« Il dirige Beneva en affichant une croissance remarquable — en 2024, un résultat net de 589 millions de dollars (en hausse de 117 % par rapport à 2023) et un rendement des capitaux propres de 15,2 % (8,1 % l’année précédente), indique le jury du Top des leaders de l’industrie financière. Son leadership visionnaire et humain a été reconnu par l’industrie puisqu’il a récemment été nommé “CEO of the Year” lors des Insurance Business Canada Awards 2025. Il tire les fruits d’avoir orchestré une fusion stratégique, maintenu une gestion saine et mis en place des pratiques responsables et durables. »

Au début de 2025, Beneva s’est regroupée avec Gore Mutual, l’une des plus anciennes mutuelles d’assurance de dommages au Canada. La transaction a été conclue en janvier 2026. Ensemble, les activités combinées compteront plus de 6 100 employés et 3,8 millions de membres et de clients.

« Avec près de 8 milliards de dollars de primes totales et 27 milliards de dollars d’actifs, la fusion consolidera la position de Beneva, qui figure au 7e rang des assureurs au Canada en termes de primes totales. Après la fusion avec Gore Mutual, Beneva se positionnera au 10e rang comme assureur de dommages au Canada et continuera d’occuper le 3e rang comme assureur de dommages au Québec », indiquait Beneva en janvier 2025.

Sur le plan technologique, Beneva a progressé de multiples façons. « Grâce à l’analytique de données, nous avons renforcé notre capacité à augmenter la multidétention en ciblant plus précisément les besoins de nos membres », indique l’assureur.

La mutuelle s’est également dotée d’outils afin de suivre la progression de l’expérience de ses membres et de ses partenaires, ainsi que les améliorations mises en place pour eux.

Beneva propose aussi à ses clients en assurance collective une série d’initiatives en prévention des risques psychosociaux en milieu de travail. Celles-ci visent à outiller les entreprises afin de créer des leviers de mobilisation, de rétention et de performance.

En juillet 2025, l’assureur a lancé Bénévoles en chœur, un programme qui offre aux employés jusqu’à sept heures par année pour s’impliquer dans des activités bénévoles, pendant les heures de travail ou sur leur temps personnel. « Depuis son lancement en juillet, nos employés ont consacré plus de 10 000 heures à des causes variées qui contribuent à renforcer le tissu social », note l’assureur.

Ce dernier a aussi offert gratuitement l’avenant Rebâtir en mieux à ses assurés habitation. Celui-ci permet aux personnes ayant subi un sinistre de remplacer des matériaux endommagés par des options plus durables et résistantes, en partageant les coûts entre Beneva et les assurés.

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Cette année, le jury du Top des leaders décerne un Coup de cœur à Denis Dubois pour l’ensemble de ses réalisations chez Desjardins Sécurité financière (DSF), notamment son apport significatif aux récentes acquisitions de Desjardins dans le secteur de la gestion de patrimoine et les activités de distribution en assurance. « Bien qu’il n’ait pas passé toute l’année 2025 à la tête de cet assureur, il aura eu un effet important sur celui-ci au fil des ans et c’est ce que le jury désire reconnaître. La promotion qu’il a obtenue à titre de chef de la direction du Mouvement Desjardins semble être une validation de ce constat. Félicitations ! »

Entré chez Desjardins en 2003, Denis Dubois a été nommé premier vice-président Assurance de dommages en 2016, puis président et chef de l’exploitation à DSF et premier vice-président, Gestion de patrimoine et Assurance de personnes en 2019.

« Une grande transformation de nos activités » a marqué les six dernières années, évoque Denis Dubois, ce qui aura permis à son équipe et lui « de ramener de la croissance durable dans nos activités ».

L’acquisition des activités de distribution d’IDC et de Worldsource, clôturée le 1er mars 2023, a été un accélérateur de cette croissance, convient Denis Dubois. Le bassin de conseillers indépendants a plus que doublé et était estimé à 7 000 en 2024. La même année, DSF a ouvert aux agents généraux partenaires la gamme complète de ses produits d’assurance vie et santé.

