Il prenait alors les rênes d’un courtier ayant du potentiel, mais dont les conseillers et employés s’inquiétaient de l’orientation stratégique. « ­Quand je suis arrivé, les gens étaient rendus à leur cinquième président en sept ans », relate Stéphan Bourbonnais. Il se donne alors pour mission de « gagner le cœur et l’esprit des gens ».

En quelques semaines, il rencontre virtuellement 150 conseillers. Ils lui disent : « “Ne touche pas à mon indépendance ni à ma liberté d’administrer mon entreprise comme je le veux.” C’est ­là-dessus qu’on a basé notre proposition de valeur », enchaîne-t-il.

Il cible alors un nombre restreint de priorités. Son but : « leur montrer qu’on est capables de les livrer ».

Avec son équipe, il développe un partenariat avec un courtier américain afin de permettre aux clients d’iAGPP ayant des activités aux ­États-Unis de continuer d’utiliser leurs services. Il poursuit également la transformation numérique de la firme. « ­Nous avons plus que triplé le budget annuel en termes d’investissement dans nos technologies. C’est un engagement que nous avons eu sur trois ans », note Stéphan Bourbonnais.

Le courtier se concentre sur la création de passerelles de données entre l’arrière-guichet (back office) d’iAGPP et les divers logiciels de gestion de la relation avec la clientèle et de planification financière utilisés par les conseillers.

Avec son équipe, le dirigeant participe également à la livraison d’une plateforme basée sur l’infonuagique offrant une vue holistique de la pratique d’un conseiller, l’automatisation des processus critiques et l’intégration de plusieurs systèmes dans un écosystème unifié.

iAGPP met également au point ses fonctionnalités d’accueil de nouveaux clients. « ­Nous sommes capable d’ouvrir des comptes en 24 heures, sans papier. Aujourd’hui, plus de 85 % de nos ouvertures de comptes se font ainsi, et notre but d’ici la fin 2024 sera de nous rapprocher de 100 % le plus possible », dit Stéphan Bourbonnais.

Le courtier améliore en outre le portail client et crée une application mobile pour la clientèle. « ­Dans le dernier sondage J.D. Power (auprès des clients), nous avons fini deuxième dans l’industrie au chapitre des applications mobiles pour les clients, donc loin en avant de la moyenne de l’industrie », indique le dirigeant.

Ces réalisations ont contribué à rétablir la confiance des conseillers et ont accru leur rétention, selon Stéphan Bourbonnais.

Au 30 juin 2023, iAGPP comptait 654 conseillers en placement avec code de représentant, qui géraient un actif de 48,3 $. À la fin de 2020, le courtier avait 658 représentants, qui géraient 41,3 G$. Pour les six premiers mois de 2023, les revenus et les profits étaient respectivement en hausse de 2 % et 105 % par rapport à la période correspondante de 2022.

Selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec, au 31 mars 2021, iAGPP avait une part de marché de 3,30 % des sociétés de courtage en placement, par rapport à 3,13 % au 31 mars 2023.

Entre autres en raison de ces réalisations, le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière nomme Stéphan Bourbonnais gagnant de la catégorie Courtier de plein exercice. « Il a fait prendre un virage positif à iAGPP, notamment en lançant une division américaine. Avec son équipe, il a amélioré la rentabilité de l’entreprise et lui a permis de connaître une croissance importante de l’actif dans un marché difficile » indique le jury.

­Celui-ci souligne également que la majorité des personnes récemment recrutées à des postes de direction sont des femmes, et que l’une d’elles est issue de la communauté LGBTQ+. « ­Ses réalisations lui ont valu d’être promu vice-président exécutif, Gestion de patrimoine d’iA Groupe financier, en janvier 2023. Bravo ! », a ajouté le jury.

Le dirigeant a depuis plusieurs projets. Sur le plan technologique, d’autres fonctions seront ajoutées au portail pour les clients afin de leur permettre de changer eux-mêmes leur adresse ou d’amorcer l’entrée de données lors d’ouvertures de comptes. Ces options feront économiser du temps aux conseillers, tout en leur rappelant avec une notification l’importance de rencontrer par la suite leurs clients.

Désormais, Stéphan Bourbonnais supervise notamment les activités du courtier en épargne collective Investia, en plus du courtier en placement iAGPP. Ces courtiers, qui gèrent actuellement plus de 100 G$, verront cet actif sous gestion grimper à 200 G$ en 2030, ­prévoit-il. À iAGPP, ce chiffre doublerait aussi pour atteindre 100 G$. « D’ici 2030, je veux être numéro un parmi les courtiers non bancaires. »

Il énumère ses avantages concurrentiels : « ­On a un payout (pourcentage de commission remise au conseiller sur ses ventes brutes) beaucoup plus élevé que la moyenne de l’industrie, ce qui permet aux gens de débuter avec ­peut-être moins de défis que dans d’autres environnements. Actuellement, il y a des banques qui fixent la relation d’affaires minimale avec un client à 400 000 $. Nous, nous n’avons pas de minimum. »

En 2023, iAGPP et ­Investia sont devenus un courtier à double inscription auprès de l’Organisme canadien de réglementation des investissements. Cette autorisation, qui n’est pas une fusion, précise le dirigeant, offre de nouvelles possibilités aux conseillers. Par exemple, celle de jumeler un représentant en épargne collective, un conseiller en placement et un gestionnaire de portefeuille. Ou de permettre à un conseiller d’iAGPP ayant pignon sur rue à Sudbury, disons, de vendre sa clientèle à un représentant d’Investia de la même ville, faute de relève à iAGPP.

