L’assureur de Québec a mentionné qu’il a réalisé un gain d’expérience de 31 millions de dollars (M$) au deuxième trimestre, ce qui veut dire que les réclamations ont été moins élevées que ses hypothèses.

Les astres ont été bien alignés au Canada tant pour l’assurance-vie, l’assurance collective offerte par les employeurs et l’assurance-dommages, a expliqué le chef des finances, Éric Jobin, lors d’une conférence téléphonique, mercredi avec les analystes financiers.

« Nous avons eu un gain d’expérience avec la mortalité, avec la morbidité (les réclamations pour maladies) pour les assurances collectives, a dit celui qui occupe également les fonctions d’actuaire en chef. Les conditions météorologiques étaient favorables. »

« Je dirais que le gain de 31 M$ s’explique par des petits gains dans chacun des segments », a-t-il précisé.

L’analyste, Darko Mihelic, de RBC Marchés des capitaux, a observé, dans une note, que les gains d’expérience « sont une belle chose, mais nous ne les voyons pas comme soutenables ». En excluant ce gain, ces résultats restent tout de même « solides », selon lui.

L’entreprise, qui portait anciennement le nom d’Industrielle Alliance, ne dévoile pas séparément les résultats pour son segment des garanties distribuées par les concessionnaires automobiles aux États-Unis, mais le chef de la croissance des opérations américaines, Sean O’Brien, a évoqué des améliorations graduelles.

Il a mentionné que la société a ajusté ses prix, ce qui devrait contribuer à l’amélioration des marges. « Nous avons réduit nos dépenses de 5 % dans ce segment. C’est significatif. »

Les conditions économiques ont été défavorables pour les garanties automobiles aux États-Unis au cours des derniers trimestres.

Le président et chef de la direction, Denis Ricard, avait indiqué en entrevue, en février, que la hausse des taux d’intérêt et l’augmentation du prix des automobiles avaient nui au secteur.

« Le client a moins de (marge de manœuvre) parce que, quand il atteint son maximum avec la voiture, après ça, c’est plus difficile de vendre l’extra », avait expliqué le président et chef de la direction.

Les analystes ont posé des questions sur l’acquisition de RF Capital Group pour 370 M$, annoncée la semaine dernière. Denis Ricard a mentionné qu’il ne savait pas encore quel serait le coût encouru pour fidéliser les conseillers de l’entreprise qui exerce ses activités sous la marque Patrimoine Richardson.

Le vice-président exécutif, iA Gestion de patrimoine, Stephan Bourbonnais, a souligné que la rétention des conseillers était essentielle au succès de la transaction. « Nous écoutons les conseillers pour comprendre ce qui est important pour eux. »

iA Groupe financier a l’intention de conserver la marque de Patrimoine Richardson. « Ça se fait dans la continuité et je crois que ça a été bien reçu jusqu’à maintenant », a dit Stephan Bourbonnais.

L’analyste Mike Rizvanovi, de Banque Scotia, a souligné qu’iA Groupe financier avait un trésor de guerre bien garni et que l’entreprise pouvait toujours déployer l’équivalent de 900 M$, même en tenant compte de la récente acquisition.

Denis Ricard a précisé que, si l’entreprise ne parvenait pas à trouver d’autres cibles d’acquisition, elle rachèterait de ses propres actions. Lorsqu’une entreprise rachète des actions, son bénéfice est dilué sur un moins grand nombre de titres.

« Nous n’avons pas l’intention d’empiler notre capital, a dit le PDG. Nous voulons le déployer. Si nous ne sommes pas en mesure de faire des acquisitions, nous allons racheter plus d’actions. »

L’entreprise a annoncé, en même temps, une augmentation de son dividende trimestriel de 10 % à 0,99 $.

iA Groupe financier a dévoilé un bénéfice net attribuable aux actionnaires de 327 M$, en hausse de 53 %, par rapport à 214 M$ à la même période l’an dernier. Le bénéfice ajusté par action a bondi à 3,49 $, en hausse de 27 %.

Avant la publication des résultats, les analystes anticipaient un bénéfice par action de 3,09 $, selon la firme de données financières Refinitiv.

L’action a gagné 3,69 $, ou 2,67 %, à 142,14 $ à la fin de la séance de mercredi à la Bourse de Toronto.

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« Il y a environ deux décennies, écrit McKinsey, alors que le commerce électronique devenait omniprésent et plus sophistiqué, les consommateurs se sont habitués à des commandes fluides et à des livraisons rapides, et en sont venus à attendre ces capacités de la part de tous les commerçants. De la même manière, l’IA a modifié les attentes des consommateurs au point qu’ils exigent désormais une plus grande précision et fiabilité tout au long de leur parcours d’achat, des conversations quasi humaines avec des robots IA (qu’elles soient textuelles ou vocales), des offres et des communications hyper-personnalisées, ainsi que des produits et des interactions à la demande adaptés à leurs besoins. »

Résultats impressionnants

C’est ce qui sera de plus en plus demandé de la part des assureurs. Déjà, quelques firmes ont embrassé la transformation pour en tirer des résultats tangibles. McKinsey constate qu’au cours des cinq dernières années, les leaders en IA chez les assureurs ont produit un rendement total pour les actionnaires (TSR ou Total Shareholder Return) 6,1 fois supérieur à celui des retardataires. Dans d’autres secteurs, cette avance n’est que deux ou trois fois.