« Les résultats dépassent les attentes » sur le plan de la croissance des ventes en assurance individuelle, affirme le dirigeant. Selon lui, cette « opération a mis le nom de Desjardins un peu plus sur la table de tous les AG au pays ».

Au-delà des acquisitions, Denis Dubois croit toutefois que ces bons résultats découlent du « travail interne réalisé en amont ». Le dirigeant évoque d’importants efforts investis dans la simplification des processus de nouvelles affaires et de sélection des risques. En matière de gestion de patrimoine, il fait état d’une modernisation de la gamme de produits et d’un renforcement de la distribution.

« La gestion de patrimoine est l’une des plus grandes occasions de croissance du Mouvement Desjardins, affirme-t-il. Nous sommes sur une impulsion assez importante, notamment au Québec, mais aussi dans le reste du Canada. »

Dans tous les canaux, que ce soit en caisse, via le Service Signature ou Gestion privée Desjardins, beaucoup d’énergie a été investie et continue de l’être « pour vraiment bien accompagner nos membres vers l’offre dont ils ont besoin ».

Denis Dubois signale aussi une accélération de la transformation numérique et une hausse des investissements technologiques, passés de 140 millions de dollars il y a environ cinq ans à 300 millions de dollars par année.

« Nous avions mis notre maison en ordre, résume-t-il, ce qui nous a permis de nous propulser et d’obtenir ces résultats-là. »

Par exemple, DSF a progressé en analytique avancée : un premier modèle lancé en 2023 en assurance individuelle a permis de faire bondir le taux de décision au point de vente de 6 % en quelques semaines seulement.

Selon Denis Dubois, si les investissements dans des systèmes et les acquisitions transforment une société, « la contribution la plus pérenne dans une organisation réside dans la culture et le développement des personnes ». L’une de ses fiertés à la tête de DSF consiste en « la construction d’une équipe solide capable d’assurer la relève et de poursuivre le travail de transformation ».

Pour les neuf premiers mois de 2025, l’excédent avant ristourne du secteur Gestion de patrimoine et Assurance de personnes s’élève à 568 millions de dollars, en hausse de 3 % par rapport à la période correspondante de 2024.

Denis Dubois s’estime choyé d’arriver à la tête de la coopérative à un moment où elle se porte bien. « 2025 va être l’une des meilleures années de l’histoire de Desjardins », affirme-t-il, alors que le début de l’année était marqué par les craintes de récession.

Il remercie son prédécesseur, Guy Cormier, pour sa générosité, son accompagnement et le travail réalisé, évoquant une transition « dans une forme de continuité ». Cette continuité s’illustre par trois priorités.

La première : l’accompagnement des membres et clients. « Il faut simplifier tout ce qu’on fait pour nos membres et clients. Les gens, aujourd’hui, peu importe les interactions qu’ils ont et où ils les ont, veulent que ce soit vite, simple, et s’attendent à ce qu’on soit compétitif. Ça va teinter notre focus des prochaines années », explique-t-il.

Denis Dubois souhaite ensuite poursuivre la croissance durable de Desjardins, rappelant son parcours marqué par la transformation et l’essor des secteurs qu’il a dirigés. Il affirme que la croissance organique demeure centrale, particulièrement en gestion de patrimoine, dans la transformation numérique ainsi qu’auprès des jeunes, des entrepreneurs, des communautés culturelles et des nouveaux arrivants, des segments clés pour la croissance future. Il rappelle par ailleurs que Desjardins dispose d’un ratio de fonds propres de la catégorie 1A de 23,1 %, des ressources susceptibles de permettre de nouvelles acquisitions, le cas échéant.