L’organisation travaille actuellement à standardiser les processus entre Investia et iAGPP de manière à ce que « si une conseillère voulait changer de [courtier], elle serait capable de le faire en 24 à 48 heures et de retrouver sa pratique complètement fonctionnelle dans un nouvel univers, sans avoir à repasser à travers un processus de nouvelles ouvertures de compte [pour tous ses clients] », explique ­Stéphan Bourbonnais.

Le dirigeant a récemment transféré les activités du secteur des marchés des capitaux d’iA vers celles destinées aux clients de détail (produits structurés, le pupitre des obligations, les nouvelles émissions, etc.), abandonnant celles du secteur institutionnel, des fusions et acquisitions et de la recherche.

En revanche, il souhaite qu’iA acquière une firme lui permettant de développer le segment des firmes de gestion de portefeuille indépendantes inscrites auprès de leur régulateur provincial. Au lieu qu’une firme ayant 500 M$ ou 1 G$ en actif ait à absorber des coûts importants en technologie et en conformité, iAGPP assurerait pour elle des services transactionnels et sur ces plans.

« ­Dans le passé, les conseillers qu’on a perdus étaient des gens qui ont lancé leur propre firme en gestion de portefeuille, parce qu’ils jugeaient qu’ils étaient devenus assez gros et qu’ils pouvaient offrir ces services », explique-t-il.

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Malgré ces pressions, IG Gestion de patrimoine réduit d’environ 15 % le total de ses frais de service aux conseillers, rapporte Brent Allen, chef de la stratégie et des opérations commerciales d’IG Gestion de patrimoine.

Plus précisément, le courtier prévoit de réduire ses frais mensuels de « technologies obligatoires » d’environ 30 % (soit 120 $) à compter du 1^er février 2024, et absorbera les coûts liés à la recherche et au développement numériques. IG abandonnera également l’obligation pour les membres de l’équipe qui ne sont pas en contact avec les clients d’être titulaires d’une licence nationale, ce qui permettra à ces équipes d’économiser les coûts associés. Le ratio de distribution d’IG Gestion de patrimoine varie entre 40 % et 70 %.

« Les frais de réglementation ont continué à augmenter », constate Brent Allen, ajoutant que les conseillers qui gèrent des actifs plus importants doivent payer davantage pour leur assurance erreurs et omissions. « Nous commençons à observer une pression [sur les conseillers] à mesure que les clients deviennent plus fortunés ».

Brent Allen a également observé que la pression financière s’est accrue de manière générale. « Les coûts globaux n’ont pas diminué pour les conseillers. Les conseillers subissent les mêmes pressions inflationnistes que n’importe quelle autre entreprise canadienne », résume-t-il.

Les courtiers facturent généralement aux conseillers en services financiers des frais d’arrière-guichet qui permettent un accès sécurisé aux systèmes, aux courriels et à la conformité, et peuvent proposer des logiciels ou des progiciels. Les frais de licence et l’assurance erreurs et omissions sont souvent facturés au courtier, mais payés par le conseiller.

Dans un tel contexte de hausse des coûts, d’autres entreprises s’interrogent également sur la manière d’équilibrer les frais généraux importants qui accompagnent le soutien aux conseillers.

Pour Maria Jose Flores, présidente de Carte Wealth Management, cela s’est traduit par une évaluation régulière d’éléments tels que les coûts de conformité, de back-office, de comptabilité et de location. Le courtier négocie également des tarifs réduits pour les conseillers, sur demande, avec ses partenaires technologiques.

L’un des objectifs de Carte Wealth, précise-t-elle, est de trouver un moyen d’augmenter le salaire net des conseillers, pour compenser le fait que les frais de l’industrie et le coût de la vie augmentent.

Les rémunérations de Carte Wealth varient entre 60 % et 80 %. Le courtier facture des frais mensuels de back-office et d’administration des courriels, des frais qui, selon Jose Flores, sont restés stables au cours des cinq dernières années.

« Nous sommes très sensibles à ces frais », affirme-t-elle. Le courtier rend également son site web et ses forfaits (packages marketing) optionnels pour les conseillers.

Un autre courtier indépendant, Sterling Mutuals a réorganisé ses systèmes administratifs et ses mesures de cybersécurité au cours des deux dernières années, ce qui a entraîné une augmentation des frais.

Les frais de back-office mensuels de Sterling ont augmenté de 15 % (ou 50 $) en 2023 et augmenteront d’un peu moins de 7 % (ou 25 $) en 2024. Les conseillers ont reçu un préavis de six mois et « il n’y a pas eu beaucoup de réactions », rapporte le fondateur et PDG Nelson Cheng. Les frais comprennent de nombreuses licences de logiciels et l’accès à des fournisseurs tiers tels qu’Equisoft et Fundata, le cryptage des données ainsi que des formations obligatoires sur la réglementation.

