La Banque Fairstone achète ainsi 100 % des actions de la Banque Laurentienne au prix de 40,50 $ par action, ce qui inclut une prime d’environ 20 %, pour un total d’environ 1,9 milliard de dollars. De son côté, la Banque Nationale achète les portefeuilles des particuliers, des PME et des prêts syndiqués. La Caisse (CDPQ), qui détient 8 % des actions de la Banque Laurentienne, appuie l’opération.

La Banque Fairstone prend ainsi le contrôle de la Banque Laurentienne dans le but de créer un acteur qui regroupera les activités commerciales des deux organisations. La Banque Laurentienne conservera son image de marque et les clients commerciaux continueront d’être desservis par cette nouvelle mouture de la Banque Laurentienne.

La Banque Fairstone prévoit aussi conserver le siège social à Montréal et y intégrer son propre siège social, permettant de perpétuer un « héritage de plus de 175 ans », selon le communiqué émis par l’institution. Éric Provost continuera aussi d’assumer son rôle président et chef de la direction de la Banque Laurentienne. Il dirigera la mise en œuvre du plan de croissance stratégique.

« Nous considérons le Québec comme un marché clé et sommes ravis de continuer à établir notre présence grâce à l’expertise que nous acquérons auprès de la Banque Laurentienne, a déclaré Scott Wood, président et chef de la direction de la Banque Fairstone. Cette transaction renforce la position concurrentielle de la Banque Fairstone, diversifie les sources de revenus et élargit notre présence à l’échelle nationale dans le domaine du crédit. Il s’agit d’une avancée disciplinée qui s’inscrit parfaitement dans notre plan de création de valeur. »

Pour sa part, la Banque Nationale se porte acquéreur des prêts et dépôts des particuliers et des PME, ainsi que de certains fonds communs distribués par la Laurentienne. Les clients particuliers seront ainsi transférés à la Banque Nationale et conserveront leur accès aux services actuels le temps que les transferts soient complétés.

« Compte tenu de notre forte présence au Québec, cette transaction s’inscrit naturellement dans notre stratégie de croissance domestique, a déclaré Laurent Ferreira, président et chef de la direction de la Banque Nationale. Nous avons hâte d’accueillir les clients particuliers, les PME et les clients bénéficiant d’un prêt syndiqué de la Banque Laurentienne. Ils profiteront bientôt des services numériques de pointe de la Banque Nationale, d’une gamme élargie de produits financiers, ainsi que d’un accès à notre vaste réseau de succursales et à nos équipes spécialisées dans les services bancaires aux entreprises. »

La Banque Nationale ne récupère toutefois aucune succursale ni employé. L’ensemble des succursales seront ainsi fermées lorsque les portefeuilles auront été transférés. La fermeture des succursales entraînera des réaffectations ou la cessation d’emploi. Une fois les transactions finalisées, les employés de la Banque Laurentienne intéressés pourront poser leur candidature à des postes disponibles au sein de la Banque Nationale, mentionne-t-on.

La transaction devrait être complétée d’ici la fin de 2026, si toutes les approbations réglementaires sont obtenues.

Rappelons qu’en avril 2024, la Banque Laurentienne a vendu sa division de courtage de détail à service complet à iA Groupe financier.

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Ces institutions financières, qui incluent les six plus grandes banques du pays, ont souscrit à l’engagement modernisé relatif aux comptes à frais modiques et sans frais de l’Agence de la consommation en matière financière du Canada (ACFC) en juin dernier.

Les comptes de chèques à frais modiques ont un coût maximal de 4 $ par mois. Ils doivent permettre au moins 18 transactions de débit, comme des achats, des paiements de factures et des virements Interac, chaque mois. Aucun solde minimum n’est requis pour bénéficier de ce compte.

Certains groupes bénéficient d’une exonération des frais mensuels et ont donc accès à ce même compte de chèques gratuitement. Il s’agit des aînés recevant le supplément de revenu garanti, des bénéficiaires d’un régime enregistré d’épargne-invalidité, des jeunes de 18 ans et moins et des étudiants.