Par exemple, l’assureur britannique Aviva a conçu plus de 80 modèles d’IA pour améliorer la performance des réclamations, réduisant le temps d’évaluation dans les cas complexes de 23 jours et abaissant de 65 % le nombre de plaintes des clients. Un autre assureur, dont le nom demeure confidentiel, a recouru à l’IA pour la proposition de devis et la vente de polices d’assurance. Résultat : 80 % des transactions sont passées en ligne, et les scores de satisfaction client, en particulier l’indicateur mesurant la probabilité qu’un client recommande un assureur à une connaissance, ont augmenté de 36 points de pourcentage. Un troisième, anonyme lui aussi, a haussé de 11 % ses ventes hors des heures de bureau en implantant un robot conversationnel (chatbot) qui opère 24 heures par jour, 7 jours par semaine.

Les outils IA

McKinsey dénombre trois grandes disciplines de l’IA susceptibles de trouver une application dans l’industrie de l’assurance.

• L’IA analytique traditionnelle comprend les modèles dans les données ;
• L’IA générative améliore ces capacités grâce à une meilleure compréhension des formes de données non structurées et permet d’ajouter une hyperpersonnalisation et de l’empathie dans les réponses ;
• L’« agentique » dans ses plus récents perfectionnements ajoute des niveaux d’automatisation sans précédent aux flux de travail complexes, permettant aux assureurs d’en maximiser les avantages.

Armés de cette polyvalence, les assureurs utilisent l’IA dans tous les domaines clés, notamment la productivité des ventes et l’hyperpersonnalisation ; l’automatisation et l’amélioration de la précision de la souscription, la gestion améliorée des sinistres ; les opérations de service à la clientèle avec des agents vocaux ; la transformation des fonctions administratives telles que les finances ; l’actuariat et l’informatique.

L’étude de McKinsey s’attarde surtout sur la façon de procéder à une transformation IA, affirmant que pour créer de la valeur commerciale durable, il ne suffit certainement pas de « bizouner » à la marge. Il faut « définir une vision audacieuse et globale du potentiel de l’IA, affirme l’étude, et repenser en profondeur et de manière fondamentale le fonctionnement de divers domaines d’activité (souscription, sinistres, distribution, service client, etc.), en intégrant la technologie dans chaque partie de l’organisation. »

Un avantage majeur de l’IA qui peut en faciliter et en accélérer l’implantation tient à sa « modularité » réutilisable. Sous des applications concrètes très diverses, le même engin IA sous-jacent peut être mis à contribution. Par exemple, une capacité d’IA générative peut être appliquée autant dans le support des services informatiques, dans la création de contenu marketing ou dans la rédaction de documents légaux.

Défis et risques de l’IA

Une implantation IA à l’échelle de l’entreprise présente des défis et des risques considérables :

• Risques de sécurité ;
• coûts élevés ;
• le risque d’être emprisonné dans l’étau de fournisseurs clés, le manque de recrues qualifiées ;
• la résistance culturelle, des manques dans la gouvernance et le frein imposé par des systèmes informatiques hérités

Susciter une vigoureuse culture de changement est un atout capital. De plus, à la base, il faut accroître considérablement les données au fondement de l’IA et leur traitement.

McKinsey propose quelques approches prudentes pour aborder le dossier IA : commencer une implantation dans deux ou trois secteurs d’activité seulement, qu’il s’agisse des ventes, de la tarification ou des réclamations. Et le choix de ces secteurs doit offrir un maximum d’impacts mesurables.

Attention aux risques. L’étude de McKinsey ne s’y attarde pas, mais ils peuvent être névralgiques, avertit une étude de Morningstar DBRS. « En fin de compte, les entreprises n’ont pas le choix d’investir en IA pour demeurer concurrentielles », reconnaît Nadja Dreff, vice-présidente senior et responsable du secteur Global Insurance & Pension Ratings chez Morningstar DBR. « Toutefois, elles ne doivent pas perdre de vue l’importance de disposer de cadres de gestion des risques adaptés. Du point de vue de la notation de crédit, l’IA peut à la fois renforcer et nuire à la solidité d’une franchise en affectant l’expérience client. Et, bien qu’elle puisse améliorer la rentabilité grâce à des gains d’efficacité, elle contribue généralement aussi à augmenter les risques opérationnels, notamment les risques juridiques et de conformité. »

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Forte de plus de 20 ans d’expérience en assurance vie et planification financière, dont près de 15 ans dans les réseaux de distribution, Marie-Pascale Étienne occupait depuis mars 2006 le poste de directrice régionale des services conseils chez Financière Manuvie. Elle a également été conseillère en développement des affaires à la Jeune chambre de commerce haïtienne (JCCH) et a travaillé aux services aux marchands à la Banque TD. Elle est titulaire d’un baccalauréat en planification et services financiers de HEC Montréal et a suivi le cours sur le commerce des valeurs mobilières de l’Institut canadien des valeurs mobilières.

« Marie-Pascale apporte à nos partenaires une expertise pointue et une approche humaine des affaires », a déclaré David Parent, vice-président régional, Services aux particuliers, Assurance individuelle chez Manuvie.