La grille de commissions de Sterling varie de 60 % à 80 %, et comprends un plafond annuel sur ce que les conseillers paient au courtier. Bien qu’aucun conseiller – ou courtier – n’aime les frais, « nous avons joint le geste à la parole » en négociant et en payant l’accès à Office 365 pour tous les conseillers, par exemple. Plus récemment, Sterling a mis en œuvre des tests informatiques approfondis et a obtenu la certification ISO 27001, qui n’est pas une exigence du secteur, mais qui améliore la sécurité.

Nelson Cheng a déclaré qu’il espérait une réduction des frais de réglementation des courtiers et des conseillers à mesure que l’intégration se poursuivrait dans le cadre de la fusion impliquant l’Organisme canadien de réglementation des investissements.

Mais les conseillers doivent aussi faire leur part.

« Si un conseiller ne produit pas et que vous percevez des honoraires, il finira par avoir une dette à la fin de l’année fiscale », déclare Jose Flores – et le recouvrement des dettes est coûteux pour les courtiers.

Au cours de l’année écoulée, Carte Wealth a rompu ses contrats avec certains conseillers endettés, mais non sans leur avoir d’abord offert son soutien. « Les conseillers ont eu tout le temps de décider s’ils voulaient rester dans l’entreprise », assure Jose Flores.

Les points de vue d’autres entreprises

Deux autres courtiers, Worldsource Wealth Management et iA Gestion privée de patrimoine, ont déclaré à Investment Executive que leurs honoraires n’avaient pas changé au cours des dernières années.

Worldsource propose deux grilles distinctes : Worldsource Securities Inc. et Worldsource Financial Management Inc.

Les grilles de Worldsource n’ont pas changé depuis des décennies, car « nous sommes sensibles au fait que [les conseillers] se sentent « payés à mort » », déclare Trish Nielsen, responsable des partenariats et du développement commercial. Les coûts du courtier ont augmenté au cours de cette période et « nous avons pris les coups en interne », rapporte-t-elle, notant que le courtier continuera à revoir ses frais chaque année.

Pour iA Gestion privée de patrimoine, où les frais de bureau standard sont également restés stables malgré l’augmentation des coûts, les révisions pourraient également conduire à des changements.

Liz Lepore, vice-présidente de iA Gestion privée de patrimoine chargée de l’expérience des conseillers et des clients et de la gestion des pratiques, déclare que les conseillers choisissaient et payaient leurs propres outils de relation client et de planification financière.

Un tarif standard sera maintenu pour les systèmes du courtier, mais des forfaits échelonnés pourraient être mis en place à l’avenir s’il y a « plus de données […] et plus d’informations commerciales que nous pourrions fournir aux conseillers. Cela a un coût », rappelle-t-elle.

« Nous n’avons pas modifié les frais de bureau facturés aux conseillers [depuis plusieurs années]. Nous avons été très clairs : tant que nous n’aurons pas suffisamment fait avancer le [plan] de transformation pour que les conseillers en ressentent la valeur, [nous ne toucherons] pas à l’élément bureau du conseiller », précise Liz Lepore.

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L’intégration entre la plateforme d’arrière-guichet de VieFONDS et les solutions d’Equisoft pour conseillers (Equisoft/analyze, Equisoft/connect et Equisoft/plan) vise une amélioration en termes d’automatisation, d’efficacité et de capacités de planification de patrimoine pour les courtiers en placement et les conseillers financiers.

Les clients et les conseillers auront désormais la possibilité d’accéder, en un seul clic, à des solutions avancées de gestion du patrimoine, de CRM et d’analyse des besoins qui s’alimentent automatiquement avec les données provenant de la plateforme VieFONDS, comme l’a souligné Mark Lafreniere, chef de l’exploitation de VieFONDS.

Jonathan Georges, vice-président du secteur de la gestion du patrimoine chez Equisoft, estime pour sa part que cette collaboration va à la fois simplifier les ventes et les interactions avec les clients, et augmenter la productivité des conseillers. En outre, elle facilitera la conformité aux réformes axées sur le client, ce qui bénéficiera en fin de compte à leurs clients.

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Les répondants au premier sondage ont accordé une note moyenne de 8 sur 10 à leur courtier et une importance moyenne de 9 à ce critère d’évaluation. Les sondés de la deuxième enquête ont donné une note moyenne de 8,2 et une importance moyenne de 9.

Ces écarts montrent que les attentes des conseillers ne sont pas tout à fait comblées, car dans les deux sondages, quatre répondants sur 10 accordent une note de 9 ou 10 à leur courtier. Pour les conseillers liés à un courtier de plein exercice, ils étaient 14 % à accorder une note de 6 ou moins à leur firme, et pour les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, 13 % à en faire autant.

Les deux sondages mettent également en lumière des enjeux comme l’importance de la cybersécurité, le besoin d’offrir un portail client facile d’utilisation et le besoin croissant pour les clients d’avoir des applications mobiles performantes. Ces facteurs contribuent à la complexité des attentes des conseillers et sont devenus des critères pour les firmes qui cherchent à se distinguer.

Avis partagés

Les avis des conseillers sur la qualité des relevés de comptes sont partagés. Certains louent leur clarté et leur transparence, tandis que d’autres les critiquent pour leur complexité et le manque d’indications sur les rendements.

Cependant, cette année, de plus en plus de répondants accordent une importance aux portails clients et ciblent les forces et les faiblesses de ­ceux-ci, dont le manque de convivialité et l’absence d’une application mobile pour les clients.