Les nouveaux arrivants au Canada bénéficient également du compte bancaire gratuit pendant leur première année au pays.

Les institutions financières peuvent aussi choisir d’offrir un compte sans frais aux personnes autochtones, à celles recevant des prestations d’aide sociale ou le crédit d’impôt pour personnes handicapées.

La commissaire de l’ACFC, Shereen Benzvy Miller, espère que cet engagement sera signé par d’autres institutions financières à l’avenir. Elle rappelle que l’accès à des services bancaires modernes et abordables est essentiel, et, pour beaucoup, l’accès à ces comptes sans frais est primordial.

L’ACFC surveillera d’ailleurs la conformité des 14 banques signataires à l’engagement. Elles doivent afficher l’information sur ces comptes «bien en vue» en succursale et en ligne et disposer d’un personnel formé sur ces options de compte.

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Cette modification a pour but de « préciser que le revenu tiré d’actifs détenus par une filiale étrangère d’une société d’assurances canadienne pour couvrir des risques d’assurance canadiens est imposable au Canada », peut-on lire dans le plan budgétaire Bâtir un Canada fort.

Cette mesure générera des recettes fiscales évaluées à 255 millions de dollars (M$) sur quatre ans à compter de 2026-2027. Le gouvernement prévoit ainsi percevoir 50 M$ dès l’exercice 2026-2027 et environ 70 M$ pour chacune des années suivantes.

Frais bancaires et dépôts de chèques

Le gouvernement a également l’intention d’interdire les frais de transfert de comptes d’investissement et de comptes enregistrés et d’exiger le transfert rapide de ces comptes.

Ces frais de transfert s’élèvent actuellement en moyenne à 150 dollars par compte. Le projet de loi exigera des banques qu’elles indiquent clairement aux consommateurs qu’il n’y a pas de frais de transfert de compte.

Cette mesure vise à aider les consommateurs à changer d’institution financière s’ils le désirent et à accroître la concurrence dans le secteur bancaire.

Par ailleurs, le montant des fonds immédiatement disponibles lors d’un dépôt de chèque sera augmenté de 100 $ à 150 $. Une modification à la Loi sur les banques sera toutefois requise pour la mise en œuvre de cette mesure. Celle-ci s’appliquera à la fois aux dépôts de chèques en personne et aux chèques déposés par d’autres moyens, par exemple un guichet automatique ou une application bancaire.

Open banking

Dans le but de faire progresser le système bancaire ouvert (open banking), le gouvernement prévoit de fournir un droit à la mobilité des données dans la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques afin de faciliter le partage des données.

Le gouvernement estime à 25,7 M$ au cours des cinq prochaines années à la Gendarmerie royale du Canada et au Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS) pour assurer la sécurité nationale dans le domaine des banques ouvertes.

La réglementation des crytomonnaies stables (stablecoins) arrive

Les libéraux ont proposé une législation visant à réglementer l’émission de cryptomonnaies stables adossés à des devises fiduciaires au Canada.

La nouvelle législation obligera les émetteurs à maintenir et à gérer des réserves adéquates, à établir des politiques de rachat et à mettre en œuvre des cadres de gestion des risques, entre autres exigences.

Le gouvernement entend également modifier la Loi sur les activités de paiement au détail pour permettre la régulation des prestataires de services de paiement qui traitent les transactions en stablecoins.

Les États-Unis ont adopté une loi énonçant les règles du secteur cette année, et certains acteurs de l’industrie ont exprimé des inquiétudes quant à l’absence de règles similaires au Canada.

Assouplissement des règles destinées aux petites institutions financières

Le budget fédéral a également proposé de relever le seuil de participation publique de 35 % à 4 milliards de dollars (G$), contre 2 G$ auparavant, afin de permettre aux petites institutions financières de croître avant de modifier leur structure de propriété.