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Le conseil avant tout
Plutôt que de multiplier les recrutements de spécialistes, les conseillers repositionnent leur rôle autour de trois axes majeurs :

• rehausser le niveau de sophistication de leur offre-conseil,
• appliquer les méthodes destinées aux UHNW (pour ultra-high-net-worth) à l’ensemble de leur clientèle,
• et adapter leur modèle de service.

L’approche présente un avantage considérable, selon l’auteur de l’article : elle permet d’offrir des conseils sophistiqués à tous les clients, indépendamment de leur patrimoine. « Le conseil — et non les services — devient le cœur de l’offre », précise-t-il.

Une méthodologie appliquée à tous
L’analyse démontre que le cadre méthodologique utilisé pour les clients très fortunés peut s’appliquer à tous les patrimoines. Chaque famille, quelle que soit sa richesse, nécessite une approche globale qui dépasse la simple gestion de portefeuille.

Cette méthodologie intègre cinq composantes essentielles :

1. la gestion de l’ensemble de la structure financière (immobilier, placements alternatifs, entreprises privées, assurance),
2. une gestion des risques robuste,
3. une vision d’investissement global incluant actifs publics et privés,
4. la conception de portefeuilles de patrimoine global,
5. et des solutions patrimoniales holistiques (investissement, assurance, planification successorale forment un tout).

Gérer l’incertitude, pas seulement le risque
Les modèles classiques de planification financière se fondent souvent sur des simulations probabilistes. Mais la vie réelle échappe aux probabilités : perte d’emploi, maladie, ou choc économique ne peuvent être anticipés par un simple questionnaire.

Pour cela, l’arsenal du conseiller doit inclure des stratégies de protection du mode de vie : réserves de liquidité, assurance, diversification, couverture, flexibilité budgétaire. Ces outils renforcent la résilience financière et la crédibilité du conseiller en tant que stratège global.

L’investissement repensé
Le modèle propose également une philosophie d’investissement unifiée pour les marchés publics et privés. Les rendements proviennent de trois sources identifiées :

• le risque d’entreprise (exposition au marché, facteurs de valeur),
• le risque construit (illiquidité, levier, produits dérivés),
• et la compétence des gestionnaires (sélection active, arbitrage).

Cette grille d’analyse permet d’évaluer équitablement tous les actifs, qu’ils soient privés ou publics, et d’intégrer des éléments souvent négligés comme la valeur actualisée du capital humain ou celle de la Sécurité sociale.

Orchestrer sans tout internaliser
Le modèle de bureau familial virtuel repose sur la coordination d’expertises externes autour d’un noyau-conseil solide. Le conseiller demeure le point central, avec quatre leviers principaux :

• La stratégie : intégrer planification, allocation, risque et patrimoine ;
• La technologie : agréger les données, y compris les actifs illiquides ;
• Les partenaires : s’entourer de fiscalistes, notaires, avocats et assureurs ;
• L’exécution : mettre en œuvre les solutions avec cohérence ;

Ce modèle permet d’offrir une expérience à grande échelle à la clientèle bien nantie, tout en maintenant une pratique flexible et adaptable.

Un modèle accessible
Le marché des plus fortunés n’est pas réservé aux grandes firmes dotées de ressources internes colossales. Les conseillers indépendants peuvent eux aussi tirer leur épingle du jeu, à condition de revoir leur posture : de fournisseur de produits à stratège en patrimoine.

L’approche basée sur le conseil — bien structurée, personnalisée et soutenue par un réseau d’experts — constitue une voie prometteuse pour bâtir des relations solides et capter des segments de marché à fort potentiel.

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Pas étonnant que plus d’un tiers des Comptes d’Épargne Libre d’Impôt pour l’Achat d’une Première Propriété (CELIAPP) au Canada aient été ouverts sur des plateformes numériques. Le réflexe est devenu : « Je peux le faire moi-même. Pourquoi payer quelqu’un pour ça ? »

En tant que jeune conseiller, c’est LE mur auquel tu vas te heurter encore et encore. Alors, comment réussir à se démarquer dans une industrie en pleine transformation ?

Dans le cas où un client potentiel dit ne pas avoir besoin des services d’un conseiller, car il investit de façon autonome, la pire chose à faire est de se braquer et de tenter de l’en dissuader.

Le fait de lui envoyer un paquet de statistiques décrivant les prouesses magistrales des conseillers ne fera que renforcer en lui l’idée qu’il faut se méfier de ces professionnels. D’autant plus que, de son côté, le client a probablement des statistiques qui affirment exactement le contraire. Bref, dialogue de sourds en perspective. Ultimement, chacun peut faire dire ce qu’il veut aux chiffres…

L’idée ici est d’engager un dialogue en posant des questions pertinentes afin de mieux comprendre les motivations et les objectifs de son interlocuteur. Il ne s’agit pas de réciter un discours préparé, mais plutôt d’explorer comment la planification financière peut réellement contribuer à la réalisation de ses aspirations.

Bien souvent, les investisseurs autonomes maîtrisent relativement bien l’aspect lié aux placements dans leur planification financière. Toutefois, certains angles morts subsistent dans leur plan financier. Il est donc important de leur rappeler que les placements ne constituent qu’un des sept domaines de la planification financière.

Oui, un investisseur pourrait très bien s’en tirer en investissant dans des fonds négociés en Bourse tout-en-un sur une plateforme de courtage, mais qu’en est-il de sa stratégie d’optimisation fiscale ? De ses protections ? De sa planification de retraite et successorale ? Soulever ces questions, c’est déjà amorcer la réflexion — et souvent, y répondre en partie.