« ­Le portail est bon, mais pourrait être beaucoup mieux (plus simple et clair). Les relevés ne sont pas très bons et les clients se plaignent », dit un répondant, exprimant un avis assez répandu.

« ­Les relevés de comptes sont excellents, mais le portail est mauvais. Il est compliqué à utiliser », dit un autre, formulant aussi un avis commun.

« L’accès en ligne est très facile, mais les relevés sont difficiles à lire pour les clients », note un troisième.

Louis H. DeConinck, président d’Investia ­Services financiers, concède que les ajustements aux relevés de comptes sont limités en raison des contraintes réglementaires qui limitent la marge de manœuvre des firmes. « ­Les seuls changements que nous avons apportés à nos relevés sont liés aux nouvelles règles concernant la divulgation des frais et des annexes, ­explique-t-il. Le relevé annuel peut faire entre sept et dix pages. Certains conseillers peuvent le trouver compliqué, mais on n’a pas le choix de respecter la réglementation. »

Par contre, ­Investia améliore de manière continue son portail client, en ajoutant des fonctionnalités comme la possibilité d’y échanger des documents de manière sécurisée.

À l’instar d’Investia, ces dernières années, plusieurs firmes se sont dotées d’un portail client et l’ont amélioré afin d’aider les conseillers à mieux servir leur clientèle. Quelques firmes offrent même une application mobile qui devient une extension du portail, répondant ainsi à la demande des conseillers. Cette option est en développement dans plusieurs firmes et semble attendue par bon nombre de répondants.

Le portail permet entre autres au client de télécharger différents documents, relevés de comptes, relevés fiscaux, etc. Cette amélioration permet de supprimer les envois de documents papier par la poste, explique ­Charles ­Martel, directeur général et chef régional, région du ­Québec à Gestionp rivée ­CIBC et ­Wood ­Gundy. « ­Seuls les relevés fiscaux des sociétés de fonds communs ne peuvent pas être téléchargés parce qu’ils sont émis par un tiers, souligne-t-il. Par la suite, on aimerait offrir des rendements personnalisés en ligne. On fournit les rendements de fin d’année dans le relevé de compte de décembre selon les exigences de la phase 2 du ­Modèle de relation client-conseiller. Par contre, on veut fournir quelque chose de mieux, mais je ne peux pas donner de date encore. »

À ­Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD), certains répondants jugent que le portail mobile est incomplet par rapport au site web. Un autre note qu’il y a presque trop d’informations en ligne : « Ça rend les clients nerveux lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes, ce qui les porte à faire trop rapidement des modifications à leur portefeuille. »

« ­Il y a effectivement un écart entre l’information disponible sur la plateforme mobile et le site Internet (ou le portail client), reconnaît ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à VMD. Il y a un compromis à faire pour que l’application mobile demeure simple et performante, et par rapport à la quantité d’informations disponibles comparativement au site web complet. » ­Il comprend que pour certains, c’est trop d’information, pour d’autres, ce n’est pas assez. « ­Les deux plateformes font l’objet d’améliorations en continu pour combler les besoins de l’ensemble de nos utilisateurs », ­ajoute-t-il.

À ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante, qui affiche une note à la baisse par rapport à l’an dernier sur ce critère d’évaluation, les répondants sont partagés sur les outils de communication avec les clients. Un conseiller est particulièrement critique en disant que le portail est dépassé et lent. Éric Lauzon, ­vice-président développement des affaires et recrutement chez ­Assante, s’étonne d’un tel avis.

« ­Notre portail est récent, datant de cinq ou six années. On a une application mobile qui est très moderne, que j’utilise régulièrement. Tous les documents fiscaux sont disponibles sur le portail et l’application. Les taux de rendement sont disponibles partout. Cela dit, on fait des améliorations continuelles. »

Des sondés de ­SFL ­Gestion de patrimoine se disent généralement satisfaits du portail clients, le disant sécurisé. D’autres attendent des améliorations prévues. Même si la firme a travaillé fort pour améliorer l’ergonomie et ajouter des fonctionnalités au nouveau portail lancé il y a deux ans, il y a encore des progrès à faire, selon ­André ­Langlois, ­vice-président ventes et distribution, réseaux indépendants chez Desjardins Sécurité financière.

« ­Après ces améliorations de premier niveau, on a concentré nos efforts sur l’amélioration de l’efficacité des processus transactionnels, ­explique-t-il. On est fiers d’avoir rendu nos conseillers plus efficaces, plus performants et plus autonomes. La prochaine vague d’améliorations touchera le portail et les relevés clients. Il reste à déterminer ce qu’on veut véritablement et prévoir l’échéancier. »

SFL planifie également des améliorations concernant la présentation des taux de rendement. « ­Ce qu’on affiche, ce sont les fins de mois sur différents termes, un an, trois ans et cinq ans. Pour le moment, ça permet aux clients et aux conseillers d’avoir une bonne vue sur la performance des portefeuilles. Par la suite, on pourrait avoir les rendements fonds par fonds. Pour ce qui est des rendements au jour le jour, cela viendra plus tard », précise ­André ­Langlois.