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L’entreprise indique que sa filiale Questbank a reçu le feu vert final du Bureau du surintendant des institutions financières et qu’elle dévoilera plus de détails sur son offre au cours du premier semestre de l’année prochaine.

Le chef de la direction de Questrade, Edward Kholodenko, affirme que cette approbation est le fruit de plusieurs années de travail et que les Canadiens bénéficieront de l’arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché.

Cette initiative survient alors que d’autres entreprises de technologie financière investissent davantage le secteur bancaire, notamment Wealthsimple, qui a élargi son offre de services pour inclure désormais les comptes chèques, les cartes de crédit et les prêts hypothécaires.

Edward Kholodenko précise qu’il n’est pas encore prêt à divulguer de détails, mais que Questrade travaillera à offrir une gamme complète de services bancaires.

L’octroi du permis bancaire intervient quelque 26 ans après le lancement de Questrade par Edward Kholodenko. La société compte aujourd’hui des millions de clients et gère plus de 85 milliards de dollars d’actifs.

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« La prochaine phase de notre travail consiste en des examens de conformité ciblés des courtiers de fonds communs affiliés aux banques, en lien avec certaines préoccupations soulevées par le sondage », explique Andy McNair-West, porte-parole de la CVMO, dans un courriel envoyé à advisor.ca.

« Nous menons actuellement ces examens, notamment en obtenant et en évaluant des renseignements directement auprès des cinq courtiers — comme l’utilisation des tableaux de performance (scorecards). »

Le sondage sur la culture des ventes, mené conjointement par la CVMO et l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI), faisait suite à des reportages de la CBC mettant en lumière des tactiques de vente abusives au sein des réseaux bancaires.

Les régulateurs avaient publié leur rapport en juillet, précisant qu’ils allaient approfondir leur compréhension des pratiques de vente et de rémunération des conseillers en fonds communs.

« En tant que consommateurs et investisseurs, nous n’avons pas besoin d’une autre étude, assure le défenseur des consommateurs Harvey Naglie. Nous avons besoin d’action. »

« Pour clarifier, la CVMO ne mène pas de recherche, mais a plutôt mis en place une initiative réglementaire en plusieurs phases en réponse à un reportage médiatique », précise Andy McNair-West dans son courriel.

La couverture médiatique de la CBC, l’an dernier, sur les tactiques de vente agressives au sein des courtiers en fonds communs appartenant aux banques, a incité les régulateurs à effectuer le sondage, lequel a examiné des éléments tels que l’environnement de vente et les pressions commerciales découlant des tableaux de performance (scorecards), « fournissant des renseignements sur des domaines clés de préoccupation que nous devons explorer plus en profondeur », ajoute Andy McNair-West.

Parmi près de 2 900 représentants en fonds communs de placement travaillant dans les succursales ontariennes des courtiers des banques, 25 % ont déclaré que des clients s’étaient vu recommander des produits ou services qui n’étaient pas dans leur intérêt, au moins « parfois ». (La recherche portait uniquement sur les fonds communs, et non sur des produits tels que les cartes de crédit ou les hypothèques, que ces représentants peuvent également offrir.)

Les régulateurs ont indiqué que ce constat pouvait être lié à la rémunération, aux incitatifs et aux mesures de rendement, en particulier aux tableaux de performance.

Le tiers des représentants ont affirmé que les clients avaient reçu, au moins « parfois », des renseignements inexacts concernant les produits et services qui leur avaient été recommandés.

Ces résultats révèlent « un échec culturel au sein des forces de vente des banques », avance Harvey Naglie. « Les conseils inappropriés ne sont pas l’exception, ils sont systémiques. »

De plus, selon lui, « chaque mois de retard [dans la mise en œuvre de mesures réglementaires concrètes] signifie simplement que davantage d’investisseurs sont dirigés vers des produits inappropriés ».

Mais Laura Paglia, présidente et chef de la direction du Forum canadien des marchés financiers, indique que la recherche des régulateurs ne fournissait pas suffisamment de preuves pour établir qu’il existe un problème systémique.