Un client qui n’a aucun besoin en planification financière, ça n’existe tout simplement pas. Ses besoins ne correspondent peut-être pas aux modèles traditionnels des services financiers des cinquante dernières années, ni à ceux mis de l’avant par certains agents généraux, mais ils sont bel et bien présents.

Faire preuve de curiosité et s’intéresser sincèrement à un client potentiel permet souvent à ce dernier de définir lui-même la valeur de l’offre de services à travers ses réponses. Ironiquement, une approche centrée sur la curiosité, le conseil et l’écoute s’avère généralement plus efficace qu’une démarche purement axée sur la vente. Cette méthode est donc gagnante tant pour le client que pour le conseiller.

En bonus, cela évite de donner l’impression d’un propriétaire de club vidéo dépassé, tentant désespérément de convaincre ses clients de ne pas s’abonner à Netflix…

Par Alexandre Leblond, membre de l’ARSF et gagnant du concours d’écriture.

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Or, cette stratégie peut être « rentable » si certaines conditions sont respectées. Dans le cas contraire, c’est l’inverse qui se produit. En plus d’énoncer certaines conditions favorables, j’analyserai comment une équation mathématique peut aider à la prise de décision.

Avant même de parler d’une possible rentabilité de la stratégie, il faut aborder la condition la plus fondamentale pour la mettre en place : la situation financière du client ne doit jamais être compromise en raison de son implantation. Le client doit être en mesure de réaliser ses objectifs de retraite en plus d’avoir un certain coussin dans les projections financières tout en payant les primes de sa police d’assurance sans égard au fait d’emprunter ou non sur celle-ci.

Une police d’assurance-vie est un excellent outil de planification successorale. Ce n’est cependant pas un instrument financier pour planifier la base d’une retraite. À la limite, le contrat d’assurance peut servir à générer des revenus d’appoint, mais pas davantage.

La façon la plus sécuritaire d’atteindre ce but est d’illustrer, dans VOS projections, un prêt relativement petit par rapport à l’ensemble des actifs de votre client, par exemple 10 % ou 15 %. Ce montant devrait idéalement être suffisamment faible pour que le client soit toujours en mesure de rembourser la totalité de son prêt à même la valeur de rachat après impôts de sa police.

Par exemple, une illustration qui vise au maximum un solde du prêt égal à 50 % de la valeur de rachat de la police à l’âge de 100 ans pourrait être envisageable. De cette façon, même en payant un impôt de 50 %, le client n’aurait jamais de problème de liquidité pour rembourser son prêt.

Si le montant du prêt est supérieur à cela, il faut prendre des précautions même si la situation n’est pas nécessairement problématique.

Par exemple, certaines illustrations ne causent aucun problème de flux financiers du vivant si le client conserve sa police jusqu’au décès, mais pourraient lui causer des difficultés s’il décidait de mettre un terme à son contrat. Dans ces cas, une réduction (voire une annulation) du montant projeté du prêt peut évidemment régler le problème.

Dans le cas contraire, le client doit être sensibilisé au fait qu’il doive conserver sa police jusqu’au décès. La valeur successorale étant généralement plus élevée avec une police d’assurance-vie, on pourrait considérer qu’il s’agit du « prix à payer » pour l’augmenter. Une police avec un nombre limité de primes, par exemple payables sur 10 ans ou 20 ans, réduit le risque d’une telle situation.

Conditions de rentabilité 

On pourrait faire la liste des conditions gagnantes pour qu’une telle stratégie vaille la peine d’être appliquée. Par exemple, on pourrait dire qu’elle s’adresse plus particulièrement aux personnes qui ont cotisé jusqu’à la limite maximale de leur droit de contribution au REER et au CELI, ou encore qui reportent le moment où elles commencent à toucher leurs rentes des régimes publics. Le problème est qu’il y a un nombre incalculable de situations…

Elles reviennent cependant toutes à une petite équation mathématique.

Dans le modèle qui suit, j’identifie cinq variables. Celles-ci servent à illustrer de façon réaliste l’évolution d’une situation. Ces variables sont les suivantes:

1. Le taux d’intérêt du prêt annuel (i);
2. La durée du prêt en nombre d’années (n) ;
3. Le taux annuel de rendement du portefeuille (r) ;
4. Le taux d’imposition au moment d’un emprunt (Te) ;
5. Le taux d’imposition au moment du remboursement du prêt (Tr).

Le taux d’intérêt du prêt se passe d’explications. Plus il sera élevé, évidemment, plus il sera difficile de rentabiliser la stratégie.

La durée du prêt a une influence sur le résultat. Nous allons y revenir dans quelques lignes.

Le taux de rendement du portefeuille est important, car les sommes empruntées sur la police constituent autant d’argent qui peut être laissé dans les comptes de retraite et générer un rendement qui autrement n’aurait pas été accessible.

Le taux d’imposition au moment de l’emprunt tire son importance du fait que plus il est faible, moins il faudra décaisser d’argent des comptes de retraite. Par exemple, 1000 $ empruntés dans la police permettent de combler un coût de vie d’autant. Pour combler ce même coût de vie à l’aide d’un fonds enregistré de revenu de retraite (FERR), on devra décaisser 1667 $ à un taux d’imposition marginal de 40 %, par exemple, alors qu’un retrait de 1000 $ dans un CELI fait le même travail.

