Selon le Baromètre de l’assurance 2025, les répondants attribuent à leur AA une note moyenne de 8,5 sur 10 pour les outils et le soutien aux fonctions administratives liés au traitement des nouvelles polices, en hausse par rapport à l’an dernier (8,2). L’importance accordée à ces outils reste très élevée, avec une note moyenne de 9,1. Tandis que 61 % des répondants leur attribuent une note de 9 ou 10, 11 % se disent insatisfaits ou moyennement satisfaits. Les irritants touchent tant la qualité des outils que les lourdeurs de certains processus et, dans plusieurs cas, la capacité des équipes internes à absorber les volumes de travail liés au back office.

La situation est similaire pour les outils et le soutien de back office pour les polices en vigueur : les répondants accordent une note moyenne de 8,4 à leur agence en assurance, tout en soulignant des difficultés d’accès aux archives, aux polices anciennes ou aux historiques de transactions. Certains reconnaissent cependant des améliorations, évoquant un soutien plus « rapide et précis ». D’autres mentionnent que la performance dépend fortement des procédures des assureurs, jugées « de plus en plus lourdes ».

Plusieurs conseillers déplorent un manque de communication, des retards importants ou encore l’impossibilité de déterminer si les ralentissements proviennent du back office ou de l’assureur. D’autres soulignent un manque de collaboration : « La compagnie fait ce qu’elle a à faire, mais aucun travail collaboratif avec le conseiller », résume un représentant.

Souvent conscientes de ces enjeux, les AA déploient dans leur réseau différents outils pour améliorer la productivité.

Voici quelques outils nommés par les répondants au Baromètre de l’assurance :

• iPipeline : faciliter le contact avec les agents généraux

Chez PPI, les notes progressent, notamment grâce à une amélioration du traitement des polices en vigueur. Christian McGuire, vice-président régional, ventes, pour le Québec de PPI, y voit l’effet d’une collaboration renforcée avec la plateforme iPipeline, qui vise à faciliter le contact entre conseillers et agents généraux. Un nombre croissant d’assureurs y transmettent désormais leurs flux de données, ce qui « offre une meilleure visibilité aux conseillers et accélère l’accès à l’information », observe le dirigeant. Cette automatisation centralise l’ensemble des opérations et réduit les frictions.

• BlueSun : collaboration attendue

Des conseillers relèvent des irritants chez BlueSun, une suite d’outils conçus pour automatiser les processus utilisés par un grand nombre d’assureurs vie et d’agents généraux canadiens. Ces irritants se situent surtout sur le plan de la fiabilité, de la mise à jour des données et de la gestion des polices en vigueur.

Christian McGuire indique que la fiabilité des données dépend en grande partie des assureurs. « Tous les assureurs n’envoient pas encore leurs données automatiquement. Cela oblige parfois les équipes à effectuer un travail manuel », déclare-t-il. Il souligne toutefois que la situation s’améliore au fur et à mesure de l’intégration progressive de nouveaux partenaires. La messagerie sécurisée, ajoutée récemment, contribue également à uniformiser et sécuriser les échanges entre les conseillers et les assureurs, ce qu’apprécient certains répondants de PPI.

• EVO Assurance : souscription en moins de 10 minutes

Chez l’agence carrière d’iA Groupe financier, la progression des résultats s’explique en grande partie par l’utilisation d’EVO Assurance, une plateforme appréciée des conseillers pour sa simplicité d’utilisation et sa rapidité d’exécution. Elle permet de créer facilement des fiches clients, de rédiger des analyses de besoins financiers, d’ouvrir des contrats, de procéder aux modifications et de recueillir les signatures électroniques. La majorité des demandes standards sont acceptées quasi instantanément, sans tests médicaux ni analyses sanguines, selon la firme. Développée à l’interne en collaboration avec les équipes TI et les conseillers, la plateforme est désormais utilisée par 98 % du réseau. Une version web plus intuitive a été lancée l’automne dernier, accessible sur ordinateur, tablette ou téléphone. L’outil est également offert aux conseillers indépendants.

• Assure&go : harmonisation en cours

Les conseillers d’iA ont aussi accès à Assure&go, hérité de L’Excellence, acquise par iA en 2007. Bien que toujours fonctionnelle, cette plateforme coexiste avec des outils plus récents, ce qui peut créer des incohérences dans le suivi des ventes et la tarification. iA évalue différentes avenues pour harmoniser l’ensemble : intégration, bonification ou redéfinition complète. Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, précise que, même si des défis demeurent pour les conseillers historiquement très actifs du côté de L’Excellence, ceux-ci représentent aujourd’hui moins de 20 % du réseau.

Pour soutenir les conseillers dans l’adoption de ces outils, iA déploie une structure d’accompagnement multicanal allant des directions des ventes jusqu’au centre de soutien de carrière, en passant par les équipes locales. L’entreprise mise également sur de nouveaux outils d’analyse, comme Rayon X, qui segmente la clientèle et repère les actions prioritaires, ou Parcours financier, un instrument de diagnostic financier qui renforce la qualité du conseil.

• APEXA : formation nécessaire

SFGT utilise la plateforme numérique APEXA. Développée par BlueSun et souvent imposée par les assureurs, elle peut représenter un défi pour les nouveaux conseillers. Son utilisation n’est pas toujours intuitive, selon des représentants. L’organisation a donc mis en place un accompagnement serré, notamment pour aider les conseillers dans la création et la gestion de leur profil ainsi que dans le processus de signature. Comme APEXA constitue souvent le premier contact entre le conseiller et l’agent général, SFGT s’assure d’offrir un soutien attentif dès cette étape, assure Caroline Thibeault, directrice générale de SFGT. Ateliers en petit groupe, accompagnement individuel, webinaires interactifs. Cette approche a permis à plusieurs conseillers de devenir de véritables experts de l’outil, signale Caroline Thibeault.

• Live Design Analysis : analyse simplifiée

IG Gestion de patrimoine mise notamment sur Live Design Analysis, un outil lancé récemment permettant de comparer différentes polices en fonction des besoins et des coûts. Une version enrichie, prévue pour 2026, intégrera l’analyse simplifiée de l’assurance invalidité. L’entreprise développe également un environnement intégré basé sur Salesforce et Conquest Planning afin de réduire la duplication des données et d’offrir une vue unifiée du dossier client. Un réseau de spécialistes technologiques régionaux accompagne les conseillers dans cette transition. Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution d’IG, reconnaît que le réseau a subi une véritable « vague de changements technologiques » à absorber et que le soutien humain est essentiel pour en maximiser les bénéfices.

Certains représentants soulignent une déconnexion entre la promesse technologique et l’expérience vécue. Des conseillers mentionnent un manque de soutien du back office ou de la difficulté à obtenir des informations de base sur les polices. Un autre déplore la nécessité de « contacter mille et un numéros » pour obtenir une réponse. Carl Thibeault est surpris de ces commentaires. Il indique que chaque assureur partenaire offre un accès direct à des contacts spécialisés et évoque plutôt des enjeux de communication ou de perception.

Délais chez les assureurs

Les délais chez les assureurs continuent de créer des frustrations. Des conseillers constatent des lenteurs importantes dans l’émission des nouvelles polices. Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier, explique que ces retards proviennent souvent de facteurs hors du contrôle des agents généraux.

Selon lui, deux éléments principaux allongent les délais d’émission des polices : la tarification, d’une part, qui dépend du rythme d’exécution propre aux assureurs. D’autre part, les services paramédicaux, souvent requis pour certaines polices, qui font face à des pénuries de personnel. Pour réduire les délais, Cloutier Groupe financier a resserré ses suivis internes afin d’éviter que les dossiers « tombent entre deux chaises ».

L’entreprise s’appuie aussi sur deux équipes spécialisées, l’une pour les nouvelles affaires et l’autre pour les polices en vigueur. Elles connaissent bien les systèmes des assureurs et entretiennent des relations personnalisées avec les conseillers, ce qui facilite la fluidité et la cohérence des échanges, indique Patrick Cloutier. La firme, dont les notes progressent sur le plan du back office en 2025, suit également de près la performance des assureurs grâce à des rapports hebdomadaires internes sur leurs délais de réponse selon le type de police, ce qui permet d’ajuster rapidement les interventions.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer.

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L’article Back office : des progrès réels, une exécution inégale est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Le sondage en ligne mené dans le cadre du Baromètre de l’assurance 2025 montre que les conseillers en sécurité financière accordent une note moyenne de 8,4 sur 10 pour les outils technologiques et le soutien de front office offerts par leur agence en assurance principale, en légère hausse par rapport à 2024 (8,2). L’importance accordée à ce critère grimpe à 9 sur 10 au Baromètre 2025, comparativement à 8,9 en 2024, ce qui indique un écart de satisfaction entre la note et l’importance notable. Les efforts portent leurs fruits, mais les attentes augmentent aussi.

En tout, 56 % des répondants se disent satisfaits de leur agence (notes de 9 ou 10), tandis que 12 % en sont insatisfaits ou tout juste satisfaits (notes de 0 à 6 sur 10), une légère amélioration par rapport à 2024 (15 %).

La responsabilité de l’adoption des outils se partage entre les agences de carrière, qui fournissent souvent un encadrement structuré, et les conseillers indépendants, plus libres, mais souvent livrés à eux-mêmes. Résultat : les expériences des sondés varient beaucoup.

« Les outils sont conviviaux, mais pas toujours intégrés », constate un conseiller. « Beaucoup d’outils fonctionnent séparément. On ne peut pas les relier à nos systèmes internes », ajoute un autre. Le manque d’uniformité des outils de gestion de relation client (GRC), aussi désignés CRM, complique aussi la collaboration : « On ne travaille pas tous avec le même système, alors c’est difficile de s’entraider », résume un représentant.