À la ­Financière ­Sun ­Life, des conseillers ont souligné les améliorations apportées aux outils de communication. Les efforts ont surtout permis d’optimiser l’efficacité et la clarté de leurs processus grâce à l’automatisation robotique des processus et des systèmes de gestion des relations avec les clients, selon ­Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun ­Life et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle.

« ­Nous avons mis en place deux améliorations pour les conseillers de la distribution d’assurance. La demande en direct comprend maintenant un processus ­LBA simple et intégré dans l’appli qui permet de réduire jusqu’à 10 jours les délais de traitement pour les demandes préapprouvées. Nous avons aussi ajouté un processus de recouvrement des paiements plus facile et plus intuitif », ­précise-t-elle dans un courriel.

« ­Pour aider les conseillers à se préparer efficacement aux rencontres avec les clients, nous avons lancé un outil appelé ­Client 360, ajoute ­Rowena ­Chan. Il combine le pouvoir de l’automatisation robotique des processus (ARP) et de ­Salesforce, notre système de gestion des relations avec les clients. Le robot offre aux conseillers une expérience numérique simple lorsqu’ils collectent les données des clients à partir de cinq systèmes différents. En un seul clic, ils peuvent produire un rapport clair qui présente des renseignements clés axés sur le marché. »

En collaboration avec ­Richard ­Cloutier, ­Carole ­Le ­Hirez et ­Guillaume ­Poulin-Goyer.

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Selon le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires 2023, la note moyenne donnée à ce critère d’évaluation est de 7,9 sur 10, en dessous de l’importance moyenne que les répondants lui accordent, soit 8,7 sur 10.

Cet écart de 0,8 point dénote une certaine insatisfaction, qui provient toutefois d’une minorité. Alors que 46 % des sondés donnent une note de 9 ou plus, 19 % d’entre eux sont plus critiques, attribuant une note de 6 ou moins.

Les plaintes concernent principalement les outils offerts par l’­arrière-guichet (back office), critiqués pour leur manque de facilité d’utilisation. De plus, une pénurie de personnel et une qualité de service jugée déficiente sont régulièrement citées parmi les sources de frustration.

En moyenne, les conseillers de bon nombre de firmes accordent à leur courtier une note équivalente à celle de l’an dernier. En 2023, ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante et ­Financière ­Sun ­Life (FSL) voient leur performance moyenne diminuer par rapport à 2022. Au contraire, les conseillers du ­Groupe Cloutier, de ­Services d’investissement ­Quadrus et de ­SFL ­Gestion de patrimoine accordent des notes en hausse en 2023, par rapport à 2022.

Beaucoup de répondants montrent du doigt la pénurie de travailleurs. « ­Il manque de personnel pour répondre aux demandes de renseignements. Avant, on devait attendre deux jours. Maintenant, c’est deux semaines », dit un conseiller de ­FSL.

« ­Investir pour offrir aux conseillers une expérience harmonieuse dans l’ensemble de nos plateformes et processus fait partie de nos priorités », répond ­Rowena Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun ­Life (Canada) inc. et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle, à la ­FSL.

Un conseiller d’Assante déplore aussi le déficit de ­main-d’œuvre : « ­Obtenir de l’aide est presque impossible. Recevoir un accusé de réception peut prendre un mois et demi. Ils sont très en retard. »

La pénurie de personnel peut également résulter du fait que la firme accueille un grand nombre de nouveaux conseillers, ce qui a pour conséquence que maints nouveaux clients se joignent à ­Assante tout d’un coup, selon Éric ­Lauzon, ­vice-président développement des affaires à ­Gestion de patrimoine ­Assante. Résultat : les divisions de back office qui s’occupent des transferts de comptes sont débordées.

Éric ­Lauzon juge que la situation s’améliore. La firme procède actuellement à une transformation technologique, ce qui a entraîné des défis opérationnels. Des investissements ont été faits pour automatiser certaines tâches, comme la gestion des transferts de comptes et le suivi des transactions. Afin de faciliter la transition, Assante a mis l’accent sur la formation pour inciter les conseillers à utiliser les nouveaux outils. En ce qui a trait aux demandes de soutien, les temps d’attente ont été réduits.

À ­IG ­Gestion de patrimoine, plus d’un répondant montre du doigt le manque de formation de certains employés qui cause des problèmes dans la qualité du service rendu au conseiller. « ­Il est déplorable d’avoir à communiquer en anglais pour obtenir un retour de courriel dans des délais raisonnables », dit un conseiller. « ­Certains intervenants sont excellents, mais d’autres manquent d’expérience », renchérit un autre.

« ­Nous avons déployé beaucoup de nouveaux systèmes et, même si cela est profitable, cela en fait beaucoup à apprendre. Toutefois, on développe cet automne des ressources humaines locales pour chacun des bureaux régionaux pour donner un soutien amélioré », explique Carl ­Thibeault, ­vice-président principal, ­Services financiers (Distribution), ­IG ­Gestion de patrimoine.

À ­SFL, les avis sont partagés malgré l’amélioration des résultats. Des répondants se disent satisfaits, alors que d’autres définissent comme problème le manque de personnel et les erreurs commises au back office. « ­Ils sont en ­sous-effectifs. Il y a des transactions qui sont oubliées ou avec erreurs », observe un conseiller lié à ­SFL.