Finalement, le taux d’imposition au moment du remboursement du prêt joue un rôle parallèlement au premier.

Si les deux taux d’imposition sont égaux, la situation est simplifiée, à l’instar de la comparaison REER-CELI, où il n’y a que le taux de rendement qui importe. Dans ce cas, la stratégie ne sera rentable que si le taux de rendement du portefeuille excède le taux d’emprunt.

Léquation est la suivante pour chaque dollar faisant l’objet d’un emprunt :

(1 — Tr)/(1 — Te) X (1+r)ⁿ > (1+i)ⁿ

Pour un emprunt de x dollars, on devrait multiplier par x de chaque côté de l’équation, ce qui est inutile pour l’analyse.

Ce qu’elle nous dit, c’est qu’un montant initial de 1/(1-Te) est laissé dans le compte de retraite au lieu d’être décaissé. Ce montant s’accumule à un taux r pendant n années et il est liquidé en payant un impôt de Tr à la fin. Or, cette accumulation (supplémentaire due à la présence d’un prêt) doit être supérieure ou égale au solde du prêt accumulé de (1+i)ⁿ (en laissant les intérêts s’accumuler). En cas d’égalité, la stratégie n’est ni rentable ni déficitaire.

Avec cinq variables, on doit évidemment en connaître quatre pour calculer un résultat quelconque à partir de l’équation reformulée isolant le résultat désiré. Chacune de ces variables possède une limite soit inférieure, soit supérieure pour atteindre la rentabilité.

Ainsi, pour les valeurs du taux d’intérêt du prêt, sa durée ainsi que le taux Tr, elles doivent être inférieures à une certaine limite, alors que le taux de rendement ainsi que le taux Te doivent être supérieurs à une certaine valeur. Évidemment, ces limites sont fonction des quatre autres paramètres.

Par exemple, si le taux d’emprunt projeté est de 4,4 %, soit le taux des normes de projection de l’Institut de planification financière, et que l’on fixe les valeurs suivantes : Tr = 53,31 %, Te = 49 % et durée = 10 ans, l’équation (retravaillée) isolant le taux de rendement nécessaire nous donne un résultat minimal de 5,33 %. Autrement dit, l’impôt supplémentaire qu’on paiera à la liquidation du compte (53,31 % – 49 % = 4,31 points) devra être compensé par un rendement supérieur à celui du taux d’emprunt, qui est de 4,4 %. Si la durée avait plutôt été de 30 ans, le taux de rendement nécessaire aurait été de 4,71 % (moins grand écart, mais pendant plus longtemps).

Évidemment, comme le nombre de situations possibles est extrêmement grand, il faut faire des choix lorsqu’on illustre différentes situations. J’ai décidé de faire un graphique mettant l’accent sur une variable indépendante, le taux d’imposition au moment de l’emprunt, et une variable dépendante, le taux de rendement nécessaire dans le compte de retraite. Autrement dit : quel est le taux de rendement nécessaire dans un compte de retraite pour compenser la différence de taux d’imposition entre le moment d’un emprunt et celui de son remboursement ?

Pour voir ce graphique en plus grand, cliquez ici. 

Le graphique indique donc ce taux de rendement nécessaire selon divers taux d’imposition au moment de l’emprunt (Te) sur quelques durées de prêt, en fixant le taux d’emprunt à 4,4 % (intérêts cumulés jusqu’au remboursement) et le taux d’imposition Tr à 53,31 %, pour simuler la liquidation d’un FERR au taux marginal maximal, comme ce peut être le cas lors d’un décès.

Quelques constats peuvent être tirés de ce graphique. Les résultats ne reflètent qu’un seul emprunt dont la durée est indiquée. Il ne s’agit pas d’un emprunt annuel pendant toute la durée. La formule que nous avons vue plus haut serait légèrement plus complexe.

On voit notamment que plus la durée du prêt est longue, plus la courbe de rendement nécessaire est aplatie, ce qui amenuise les impacts de la différence d’impôt entre les deux moments, celui où l’on emprunte et celui où l’on rembourse.

On constate aussi que si le taux d’impôt au moment de l’emprunt est égal à celui du moment du remboursement, toutes les courbes de rendement nécessaire se croisent au même point:4,4 %, soit le taux d’emprunt, comme nous l’avons vu.

Pour les taux d’imposition Te inférieurs à 53,31 %, on constate que le taux de rendement nécessaire est supérieur à 4,4 % et c’est l’inverse lorsque les Te sont supérieurs à 53,31 %.

Je tiens à illustrer des taux d’impôt supérieurs au moment de l’emprunt, car il est possible que, dans certaines situations, les taux effectifs marginaux d’imposition (TEMI) le soient. Nous n’avons qu’à penser à des cas où le Supplément de revenu garanti (SRG) serait demandé par le client et où il aurait reporté sa rente de retraite du Régime de rentes du Québec (RRQ). Rendu à certains points des Te, les taux de rendement nécessaires peuvent même être négatifs, assurant quasiment la rentabilité de la stratégie lorsque les autres conditions sont respectées.