Malgré ces défis, les agences en assurance, soucieuses de l’efficience des conseillers, leur fournissent une panoplie d’outils. En voici quelques-uns.

Salesforce : puissant et exigeant

Parmi les outils les plus cités figure Salesforce. Certains conseillers saluent sa flexibilité, tandis que d’autres le trouvent lourd et lent. « C’est un bon outil, mais la firme l’utilise davantage comme un système d’archivage que de suivi des nouvelles affaires », souligne un répondant. Un sondé estime que les outils technologiques du GRC liés à la pratique sont « super », mais que ceux liés à l’assurance sont « pénibles ». « L’intégration des produits de nos clients à Salesforce n’est pas optimale », observe-t-il.

« L’outil est complexe, mais nous avons investi massivement dans la formation », explique Samuel Lajoie, vice-président, ventes, agences de carrière chez iA Groupe financier. La firme a implanté Salesforce en 2024 pour remplacer Equisoft Connect. Formations en agence, capsules vidéo, séances à distance et accompagnement individuel : l’AA ne ménage pas les efforts pour accompagner les conseillers. « Il y a beaucoup de fonctionnalités. Nous nous assurons que celles qui sont importantes pour réaliser les besoins de base des clients sont assurées », dit Samuel Lajoie. Selon lui, la clé du succès repose sur la simplicité d’accès à la formation. « Salesforce a un grand potentiel pour maximiser le suivi de la clientèle ainsi que les opportunités à travers la donnée qu’on y intègre », dit-il.

Les outils technologiques permettent aux conseillers de gagner du temps, notamment dans les transactions. Les bénéfices concrets se font déjà sentir : « Remplir un formulaire en ligne avec le client, c’est plus rapide et plus précis que sur papier. Le risque d’erreur est moindre, le traitement, accéléré. »

Le prochain objectif d’iA est d’automatiser certaines opérations afin de libérer du temps pour le conseil. Le système Modernia, en cours d’implantation, permettra aux clients d’effectuer eux-mêmes certains changements, laissant aux conseillers plus de temps pour la gestion de la relation. « On veut que la force de vente soit plus axée sur la clientèle et moins sur les opérations », précise Samuel Lajoie.

Comparer pour mieux conseiller

Chez IG Gestion de patrimoine, l’insuretech Life Design Analysis (LDA) a fait son entrée au printemps 2024. L’outil permet de comparer différentes polices d’assurance vie selon le profil du client. « C’est un outil d’analyse très concret, qui aide à identifier le meilleur produit selon le rapport qualité-prix », résume Carl Thibeault, vice-président principal Ventes et distribution d’IG. Une version simplifiée pour l’assurance invalidité est prévue à la mi-2026.

Malgré quelques irritants, il assure que l’intégration progresse rapidement. « On continue à connecter nos systèmes pour que l’information circule de façon fluide », souligne-t-il.

Miser sur le soutien humain

Le Groupe SFGT récolte de bons commentaires pour la qualité de ses outils et de son soutien. « La plateforme Equisoft/centralize est très bien », écrit un répondant. Un autre prédit : « Le transfert vers Laylah va simplifier notre travail. »

« On ne laisse pas le conseiller seul devant la technologie, affirme Caroline Thibeault, présidente de SFGT. On offre énormément de formations, un accompagnement constant et même une ligne de soutien technique. »

L’entreprise privilégie les solutions du marché plutôt que de développer ses propres outils. Elle accompagne notamment les conseillers dans l’utilisation d’APEXA, un outil de « middle-office » jugé peu intuitif. Comme APEXA constitue souvent le premier contact entre le conseiller et l’agence, SFGT mise sur un soutien personnalisé pour la création de profil et la gestion de la signature électronique.

Intégration et performance

Chez PPI, la satisfaction liée aux outils de front office progresse. Les conseillers citent deux outils phares : CapIntel et AmpLiFi.

CapIntel, un logiciel lié au CRM, permet de comparer et présenter visuellement des propositions de placements en fonds distincts. « Il offre l’ajout de courriel sécurisé et une vision sur l’ensemble des portefeuilles d’investissement, notamment pour les fonds distincts, dont le rendement, auprès de différents assureurs. Il facilite la prise de décision », explique Christian McGuire, vice-président régional, ventes de PPI pour le Québec.

AmpLiFi, offert depuis 2022, intègre conformité, marketing et reddition de comptes dans une seule plateforme d’aide à la vente (préparer les soumissions, générer des pistes, gérer les affaires en vigueur, etc.). Connecté à l’outil de marketing Web L’Interconnexion, il permet de passer de l’analyse à l’engagement sans changer de système, explique Christian McGuire. Il permet de réaliser « un gain de temps et de cohérence énorme ».

PPI vise à devenir l’intégrateur technologique numéro un du secteur. Pour y arriver, la firme consulte régulièrement ses conseillers et adapte les outils en conséquence. Au printemps, elle a lancé une nouvelle version de son portail conseiller à authentification unique (single sign-on), plus intuitive et sécurisée, accompagnée d’un programme de formation individuelle. « On veut que les conseillers travaillent de façon plus efficace, plus confiante et plus sécurisée », résume Christian McGuire.

Sécurité et automatisation

Chez Cloutier Groupe financier, la satisfaction demeure stable, mais les progrès sont tangibles. « Le lien entre Equisoft et nos autres outils s’est beaucoup amélioré », dit un conseiller.

Patrick Cloutier, président de l’entreprise, confirme que la priorité est la sécurité et l’efficacité des échanges entre l’agence et les représentants. Un portail sécurisé permet désormais aux conseillers de transmettre leur documentation directement dans un environnement protégé. « C’est plus rapide, plus sûr, et ça réduit les manipulations pour le back-office », dit-il. Ce procédé est d’abord appliqué aux produits d’assurance-investissement, mais sera graduellement étendu à d’autres gammes de produits.

L’intégration du portail avec Equisoft Connect automatise le classement des documents dans le GRC du conseiller. « Plus besoin d’importer manuellement les fichiers : ils se synchronisent automatiquement. C’est un gain de temps et de fiabilité énorme », ajoute-t-il.

La transformation numérique du front office semble bien engagée chez les agences en assurance. Cependant, elle reste un chantier en mouvement. Certains conseillers saluent la qualité des outils et la disponibilité des équipes de soutien, tandis que d’autres s’inquiètent de la vitesse des changements, qui risque de leur faire « perdre des données critiques ».

Pour les AA, le défi consiste à trouver l’équilibre entre innovation et stabilité. Trop d’outils, trop vite peuvent miner la confiance des utilisateurs. Cependant, bien accompagnée, la technologie devient un accélérateur de performance.

Lire également : Offre de formation riche… mais mal relayée aux conseillers

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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L’article Front office : l’efficacité passe par la maîtrise des outils est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ces efforts ne sont pas en vain, comme en témoigne le Baromètre de l’assurance 2025. « Nous avons accès à beaucoup de technologies avancées qui facilitent notre travail à tout point de vue », se réjouit un répondant.

« C’est inspirant ! Cela nous éclaire, donne des pistes pour mieux servir nos clients et nous aide à renouveler nos approches en matière de prospection et d’offres de service », ajoute un autre.

Un troisième souligne pour sa part la valeur ajoutée de ces outils. « Par exemple, lorsqu’on intègre une stratégie d’assurance dans notre outil de planification financière, il devient immédiatement clair si elle est efficace ou non. On peut aussi explorer facilement différents scénarios et comparer les résultats. L’intelligence artificielle nous oriente même sur les stratégies à privilégier. »

Nombre de sondés mentionnent ainsi le gain de temps et la simplification du travail qu’apportent ces nouvelles technologies, auxquelles l’IA est parfois greffée. Mais si les noms de nouveaux logiciels — qu’ils soient de back office, de front office ou autres — se multiplient dans la bouche des conseillers, qu’en est-il de la formation nécessaire pour bien les maîtriser et composer avec les enjeux de sécurité qu’ils soulèvent ?

Tous les conseillers ne sont pas logés à la même enseigne. Certains peinent à intégrer ces nouvelles façons de faire dans leur rythme de travail. « Je vieillis et c’est plus long pour moi d’apprendre, alors, je cherche. Il faudrait que ce soit plus simple… », confie un répondant.

« Les nouvelles technologies me causent plus de maux de tête [qu’elles ne m’aident] », dit un autre.

L’IA fait certes des miracles, mais à condition de savoir bien l’utiliser. Pour soutenir leur force de vente, les AA misent sur la formation et sur l’accompagnement personnalisé de spécialistes affectés à cette transition numérique.

Carl Thibeault, vice-président principal, Ventes et distribution à IG Gestion de patrimoine, se dit conscient d’avoir « bombardé le réseau de changements technologiques ». La firme s’est donc dotée de ressources humaines pour épauler les conseillers dans l’intégration de ces technologies.

« Nous avons des ressources entièrement consacrées à cet accompagnement. On en embauche un nombre élevé pour répondre directement aux conseillers. En moyenne, on compte une ressource à temps plein pour deux grandes régions », précise-t-il.

Chez Cloutier Groupe Financier, les conseillers peuvent également compter sur une équipe interne. Celle-ci les aide notamment à utiliser le logiciel Conquest Planning, à bâtir des plans financiers et à les présenter à leurs clients. « Nos spécialistes appuient les conseillers dans la préparation de planifications de retraite, de stratégies de protection successorale et de solutions d’assurance afin qu’ils puissent offrir à leurs clients une information claire et précise », explique Patrick Cloutier, président du groupe. L’IA permet également aux conseillers du Groupe Cloutier d’automatiser certaines tâches.