Desjardins doit poursuivre et bien exécuter les transformations déjà en cours, ce qui constitue un défi organisationnel, dit-il. À cet égard, il cite la conclusion de l’achat du Guardian Capital Group, évalué à 1,7 milliard de dollars et annoncée en août, qui ajoutera des activités aux États-Unis et au Royaume-Uni. Le processus avance bien : l’approbation des actionnaires a été obtenue et l’obtention des autorisations réglementaires est en cours.

Par ailleurs, Denis Dubois compte rehausser le leadership socio-économique de Desjardins. L’organisation a retourné 557 millions de dollars en ristournes individuelles et collectives, dons et contributions communautaires en 2024, un volet important de sa mission coopérative.

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« Il dirige une mutuelle solide et en croissance, reconnue pour un ratio de solvabilité enviable, une forte culture humaine et un haut niveau de satisfaction des clients comme des employés, souligne le jury du Top des leaders. Sous sa gouverne, l’organisation poursuit son virage numérique en déployant des outils technologiques visant à rendre l’assurance plus accessible et centrée sur les besoins des clients. Sa gestion intègre les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance dans la gestion des risques. »

En cocréation avec des partenaires, Humania a lancé en 2025 des produits d’assurance sur mesure ainsi que de nouvelles voies de distribution.

En avril, Humania s’est associée à Blanket Life, une fintech de Montréal dont le modèle repose sur des produits exclusifs à sa marque. L’assureur a alors lancé un produit d’assurance vie temporaire à émission simplifiée, permettant de rendre l’assurance accessible en quelques minutes.

En septembre, l’assureur a lancé Amoré, une solution d’assurance vie alimentée par l’intelligence artificielle, développée par EXOS Wealth Systems et Acceptiv, pour laquelle Humania agit à titre de souscripteur et qui est distribuée par Customplan Financial Advisors.

L’un des principaux moteurs de croissance d’Humania demeure ASSEM, son assurance à émission simplifiée sans examen médical. « C’est le produit phare. Bien qu’elle soit souvent perçue comme destinée aux personnes difficilement assurables, cette couverture s’adresse à tous », indiquait récemment le dirigeant.

« Humania privilégie une approche omnicanal, combinant distribution traditionnelle (courtiers, MGA) et partenariats de distribution, tout en maintenant la personnalisation de l’offre afin de répondre aux besoins des clients », précise l’assureur.

Le nombre d’employés d’Humania est passé de 249 en 2022 à 268 en 2024. Son ratio de solvabilité ESCAP s’établissait à 185 % en 2024 (contre 204 % en 2023) et son résultat net atteignait 8,2 millions de dollars en 2024 (6,2 millions de dollars en 2023).

En 2024, l’engagement social d’Humania a été renforcé par des initiatives locales et internationales visant à soutenir les communautés et à protéger l’environnement, notamment le reboisement de 4 500 arbres, les Journées Empathie et des partenariats avec Leucan.

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« Il faut que les gens puissent interagir facilement avec des conseillers, ce qu’entre autres, notre réseau [spécialisé], le réseau Carrière, fait très bien », lit-on dans son dossier de candidature.

« Pierre Vincent se distingue par de bons résultats de vente et une gestion rigoureuse, indique le jury du Top des leaders. Son leadership s’exprime par une vision de croissance inclusive, orientée vers la classe moyenne et les clientèles moins servies, avec une innovation centrée sur les conseillers qui améliore l’efficacité et la qualité du service. Engagé dans sa communauté et dans la formation de la relève, il contribue aussi activement aux stratégies ESG et EDI, notamment par la promotion de solutions d’épargne responsables. »

Sous son leadership, les indicateurs de croissance et de profitabilité se sont améliorés, selon iA. Le nombre d’employés dans sa division est passé de 308 en 2020 à 420 en 2025, et le taux de roulement du personnel, de 8,40 % en 2022 à 5 % en 2025. « Juste au Québec, avec notre réseau Carrière, nous aidons plus de 670 000 familles. Nous avons contribué à ce qu’elles accumulent 10 milliards de dollars pour leurs projets », écrit-il.