Toutefois, si la durée de rentabilité ne permet pas de se rendre au décès, par exemple si un emprunt est fait à l’âge de 65 ans et la rentabilité n’est au rendez-vous que jusqu’à 71 ans, moment où le SRG disparaîtrait et les Te seraient sensiblement réduits, rien n’empêche de rembourser le prêt à ce moment (d’où l’importance d’avoir assez d’actifs par ailleurs pour rembourser le prêt à tout moment). Ainsi, la stratégie peut n’être rentable que quelques années et en valoir la peine.

Cette stratégie peut être utilisée avec une police d’assurance-vie personnelle ou détenue par une société. Dans ce dernier cas, le prêt peut être accordé à la société — généralement moins intéressant, car le prêt devient un dividende imposable — mais il peut aussi être fait directement à l’actionnaire. Il faut alors tenir compte de l’avantage imposable généré par la différence de taux d’intérêt payé par la société et celui qui aurait été facturé à l’actionnaire en l’absence de sa société. Cette différence peut être de l’ordre de deux points de pourcentage.

Il est essentiel de faire preuve de prudence dans les projections. Si une illustration est faite avec une police vie entière avec participations, un barème plus conservateur que le barème actuel devrait être utilisé afin de projeter la valeur successorale et l’emprunt maximal. Même chose avec les taux d’emprunt que j’ai illustrés ici à 4,4 %. Il faut savoir qu’un taux plus élevé déplacerait toutes les courbes vers le haut, rendant évidemment le rendement minimal nécessaire dans le compte de retraite plus élevé lui aussi.

Afin de donner l’heure juste au client, il est important d’intégrer les projections de cette stratégie à sa planification de retraite, afin d’obtenir une vision globale de la situation.

En conclusion, la stratégie dite de « prêt collatéral » utilisant une police d’assurance-vie ne s’adresse pas à tout le monde. On doit limiter la taille de la police afin qu’aucun compromis ne soit fait sur la qualité de vie à la retraite du client. Lorsque tel est le cas, certaines situations font qu’il est possible d’optimiser la valeur successorale grâce à la fiscalité, mais des calculs sont nécessaires, préférablement intégrés dans la planification de retraite utilisant des hypothèses prudentes.

Dany Provost est directeur planification financière et optimisation fiscale, SFL Expertise

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Le Baromètre de l’assurance 2025, qui est mené pour le compte du journal, permet également de brosser le portrait du secteur de l’assurance de personnes au Canada. Ses résultats seront publiés dans un dossier spécial à paraître en décembre.

Pour mener à bien cette enquête, nous recueillons de manière confidentielle l’opinion des représentants en assurance de personnes. Exprimez-vous en cliquant sur l’un des liens suivants d’ici le 4 juillet :

Sondage en français : cliquez ici.

Sondage en anglais : cliquez ici.

Vous trouverez ci-dessous de l’information sur la version 2024 du Baromètre de l’assurance.

Toute l’équipe de Finance et Investissement vous remercie de prendre le temps d’y participer.

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Le transfert prévu des pouvoirs d’encadrement des représentants en épargne collective (REC) de la CSF vers l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) a également étonné la CSF, comme l’a évoqué Sylvain De Champlain, président du conseil d’administration de la CSF, à l’occasion de l’Assemblée générale annuelle de la CSF, le 8 mai.

Cette situation a été d’autant plus surprenante que l’AMF prévoyait établir une entente de coopération avec l’OCRI et la CSF afin de s’assurer que des échanges réguliers et efficaces soient maintenus entre ces organismes et que la CSF travaillait en ce sens.

« Nos propositions visaient notamment à prévenir les dédoublements, les enjeux dans la tenue des enquêtes ou dans l’organisation de la formation continue, le tout bien sûr dans une optique de collaboration et d’une protection du public efficace, tout en étant sensibles aux coûts de l’encadrement supporté par l’industrie. À peu de choses près, ces propositions sont restées lettre morte, ce qui pourrait s’expliquer par l’arrivée du projet de loi 92 », lit-on dans l’allocution de Sylvain De Champlain.

Lire : Dossier sur le Pointage des régulateurs : le texte sur les réactions de la CSF

Celui-ci s’inquiète notamment pour l’avenir de l’encadrement multidisciplinaire, lequel a été une force durant 25 ans : « le gouvernement entend sortir du périmètre de la CSF les conseillers en épargne collective et les conseillers en plans de bourses d’études, sans qu’il soit dit en quoi le modèle d’encadrement professionnel et multidisciplinaire adopté au Québec continuera d’avoir les conditions gagnantes pour perdurer ou si tel est le but du gouvernement », a-t-il mentionné.

« Nous n’avons d’ailleurs pas entendu de voix s’élever pour exprimer la nécessité de sauvegarder ce modèle, qui a été porteur depuis 25 ans au Québec », a-t-il ajouté.

Sylvain De Champlain a également des réserves découlant du regroupement de la CSF et de la ChAD. « Ce faisant (le gouvernement) réunit des métiers fort différents, soit l’assurance de personnes et la planification financière et l’assurance dommages. Par ailleurs, en déplaçant ces morceaux dans l’écosystème financier, de nombreux liens et fonctions risquent d’être fragilisés, sinon rompus. Le projet de loi semble augmenter le nombre d’intervenants dans l’encadrement des intermédiaires », a-t-il indiqué dans son allocution, sans donner plus de détails sur cette « augmentation ».

La CSF présentera sa position à la Commission des finances publiques de l’Assemblée nationale, le 20 mai prochain. Cette position sera le fruit des travaux du comité d’étude du projet de loi du conseil d’administration, réalisés conjointement avec la direction de la CSF.