« Des questions générales ont été posées à divers employés, et les réponses ont parfois été données sur la base de perceptions et de sentiments », précise-t-elle.

La plupart des représentants en fonds communs interrogés ne détenaient que leur permis, sans autre accréditation. En moyenne, 10 % de leur rémunération était variable.

En ce qui concerne les perceptions, 23 % des représentants ont reconnu qu’il existait une forte pression pour vendre aux clients des produits ou services potentiellement inutiles, tandis que 60 % n’étaient pas d’accord. Les régulateurs ont qualifié ces 23 % de « minorité importante » et de « préoccupante ».

Laura Paglia s’est néanmoins demandé pourquoi la réponse des régulateurs consistait à recueillir davantage d’informations, notamment au sujet des tableaux de performance.

« L’OCRI et la CVMO ont déjà accès aux tableaux de performance [des courtiers], compte tenu des pouvoirs dont ils disposent, rappelle-t-elle. Ils les auditent, examinent leurs plaintes et évaluent leurs pratiques de rémunération. »

Les examens de conformité permettront « de comprendre les pratiques de vente en vigueur dans ces sociétés et la façon dont elles peuvent influencer le comportement des représentants en fonds communs de placement, ainsi que les répercussions potentielles sur les investisseurs », soutient Andy McNair-West dans son courriel.

Ce courriel reprenait le rapport de juillet. « Une fois notre examen et notre analyse des renseignements obtenus auprès de chacun des cinq courtiers en fonds communs appartenant à des banques terminés, nous examinerons les outils réglementaires disponibles et déterminerons s’il est nécessaire de prendre d’autres mesures pour assurer le respect continu des lois sur les valeurs mobilières. »

« Nous avons tout un système de supervision en place », affirme Laura Paglia, pour prévenir la vente de produits inappropriés.

Harvey Naglie ne retient toutefois pas son souffle pendant que les régulateurs en apprennent davantage sur les pratiques de vente des courtiers bancaires, qu’ils appellent cela un examen, une recherche ou une étude.

« On peut vendre beaucoup de cochonneries aux gens sous le couvert de la convenance, et c’est ce que nous avons fait, en tant que pays et en tant que secteur des services financiers, déplore-t-il. Et malheureusement, il semble que nous continuerons à le faire. »

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Hopper : du voyage aux services financiers

Fondée en avril 2007 à Montréal, dans le quartier Rosemont, Hopper s’est d’abord fait connaître comme une application mobile de réservation de voyage. L’entreprise a connu une croissance fulgurante avant qu’un nuage noir ne s’abatte : la pandémie de COVID-19 et la fermeture du trafic aérien mondial. Une catastrophe pour l’industrie du voyage. « Nos revenus ont diminué de 95 % le 20 mars 2020, juste après notre meilleur jour de vente », a raconté Patrick Surry, lors du Forum Fintech, tenu en septembre à Montréal. Il s’est joint à l’entreprise en 2013 en tant que responsable des données scientifiques.

Pour survivre et rebondir, Hopper a opéré un pivot radical. Aujourd’hui, 90 % de ses revenus proviennent de sa division Hopper Technology Solutions (HTS), qui conçoit depuis 2021 des solutions fintechs pour l’industrie du voyage, souvent en partenariat avec des banques comme Capital One ou Lloyds.

L’entreprise a transformé sa mission initiale — simplifier et rendre plus abordable les voyages — en une offre de produits financiers complémentaires : options de flexibilité, protections contre les annulations, modèles de remboursement partiel pour des vols et des hôtels non remboursables, etc.

« Nous avons découvert que nous sommes bons parce que nous collectons toutes ces données sur les voyages et les voyageurs, non seulement de nos propres clients, mais aussi des recherches autour du monde, et nous utilisons cela pour créer de nouvelles options pour les voyageurs », a affirmé Patrick Surry.

