Parmi les 285 conseillers qui ont répondu à cette question du sondage, 17 % placent la culture de leur firme au premier rang, derrière l’écosystème technologique (36 %) et les outils de gestion de patrimoine (21 %), mais devant la rémunération (14 %) et le soutien au développement des affaires et des compétences (10,5 %).

« C’est ce qui est à l’origine de tout », dit un représentant. « C’est l’ADN de la firme », résume un autre. « Ça vient rejoindre l’image que la firme dégage », ajoute un troisième. Quand la culture est absente, cela se ressent : « Malheureusement, il n’y a pas de sentiment d’appartenance. L’entreprise doit investir pour recréer une culture », témoigne un conseiller.

Le sondage montre que les conseillers privilégient une culture fondée sur la liberté d’action, l’autonomie, l’esprit entrepreneurial ou de bonnes relations avec la direction.

Se voir reconnus comme « des entrepreneurs et des partenaires d’affaires, plutôt que comme de simples employés » est essentiel pour plusieurs conseillers. Cette reconnaissance passe par la liberté de choisir les produits et les solutions recommandés aux clients, sans pression. Un conseiller dit : « Liberté absolue. C’est la principale raison pour laquelle notre relation est excellente. »

Les réponses au sondage montrent que la culture se vit dans la vision du courtier, ses actions en matière de diversité, la qualité de l’équipe de direction et l’appui opérationnel offert aux conseillers. Un sondé souligne même que la culture leur permet de « se distinguer de la mentalité anglophone ».

Chez ScotiaMcLeod, le récent changement de l’équipe de direction au Québec, qui selon les sondés a renforcé le sentiment d’appartenance des conseillers et leur satisfaction, illustre l’effet de la haute direction sur la culture. À son arrivée en 2023, Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, a placé la culture au cœur de sa transformation organisationnelle. Il résume sa philosophie par une formule souvent associée au professeur Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Autrement dit, même la meilleure stratégie échoue si la culture ne permet pas une exécution efficace. Le dirigeant a instauré une culture ascendante (bottom-up), où le conseiller, appuyé par la direction, reste maître de sa stratégie de croissance. Cette culture est fondée sur la transparence, la collaboration et une communication constante autour d’un but : doubler les activités sur un horizon de cinq ans. La culture est instaurée par la direction, mais s’épanouit grâce aux employés, insiste Martin Lavigne, qui se considère moins comme un supérieur que comme un collègue qui supprime les obstacles devant les conseillers.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, décrit son organisation comme fondée sur l’écoute. Elle ajoute que la firme place la culture au centre de ses décisions quotidiennes. « La culture est super importante, parce qu’elle est un peu différente. Et les conseillers veulent s’assurer qu’elle le reste », dit-elle. Raymond James se distingue par l’indépendance laissée aux conseillers dans le choix des produits ainsi que par une vision à long terme : les décisions stratégiques s’inscrivent sur des horizons de trois à dix ans, plutôt que par trimestre. Un conseil composé d’une dizaine de conseillers se réunit trois fois par an pour orienter les priorités. La haute direction se déplace régulièrement pour rencontrer les équipes dans leurs marchés. Une proximité que Micol Haimson considère comme un signe culturel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), l’indépendance est présentée comme la priorité absolue, que ce soit dans le choix des produits ou des outils technologiques, selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP. Les décisions stratégiques sont prises en partenariat avec les conseillers, notamment par l’entremise d’un conseil de 16 représentants. « On travaille ensemble pour décider où faire les investissements dans la firme », dit-il. Cette approche se reflète dans certains indicateurs, selon Adam Elliott. iAGPP affiche un taux de rétention de 99,6 %, avec seulement six départs sur 480 équipes au cours de la dernière année, dont la moitié étaient souhaités par la firme elle-même. En parallèle, 47 nouvelles équipes ont rejoint la firme en un an, apportant 3,2 milliards de dollars en nouveaux actifs. Adam Eliott attribue ce mouvement notamment à la priorité accordée à l’indépendance.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), met quant à lui en avant un élément souvent sous-estimé : la communication interne. Webdiffusions mensuelles avec la direction, infolettres hebdomadaires nationales et régionales, forte participation aux événements internes : il assume volontiers de « surcommuniquer ». Le dirigeant interprète cette mobilisation comme le signe d’un sentiment d’appartenance et d’une culture conviviale. Chez FBN, le personnel de soutien et les équipes du siège social bénéficient à l’instar des conseillers d’initiatives de reconnaissance dédiées, comme des clubs de reconnaissance ou des sommets pour les adjointes administratives. Simon Lemay signale par ailleurs l’importance de l’identité francophone de FBN comme facteur distinctif au Québec, tout comme le respect du caractère entrepreneurial des conseillers et leur liberté dans le choix de produits.