Lors du même événement, Me Marie Elaine Farley, présidente et cheffe de la direction de la CSF a souligné que « les réformes doivent être préparées avec minutie et mises en place avec beaucoup d’écoute ».

« Le gouvernement a tout avantage à être aussi à l’écoute des experts du terrain, comme vous qui êtes ici devant moi, et je l’invite respectueusement à considérer cette proposition », a-t-elle dit devant les délégués de la CSF présents à l’Assemblée générale de l’organisme.

Elle a par ailleurs réitéré que, « quelles que soient les décisions qui seront prises dans le cadre des réformes évoquées, notre mission doit demeurer. La protection du public est une préoccupation que rien ne doit ébranler. »

La semaine dernière, la ChAD rendait public un mémoire dans lequel elle dénonçait que le projet de loi 92 introduit une incertitude structurelle dans sa structure en faisant de l’organisme regroupé (ChAD et CSF) une organisation sans but lucratif de nature privé.

« Contrairement à d’autres organismes créés par une loi, tels que les ordres professionnels ou encore l’Organisme d’autoréglementation du courtage immobilier (OACIQ), la nouvelle Chambre de l’assurance ne bénéficierait pas d’un ancrage législatif clair. Ce déséquilibre est d’autant plus préoccupant que l’OACIQ conserve, lui, l’ensemble de ses assises légales et se voit octroyer des pouvoirs supplémentaires en vertu du projet de loi 92 », lisait-on dans ce mémoire.

Pourquoi priver le secteur d’un cadre législatif équivalent et « ainsi réduire le niveau de protection du public ? » demandait la ChAD. « Afin de maintenir la protection du public, il serait essentiel de maintenir la Chambre de l’assurance à l’intérieur d’un cadre législatif et réglementaire. La mission, les fonctions et les pouvoirs, de la Chambre, du syndic et de ceux du Comité de discipline devraient demeurer dans la loi, pour s’assurer que la protection du public demeure au même niveau qu’actuellement », soulignait-elle.

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Délai d’enquête : situation en voie d’être rétablie

Par ailleurs, lors de l’Assemblée générale, Marie-Elaine Farley a expliqué les effets des remous occasionnés par « les mouvements de personnel » au sein de cette équipe d’enquêteur du bureau du syndic de la CSF.

« En matière d’enquête et de discipline, l’année 2024 a comporté des défis sur le plan des effectifs et de l’organisation. La situation est en voie d’être rétablie. Les embauches au bureau du syndic et la collaboration dynamique entre les employés et des ressources externes qualifiées se poursuit », a indiqué la dirigeante.

Le nombre de décisions prises par le syndic et les demandes déposées auprès du comité de discipline de la CSF ont été comparables en 2024 à celles de 2023, a-t-elle noté. Le syndic et les syndics adjoints ont aussi pris un nombre équivalent de décisions dans les dossiers d’enquêtes.

« C’est donc dire que le bureau du syndic a eu une productivité comparable entre 2024 et 2023. Certes, les délais de certains dossiers ont pu augmenter, mais sans jamais compromettre la protection du public. Nous avons en effet revu nos façons de faire et avons travaillé sur les dossiers jugés prioritaires dans un objectif de veiller à la protection des consommateurs », a-t-elle ajouté.

Au 31 décembre 2024, il y avait 114 dossiers d’enquête en cours depuis plus de 12 mois (30 %), selon le plus récent rapport d’activité de la CSF. Un an plus tôt, il y avait 36 dossiers d’enquête en cours depuis plus de 12 mois (12 %). Au 31 décembre 2022, c’était 18 dossiers d’enquête (9 %) en cours depuis plus de 12 mois. Ce nombre s’élevait à 125 (31 %) en 2018.

Le délai moyen de traitement des dossiers d’enquête en cours, quant à lui, était d’environ 12 mois au 31 décembre, alors que le délai moyen de traitement des dossiers d’enquête était d’environ 9 mois au 31 décembre 2023.

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Sylvain de Champlain a également traité de la situation en rappelant que « le conseil et la direction ont collaboré étroitement à un plan d’action visant notamment à assurer le suivi des dossiers selon leur priorité, et à ajouter des ressources externes pour épauler l’équipe en place. Par ailleurs, la direction et les employés du bureau du syndic ont été consultés pour cerner leurs besoins à court et long terme. »

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Sur l’amélioration des notes de l’AMF en 2025 par rapport à 2024. « Il faut s’assurer qu’il y a un bon équilibre entre répondre aux besoins de l’industrie, mais aussi répondre aux besoins des investisseurs. Ce n’est pas toujours le cas. La réglementation ne vise pas seulement les responsables de la conformité des firmes, mais aussi le public. Notre rôle est de veiller à ce que les régulateurs ne se préoccupent pas trop des besoins de l’industrie par rapport à ceux des investisseurs », dit Jean-Paul Bureaud, directeur général de FAIR Canada.

Sur les communications avec l’AMF. « Avec les services en ligne de l’Autorité, ça va quand même bien. C’était nouveau pour nous les services en ligne depuis notre double inscription, c’est quand même assez bien fait », dit France Kingsbury, cheffe de la conformité et vice-présidente à iA Gestion privée de patrimoine.