En collaboration avec Air Canada, Hopper a mis au point un modèle d’options permettant à un client de se faire rembourser un vol non remboursable. La même approche s’applique aux hôtels. Hopper garde une partie du remboursement en cas d’annulation. « L’idée est de générer des revenus via des modèles d’arbitrage, tout en ajoutant de la valeur au consommateur », dit Patrick Surry.

Nesto : l’hypothèque réinventée

Fondée à Montréal en 2018, Nesto est un autre exemple d’une fintech qui a su transformer les obstacles en tremplins. L’entreprise a commencé ses opérations comme courtier hypothécaire en ligne. Elle est ensuite devenue prêteuse, gestionnaire de prêts puis fournisseuse de technologie auprès d’autres institutions financières, même si ces dernières ne sont pas toujours conscientes du rôle que la fintech joue en coulisses.

Son cofondateur et président, Malik Yacoubi, se souvient à ses débuts de s’être fait « virer de bord » par des banques qui trouvaient la fintech trop petite ou parce qu’elles étaient déjà engagées dans leurs propres projets technologiques.

Sept ans plus tard, la donne a changé : Nesto emploie 1 100 personnes à travers le Canada, administre 72 milliards de dollars en prêts hypothécaires et collabore avec la plupart des grandes institutions financières du pays. L’an dernier, elle a fait l’acquisition du Groupe CMLS, une société de financement hypothécaire, pour renforcer ses activités commerciales.

Malik Yacoubi insiste sur la complexité extrême du secteur hypothécaire, à la fois décourageante et fascinante : « Chaque interaction avec un client est l’occasion de recueillir une quantité énorme d’informations sensibles, ce qui exige une structuration rigoureuse et une transparence exemplaire. »

L’ambition de Nesto est désormais de bâtir une plateforme intégrée, « à la manière de Shopify, mais pour l’industrie hypothécaire ». Cette plateforme offrira une expérience fluide de bout en bout aux consommateurs, de la demande jusqu’à la gestion des services. Ce projet prendra encore au moins dix ans à se concrétiser, reconnaît-il. Toutefois, l’intelligence artificielle devrait contribuer à rentabiliser le modèle en accélérant l’automatisation de certaines tâches et en simplifiant le parcours client.

Trois facteurs clés de réussite

Quels sont les facteurs de réussite pour une fintech ? Le CEO de Nesto mentionne trois principes : aller vite (le plus vite possible). Il note que plusieurs jeunes pousses attendent trop longtemps avant de se lancer, ce qui leur nuit.

Deuxièmement, il faut être prêt à pivoter selon les besoins du marché (« On est passé de courtier à prêteur puis à entreprise qui fournit des services en marque blanche à des banques. Mais si on n’était pas passé par ces étapes, ça n’aurait pas fonctionné »).

Troisièmement, la qualité de l’équipe est déterminante. Il faut s’entourer des meilleurs talents. « Tu es aussi bon que ton groupe d’employés », dit Malik Yacoubi. Un défi supplémentaire alors que les talents sont rares et fortement convoités.

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Ce sujet était au cœur des discussions lors du premier Sommet Asie sur l’IA et les données, organisé par McKinsey à Bangkok début 2025. L’événement a rassemblé plus d’une centaine de dirigeants de divers secteurs pour analyser l’essor des marchés de l’intelligence artificielle dans la région Asie-Pacifique.

Selon Renny Thomas, associé principal de McKinsey au bureau de Dubaï, la véritable révolution s’est opérée ces 12 à 18 derniers mois avec l’avènement des systèmes multiagents. Ces architectures permettent à plusieurs modèles d’IA de collaborer, reproduisant ainsi le travail en équipe des humains et rendant possible l’automatisation de processus complexes, explique-t-il. Cette capacité ouvre la voie à des expériences client beaucoup plus fluides et personnalisées.

Vers une banque intégrée et omnicanal

La banque du futur, estime Renny Thomas, sera multimodale et sans friction. L’enjeu est de regrouper des produits traditionnellement cloisonnés (prêts, investissements, hypothèques) en fonction des besoins du client. L’IA jouera ici un rôle central pour orchestrer cette offre et rendre l’expérience véritablement intégrée.