Chez CIBC Wood Gundy, Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, insiste sur la culture de proximité de la firme. Il décrit une équipe de direction locale accessible et engagée, appuyée par des conférences régionales, des formations et des activités de réseautage. L’absence de lignes directrices rigides laisse aux conseillers une grande latitude dans le respect des exigences réglementaires et de l’intérêt du client. La firme se présente comme l’une des plus indépendantes parmi les grandes banques, une posture qui, selon Charles Martel, se ressent dans la relation entre les conseillers et leur direction. « Tout ça fait que les conseillers sont heureux de la culture », résume-t-il.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), les ingrédients de la culture, selon des répondants, sont notamment l’indépendance accordée aux conseillers, l’accès à des outils adaptés aux clientèles fortunées et la collaboration interne. « Notre travail est de donner aux conseillers la meilleure plateforme et la meilleure structure possible, pour leur permettre de développer leur propre pratique », résume Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM.

Fier de la culture interne, le dirigeant met également en avant la stabilité de l’équipe de direction, menée par David Agnew, chef de la direction de RBC DVM, dans la haute direction du courtier depuis 23 ans. Selon lui, cette continuité contribue à maintenir une vision cohérente à travers l’organisation. « Le fait d’avoir des directeurs dans chacune de nos succursales, contrairement à plusieurs compétiteurs, a un impact majeur selon nous. Ça fait partie de notre culture », affirme-t-il. Même si les résultats du sondage témoignent d’une forte appréciation de cette culture par les conseillers, Jérôme Brassard évite toute complaisance. « Nous sommes toujours très conscients que ce n’est jamais acquis », dit-il.

Chez Gestion de patrimoine TD, la culture de la firme repose sur le travail d’équipe et l’accès à un réseau d’expertise destiné à soutenir les conseillers auprès des clients fortunés. Celui-ci comprend des experts en fiscalité, en assurance, en planification successorale, en services bancaires privés et commerciaux, ainsi que des spécialistes des fiducies et de la gestion de patrimoine. « En ayant accès à des référencements provenant de l’ensemble de nos lignes d’affaires, nos conseillers s’appuient sur une force collective qui leur permet de faire croître leurs portefeuilles et de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD.

La culture influence le sentiment d’appartenance à l’organisation, selon les dirigeants interrogés. Plusieurs conseillers insistent sur l’importance pour les conseillers de se sentir reconnus, soutenus et intégrés. Or, des signaux d’alerte émergent. Dans certaines firmes, des conseillers évoquent une érosion de la culture historique ou le sentiment d’être traités comme des employés plutôt que comme des entrepreneurs, ce qui peut nuire à la mobilisation et à la fidélisation.

La culture agit comme une infrastructure invisible de la rétention des conseillers, selon les avis recueillis. Moins tangible que la techno, elle se révèle surtout quand elle se détériore. Selon Charles Martel, il est donc normal que les conseillers priorisent la technologie et les outils, étant donné leur effet direct sur le quotidien des conseillers : « La culture, ce n’est pas ça qui va faire que l’ouverture de compte va se faire rapidement, que la transaction va bien s’effectuer ou que le portefeuille va être bien géré. »

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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L’étude constate que les conseillers prévoient que la capacité technologique sera prioritaire au cours des cinq prochaines années ; 56 % d’entre eux la considèrent comme un levier essentiel pour améliorer l’efficacité opérationnelle et faire progresser leur pratique. Or, 49 % des répondants jugent que l’appui de leur courtier pour les technologies qui font économiser du temps est tout juste passable ou carrément insuffisant, et 45 % disent de même au sujet de la technologie et des outils qui offrent une vue complète de la situation financière d’un client.