De son côté, le Groupe SFGT mise sur un accompagnement soutenu : formations, webinaires et ligne d’assistance technique. L’agence ne développe pas ses propres outils, mais s’assure que ces derniers sont tout de même bien compris par leurs conseillers.

« Notre philosophie est que, si on a un outil informatique, on l’utilise à son plein potentiel. Et on ne laisse jamais le conseiller seul face à la technologie », affirme sa présidente, Caroline Thibeault.

L’un des défis consiste à convaincre les plus réticents. Chaque année, SFGT encourage par exemple davantage de conseillers à adopter les propositions électroniques. « Ce n’est pas nécessairement pour notre propre gain. Après une seule utilisation, le conseiller réalise à quel point tout est plus rapide : l’assureur traite l’information plus vite et le client est mieux servi. »

Dans un secteur en constante évolution, certains outils technologiques sont devenus des incontournables. Caroline Thibeault mentionne ainsi le cas d’Apexa, qui n’est pourtant pas une plateforme intuitive. « Nous aidons le conseiller à créer son profil et nous l’accompagnons jusqu’à la signature. Pour plusieurs, Apexa représente le premier contact avec l’agent général, alors on veut leur offrir un soutien à la hauteur. »

Enjeux de sécurité complexes

L’IA n’a pas que de bons côtés. Travailler avec ces outils signifie aussi renforcer la vigilance en matière de sécurité. « Cela ajoute une complexité, se plaint un sondé. Le mot de passe doit être changé chaque mois, ce qui entraîne parfois une perte d’accès temporaire ! »

Carl Thibeault admet que l’un des enjeux les plus importants en travaillant avec l’IA est de le faire dans un environnement sécuritaire. L’entreprise a ainsi choisi d’intégrer Copilot plutôt que ChatGPT afin de garder les échanges à l’intérieur de ses propres systèmes. « Nous avons vraiment sécurisé l’environnement de travail. Maintenant, prétendre qu’il n’y aura jamais aucun risque serait illusoire. L’objectif, c’est de les réduire au minimum », souligne-t-il. Par mesure de sécurité, il ajoute que certaines fonctionnalités sont bloquées, comme la prise de photo de courriels.

SFGT offre une formation sur la cybersécurité par année. « Je dirais que tout le monde est hyper sensibilisé de nos jours et nos partenaires font un bon travail pour renforcer cette vigilance », observe Caroline Thibeault.

La cybersécurité et l’usage responsable de l’IA sont au cœur du programme de formation « Les journées de la conformité » de PPI. Le but est de « garantir que les conseillers sont équipés de tous les outils et tous les conseils dont ils ont besoin pour avancer avec ces technologies », explique Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI.

L’accent y est mis sur la transparence, la confidentialité des données et la conformité lors de l’utilisation d’outils alimentés par l’IA dans les échanges avec les clients. La formation en cybersécurité chez PPI, quant à elle, met surtout l’accent sur la détection des tentatives d’hameçonnage, la protection des données des clients et le respect des protocoles liés aux communications numériques et au traitement des documents, selon le dirigeant.

Au Groupe Cloutier, les conseillers reçoivent une formation régulière en cybersécurité et en usage responsable de l’IA. « Nous avons établi un partenariat avec une firme québécoise qui gère notre infrastructure informatique et qui offre à nos conseillers un ensemble de solutions de protection et de sécurité liées à l’IA afin qu’ils n’aient pas à se casser la tête », précise Patrick Cloutier. Ce service inclut aussi l’accès à un consultant en TI, un soutien particulièrement apprécié, selon lui.

Plus qu’une simple mode

Caroline Thibeault reconnaît que l’IA est le « sujet de l’heure ». « Il n’y a pas une semaine où on ne parle pas de la façon dont on peut l’intégrer à notre domaine. » Toutefois, elle est loin de penser qu’il s’agit d’une mode passagère et aborde cette évolution avec optimisme.

« Ce que j’aime avec l’IA, c’est que ce ne seront pas les grands assureurs qui en dicteront le développement, mais bien les conseillers eux-mêmes, qui pousseront pour l’adopter et l’intégrer davantage », estime-t-elle. Chez SFGT, on utilise l’IA à des fins de formation et de sélection du meilleur produit, tout en sensibilisant les conseillers à l’importance d’éviter d’y inclure des informations confidentielles.

En général, les AA déploient beaucoup d’efforts afin d’offrir une formation technologique adaptée aux besoins des conseillers en tentant de gérer les nombreux défis de sécurité. Au cœur du virage numérique, c’est la compétence humaine qui aura un effet décisif.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Au début de 2002, insatisfait de son fournisseur existant de services administratifs (back-office), TIP signe une entente avec Felcom (à ce moment-là CITAC.). Étant entrée en fonction en avril 2002, seulement un mois plus tard, Felcom résilie unilatéralement et sans préavis son contrat avec TIP et cesse toute activité, mettant ainsi en péril la survie des Fonds. La firme alléguait « que TIP l’avait induite en erreur et que des renseignements avaient été cachés » indiquent les documents de cour.

Colonne vertébrale cassée

TIP a rapidement demandé une injonction de la cour pour forcer Felcom à exécuter ses obligations contractuelles, mais la demande a été rejetée au stade provisoire par « manque d’urgence ».

Or, urgence, il y avait. Les fonds de TIP, très innovateurs, étaient les tout premiers exemplaires de fonds indiciels offrant à leurs investisseurs une garantie de capital de 100 %, avec un effet de levier de 3 fois, suivant la performance des indices boursiers, rapporte Paul Gagné, président de Fonds TIP Canada. Or, « le back-office¸ c’est la colonne vertébrale d’un fonds », affirme-t-il, d’autant plus que les fonds étaient en démarrage.

De plus, à cette époque, la bourse était saisie par les remous du krach techno et de l’infâme affaire Enron. Dès juin, l’Autorité des marchés financiers (AMF) (à ce moment-là la Commission des valeurs mobilières du Québec — CVMQ) est intervenue pour proposer que les fonds soient liquidés. Une entente a été conclue avec l’AMF pour une fermeture volontaire des fonds, sans impact sur les permis du gestionnaire et de ses employés.

À partir de ce moment, un long chapelet d’événements malheureux s’est égrené. Tout d’abord, la fermeture des fonds a été consommée et les actionnaires de TIP et des fonds ont perdu une somme totale en dommages évaluée en 2007 à 98 millions de dollars (M$), la somme réclamée dans les procédures. En mai 2005, un recours a été intenté contre Felcom. Puis, au fil des ans, « un grand nombre de substitutions, de requêtes en rejet et d’autres démarches juridiques ont été entreprises, toutes rejetées par la cour », énumère Paul Gagné.

C’est sans compter les conséquences sur le parcours de carrière de Paul Gagné. « J’ai dû m’exiler depuis quelques années, dit-il. À toutes fins pratiques, cette aventure a détruit ma carrière au Québec. »

Felcom, propriété d’iA Groupe financier

Nous voici 23 ans plus tard, et le juge Antoine Aylwin tranche le cœur du litige en établissant que « Felcom Data Services commet une faute par la transmission de l’avis d’annulation de la Convention de services administratifs. » Cette annulation unilatérale et sans justification a entraîné la série de déboires qu’on sait. Dans son jugement, le juge Aylwin a enjoint les parties « de produire, dans un délai de 30 jours, un échéancier pour déterminer les dommages. »

C’est ici que notre attention se tourne vers iA Groupe financier. À aucun moment dans le jugement d’Antoine Aylwin la société de Québec n’est-elle nommée expressément. Cependant, iA est propriétaire de Felcom depuis 2013, l’ayant acquise cette année-là d’une somme de 94 M$.

On peut spontanément supposer qu’iA, en tant que propriétaire de Felcom, est responsable des dommages subis par TIP, ses actionnaires et gestionnaires. Finance et Investissement a contacté iA, qui a offert quelques commentaires par courriel.

« Nous désirons clarifier que l’Industrielle Alliance n’a joué aucun rôle dans la faute reprochée dans l’affaire TIP c. Felcom. (…) La faute concerne la façon de mettre fin au contrat de gestion du back office des Fonds TIP en 2002, par l’entreprise CITAC/Felcom. Il est donc erroné d’associer iA à la gestion des Fonds TIP à cette époque. La cour doit encore établir la valeur et la part des dommages attribuables à CITAC/Felcom. Ces dommages sont fortement contestés, car ceux-ci résultent surtout de facteurs externes à CITAC/Felcom, notamment la chute des marchés et l’incapacité de Fonds TIP de produire des états financiers vérifiés, », indique-t-on.

Paul Gagné dénonce cette posture d’iA. Il considère qu’en acquérant Felcom, iA est devenu entièrement responsable autant de l’actif de Felcom que de son passif, passif dont le litige faisait partie au moment de l’acquisition. De plus, rappelle-t-il, avant même qu’iA ne se porte acquéreur de Felcom, « on a averti les acheteurs et les vendeurs que c’était probablement un bon moment pour régler. iA a décidé de prendre le risque. »

Dans son courriel, iA évoque « la chute des marchés et l’incapacité de Fonds TIP de produire des états financiers ». De son côté, Paul Gagné évoque le jugement : « Le juge a dit que c’est à cause d’eux (Felcom) qu’on n’a pas pu les produire. Ils sont responsables. »

Dans un Québec où les litiges financiers sont rares, la cause TIP c. Felcom pourrait prendre une dimension historique en faisant jurisprudence, considère Paul Gagné. À sa connaissance, il n’existe aucun précédent au Canada dans lequel une entreprise qui a acquis une société a pu se déresponsabiliser du passif de cette société tout en se prévalant uniquement de son actif.