« ­Ces deux dernières années, on a mis beaucoup d’effort pour améliorer l’efficacité de nos processus, explique André ­Langlois, ­vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez ­Desjardins sécurité financière. L’objectif a été de réduire les erreurs, le nombre d’interventions et la manipulation de documents papier, grâce à la numérisation des transactions. On veut permettre aux conseillers de se concentrer davantage sur leur rôle de conseil et moins sur la gestion de la paperasse administrative. »

Cependant, il reconnaît que la transition n’est pas totalement achevée et que tous les conseillers n’ont pas encore pleinement adopté les processus numérisés. Néanmoins, ceux qui l’ont fait ont constaté une amélioration considérable du temps consacré et une réduction des erreurs.

Investia a aussi été critiquée pour les délais de suivi au service de back office : « ­Il y a eu récemment plusieurs erreurs de leur part. Nous leur envoyons des formulaires et on ne nous les retourne pas et nous devons attendre un bon bout de temps », se plaint un conseiller.

« ­Si le formulaire est retourné, c’est qu’il n’est pas bien rempli », soutient le président d’Investia Louis H. DeConinck, déplorant que tous les conseillers n’utilisent pas le processus 100 % numérique mis en place il y a deux ans. « ­Le conseiller peut imprimer un formulaire vierge et le remplir à la main, ce qui ouvre la voie à des erreurs. On a encore du travail à faire pour s’assurer que les conseillers utilisent les bons outils », ­dit-il.

Investia surveille toutes les activités sur le back office : le nombre de transactions, les délais de réponse, etc. « ­Des erreurs, on en a moins cette année que l’an passé malgré la croissance de nos activités », soutient ­Louis H. DeConinck.

Investia a également intégré un agent conversationnel (chatbot) à son service à la clientèle. « ­Il répond à des centaines de demandes tous les jours. Cela libère les gens du service à la clientèle pour répondre à des questions plus complexes », poursuit le dirigeant.

Défis et frustrations

En 2023, ­Finance et ­Investissement a introduit un nouveau critère d’évaluation des firmes concernant la formation en technologie et le soutien informatique qu’elles offrent aux conseillers. Selon les résultats, l’écart entre la note moyenne de 7,9 sur 10 et l’importance accordée à ce critère, qui est de 8,7, mettent en lumière le fait que les attentes des conseillers ne sont pas entièrement satisfaites. Bien que la 45 % conseillers accordent une note de 9 ou plus à leur courtier, 19 % des répondants expriment un certain mécontentement en donnant une note de 6 ou moins.

Cinq firmes récoltent une note moyenne supérieure à la moyenne québécoise, soit ­MICA (9,5), ­Mérici ­Services financiers (8,8), ­SFL (8,4), ­Groupe ­Cloutier (8,3), et Groupe financier ­PEAK (8,1). Deux autres s’en approchent : ­IG (7,7) et ­Investia (7,6). Quatre firmes ferment la marche, soit ­Assante et ­Quadrus, ­ex-aequo avec une note de 6,9, ­FSL (6,5) et ­Placements ­Manuvie (4,9).

Dans un contexte de pénurie de ­main-d’œuvre, fournir un soutien informatique adéquat est un défi pour les firmes. Les délais d’attente lors des appels de service sont une source de frustration pour de nombreux conseillers. De plus, lorsque la firme accueille un grand nombre de nouveaux conseillers, la formation en technologie de l’information (TI) et la gestion des problèmes informatiques peuvent devenir des défis complexes à gérer.

« ­Le soutien est vraiment difficile. Il est très rare que le répondant de première ligne puisse régler le problème directement. C’est presque toujours envoyé à un répondant de deuxième niveau et, bien souvent, nous n’avons aucun retour à court terme », dit un conseiller d’IG.

« ­Nous avons déployé beaucoup de nouveaux systèmes. Il y a beaucoup à apprendre », concède Carl Thibeault. Or, IG ajoutera cet automne du personnel dans chacun des bureaux régionaux pour améliorer le soutien.

Selon certains répondants de ­FSL, le courtier peut faire mieux. « ­Parfois, la plateforme que nous utilisons ralentit le processus, ce qui rend les choses un peu difficiles », d’après un répondant. Un autre a dit : « ­Nous attendons longtemps au téléphone pour obtenir des réponses. »

« ­Nous continuons d’investir dans la formation (utilisation et meilleures pratiques) afin de nous assurer que les conseillers ont l’aide nécessaire pour les différents outils numériques dont ils se servent. Nous offrons du soutien de plusieurs façons : formations en personne ou en ligne, apprentissage en ­libre-service, centre d’appui et consultations directes avec des experts en outils numériques », écrit ­Rowena ­Chan.

Chez ­Assante, les avis sont partagés. Un répondant affirme : « ­Très difficile d’avoir du [soutien], tout est en anglais et peu pratique. » ­Un autre dit : « ­Durant les séminaires, nos questions ne sont pas écoutées et on ne prend pas le temps de nous expliquer. »

Selon Éric ­Lauzon, les équipes en charge de la formation ont été mobilisées par les nouveaux conseillers nécessitant de la formation. De plus, le large éventail de logiciels offerts crée des attentes élevées sur le plan du soutien informatique, même si ces logiciels sont développés à l’externe.