Entre autres, le réseau qu’il dirige a concouru à ce qu’iA soit « nº 1 en primes et en nombre de polices temporaires depuis respectivement cinq et sept ans ». « En fonds distincts, iA est nº 1 en ventes nettes depuis 2016, continue d’être leader en ventes brutes depuis 2022 et vient de passer en juillet 2025 au premier rang sur le plan des actifs. En maladies graves, iA est nº 1 en nombre de polices depuis sept ans et nº 2 en primes depuis cette année après avoir passé cinq ans au premier rang », indique-t-on.

La formation des conseillers et les différents outils qui leur sont offerts ne sont pas étrangers à ces résultats. Par exemple, l’un d’eux assiste les représentants dans l’analyse de leur bloc d’affaires, les aidant à prioriser les interventions auprès des segments de clientèle moins bien servis. iA a aussi créé une page Web pour les aider à accompagner les personnes nouvellement arrivées au pays.

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Ce dernier commence avec ce que ses enfants appellent, pour le narguer, « un bac en rien » : un diplôme universitaire en écriture technique de l’Université de Sherbrooke.

Or, ce « bac en rien » lui a ouvert une première porte qui, au fil du temps, l’a amené à faire trois rencontres déterminantes pour sa carrière. La première est celle de Pierre Gilbert, un cadre chez Transports Canada, lors d’un stage d’étudiant. Ce gestionnaire a vu en lui plus qu’un rédacteur. « Pierre m’a poussé vers d’autres rôles, notamment en gestion de projet », dit Jean-Mathieu Sigouin.

Au terme de ce stage, Pierre Gilbert lui offre un poste de consultant. « J’ai découvert le monde de la consultation », ce qui a duré de 1994 à 1999 et l’a mené à démarrer sa firme dans le domaine.

Deuxième rencontre : Neil Cooke, que Jean-Mathieu Sigouin croise au cours d’un mandat en sécurité informatique chez Nortel. Les deux partenaires démarrent i4C Consulting, une firme en ressources de consultation. Après avoir ouvert des bureaux partout au Canada et servi pendant quinze ans des grands noms comme Bell, Pfizer, Telus et CIBC, Jean-Mathieu Sigouin juge qu’il a fait le tour du jardin et s’entend avec son partenaire pour que celui-ci lui rachète sa participation.

Voilà Jean-Mathieu Sigouin indépendant de fortune. Plus besoin de travailler ? C’est mal saisir la « bibitte ». Son entourage ne semble pas comprendre que « plus j’ai de défis et de problèmes à régler, plus je suis heureux », illustre-t-il. Une année sabbatique en 2016 lui fait faire sa troisième rencontre : Christian Mercier, président-directeur général d’UV Assurance.

Une drôle de conversation s’ensuit. Christian Mercier lui dit qu’il veut procéder à une transformation informatique, mais ne sait pas quoi faire. Jean-Mathieu Sigouin réplique qu’il ne connaît rien à l’assurance. « Ce n’est pas une rencontre heureuse sur le plan des CV, mais sur celui des personnes, c’est parfait. »

Jean-Mathieu Sigouin accepte un mandat de trois mois et constate une infrastructure informatique désuète, des systèmes en fin de vie. Or, il aime la stratégie. « Le fait qu’UV partait de loin, j’ai vu ça comme une carte blanche pour écrire sa nouvelle histoire. »

Tandis que de multiples autres assureurs s’attaquaient aux systèmes d’interface avec courtiers et clients, Jean-Mathieu Sigouin a modernisé les systèmes fondamentaux d’UV : données de base, fichiers de polices, logiciels administratifs. Tout a été transféré sur une plateforme : Oracle.