À présent, affirme-t-il, « ce jugement (du 29 octobre) représente une étape majeure vers la justice et la récupération des fonds par les investisseurs — trop souvent négligés dans les litiges financiers au Canada. Il valide la persévérance des investisseurs qui ont attendu une juste compensation. Notre priorité est maintenant d’obtenir une réparation intégrale et équitable au terme d’une saga judiciaire de 23 ans. »

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D’après le sondage, « les outils et le soutien pour les fonctions administratives » constituent un critère pour lequel l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est grand (1,1 point). Cela indique que les attentes des conseillers ne sont pas comblées, malgré les ressources consacrées par les firmes à la technologie.

Avec une moyenne québécoise qui est passée de 8,2 sur 10 en 2024 à 7,9 en 2025, le soutien au back office est le critère d’évaluation le moins bien noté parmi les critères technologiques. Près de 20 % des répondants se déclarent insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10) de la performance de leur cabinet à cet égard et seulement la moitié (51 %) s’en montrent satisfaits (notes de 9 ou 10). La majorité des courtiers représentés au Pointage des courtiers multidisciplinaires accusent un recul de leur note à ce chapitre de 2024 à 2025.

Plusieurs conseillers signalent des délais de traitement et de retour d’appels, des erreurs fréquentes et un personnel de soutien souvent mal formé ou peu expérimenté. Même si, dans l’ensemble, ils soulignent les progrès effectués par leur courtier, notamment dans la variété des outils mis à leur disposition.

Cette perception parfois négative peut s’expliquer en partie par la nature même du back office, qui recouvre un vaste ensemble de services et d’intervenants : de la gestion de portefeuille au traitement des opérations, en passant par la comptabilisation des dividendes, la gestion de la paie et des avantages sociaux, l’assistance téléphonique, etc. Le risque pour un courtier de décevoir un représentant est élevé. De plus, certaines faiblesses demeurent structurelles. Certaines tâches reposent encore sur des manipulations manuelles, sujettes aux erreurs humaines, particulièrement dans un contexte de roulement de personnel et de pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Le changement de personnel est souvent nommé comme un irritant. « Il y a trop de monde en formation. Le personnel fait des erreurs, oublie des choses. C’est frustrant et ça nous fait perdre du temps », dit un conseiller. Des représentants font par ailleurs état de problèmes linguistiques, notamment avec des équipes de soutien allophones.

En résumé, une seule mauvaise expérience à l’égard des aspects du back office semble suffire à mécontenter les représentants, dont la liste de tâches s’allonge sans cesse. Dans ce contexte, le moindre grain de sable dans l’engrenage les irrite. « On est inondés d’informations et il faut discerner par nous-mêmes l’important de l’accessoire, tout cela en essayant de rencontrer nos clients et apporter de nouvelles affaires pour le courtier », résume un conseiller d’Investia Services financiers.

Louis H. DeConinck, président d’Investia, précise que le processus d’amélioration continue s’inspire des meilleures pratiques du lean management (gestion allégée). « On investit massivement dans l’automatisation, la révision de processus et la simplification des tâches répétitives. Tout ça est au cœur de notre ADN », affirme-t-il. Par exemple, Investia a lancé un agent virtuel qui capte les éléments importants de la transcription d’une conversation avec un client afin de bâtir les transactions à effectuer par un conseiller. Selon le dirigeant, des sondages internes montrent que le courtier affiche un taux de recommandation élevé, signe que bon nombre de conseillers sont satisfaits, malgré les défis rencontrés par une minorité.

Chez MICA Cabinets de services financiers, les conseillers saluent l’efficacité, l’exactitude et la disponibilité du personnel. « Je bénéficie d’une coordinatrice sans frais pour le suivi de mes transactions. C’est une aide précieuse », note un sondé. La note de MICA (9,1) a cependant diminué par rapport à 2024. Gino-Sébastian Savard, son président, reconnaît que les derniers mois n’ont pas été de tout repos. L’intégration d’une nouvelle plateforme client à l’automne 2024 a nécessité une vaste formation du personnel de soutien, ce qui a temporairement ralenti les services aux conseillers. « On a fait un pas en arrière pour ensuite faire deux pas en avant », illustre-t-il. La croissance rapide de l’entreprise et l’arrivée d’un nombre important de nouveaux conseillers ont contribué à créer une « tempête parfaite ». Le soutien au back office s’en est ressenti.

Chez Patrimoine Manuvie, la situation est plus difficile. En cause : la transition vers le système de back office de Fidelity Clearing Canada (FCC), amorcée en avril 2024. Ce changement a été particulièrement mal vécu par certains conseillers. « Travailler avec Manuvie, qui doit ensuite contacter FCC, c’est un cauchemar. Certaines opérations qui devraient prendre quelques minutes prennent des semaines ou des mois », s’insurge un représentant. Les délais, les erreurs et la difficulté à joindre du personnel compétent dominent les plaintes récurrentes d’un segment de répondants. « On attend longtemps, un personnel peu compétent, des problèmes de lignes téléphoniques, la qualité du français du personnel », énumère un conseiller à propos de la ligne d’assistance. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie, admet que la transition du système de back office représente un changement majeur. « Il s’agit de l’une des plus grandes conversions au Canada. Avant, on avait notre propre back office. Cela nous donnait plus de latitude. Des deux côtés, il y a une courbe d’apprentissage à franchir. »

À Gestion de patrimoine Assante CI, les critiques d’un groupe de répondants à l’égard du back office ne sont pas moins virulentes. « Le soutien administratif est sans doute la plus grande lacune de la firme », affirme un conseiller. Des délais persistants pour les transferts internes entre le courtier en épargne collective et le courtier en valeurs mobilières et le traitement des subventions REEE sont notamment montrés du doigt. « Les transferts entre firmes, c’est un des points les plus fatigants pour les conseillers, surtout pour ceux qui vont chercher de nouvelles affaires », disait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante. Selon lui, « tant que l’industrie n’aura pas uniformisé les technologies, on va tout le temps avoir des défis de back office. » Il estime qu’il est particulièrement difficile de fonctionner avec l’ensemble des firmes dans un environnement technologique désuet, composé de systèmes qui ne communiquent pas entre eux. Assante effectue actuellement une première étape de modernisation qui consiste à centraliser l’ensemble des données dans l’infonuagique. D’après lui, cette transformation ne se traduira pas nécessairement par une réduction massive des coûts, car les technologies récentes peuvent être onéreuses, mais plutôt par une diminution des inefficacités et une amélioration de la rapidité d’exécution. Quelques répondants d’Assante critiquent également le soutien en français. « L’équipe de soutien est à Toronto et elle est composée d’allophones. On n’a pas de réponses rapides ou pas de réponses du tout. On doit faire de nombreux suivis, ce qui prend un temps fou. » Un conseiller signale par ailleurs que le taux de roulement du personnel commence à diminuer, ce qui laisse selon lui entrevoir une amélioration à venir.

Du côté de Gestion de patrimoine SFL, dont la note est stable par rapport à 2024 (8,3), les avis sont nuancés. Des délais de réponse inhabituels ont été rapportés récemment, mais plusieurs conseillers estiment qu’il s’agissait de situations ponctuelles. « La plupart du temps, les transactions sont faites dans les délais et sans problème », affirme l’un d’eux. Or, certains soulignent que les erreurs les placent dans une position délicate auprès des clients, dont ce répondant : « On doit assumer des frais ou fournir des explications pour des erreurs qui ne viennent pas de nous. C’est frustrant et stressant. » Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, assure avoir une très bonne rétroaction actuellement. « On travaille de près avec les équipes opérationnelles et les centres financiers qui soutiennent aussi les conseillers SFL », dit-elle. Elle ajoute que des efforts sont en cours pour alléger les tâches administratives des conseillers. Les investissements dans l’amélioration des processus se poursuivent, indique-t-elle. Le programme Évolution ainsi que la nouvelle plateforme Aviso, déployée progressivement depuis le mois d’août, devraient contribuer à automatiser et centraliser les opérations de back office, avec une équipe affectée exclusivement au réseau de SFL. « C’est important de tester l’environnement avec un plus petit nombre de conseillers et de faire les ajustements nécessaires pour assurer une transition fluide », ajoute Rachel Simard.

Groupe financier PEAK reçoit des avis partagés : certains conseillers apprécient la rapidité des retours du personnel de soutien administratif par courriel. D’autres déplorent des erreurs fréquentes et des oublis en raison d’un manque de compétences de certains travailleurs. Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK, explique que la firme a connu une croissance de 60 % de son volume d’affaires depuis le début de la pandémie, ce qui a mis les équipes chargées du soutien administratif sous pression. « Les conseillers ont de la difficulté à recruter du personnel compétent, donc ils se tournent plus souvent vers la ligne d’assistance pour demander de l’aide », explique-t-il. Malgré tout, un signe encourageant : l’adoption des outils informatisés par les conseillers de la firme progresse. « Nos conseillers nous disent que notre personnel est accessible. On aime ça. » Avec la collaboration d’Alizée Calza et de Guillaume Poulin-Goyer

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L’expérience du conseiller en matière d’outils et de soutien pour les fonctions administratives est l’un des critères d’évaluation des courtiers où l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est le plus élevé (0,9 point). En 2025, la moyenne québécoise pour ce critère est de 8,0 sur 10, alors que l’importance moyenne est de 8,9.