Il juge injuste le commentaire sur le soutien en français et estime qu’il est possible que la ­non-disponibilité du personnel francophone l’explique. « ­On travaille presque exclusivement en français. La situation du français est vraiment meilleure que ce qu’elle était », ­dit-il.

À ­Investia, certains répondants parlent de délais frustrants pour obtenir de l’assistance. Louis H. DeConinck les attribue à la fois à la récente fusion d’Investia et ­Fundex et à l’intégration de l’authentification multifacteurs pour les clients au début de 2023.

« ­La durée d’attente moyenne des appels lors des trois derniers mois était de 5 min 37 s. Les 720 appels recevaient une réponse en moins d’une minute à 83,47 %. Ce n’est quand même pas si mal. Du côté du centre d’appels d’Investia, le temps d’attente moyen est de 2 min 12 s. La durée de l’appel est de 13 min. C’est compréhensible vu que les questions étaient beaucoup plus complexes. »

Du côté de ­SFL, les avis sont majoritairement favorables. « ­Il y a beaucoup de [soutien] en tout temps », avance un répondant. « ­Ils se sont beaucoup améliorés depuis quelques années », estime un autre. Certains conseillers déplorent toutefois un long temps d’attente pour obtenir des réponses.

André ­Langlois n’en est pas surpris. « ­Notre centre de [soutien] technologique est toujours l’équipe qui obtient un des plus hauts taux de satisfaction [lors de nos sondages]. Lorsqu’on a fait le déploiement de nouveaux outils il y a deux ans, la demande de [soutien] technologique a été plus grande. Il y a eu une période creuse qui a duré entre 12 et 24 mois qui a été plus difficile. Aujourd’hui, les temps d’attente sont revenus à un niveau standard. »

En réponse à ces défis, certaines firmes utilisent des outils tels que des webinaires et des capsules vidéo préenregistrées pour dispenser des formations de groupe et offrir du soutien informatique. Cependant, cette approche a également parfois suscité des frustrations parmi certains conseillers.

En collaboration avec Richard Cloutier, Carole le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer.

Pour obtenir le tableau du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez cliquer ici.

NDLR. Le tableau de notre édition imprimée identifiait par erreur une baisse de 0,5 de la note du Groupe financier PEAK pour le critère du programme de transfert de bloc d’affaires à la relève entre 2022 et 2023. La note était plutôt en baisse de 0,4 de 2022 à 2023 et le présent article contient la version la plus à jour de notre tableau.

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Les outils et le soutien pour les fonctions administratives (back office) est en effet le critère d’évaluation où les firmes récoltent en général la pire note. En 2023, la moyenne québécoise est de 7,6 sur 10, légèrement à la hausse comparativement à 2022 alors que les répondants accordaient une performance moyenne de 7,3. C’est pourtant un critère auquel les conseillers accordent une grande importance, soit 8,8 en moyenne, ce qui représente le plus grand écart entre la performance moyenne et l’importance moyenne (1,2 point) parmi les critères évalués.

La bonne nouvelle, c’est que la plupart des firmes se sont améliorées à ce chapitre. C’est le cas, par exemple, de BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont la note pour l’arrière-guichet (back office) a fait une remontée, passant de 6,7 en 2022 à 7,5 en 2023. Il y a eu aussi progression à CIBC Wood Gundy (CIBC WG), qui obtient cette année la note de 7,6 par rapport à 7,3 l’an dernier, de même qu’à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), dont la note est passée de 7,4 à 7,7, et à Valeurs mobilières Desjardins (VMD), qui a obtenu la note de 7,1 (6,2 en 2022). C’est Gestion de patrimoine TD (GPTD) qui affiche la note la plus basse à 4,6, un meilleur résultat que l’an dernier alors que la firme obtenait 3,9.

Trois firmes récoltent une note supérieure à 8. À RBC Dominion, elle a avancé de 8,1 à 8,4, tandis qu’elle est restée stable à la Financière Banque Nationale à 8,5. Une seule firme enregistre une légère baisse, soit Raymond James, qui voit sa note passer de 8,7 à 8,3.

Notons que les outils et le soutien pour le back office sont nombreux et divers. Les répondants devaient accorder une note à l’ensemble de ceux-ci, même si, dans certaines firmes, des systèmes fonctionnent mieux que d’autres.

Les sources de frustrations sont donc nombreuses:certains se plaignent de leur système de paie, de la gestion des ordres. D’autres déplorent la qualité ou la lenteur de l’aide offerte par le personnel administratif pour certains systèmes, surtout lorsque des tâches sont manuelles.

Dans toutes les firmes sondées, des conseillers se montrent satisfaits ou soulignent les améliorations apportées à l’un ou l’autre des systèmes. Par contre, les détracteurs sont souvent très mécontents. « C’est encore une source de douleurs. Il y a encore énormément de tâches manuelles. C’est très déficient », dit un répondant.

Certains répondants insistent sur la surcharge de travail pour les adjoints administratifs découlant des ennuis de back office et de l’importance de faire des suivis auprès de ce service, lequel est souvent en pénurie d’employés. « C’est un ensemble de systèmes différents, ce qui rend la courbe d’apprentissage d’un nouvel employé très longue et augmente le risque d’erreurs », dit un répondant, exprimant là un des défis de l’industrie.