Pendant que la fondation était ainsi reconstruite, UV piétinait. Christian Mercier, qui voulait faire croître les ventes, s’impatientait. Jean-Mathieu Sigouin lui répondit : « Tu ne peux pas mettre un TGV sur des rails que tu n’as pas. »

Aujourd’hui, Christian Mercier dispose d’un TGV, capable de mener UV à pleine vitesse là où il veut se rendre. C’est ce que le jury reconnaît en nommant Jean-Mathieu Sigouin gagnant de la catégorie Cadres de l’industrie financière. « Avec son équipe, dit le jury, il a été le moteur de l’innovation, menant des réalisations remarquables en modernisation. Il s’affirme comme un cadre solide, équilibré et respecté, capable de piloter des transformations stratégiques d’envergure. »

Le jury lui reconnaît des réalisations en modernisation, en gestion des risques, notamment en cybersécurité, ainsi qu’en diversité et en inclusion. Son leadership se traduit par une gouvernance renforcée (audit interne, loi 25, gestion des risques TI).

« Sans cette mise à jour, UV n’aurait peut-être pas survécu, pense Jean-Mathieu Sigouin. On est en train de devenir une compagnie d’informatique qui vend de l’assurance. Ceux qui n’ont pas compris ça vont rencontrer de gros problèmes. Aujourd’hui, des assureurs nous appellent pour qu’on reprenne des portefeuilles complets de polices. »

En 2025, UV a acquis de BMO Assurance un bloc fermé de contrats en assurance vie et santé, l’intégrant sans frais technologiques supplémentaires notables. La transaction a permis de doubler le nombre de mutualistes, qui atteint 500 000 clients.

Son équipe de 89 employés, qui a plus que doublé en taille depuis 2020 et affiche une mobilisation élevée, accumule les réalisations. Entre autres, au printemps 2020, UV a lancé une plateforme numérique sécurisée (Mon Univers) regroupant logiciel d’illustration, proposition électronique, signature et livraison 100 % numériques ainsi qu’un portail pour les conseillers. Résultat : une accélération des cycles de vente et une réduction des délais d’émission de polices.

Une fois les systèmes transformés, Jean-Mathieu Sigouin a fait comprendre à Christian Mercier qu’il commençait à sentir qu’il avait fait le tour du jardin. Son patron s’est empressé de lui donner un poste unique, à la mesure de ses appétits « intrapreneuriaux » : une vice-présidence qui rassemble sous un même chapeau les ventes, l’informatique, les communications et le marketing. « Ce qui fait la différence maintenant, c’est l’expérience client, appuyée sur la technologie et communiquée par le marketing. » Jean-Mathieu Sigouin est aussi responsable du réseau de plus de 13 000 conseillers indépendants.

La « drôle de bibitte » tient le fer de lance de l’innovation d’UV, dont le ratio de solvabilité s’établit à 172 %.

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Le traitement équitable des clients (TEC) doit devenir un élément central de l’encadrement et de la supervision des réseaux de distribution par les assureurs, affirme un rapport du Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance (CCRRA). L’organisme a pour mandat d’évaluer la mise en place de saines pratiques commerciales, notamment quant à l’encadrement et la supervision exercés par les assureurs sur leurs réseaux de distribution.

Dans son Rapport consolidé des observations, recommandations et bonnes pratiques, le CCRRA formule plusieurs recommandations dans ce sens, inspirées par les bonnes pratiques observées sur les marchés de l’assurance de personnes et de l’assurance de dommages.

Les assureurs doivent davantage détailler les critères de sélection des distributeurs et des représentants autorisés à offrir leurs produits, souligne le rapport. Les processus de sélection doivent définir les rôles et les responsabilités des distributeurs et des représentants, et inclure des critères relatifs au TEC.