L’expérience reliée à l’arrière-guichet est le critère où la proportion de répondants satisfaits de leur courtier est le plus faible. Ainsi, seulement 44 % des conseillers sondés ont accordé à leur courtier une note de 9 ou 10 sur 10 et 14 % d’entre eux se montrent insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10). Les conseillers s’avèrent critiques, même s’ils soulignent l’investissement technologique de leurs firmes.

Les résultats varient d’un courtier à l’autre. La meilleure note obtenue pour ce critère est de 8,7, tandis que la plus basse est de 6,4. Plusieurs courtiers améliorent leur note en 2025 par rapport à 2024, ce qui dénote des progrès. Or, dans l’ensemble, la progression se fait à pas de souris et semble, dans certains cas, minée par l’inefficacité du personnel de soutien. à ScotiaMcLeod, la note pour l’arrière-guichet passe de 6,9 en 2024 à 7,8 en 2025. Celle de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) augmente de 0,7 point cette année pour atteindre aussi 7,8. Financière Banque Nationale (FBN) améliore son score de 8,3 à 8,7. Gestion de patrimoine TD (GPTD) améliore sa note à 6,7.

Dans bien des firmes, les adjoints prennent en charge une part des tâches liées au service administratif. Mais lorsque les conseillers doivent s’en occuper eux-mémes, les irritants se multiplient, souvent en raison du travail du personnel de soutien délais d’attente pour obtenir de l’aide, réponses erronées, suivis fastidieux, absence d’accusé de réception pour les courriels. Plusieurs dénoncent aussi le roulement élevé du personnel, source de lenteur et d’erreurs. « Ils ont beaucoup de nouveaux employés, ça nous ralentit. Cela peut créer de l’insatisfaction chez des clients », déplore un répondant, évoquant un problème généralisé à bon nombre de courtiers. Un autre ironise sur l’incohérence des réponses reçues : « L’employé numéro 1 dit “a”, le numéro 2 dit “b”… à nous de choisir la bonne réponse ! »

Ce manque de fiabilité est souvent lié à des formations insuffisantes, notamment dans les services d’assistance, jugent certains répondants. Autre défi des courtiers : le périmètre du back office varie d’une firme à l’autre et peut englober la gestion des ordres, des dividendes, des portefeuilles ou les services de comptabilisation des dividendes, la paie ainsi que l’aide offerte par le personnel administratif touchant ces services, telle que les lignes d’assistance. Le risque est élevé pour un courtier de décevoir un conseiller.

Parfois, les employés de soutien manquent de formation et leur compétence laisse à désirer. « On n’a pas toujours la bonne réponse », déclare un représentant. Faire de nombreux appels aux lignes d’assistance, avoir à répéter les mêmes questions et attendre plusieurs jours pour obtenir des réponses fait partie du quotidien des conseillers.

Certaines plateformes, vieillissantes, complexifient parfois inutilement le travail quotidien. Conséquence : le fardeau administratif s’alourdit, surtout en cas de roulement de personnel ou d’un employé mal formé.

Malgré ces enjeux, les directions des courtiers font généralement des efforts pour faciliter la vie des conseillers tout en prenant au sérieux ces enjeux. À VMD, parmi les améliorations notées par les répondants, certaines touchent la ligne d’assistance. Selon David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, cette amélioration tient à une plus grande stabilité des équipes et à une meilleure compréhension du terrain par les gestionnaires. Les travaux liés à la modernisation globale des processus, y compris les liens entre les équipes de front et de back office, ont contribué à apporter certaines améliorations dans les ouvertures de comptes, mentionne David Lemieux.

La création d’une ligne directe pour les cas complexes et les clients à valeur nette élevée a été saluée par un conseiller. VMD a mis ainsi fin à une lacune en créant un service spécialisé qui permet aux conseillers d’accéder à un soutien spécialisé via une ligne directe, ce qui évite de passer par le système de billetterie standard. « Ça a créé un wow chez la majorité des conseillers qui ont eu à l’utiliser, qui y voient un gain de temps et d’efficacité dans le traitement de leurs demandes », dit David Lemieux. L’institution a également automatisé certaines tâches, comme celles liées à la détermination des paiements dans les fonds enregistrés de revenu de retraite (FERR). L’objectif est de réduire les doublons d’entrée de données entre la succursale et le back office, et de diminuer les risques d’erreurs. L’automatisation a permis notamment d’éliminer les goulots d’étranglement habituels observés en fin et début d’année, mentionne David Lemieux.

À GPTD, la perception à l’égard du back office s’améliore en 2025, même si des répondants déplorent que certains systèmes tombent en panne souvent. Un autre répondant dit : « Les transactions, même élémentaires, sont difficiles à faire. C’est lourd. »

Sans y faire référence, le courtier prévoit par ailleurs de regrouper la Gestion de portefeuille et le Programme de gestion privée de portefeuille en une offre unifiée de gestion discrétionnaire, à l’intention des clients à valeur nette élevée. « Ce regroupement nous permettra d’appuyer les pratiques discrétionnaires au moyen des éléments suivants : soutien en matière de négociation et investissements de premier plan, technologies améliorées, engagement en arrière-guichet, marketing et recommandations », mentionne Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), les conseillers accordent une note qui témoigne d’une certaine satisfaction. Or, quelques répondants soulignent encore des délais de réponse jugés trop longs et une qualité de service parfois inégale.

« La complexité des besoins et des demandes des clients augmente, ce qui se ressent sur le département des opérations », indique Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec de RBC DVM. Il estime que la qualité des réponses ne doit jamais être compromise, même si cela implique des délais. « Je suis capable de vivre avec quelques heures de délai, mais je ne suis pas capable de vivre avec des informations qui ne seraient pas parfaitement vérifiées et bien organisées », dit-il. Le courtier affirme évaluer le potentiel des nouvelles technologies et de l’intelligence artificielle pour réduire les délais, même si les effets concrets se feront sentir à moyen terme seulement.

À la FBN, la note en progression, par rapport à l’an dernier, montre une amélioration de l’expérience des conseillers en matière de back office. Pour Simon Lemay, premier vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique de la FBN, la formation des employés de soutien au back office est un enjeu central. Face à une année record en acquisition de clients et en croissance de l’actif sous gestion, l’institution financière a multiplié les embauches dans les équipes de back office, ce qui a nécessité d’importants investissements pour former les nouveaux venus. Problème : ces postes de soutien servent souvent de tremplin vers des fonctions plus attrayantes, ce qui maintient un taux de roulement élevé. « La firme grossit beaucoup, grossit vite et ça met énormément de pression sur le back office. On est un peu victimes de notre succès », mentionne Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la satisfaction des conseillers reste stable même si certains conseillers déplorent encore une trop grande part d’opérations manuelles, génératrices d’erreurs. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, explique que la majorité des conseillers utilisent la plateforme numérique, mais qu’une minorité effectue toujours les ouvertures et les transferts de compte sur papier. à partir de 2025, ceux qui utilisent encore les formulaires papier devront payer des frais supplémentaires, précise-t-il.

En somme, alors que les firmes multiplient les efforts pour moderniser leur arrière-guichet, la transformation reste incomplète au goût de certains. Tant que le soutien administratif ne suivra pas le rythme, l’expérience des conseillers risque d’en souffrir.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Lisez notre dossier : Diversité : un enjeu pour la finance de demain

Ce sentiment transparaît dans les récentes éditions du Pointage des courtiers multidisciplinaires et du Pointage des courtiers québécois. Un répondant affirme ainsi que sa firme « semble accorder beaucoup d’intérêt à l’inclusion des ethnies, mais peu aux francophones ». Dans le secteur du plein exercice, un sondé remarque : « Sur le plan de la diversité, ils n’engagent pas beaucoup de gens qui parlent français. Ce n’est pas leur priorité. Si quelqu’un parle français, c’est un accident. »

Cette perception varie selon les profils. Alors que plusieurs Québécois francophones de souche ressentent cette mise à l’écart, les néo-Québécois sont plus nuancés. « J’ai appris le français et l’anglais il y a environ 5 ans ici. Ce n’était pas parfait, mais jamais je n’ai ressenti que les autres ont eu plus d’opportunités que moi-même », affirme un représentant né en Europe.

Le fait que plusieurs grandes institutions financières aient leur siège social en Ontario, où les outils et services d’arrière-guichet (back-office), les services de soutien et la gestion se font majoritairement en anglais, contribue à ce ressenti, explique Jean Morrissette, consultant dans le secteur du courtage de plein exercice. « [Des conseillers francophones] vont toujours avoir une perception d’être des joueurs marginaux et d’être moins bien traités que les autres. »

Il souligne que ce phénomène fonctionne aussi dans l’autre sens : les représentants anglophones œuvrant au Québec au sein d’entreprises dont la haute direction est constituée de francophones peuvent ressentir un sentiment similaire.

Ce sentiment peut être accentué par certaines situations. Par exemple, l’absence d’outils bilingues ou de personnel bilingue complique le travail d’employés unilingues francophones. Ou encore, c’est le cas lorsque les formations ou documents de référence ne sont pas adaptés aux lois québécoises, ou sont traduits trop tard pour que cela vaillent la peine de les acheminer à des clients francophones.