Pour y parvenir, les institutions devront s’appuyer sur une pile de capacités complète articulée autour de quatre couches indissociables :

• l’engagement,
• la prise de décision,
• la technologie de base
• et le modèle opérationnel.

Selon Renny Thomas, ces quatre couches ne doivent pas fonctionner en silos, mais former un système cohérent, garantissant que l’innovation transforme l’ensemble de l’institution.

La confiance, pilier numérique

Anke Raufuss, associée au bureau de Sydney, en Australie, rappelle que la confiance reste au cœur du modèle bancaire, mais qu’elle doit désormais se construire dans un univers numérique. Cela suppose de renforcer la sécurité et de gérer les risques technologiques, tout en utilisant l’IA pour protéger les clients contre la fraude et mieux évaluer leur profil de risque. La technologie devient ainsi un outil pour consolider la relation bancaire plutôt que de la fragiliser.

Interrogés sur leurs attentes personnelles, les deux experts insistent sur la fluidité. Renny Thomas souhaite que la banque anticipe ses besoins sans le contraindre à naviguer entre différents canaux ou à se conformer au jargon financier. Il imagine une application simple, où l’on peut effectuer une opération par un geste, une commande vocale ou un court message.

De son côté, Anke Raufuss souligne la nécessité pour l’IA d’apprendre à mieux comprendre les comportements, notamment afin d’éviter les blocages de cartes pour des achats jugés suspects.

En somme, l’IA redéfinit déjà la banque en profondeur. Pour McKinsey, l’avenir appartient aux institutions capables d’intégrer ces technologies de manière cohérente et sécurisée, tout en mettant la confiance et la simplicité au centre de la relation client.

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« Plus qu’une mise à jour de produit, il s’agit d’un changement profond dans la façon dont la Banque Manuvie soutient les conseillers : ça vise à éliminer les frictions, à rendre le tout plus clair et à offrir une expérience client plus fluide », explique Kerry Reinke, chef, Prêts spécialisés, à la Banque Manuvie.

« Ce sont des prêts spécialisés, rebâtis pour avoir un impact. Nous avons repensé nos solutions de prêt pour les adapter à la façon dont les conseillers travaillent et aux attentes des clients. Cette gamme de produits est conçue pour être proposée par les conseillers, avec des produits simples et faciles à expliquer », continue l’expert.

Ces nouvelles solutions de crédit permettent aux clients d’accéder à des liquidités afin d’optimiser leurs stratégies fiscales ou de poursuivre des objectifs à long terme sans perturber leurs actifs de base.

La nouvelle gamme comprend :

• Plan de financement immédiat (PFI) : conçu pour les clients qui veulent accéder à des liquidités tout en conservant leur couverture d’assurance.
• Marge de crédit Accès Plus (MCA Plus) — Rapide et Max: Une marge de crédit garantie par des assurances et des titres, avec deux options simplifiées :
  • Rapide : Approbation rapide et financement inférieur à 1 million de dollars.
  • Max: Des limites plus élevées avec une souscription améliorée pour des besoins plus complexes.
• Prêts pour placements et REER: destinés à appuyer les stratégies de placement à long terme.
• Financement des conseillers: conçu pour aider les agences générales principales (AGP) et les conseillers à développer leurs activités grâce à un crédit sur mesure. Les AGP sont invitées à communiquer avec leur représentant de la Banque Manuvie afin d’explorer la possibilité de devenir une firme approuvée.