Les assureurs doivent aussi identifier et communiquer clairement leurs attentes en matière de traitement des conflits d’intérêts. L’objectif est que chaque assureur veille à ce que « tout conflit d’intérêts réel ou potentiel soit évité ou géré adéquatement et n’ait aucune incidence sur le traitement équitable des clients ». Parmi les bonnes pratiques identifiées sur le marché, le CCRRA relève que des représentants ont l’obligation de prendre connaissance et d’attester le respect du code de conduite ou d’éthique, de déclarer tout conflit d’intérêts réel ou potentiel, et de suivre une formation sur le traitement des conflits d’intérêts.

Par ailleurs, les assureurs doivent avoir une assurance raisonnable que les représentants détiennent les connaissances requises pour assurer le TEC. Pour cela, ils devraient définir clairement les rôles et les responsabilités des distributeurs en matière de développement des formations, en leur communiquant leurs attentes quant aux formations spécifiques aux caractéristiques, aux risques et aux clientèles ciblées de leurs produits. Des contrôles devraient être mis en place de manière à ce que toute personne impliquée dans l’offre de leurs produits possède les connaissances suffisantes pour assurer le TEC.

Enfin, les méthodes de supervision devraient aller au-delà du simple suivi administratif. Les assureurs sont encouragés à effectuer des audits qualitatifs des dossiers clients sur une base aléatoire. Ces examens permettraient d’évaluer la pertinence réelle des conseils prodigués par les représentants, pour ensuite aligner chaque pratique commerciale sur les principes du TEC.

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Geneviève Bourgeois évolue chez UV Assurance depuis près de sept ans. Elle y a occupé différents postes liés aux opérations en assurance collective.

Avant de se joindre à UV Assurances, elle travaillait comme consultante pour les avantages sociaux chez Cascades et comme analyste des régimes de retraite chez Tower Watson. Elle cumule près de 20 ans d’expérience en gestion des avantages sociaux, des régimes d’assurance collective et de retraite, tant au Canada qu’aux États-Unis.

Fellow de de la Society of Actuaries et de l’Institut canadien des actuaires, elle détient un baccalauréat en mathématiques, orientation actuariat, de l’Université de Montréal.

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« Cette assemblée reflète notre volonté de transparence et de collaboration. Je suis heureuse de constater l’engagement des membres. Leur implication est essentielle pour bâtir ensemble une communauté vivante et déterminée à renforcer la confiance des Québécois envers leur pratique et l’industrie financière », commente Chantal Lamoureux, présidente-directrice générale.

Le conseil d’administration est ainsi composé de 15 administrateurs, soit huit administrateurs indépendants et sept administrateurs membres de la Chambre certifiés par l’Autorité des marchés financiers (AMF).

Pour le terme 2026-2027, les membres du CA sont :

• Mario Albert, administrateur indépendant, président du conseil, membre du comité de transition
• Richard Blain, administrateur indépendant, membre du comité de transition
• Sylvianne Chaput, administratrice indépendante, membre du comité de transition
• M^eJean-Alexandre Gouin, dirigeant non certifié d’un cabinet d’assureur direct, membre du comité de transition
• Jean-Philippe Vézina, administrateur membre de la Chambre, planification financière, membre du comité de transition
• Guy Versailles, administrateur indépendant, vice-président du conseil
• Guy Barbeau, administrateur membre de la Chambre — Assurance collective de personnes
• Nancy Chahwan, administratrice indépendante
• Denis Charland, administrateur indépendant
• Jean-Sébastien Jutras, administrateur membre de la Chambre — Assurance de personnes
• Christian Kengne, administrateur indépendant
• M^eStéphanie Lalonde, administratrice membre de la Chambre — Expert en sinistre
• Eddie Leschiutta, administrateur indépendant
• Maxime Poulin, administrateur membre de la Chambre, courtier — Assurance de dommages

« Le conseil d’administration guide la stratégie de la Chambre, veille à l’efficacité des opérations et en évalue le fonctionnement pour que l’organisation remplisse pleinement sa mission et ce, dans l’intérêt public. Je suis fier de pouvoir compter sur un conseil offrant des expertises à la fois diversifiées et complémentaires », assure Mario Albert, président du CA.