Pour Christian Laroche, consultant en distribution de services financiers, la réalité du marché joue un rôle clé : « Une firme doit être capable de servir ses clients dans les deux langues. Certaines entreprises à Montréal travaillent presque exclusivement en anglais. C’est un choix dicté par la clientèle : si un conseiller est plus à l’aise avec un marché francophone, il va naturellement s’y concentrer. »

Cependant, au-delà des préférences linguistiques, il existe une réelle disparité en matière d’évolution professionnelle entre les conseillers francophones et les conseillers anglophones. Paul Balthazard, ancien vice-président et directeur régional, Québec, chez un courtier de plein exercice ayant son siège social en Ontario, a observé des freins concrets à la progression des francophones dans l’industrie. Alors qu’il occupait ce poste, il se souvient d’avoir été confronté à des enjeux pour promouvoir des francophones à des postes de direction. « Mes collègues des autres provinces canadiennes pouvaient facilement promouvoir un employé du Manitoba pour un poste de direction dans les provinces atlantiques. Moi je ne pouvais jamais recruter hors Québec, car le candidat devait parler français. »

Il ajoute qu’au Québec, il est souvent plus facile de trouver des conseillers francophones bilingues capables de servir la clientèle anglophone que l’inverse. De plus, il note que les entreprises francophones appartenant à des groupes anglophones ont plus de difficulté à obtenir leur certificat de francisation de l’Office québécois de la langue française, notamment en raison des logiciels et des documents de travail difficilement traduisibles en français. « En fin de compte, pour un anglophone, son point de départ est bien meilleur que pour un francophone », affirme Paul Balthazard.

Plafond de verre réel

Cette différence de traitement constitue une forme de plafond de verre, considère Brigitte Lavallée, consultante et formatrice en EDI. « Ce concept, souvent utilisé pour les femmes, s’applique aussi aux minorités linguistiques. Un francophone dans un environnement anglophone peut se heurter aux mêmes barrières invisibles », explique-t-elle.

Selon elle, ce phénomène est amplifié par le biais d’appartenance des comités de sélection. « Si les décideurs sont majoritairement anglophones, ils auront tendance à recruter des profils qui leur ressemblent, à moins qu’une politique proactive soit mise en place pour diversifier les postes, non seulement chez les conseillers, mais aussi dans la gestion et à la haute direction. »

Sans mesures concrètes en matière d’EDI, les conseillers francophones risquent donc de continuer à évoluer dans un environnement où les occasions de progression sont limitées, renforçant ainsi leur sentiment d’être une minorité dans leur propre marché.

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Les retards, les erreurs et le manque de coordination entre les assureurs, les agences en assurance (AA) et les conseillers créent des frustrations qui nuisent à la productivité et à la qualité du service. Bien que des efforts soient déployés pour améliorer les outils technologiques et le soutien administratif, des progrès restent à faire, notamment en matière de personnalisation, de réduction des délais et d’automatisation des processus.

En ce qui concerne les outils et le soutien liés aux fonctions administratives (arrière-guichet) pour le traitement des nouvelles polices, les répondants attribuent à l’AA avec qui ils font le plus affaire une note moyenne de 8,2, contre une importance moyenne de 9. L’écart de satisfaction de 0,8 point révèle un certain mécontentement. En effet, 17 % des sondés se disent insatisfaits de leur AA (notes de 0 à 6 sur 10), par rapport à 59 % qui en sont satisfaits (9 et 10 sur 10). Ce taux d’insatisfaction est légèrement supérieur à la moyenne observée pour les autres critères du sondage.

Certains conseillers rapportent des erreurs fréquentes dans la tarification ou la gestion des contrats en vigueur. « Il y a souvent des retards dans le traitement des dossiers, comme partout ailleurs », déplore un répondant. Un sondé signale plusieurs erreurs liées à la tarification ou en lien avec les contrats existants et leurs modifications.

Les agences en assurance jouent un rôle important en offrant des services et des outils complémentaires à ceux des assureurs pour le soutien administratif. Cependant, leur efficacité varie. Certaines AA offrent un soutien minimal, tandis que d’autres progressent et sont bien perçues des répondants.

Au Réseau d’assurance IDC Worldsource, la satisfaction des conseillers relativement au back office pour les nouvelles polices est stable par rapport à l’année précédente.

Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource, souligne les efforts constants de l’entreprise pour améliorer ses services, en particulier depuis l’implantation dans la province et l’intégration d’Aurrea Signature, de Copoloff et d’AFL. « La stabilité des employés a été un de nos plus grands succès au Québec », dit-il, faisant référence à l’adaptation des 17 employés voués au soutien des nouvelles affaires. « L’objectif n’est pas d’avoir le moins de personnes possible pour économiser. On veut que les représentants soient capables de joindre rapidement les équipes aux opérations », affirme-t-il, notant que l’équipe est polyvalente.

Retards et défis techniques

Malgré l’amélioration de la note de PPI sur le plan de l’arrière-guichet pour les nouvelles affaires par rapport à l’an dernier, certains conseillers constatent des difficultés. Le portail BlueSun Advisor est jugé complexe « dans sa façon de communiquer » par certains utilisateurs. Selon Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI, la firme travaille activement avec ses fournisseurs à améliorer ses fonctionnalités, y compris des éléments de cybersécurité.

Le Groupe Cloutier obtient une note semblable à l’an dernier pour ce critère. La firme s’efforce de personnaliser la relation entre les gens qui travaillent dans la division des nouvelles affaires dans ses six centres financiers et les conseillers. « L’interaction avec les mêmes personnes est plus fréquente, donc une belle complicité se dégage là-dedans », dit Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier.

Un autre défi concerne la communication entre les assureurs et les AA, qui provoque des retards dans le traitement des nouvelles polices. La tarification intelligente en ligne, qui gagne en popularité, permet aux conseillers d’obtenir rapidement une décision d’assureur après la soumission d’une demande. Cependant, il peut s’écouler jusqu’à 48 heures avant que l’agent général soit informé de cette décision, ce qui crée un décalage dans le traitement des dossiers, signale Patrick Cloutier. « Le conseiller est donc parfois au courant avant l’agent général d’une acceptation de dossier, parce qu’il n’y a pas d’instantanéité entre l’assureur et nous pour l’instant », dit Patrick Cloutier, ajoutant que l’entreprise met en place des équipes spéciales pour assurer un suivi personnalisé des nouvelles affaires.

Pour remédier à ces retards, Groupe Cloutier a mis en place une boîte à outils permettant aux conseillers de suivre en temps réel l’état de leurs dossiers. L’objectif est de rendre les processus plus transparents et instantanés. « Les conseillers peuvent désormais voir où en est leur dossier, ce qui permet une meilleure connectivité et un traitement plus rapide », explique Patrick Cloutier.

À l’agence carrière d’iA Groupe financier, les conseillers sont plus sévères envers leur firme quant au back office pour les nouvelles polices par rapport à l’an dernier. Certains aiment les outils et le service lors de la souscription, mais d’autres regrettent l’absence de flexibilité dans l’utilisation de certaines technologies. Un répondant mentionne que l’obligation d’utiliser des outils spécifiques limite ses interactions avec ses clients, notamment pour les présentations sur tablette ou téléphone. Samuel Lajoie, vice-président régional, ventes, Agences de carrière à iA, souligne que ces contraintes sont liées à des exigences de sécurité informatique et de protection des données.

Le roulement du personnel au sein des équipes administratives d’iA est une autre source de frustration. Depuis la pandémie, l’implantation du télétravail a parfois rendu l’accès au soutien plus complexe. « Le personnel est souvent absent et difficilement joignable », affirme un conseiller. Samuel Lajoie admet que le volume de transactions à certaines périodes de l’année peut entraîner des délais supplémentaires, mais il assure que des équipes sont en place pour pallier les absences ou les départs.

Un conseiller soulève la disparition chez iA d’un service qui offrait du soutien personnalisé aux représentants en fonction du volume de transactions et de la performance. Samuel Lajoie précise que ce service a été plutôt bonifié cette année pour fournir du soutien tout au long du processus, et non plus seulement au moment de l’enregistrement d’une nouvelle police.

Défis persistants pour les polices en vigueur

Sur le plan des outils et du soutien pour l’arrière-guichet des polices en vigueur, encore une fois, une minorité de répondants identifie certains problèmes, malgré la majorité de satisfaits. Pour ce critère, les répondants attribuent une note moyenne de 8,1 à l’ensemble des firmes et une importance moyenne de 8,9, ce qui témoigne d’un écart de satisfaction.

En tout, 55 % des conseillers sont satisfaits de leur AA, par rapport à 17 % d’insatisfaits. Certains conseillers déplorent la lenteur des réponses et les erreurs liées aux modifications des contrats existants.

Les conseillers soulignent l’importance de mettre à jour les polices en vigueur, que ce soit pour modifier le bénéficiaire, changer une adresse ou transformer une police temporaire en police permanente. Cependant, ce travail de mise à jour, souvent long et peu rémunéré, constitue un véritable défi dans un modèle de rémunération accélérée, où les commissions sont principalement perçues la première année.

« Il faut fréquemment faire des suivis », rapporte un répondant. Un autre ajoute : « Plusieurs erreurs de tarification ont un lien avec les contrats existants et leurs modifications. »

L’optimisation des processus et la réduction des erreurs sont des priorités pour plusieurs agences en assurance. Un conseiller regrette que la plateforme Equisoft ne soit pas suffisamment complète pour aider à accélérer les processus. « Je ne veux pas seulement connaître le statut, mais savoir ce que je peux faire pour faire avancer les choses », souligne-t-il.

