client.

« La collaboration entre les régulateurs et la firme constitue un enjeu durant la période de zone grise où le conseiller ne sait pas trop comment agir et est en recherche de conseil clair. Ce risque augmente avec l’âge des clients et le risque accru de démence », commente un sondé.

Un autre renchérit : « La perte cognitive amène une période d’incertitude où le représentant n’est pas un expert dans la détection des capacités du client. »

Par ailleurs, le cadre réglementaire serait insuffisant si un client agit à l’encontre de ses propres intérêts, malgré les avertissements parce qu’il est sous l’emprise d’une fraude sentimentale, selon un répondant.

Selon Maxime Gauthier, président et chef de la conformité de Mérici Services financiers, les « zones grises » sont inévitables et font partie intégrante du métier de conseiller. « Ce qui manque, juge-t-il, c’est de l’expérience pratique, mais il appartient à l’industrie de développer ça. »

Il s’explique mal les doutes et le scepticisme à l’endroit de la réglementation autrement que par le fait que certaines personnes ne sont pas à l’aise avec l’incertitude. « Le cadre n’est peut-être pas aussi précis que certains auraient pu espérer, mais on ne peut pas avoir un cadre très précis qui nous prend par la main à tout moment. Chaque situation implique des humains qui ont des réalités propres, très différentes les unes des autres. Il faut consulter la réglementation et se demander : “Comment peut-on agir en bon père de famille ? Doit-on revoir nos processus ou s’en tenir au cas précis ?” Ça demande du jugement et du temps. » Nancy Lachance, chef de la conformité à MICA Capital, souligne l’utilité du guide de l’AMF dans un cas récent lié à une arnaque amoureuse en ligne. Un client s’était entiché d’une prétendue femme qui avait commencé à lui soutirer de l’argent. Une chose qui compliquait ce cas tient à l’absence d’une personne de confiance au dossier, le client ayant refusé d’en nommer une.

Le conseiller de ce client s’est inquiété suite à une première demande de transaction suspecte. Il en a avisé Nancy Lachance, qui lui a conseillé de rencontrer le client chez lui, pour essayer de semer des doutes dans son esprit et le sensibiliser aux risques d’arnaque. Le client a décliné et préféré un lieu neutre. Et il a refusé net d’envisager la possibilité d’une fraude. Entre-temps, Nancy Lachance a bloqué toute sortie d’argent du compte du client. « Le conseiller a vraiment bien travaillé dans ce dossier et fait plusieurs démarches pour accompagner son client », raconte-t-elle.

L’absence d’une personne de confiance rend les choses plus épineuses puisque MICA n’a aucun autre moyen de contacter le client pour tenter de lui faire comprendre sa situation. Or, sans ce tiers, et parce que toute information est sous le sceau de la confidentialité, MICA se trouve dans l’impossibilité d’aviser d’autres organismes susceptibles de s’entretenir avec le client, comme la Ligne Aide Maltraitance Adultes Aînés et le Centre d’aide aux victimes d’actes criminels, des ressources que Nancy Lachance a trouvées dans le guide de l’AMF. « Le guide nous a permis d’obtenir une ligne de direction claire. Aux prises avec une situation concrète, il nous a servi. »

Cependant, comme le fait ressortir Maxime Gauthier, les conseillers doivent éviter de tomber dans le « syndrome du sauveur », « On a un devoir de moyens, précise-t-il, pas un devoir de résultats. Appartient-il au courtier de faire intervenir des aides psychosociales ? Non. On se retrouve là avec le syndrome du sauveur. Une personne est jugée apte jusqu’à ce qu’un tribunal la juge inapte. »

Nancy Lachance et son conseiller ne peuvent plus rien faire sinon renouveler le blocage au terme de 30 jours, et le renouveler encore au besoin. Mais ce blocage ne peut être permanent. À un moment, il faudra libérer les sommes.

L’AMF reconnaît « que les personnes inscrites n’ont pas l’expertise nécessaire pour évaluer les facultés mentales des clients […] et [elle ne s’attend] pas à ce qu’elles fassent une telle évaluation ». Elle constate, par contre, que « les personnes inscrites peuvent être particulièrement bien placées pour repérer des indices montrant qu’un client ne possède pas les facultés mentales pour prendre des décisions concernant des questions financières ».

Les modifications réglementaires proposées par les Autorités canadiennes en valeurs mobilières [ACVM] dans l’instruction générale du Règlement 31-103 et dans l’Avis 31-354 du personnel des ACVM sur les pratiques recommandées d’interaction avec les clients âgés ou vulnérables visent à fournir aux personnes inscrites des outils pour faire face à de telles situations.

Tant pour Nancy Lachance que pour Maxime Gauthier, la compétence du cadre réglementaire ne fait pas de doute. « Jusqu’à maintenant, observe celui-ci, je n’ai rencontré aucune situation où la décision qui nous semblait la bonne n’était pas bien couverte par le régime actuel. À aucun moment nous n’avons eu l’impression de nous exposer à une contestation légale. »

Avec la collaboration de Guillaume Poulin Goyer