« Les technologies peuvent sauver du temps aux conseillers, du temps qu’ils peuvent passer avec leurs clients, fait ressortir Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution chez IG Gestion de patrimoine en entrevue avec Finance et Investissement. Souvent, les gens ont une compréhension mitigée de ces outils et, de plus, ces outils ne se parlent pas entre eux. »

En réalité, une partie du problème réside davantage dans les formats, avec des données incompatibles entre elles, que dans les outils eux-mêmes, explique Carl Thibeault. Il constate qu’un travail important de mise à niveau a été fait du côté des produits d’investissement. « En assurance, le décalage était plus important, mais un travail de rattrapage a été fait. »

Carl Thibeault fait volontiers son propre mea culpa. « Il y a cinq ans, on aurait fait le même constat chez nous, mais on a plus changé les technologies dans les cinq dernières années que dans les 20 précédentes. »

« IG a énormément investi dans ce domaine au cours des cinq dernières années dans le cadre d’une initiative complète de modernisation », confirme Damon Murchison, président et chef de la direction d’IG Gestion de patrimoine.

Les logiciels CRM de gestion de relation client sont souvent le premier et le seul outil technologique qu’on met de l’avant. Mais Damon Murchison et Carl Thibeault illustrent leur propos d’une panoplie d’outils qu’IG a déployés durant cette période, notamment :

• Conquest Planning, un système de planification financière,
• Capintel, pour la gestion de la conformité,
• Life Design Analysis, pour comparer différents produits d’assurance,
• Clear Estate, en planification successorale,
• Interval, en analyse de situation fiscale.

« IG a déployé une série de ressources technologiques de pointe qui nous classent parmi les meilleures firmes en productivité et service client chez les conseillers », affirme Damon Murchison.

La préoccupation de succession

L’étude d’IG souligne la situation problématique qui prévaut encore au chapitre des successions de pratique. Alors que 31 % des répondants annoncent leur intention de se retirer au cours des dix prochaines années, 57 % n’ont encore aucun plan de succession, tant formel qu’informel. Cette situation trouve écho dans l’ensemble de la population des conseillers : 57 % d’entre eux jugent que l’appui de la part de leur firme est tout juste passable ou simplement insuffisant.

« On consacre des dizaines de milliers d’heures à créer et développer une entreprise, mais très peu à la transférer », fait remarquer Carl Thibeault, qui se passionne pour ce sujet. Or, selon lui, avant même d’envisager un plan, il faut avoir « une vision de la relève potentielle ».

C’est un volet auquel IG dit consacrer beaucoup d’énergie, notamment en accueillant dans ses bureaux de jeunes universitaires qui viennent compléter des stages. « 40 % d’entre eux se retrouvent à terme en pratique chez IG, souligne Carl Thibeault. Si un conseiller ne sait pas à qui transférer sa pratique, on peut certainement l’aider à identifier des candidats. »

La firme met également à contribution des ressources pour aider tant les vendeurs que les acheteurs à identifier le bon candidat et à les piloter dans le parcours de transfert. Ici, nombre de questions doivent être abordées : le motif qui détermine une transaction, l’appariement de valeurs, les conditions d’âge et de santé des partis, etc.

Développement de clientèle fortunée

Les conseillers sont de plus en plus orientés vers les clients fortunés. Le sondage d’IG montre que 52 % des répondants jugent que l’acquisition de tels clients sera une tendance importante dans les cinq prochaines années. Là encore, l’appui des firmes laisse à désirer. Une majorité de répondants considère que cet appui est passable ou insuffisant dans trois secteurs névralgiques :

• le développement de clientèle fortunée (57 %),
• le marketing numérique (59 %),
• et dans l’organisation d’événements clients (65 %).

« On a investi massivement dans ce domaine au cours des cinq dernières années », dit Carl Thibeault.

L’effort a porté notamment sur la mise en place d’équipes multidisciplinaires capables de répondre aux besoins plus sophistiqués de clients fortunés au chapitre de leurs investissements, de leur fiscalité, de leur planification successorale, de leurs assurances, etc. « On donne aussi du coaching, poursuit-il, pour faire en sorte que la pratique de nos gens soit bien alignée sur les besoins de clientèles spécifiques, par exemple des médecins, des entrepreneurs, des retraités, etc. »

Enfin, l’appui d’IG peut même prendre une forme pécuniaire. « On peut donner un appui financier pour organiser des événements menant à rencontrer et recruter des clients potentiels », précise Carl Thibeault.

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