À IDC, la note est en hausse cette année, par rapport à 2023, bien que certains aimeraient qu’il y ait moins d’erreurs. Adrien Legault constate aussi un progrès interne et souhaite s’améliorer de manière continue sur ce plan. Il note que depuis un certain temps, des représentants peuvent faire affaire directement avec une majorité d’assureurs. « Des représentants sont très équipés, ont leurs propres soutiens administratifs et préfèrent ça, trouvent ça plus efficace. C’est tout à fait correct. Il y en a d’autres qui passent par nous et c’est correct aussi. »

À PPI, la note accordée par les conseillers est également en hausse par rapport à l’an dernier. Christian McGuire signale que l’intégration de flux de données avec les assureurs, déjà en place avec huit d’entre eux, devrait contribuer à réduire les erreurs et à améliorer l’exactitude des informations dans le back office. « Cela permettra aux conseillers d’accéder plus rapidement aux informations et de réduire le travail manuel », explique-t-il.

Au Groupe Cloutier, la note sur le plan du back office pour les polices en vigueur est en baisse par rapport à 2023. L’agent général reste dépendant de la rapidité d’exécution des assureurs et surtout de l’exactitude des réponses fournies et de l’exactitude des modifications qui sont exécutées, note Patrick Cloutier. Son personnel spécialisé dans ces polices n’hésite pas à remettre en question les réponses reçues. « Dès qu’on voit qu’une réponse d’un assureur n’a pas de sens, on le challenge. On envoie la réponse au conseiller seulement lorsqu’on a la certitude que la réponse est bonne. Ça peut paraître long parfois », dit le dirigeant, qui soutient avoir accru le nombre de ses employés pour servir les conseillers.

Chez iA, les répondants donnent une note moyenne en diminution par rapport à l’an dernier. Selon Samuel Lajoie, les erreurs se produisent le plus souvent à la suite d’une interprétation erronée des consignes lors d’échanges de courriels ou à la suite de tâches effectuées manuellement. « Quand on voit ce genre d’erreur, on le rapporte rapidement. On a la chance d’avoir une proximité avec de hauts dirigeants dans différents secteurs. Quand des erreurs arrivent, on peut se parler rapidement et voir quels sont les correctifs qu’on peut apporter », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Au-delà des outils d’arrière-guichet, des conseillers interrogés rapportent des défis sur le plan de la main-d’œuvre chargée de ce soutien. Selon certains, le roulement de personnel et les lacunes dans leur formation créent des délais, des erreurs et un manque de fluidité de l’expérience.

Pour ce critère d’évaluation, la performance moyenne est de 8,2 sur 10, par rapport à l’importance moyenne de 9,2.

En revanche, la note moyenne de 2024 (8,2) pour le critère lié au back office progresse par rapport à celle de 2023 (7,9). Elle est en hausse chez 8 des 11 firmes évaluées dans le pointage, signe que les efforts des courtiers portent fruit.

Sur l’ensemble des répondants de 2024,15 % donnent une note de 0 à 6 sur 10 [insatisfaits], par rapport à 33 % de neutres [7 ou 8 sur 10] et 52 % de satisfaits [9 ou 10].

Près de la moitié des firmes sondées obtiennent une note inférieure à 8 à ce chapitre, et ce, même lorsque les conseillers soulignent les investissements technologiques effectués par leur firme. Le soutien et les outils offerts aux représentants varient en fonction des modèles d’affaires des courtiers. De plus, comme l’expérience du conseiller en matière de back office comprend à la fois son évaluation des outils technos et de l’aide du personnel, le risque pour un courtier de décevoir des conseillers est élevé.

Par exemple, des firmes composent depuis quelques années avec un roulement de personnel plus important, ce qui nuit au service. Des répondants déplorent de perdre un temps précieux à faire des suivis ou à vérifier la validité des réponses fournies.

Un répondant dit : « Les employés de soutien sont constamment en formation. On a l’impression d’en connaître plus qu’eux. »Un autre affirme : « Les réponses diffèrent d’une personne à l’autre. Parfois, nos demandes ne sont même pas traitées et il faut recommencer à zéro. »Un sondé qualifie de « cauchemar » les délais pour obtenir des réponses, que ce soit par téléphone ou par courriel.

En cas de problème, il est difficile d’avoir un contact avec une personne, ajoute un répondant. Un autre suggère que les conseillers moins aguerris devraient avoir accès à des ressources spécifiques pour les aider.

Moins loquaces, bon nombre de conseillers sont toutefois satisfaits du service offert, de son amélioration ou de l’efficacité du personnel. « Nous sommes avisés régulièrement quand il y a un délai de traitement plus long à certains moments de l’année », se réjouit un conseiller. Un autre signale que d’être au courant des objectifs et des échéanciers de la direction renforce la confiance.

L’expérience en matière d’arrière-guichet des sondés d’IG Gestion de patrimoine varie. Certains l’aiment, mais d’autres déplorent la difficulté de rejoindre le personnel ou leurs réponses inconstantes.

Afin de réduire les effets du roulement de main-d’œuvre, IG a automatisé ses processus et ses formulaires, ce qui a réduit le besoin de personnel. Le nombre d’appels pour du soutien administratif a été divisé par cinq, précise Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, Services financiers (Distribution) d’IG. La firme utilise l’intelligence artificielle pour simplifier la recherche de réponses. Elle a récemment créé des équipes spécialisées pour répondre à des questions plus complexes et aider à effectuer des transferts de dossier. « On a réaménagé nos équipes de soutien pour s’assurer d’avoir justement une réponse qui soit adéquate », explique Cari Thibeault.

À SFL Gestion de patrimoine, certains conseillers sont satisfaits, alors que d’autres déplorent les lacunes de formation des employés.

Les connaissances et l’expérience des employés chargés du soutien administratif et des activités n’ont pas toujours suivi le rythme des changements technologiques. « On a eu beaucoup d’ajustements à faire pendant et après la COVID-19, qui a coïncidé avec la mise en place d’une nouvelle plateforme », signale André Langlois, président de SFL Gestion de patrimoine.

SFL a apporté des changements majeurs à sa plateforme il y a trois ans et a entièrement numérisé ses processus transactionnels depuis 2023. « Tout le monde n’a pas réussi à s’y adapter. Peut-être que le niveau de l’expérience du marché était un peu moins fort. Mais la maîtrise des outils est grandissante et, maintenant, elle est acquise », affirme le dirigeant. De 2023 à 2024, Investia Services Financiers affiche une amélioration de l’expérience de back office de ses conseillers, selon le pointage. Plusieurs soulignent qu’il est excellent et que le temps de réponse à leurs questions a diminué. Louis H. DeConinck, président d’Investia, rectifie. Il n’y a pas eu de changement dans les heures de service. Selon lui, si l’expérience est mieux perçue, c’est grâce au processus d’amélioration continue, mis en place depuis plusieurs années. Des groupes de travail font remonter les demandes des conseillers jusqu’à la haute direction. « Si on amène une nouvelle fonctionnalité, c’est parce que les conseillers ont aimé ça », dit-il. Par exemple, depuis quelques mois, les feuillets fiscaux, qui étaient offerts uniquement en format numérique, sont désormais disponibles aussi en version imprimée sur le portail, en réponse à une demande de représentants et de clients.

À Gestion de patrimoine Assante, plusieurs sondés sont satisfaits, mais un segment parle des problèmes de traitement des transferts entrants ou des enjeux liés à la pénurie de personnel. « Si vous obtenez deux fois la même réponse, vous priez pour que ce soit la bonne », rapporte un conseiller.

Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante, n’est pas d’accord. La quantité et la qualité des services et outils offerts par Assante sont « hors pair », selon lui. « Le défi pour les conseillers est de les connaître et de bien les utiliser, notamment pour des outils comme Salesforce, qui ont de nombreuses fonctionnalités. »En 2025, Assante prévoit des investissements majeurs sur le plan technologique, dans la lignée de la vision stratégique de Financière CI, sa société mère. Ces investissements visent à rendre Assante autonome au point de vue techno. « Quand on fait affaire avec des compagnies externes, si on veut faire des améliorations, on doit se mettre en ligne avec plusieurs autres clients. C’est dispendieux, ce n’est pas efficace, c’est lent. Nous, on fait le contraire. On s’investit dans la cuisine, pour qu’on puisse gérer toute l’expérience client et conseiller », indique Éric Lauzon. Plusieurs répondants liés à Assante se montrent enchantés d’une nouvelle procédure de soutien au back office qui améliore l’expérience. Éric Lauzon indique qu’Assante a commencé à décentraliser le soutien administratif vers des cellules de service composées d’une dizaine de professionnels qui servent des groupes de conseillers pour des questions plus complexes. « Les cellules de service permettent aux représentants d’avoir toujours affaire aux mêmes ressources. Elles facilitent la résolution de problème rapidement, car elles brisent les vases clos et favorisent la communication », soutient Éric Lauzon. L’implantation devrait être terminée d’ici la fin de l’année, précise-t-il. Deux cellules sont en fonction au Québec, dont l’une pour la succursale de Dorval.

À Services d’investissement Quadrus, dont la note est stable, un porte-parole mentionne que la firme a effectué plusieurs améliorations cette année pour faciliter la tâche aux conseillers. Elle a revu notamment le questionnaire sur le profil d’investisseur. Les confirmations de transactions sont désormais acheminées aux clients par voie numérique. Cet automne, les conseillers de Quadrus n’auront plus besoin d’entrer manuellement les renseignements sur les clients existants quand ils utilisent les différents outils de placement.