Malgré sa meilleure note en 2023, VMD compte bon nombre de répondants qui jugent qu’il y a des occasions d’amélioration, notamment en raison du manque de personnel de back office. « Il y a beaucoup de nouveaux employés qui sont en formation », note un répondant.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, se veut toutefois rassurant. « Les défis opérationnels sont bien cernés de même que les sources d’améliorations. Nos partenaires sont à l’écoute et le plan de simplification est en cours. Évidemment, dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, l’enjeu est d’autant plus grand. »

À BMO NB, le degré de satisfaction varie parmi les répondants. « On a un bon soutien, mais ça devrait être encore meilleur tellement c’est important », dit un conseiller. D’autres se désolent que leurs adjointes perdent un temps fou à régler des problèmes parce qu’il y a un manque de personnel de soutien.

« Est-ce que le back office est lourd ? Peut-être. Est-ce qu’il y a parfois des ennuis ? Peut-être des fois. Mais honnêtement, on a beaucoup de soutien », tempère une source confidentielle de BMO NB.

À GPTD, où la note pour le back office a augmenté, le fait que le personnel comprenne mal la réalité des conseillers est ennuyeux, selon un répondant : « C’est un cauchemar. On a formé beaucoup de gens, mais le taux de roulement est élevé. Et il y a beaucoup de délais, c’est frustrant. »

Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, assure que la banque, qui a procédé à plusieurs améliorations de ses systèmes au cours des dernières années, s’efforce de « corriger les irritants dans les plus brefs délais ». Pour un meilleur service, une liste de gestion des problèmes prioritaires a été développée dans le back office. « Nos conseillers ont également accès à du soutien et à de la formation sur les différents systèmes », ajoute-t-elle.

À iAGPP, dont la note est en légère hausse depuis 2022, plusieurs répondants condamnent le fait d’avoir à naviguer entre plusieurs plateformes qui ne sont pas interconnectées. « On reçoit des alertes à trois endroits différents et il faut faire le suivi dans plusieurs systèmes. Ce n’est pas très convivial », mentionne l’un d’eux. Certains jugent vieillot le système de courtage de Banque Nationale Réseau Indépendant, et d’autres, que les erreurs humaines des fonctions de back office sont sources de fautes.

Stéphan Bourbonnais, viceprésident exécutif à iA Gestion de patrimoine, est au fait des enjeux. La firme s’emploie d’ailleurs à les régler en améliorant les applications de front office, ce qui permettra à la fois de centraliser les informations et les données clients et de favoriser une meilleure intégration des systèmes.

« Les gens veulent pouvoir aller à un endroit où ils vont trouver leurs informations clients, les informations sur leur pratique. Ils ne veulent pas avoir à ressaisir à plusieurs occasions les informations quand ils doivent rentrer les informations des clients. En misant sur l’amélioration du front office, on sera en mesure de régler peut-être un peu les problèmes du back office », dit-il.

Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, à Gestion privée CIBC Wood Gundy, comprend que les systèmes peuvent parfois connaître des ennuis. Ça a été le cas lors d’une mise à jour du système transactionnel d’actions de son courtier, où certains bogues n’ont pas été repérés lors de la phase d’essai. « On a appris de ça et on va être en mesure de passer plus de temps quand on va faire des projets pilotes. On va s’assurer que ce genre de problème ne se reproduise plus. »

Il nuance par ailleurs le commentaire d’un répondant qui déplore que ses adjoints travaillent à temps plein à la gestion des tâches de back office, ce qui est trop selon lui. Charles Martel précise que, pour certaines équipes de conseillers, les systèmes peuvent paraître contraignants lorsqu’elles ont trop de ménages, ou des processus d’affaires éparpillés. « Elles sont en gestion discrétionnaire pour une partie de leurs clients, et sont en transactionnel pour une autre partie. C’est donc lourd à gérer. »

L’équipe des meilleures pratiques d’affaires leur propose souvent alors de simplifier leur processus d’investissement et de segmenter leur clientèle afin d’optimiser leur travail administratif. « Des équipes y sont réceptives, d’autres moins », note-t-il.

À l’aide

En 2023, Finance et Investissement ajoute un nouveau critère d’évaluation des courtiers, soit la formation en technologie et le soutien informatique qu’ils offrent aux conseillers. Les firmes obtiennent une note moyenne de 7,9 sur 10, ce qui est loin de l’importance que les conseillers accordent à ce critère, soit 8,7. Le service obtenu n’est donc pas toujours à la hauteur des attentes et des besoins.

Un segment de répondants se plaignent de ne plus pouvoir parler à un technicien en cas de besoin, surtout s’ils ont un problème urgent. Certains montrent du doigt des lacunes sur le plan des suivis ou le manque de personnel.

« C’est une boîte noire, on ne peut parler à personne, se plaint un répondant de GPTD, qui exprime une doléance généralisée. Il faut faire une demande de service par le biais d’un vieux système. Quelqu’un la prend en charge, mais il faut vérifier chaque jour qu’elle a été traitée. Si ce n’est pas le cas, on doit soumettre une autre demande. Il y a toujours des erreurs… »

Difficile d’avoir l’heure juste sur ce plan, puisque certains conseillers jugent recevoir un bon soutien informatique. Et même, parfois, ceux qui ont un avis favorable de leur courtier préféreraient en avoir un meilleur.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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