« Les conseillers n’ont pas besoin d’un labyrinthe de produits, mais d’un système qui fonctionne. La Banque Manuvie a réorganisé sa gamme de prêts spécialisés en quatre familles claires qui contribuent à la rapidité, à la clarté et à la confiance, commente Katy Boshart, présidente et chef de la direction, Banque Manuvie. Il ne s’agit pas seulement d’un rafraîchissement de produit. Il s’agit d’un changement fondamental dans la façon dont nous soutenons les conseillers, qui repose sur la longue expérience de la Manuvie en assurance et en planification financière globale. Nous facilitons leur travail pour qu’ils puissent faire une réelle différence pour les clients fortunés et les propriétaires d’entreprises. »

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Dans un rapport publié en août 2025, McKinsey identifie une piste prometteuse pour remédier à cette inefficacité persistante : l’introduction de l’intelligence artificielle (IA) agentique, une forme avancée d’IA capable de prendre des décisions autonomes, d’exécuter des tâches complexes et de collaborer avec des humains dans un cadre structuré.

Un coût élevé pour une efficacité limitée

Entre 2015 et 2022, les dépenses annuelles consacrées à la conformité KYC/AML ont bondi jusqu’à 10 % dans certains pays avancés, sans gains significatifs.

Jusqu’à 15 % des effectifs à temps plein dans les banques sont affectés à ces tâches, avec un faible taux d’automatisation en raison de la fragmentation des données et de leur manque de standardisation. Résultat : un lourd fardeau opérationnel et une expérience client souvent dégradée.

Trois formes d’intelligence artificielle

McKinsey distingue trois niveaux d’IA mobilisables dans le cadre de la lutte contre la criminalité financière :

• L’IA analytique, déjà bien implantée, permet d’accélérer les tâches de détection (faux positifs, filtrage de noms, modèles de notation) et d’améliorer la surveillance des transactions.
• L’IA générative, plus récente, facilite la synthèse d’informations non structurées, l’analyse des médias défavorables et la rédaction de rapports.
• L’IA agentique, quant à elle, marque un changement de paradigme : elle permet à des agents numériques d’exécuter de bout en bout des processus KYC/AML avec une supervision humaine minimale.

De l’efficacité à la transformation

L’IA analytique et générative améliorent la productivité (gains de 15 % à 20 %), mais l’IA agentique peut aller beaucoup plus loin. Selon McKinsey, un superviseur humain pourrait gérer jusqu’à 20 agents IA, pour des gains de productivité allant de 200 % à 2000 %. Ces « usines numériques » augmentent également la qualité et la cohérence des résultats grâce à des protocoles d’assurance qualité intégrés.

Étude de cas

Une grande banque internationale a mis en place une « usine d’IA agentique » couvrant l’ensemble du processus KYC, du déclenchement à la synthèse finale. Elle a déployé dix équipes d’agents numériques chacune composée de quatre à cinq agents IA incluant un agent principal, des agents experts-praticiens et un agent d’assurance qualité.

Chaque équipe se concentre sur une étape spécifique : extraction des données clients, recherche dans les registres gouvernementaux, analyse de la structure de propriété, filtrage des personnes politiquement exposées, ou encore compilation des résultats dans un dossier KYC consolidé.

Cette approche permet une traçabilité complète de chaque interaction, favorise la standardisation et réduit drastiquement les délais de traitement.

Conditions de succès

McKinsey identifie six conditions essentielles à la réussite :

1. Mobiliser les bonnes compétences, notamment en KYC, en science des données et en DevOps (développement et opérations).
2. Clarifier les processus pour éviter l’automatisation de pratiques inefficaces.
3. Investir dans une architecture technologique évolutive et modulaire, compatible avec les infrastructures existantes.
4. Miser sur la qualité des données, en identifiant et corrigeant les problèmes en amont.
5. Optimiser la gestion des risques, avec des processus adaptés et des rôles bien définis.
6. Accompagner le changement, car la transformation organisationnelle prend souvent plus de temps que le déploiement technologique lui-même.

McKinsey recommande de débuter par un projet pilote, afin d’évaluer les impacts concrets d’une usine numérique d’IA agentique. Une fois les bénéfices démontrés, l’extension à grande échelle devient envisageable. Les enjeux sont de taille : améliorer la conformité, renforcer l’efficacité opérationnelle, et offrir une expérience client plus fluide dans un contexte réglementaire de plus en plus exigeant.

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