À Patrimoine Manuvie, beaucoup de répondants déplorent les erreurs et le même genre d’enjeux liés au personnel mentionnés plus tôt. Le courtier prépare un vaste chantier de transformation technologique, dont l’implantation d’un lac de données qui prévoit la migration de ses activités vers la plateforme uniFide de Fidelity Clearing Canada, indique une porte-parole de l’entreprise dans un courriel. « La plateforme permet aux conseillers de rationaliser leurs processus en numérisant les tâches administratives afin d’améliorer leur efficacité. ». Le courtier adoptera le système de comptabilité de portefeuille d’Envestnet, ce qui aidera aux relevés de compte. « Patrimoine Manuvie a également achevé le lancement d’outils améliorés de gestion de portefeuille et de négociation dans le cadre d’un partenariat avec Envestnet. Cette nouvelle technologie permet d’établir des rapports sur les clients, de gérer efficacement les flux de travail et d’effectuer des rapports et des analyses sur les comptes. »« Le changement n’est pas facile. Il s’agit d’un grand nombre de changements à la fois. Or, nous sommes enthousiastes et optimistes », indique Manuvie.

Avec la collaboration dAlizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Pour un segment de CP, l’expérience à cet égard est jugée décevante chez bon nombre de courtiers évalués. Généralement, ils parlent de longs délais avant d’obtenir une réponse à leurs questions, d’informations partielles ou inexactes ainsi que de processus lourds et complexes.

Les outils et le soutien d’arrière-guichet (back office} sont le critère technologique d’évaluation qui récolte la note la plus basse du pointage. En 2024, la moyenne québécoise était de 7,9 sur 10, et son importance moyenne, de 8,9.

L’écart entre la performance moyenne et l’importance moyenne [1,3 point] est le plus important parmi les critères évalués. En 2023, cet écart était de 1,2 point. L’insatisfaction des conseillers à l’égard des outils de back office grandit, malgré les efforts des firmes pour s’améliorer.

Sur l’ensemble des répondants, 17 % donnent une note de 0 à 6 sur 10 [insatisfaits], par rapport à 42 % de neutres [7 ou 8 sur 10] et 41 % de satisfaits [9 ou 10]. L’expérience avec les outils de back office est l’un des deux critères qui comptent le plus de conseillers insatisfaits parmi l’ensemble des critères évalués, et ce, même si la note moyenne a progressé depuis 2022.

Les outils de back office recouvrent une vaste réalité. Ils incluent notamment la gestion de portefeuille, la gestion des ordres, les services de comptabilisation des dividendes, la paie ainsi que l’aide offerte par le personnel administratif touchant ces services, telle que les lignes d’assistance.

Le risque est grand pour un courtier de décevoir un jour ou l’autre un CP.

Sur le plan des défis, les courtiers sont souvent aux prises avec des systèmes technologiques de back office obsolètes, qui ne correspondent pas aux attentes des CP ou qui sont lourds à gérer par leurs utilisateurs. « Les systèmes ici sont archaïques et, comme partout, le soutien administratif est déficient », signale un répondant.

D’autre part, certaines fonctions de back office qui dépendent de manipulations humaines, comme les transferts entre institutions financières, peuvent créer des défis. Le roulement de personnel et le manque de formation des nouveaux employés de soutien sont mentionnés dans plusieurs firmes comme un problème. Ils se traduisent par des délais, des obligations de suivis, des réponses qui doivent être vérifiées par les conseillers. Toutes ces tâches supplémentaires font perdre un temps précieux.

« Pour obtenir une réponse, on se lance parfois la balle d’un service à l’autre », déplore un sondé. « On ne peut plus parler directement au personnel administratif. On doit envoyer un courriel. C’est long et compliqué. »

Il est difficile de se retrouver parmi tous les outils disponibles. « Parfois, on ne sait même pas qu’on possède tel ou tel outil », constate un sondé qui estime que les firmes devraient être plus sélectives dans l’offre de technologies aux conseillers.

La pénurie de main-d’œuvre dans l’industrie nuit à l’expertise du personnel de back office et touche la qualité du soutien aux conseillers, estime un répondant. « Ils s’améliorent constamment, mais c’est un problème sectoriel, il est difficile d’embaucher du personnel supplémentaire », résume un autre.

Un répondant évoque un autre enjeu : « La banque ne nous intègre pas à ses ressources humaines. Leur personnel ne comprend pas notre réalité. Donc, on n’a pas vraiment de soutien. On doit gérer ça tout seul. »

Dans toutes les firmes sondées, des conseillers se montrent satisfaits ou soulignent les améliorations apportées aux systèmes. « Les outils de back office sont fantastiques. Ils sont simples. Ils vont au-delà de ce qui est nécessaire », mentionne un répondant, tandis qu’un autre fait ce commentaire : « Les systèmes sont assez rapides. Ça va très bien dans l’ensemble. On est bien équipé. »

Malgré ce défi, la plupart des firmes sont mieux perçues en 2024 que l’an dernier. C’est le cas de Gestion de patrimoine TD [GPTD]. Pour l’arrière-guichet (back office}, ses CP lui accordent une note moyenne qui est passée de 4,7 en 2023 à 6,4 en 2024.

Malgré cette progression, GPTD compte de nombreux répondants critiques, qualifiant leur back office d’« horrible ». « On ne peut parler à personne, il n’y a pas de communication. »

Suzanne Tremblay, viceprésidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique de GPTD, répond : « Nous avons investi dans la simplification des processus et l’amélioration des outils qui sont directement liés à la prestation des services des conseillers aux clients, ce qui comprend des solutions en contact direct avec les clients et dans nos services de fonctions administratives. » Pour la période de production des déclarations de revenus, la firme a offert à ses conseillers un outil technologique qui facilite l’envoi de documents aux clients de manière sécurisée.

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), le degré de satisfaction à l’égard des outils de back office varie. Des conseillers estiment que le service est très moyen. « Le personnel administratif ne nous considère pas comme des clients [en attente d’une réponse]. On se renvoie les demandes d’un service à l’autre et nous, on attend. »

Le mois de janvier, période de pointe pour les REER et les retraits des régimes enregistrés d’épargne-études, a été problématique à CIBC WG. La firme a connu des délais dans son back office en raison d’un manque d’effectifs, indique Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. Il assure que la situation sera améliorée l’an prochain. « Quand il y aura d’autres périodes de pointe, il y aura plus d’employés. On va s’assurer de mieux gérer les vacances du personnel et d’automatiser davantage certains processus manuels », dit-il.

Plusieurs conseillers soulignent des problèmes sur le plan de la rapidité et de la qualité des réponses à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Un répondant mentionne : « L’information qu’on nous donne n’est pas toujours bonne, on est obligé de vérifier. » Le courtier a dû composer avec un roulement de personnel de back office, explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD. Certains employés en formation étaient peu accoutumés aux processus d’escalade des questions plus complexes, ce qui a occasionné des délais dans les réponses. Le personnel est plus stable depuis quelques mois, affirme-t-il.

VMD a accompli des efforts au cours de la dernière année afin de simplifier les processus en matière de back office et d’éviter l’entrée de données erronées. Par ailleurs, une faille technologique dans le logiciel de gestion de portefeuille Croesus en début d’année a entraîné une période d’instabilité, mais la situation est redevenue normale, précise David Lemieux.

À RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), un sondé juge irritant le manque de personnel administratif de même que son travail à distance. « On fait nous-mêmes des suivis pour s’assurer que tout est correct. » Un autre déclare que les lignes d’assistance ne répondent pas souvent : « On laisse un message et ils ne rappellent pas. »

Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM, estime que ce genre de commentaires était plus fréquent l’an passé. Avec le défi du retour au travail au bureau, c’est moins souvent le cas. Il précise que les « matrices de vérification » sont en amélioration, mais que le manque de main-d’œuvre et le roulement de personnel compliquent les choses.

Par ailleurs, des CP de RBC DVM se montrent insatisfaits du soutien automatisé par courriel mis en place il y a quelques années. « Il y a eu des améliorations de ce système, mais pas de bouleversements, précise Jérôme Brassard. Cela dit, quand on a un client qui a certaines problématiques, des idées ou des questions, le bon vieux téléphone fonctionne encore super bien. »

iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) est bien notée sur le plan de la formation. En revanche, un groupe de conseillers critique le soutien. Parmi les plaintes formulées, le roulement de personnel et le manque d’employés reviennent. Adam Elliott, vice-président principal à iAGPP, précise que 2023 a été une année record pour le recrutement de CP, ce qui a mis de la pression sur toutes les équipes.

Le programme de soutien informatique de back office Prestige d’iAGPP est louangé par un segment de CP qui y ont accès. Ce programme permet aux 100 équipes à plus haut revenu de bénéficier d’un niveau de soutien plus élevé, notamment des employés de soutien attitrés ainsi que de l’aide pour le développement des affaires et le marketing.

Adam Elliott indique que la firme envisage d’offrir ce programme à toutes les équipes qui génèrent des revenus de 1 million de dollars au lieu de juste les 100 plus importants groupes de conseillers en placement. Il n’est toutefois pas question d’étendre ce service à l’ensemble des conseillers.

Par ailleurs, maints sondés d’iAGPP se plaignent de la plateforme de Banque Nationale réseau indépendant. Certains parlent d’un logiciel lourd, d’une technologie transactionnelle qui laisse à désirer.

« Le gazon n’est pas toujours plus vert ailleurs », répond Adam Elliott à ceux qui jugent que le courtier devrait changer de gardien de valeurs. Il admet que certains projets en ce sens ont été livrés plus tard que prévus par le passé, mais assure que sa firme travaille très bien avec ce fournisseur. « On est un client très important pour eux et ils nous entendent très bien. On comprend aussi qu’on leur demande des améliorations que presque tous leurs autres clients ne leur demandent pas », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée ­Calza et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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