À noter qu’un poste d’administrateur en assurance de personnes demeure encore vacant. Celui-ci fera l’objet d’une élection en 2026.

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« Fitch Learning est fière de s’associer à l’OCRI pour façonner l’avenir de la formation sur les services financiers au Canada. Le nouveau modèle d’assurance des compétences hausse la barre pour tout le secteur et permet de veiller à ce que les professionnels soient outillés pour s’adapter à un marché en constante évolution et pour faire durer leur carrière dans le temps », assure Andreas Karaiskos, chef de la direction de Fitch Learning.

Dans le cadre du lancement de son nouveau modèle d’assurance des compétences, Fitch Learning a mis en place trois portails distincts :

• deux portails harmonisés, l’un pour l’inscription et l’autre pour les candidats,
• ainsi qu’un portail destiné aux sociétés, qui permet aux courtiers membres de l’OCRI de suivre, gérer les candidats, et d’en inscrire plusieurs simultanément.

« Nous sommes enchantés d’avoir lancé notre nouveau modèle d’assurance des compétences et de voir les candidats et le secteur l’utiliser d’une manière efficace et efficiente, affirme Elsa Renzella, première vice-présidente à la conformité des membres et à l’inscription à l’OCRI. Grâce à sa pertinence et à sa capacité de s’adapter aux changements du secteur, le nouveau modèle hausse la barre en matière d’assurance des compétences tout en améliorant la surveillance de l’OCRI. »

Il s’agit d’une nouvelle étape cruciale dans la création de ce nouveau modèle d’assurance des compétences. Avant cela, l’OCRI avait déjà publié des programmes d’examen, des guides d’étude et des examens préparatoires, dans l’optique d’aider les apprenants, le secteur et les prestataires de services de formation à se préparer à la transition.

Pour rappel, le nouveau modèle d’assurance des compétences de L’OCRI repose sur une approche axée sur des évaluations. Depuis le 1^er janvier 2026, les compétences exigées par l’organisme de réglementation sont évaluées au moyen de neuf examens fondés sur des profils de compétences.

Les ressources liées à chaque examen sont publiées progressivement sur le site de l’OCRI. Afin de ne manquer aucun document ni aucune annonce, les personnes intéressées peuvent s’abonner au bulletin sur l’assurance des compétences.

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Les clients possédant une police d’assurance vie temporaire, d’assurance vie universelle, d’assurance vie entière, d’assurance vie Temporaire à 100 ans et d’assurance contre la maladie grave de BMO Assurance assorties d’un avenant de remboursement des primes au décès peuvent désormais bénéficier des services d’Empathy.

« Soutenir nos clients signifie être là pour eux non seulement au moment de prendre des décisions financières, mais aussi pendant certaines des périodes les plus difficiles de leur vie, souligne Rohit Thomas, président et chef de la direction, BMO Assurance. Grâce à notre collaboration avec Empathy, nous étendons notre prise en charge au-delà des services financiers, en offrant un soutien significatif et continu lorsque cela est le plus nécessaire. »

Le soutien d’Empathy comprend ainsi un accompagnement individuel par un membre dédié de l’équipe de soins d’Empathy, mais également des plans personnalisés afin de gérer le règlement de la succession, l’organisation des funérailles et d’autres tâches administratives.

Empathy met à la disposition des clients des ressources destinées à soutenir le processus de deuil et le bien-être émotionnel, tout en offrant des services complémentaires en matière de succession, d’homologation, de prévention du vol d’identité et d’organisation des funérailles.

« Empathy s’est donné pour mission d’aider autant de personnes que possible à traverser les moments les plus difficiles de leur vie, a indiqué Ron Gura, cofondateur et chef de la direction d’Empathy. Grâce à notre partenariat avec BMO, nous sommes fiers d’étendre notre champ d’action et d’offrir un soutien compatissant à encore plus de Canadiens. »

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