Sur le besoin d’accompagnement technologique en matière de cybersécurité. « Est-ce que l’AMF pourrait en faire plus ? Oui. Par contre, l’AMF se fie sur l’OCRI, qui offre un certain accompagnement. L’OCRI a des formations, des programmes de diagnostic. L’ACFM l’avait fait aussi il y a quelques années pour les plus petites firmes », estime François Bruneau, vice-président administration chez Cloutier Groupe Financier.

Sur la clarté des règlements. « Le site InfoDéonto de la Chambre de la sécurité financière donne beaucoup de ressources. Quand on a des questions, ça leur fait plaisir de nous aider à interpréter la réglementation, ce qui n’était pas toujours le cas avec l’AMF, où on se limite souvent à nous référer au règlement. Ce soutien de la CSF est très apprécié », dit François Bruneau.

Sur la note moyenne supérieure dans le secteur de l’assurance par rapport à l’épargne collective et l’arbitrage réglementaire. « L’industrie de l’assurance a bien accueilli la position de l’AMF et du CCRRA sur la rétrofacturation des commissions au conseiller en fonds distincts. Ils vont la maintenir. On est d’accord avec les mesures d’encadrement proposées, sur la durée des échéanciers de frais, sur le fait qu’il faut que ce soit un traitement équitable du client. Quand on parle d’épargne collective, le conflit d’intérêts de ce mode de rémunération est inacceptable, alors que du côté de l’assurance, il devient acceptable. Ce faisant, le régulateur crée un risque d’arbitrage réglementaire, à savoir qu’un conseiller préfère recommander un fonds distinct plutôt qu’un fonds commun. Par ailleurs, par rapport au secteur de l’épargne collective, le secteur de l’assurance a aussi été un peu épargné par les grandes réformes », dit François Bruneau.

« Les séries avec rétrofacturation créent un risque d’arbitrage réglementaire et engendrent un conflit d’intérêts pire que les frais d’acquisition reportés. Ils devraient aussi être interdits. Si le client rachète un fonds distinct durant la période de rachat qui déclenche un remboursement, le conseiller doit rembourser l’assureur. Or, dans bien des cas, cet argent a déjà été dépensé par le conseiller. Si un client dit au conseiller : “Je dois vendre ce fonds, j’ai besoin de payer ceci”, quel genre de conseil va-t-il recevoir du conseiller, si ce conseiller doit rembourser 5000 $ ou 10 000 $ à l’assureur ? C’est un conflit d’intérêts grave qui ne peut pas être géré adéquatement », dit Jean-Paul Bureaud.

Sur les frais des répondants du secteur de l’épargne collective. « Les frais de l’OCRI pour les courtiers en épargne collective sont une dépense nette de plus. Pour l’AMF, ce n’est pas clair ce qu’ils vont faire avec leur tarification. Les répondants du secteur de l’épargne collective sont moins satisfaits et plus anxieux de savoir s’ils vont devoir juste payer davantage ou si l’AMF va réduire ses frais en conséquence des responsabilités qu’il délègue à l’OCRI. Pour nous, s’il n’y a rien qui bouge, c’est une augmentation d’à peu près 38 à 40 % des coûts totaux reliés aux différents paliers de réglementation ou d’autoréglementation qui survient. Les gens sont fâchés de voir qu’on nous avait promis des économies avec la création de l’OCRI, et que c’est le contraire qui va se produire », ajoute François Bruneau.

« Ma compréhension des commentaires émis par les répondants est que l’AMF délègue des choses à l’OCRI. L’OCRI veut récupérer ses coûts. C’est normal. Il y a peut-être un manque de transparence entre les pouvoirs qui sont délégués à l’OCRI et les frais facturés. C’est peut-être cela qui crée de la confusion et du mécontentement parmi les répondants : que l’AMF fasse une délégation de pouvoirs à l’OCRI sans réduction de ses propres frais facturés », juge Élisabeth Chamberland, chef de la conformité, Services en placement PEAK.

« Il est impossible de rendre tout le monde heureux des frais qu’ils paient. Mais il ne faut pas perdre de vue le grand bénéfice que les firmes tirent d’avoir un marché bien réglementé », dit Jean-Paul Bureaud.

Sur les consultations des régulateurs. « Dans les 10 dernières années, il y a eu un rythme effréné de consultation. Dans des entreprises de plus petite taille, les gens qui prennent le temps pour répondre à ces consultations, ce sont les gens qui sont responsables de faire évoluer l’entreprise. C’est beaucoup de ressources qui sont immobilisées dans ces consultations. Quand on regarde en arrière, du point de vue du courtage indépendant, on n’a pas eu beaucoup de gains dans les dernières années. On consulte beaucoup, mais nos suggestions sont rarement retenues, quand on pense aux modes de rémunération en épargne collective, à la fusion des OAR, à la tarification de l’OCRI. On met de l’effort, on met du temps, mais les résultats sont limités. Ça devient un petit peu décourageant. On a moins le goût de participer au processus par après », dit François Bruneau.

« On est dans le même bateau que l’industrie. On fait de notre mieux pour produire des commentaires bien appuyés pour améliorer le système lors des consultations. C’est important pour l’industrie d’apprécier que les régulateurs essaient aussi de minimiser le risque au consommateur. D’une certaine façon, je comprends une fatigue de répondre aux changements, mais on ne peut pas perdre de vue que la plupart des réformes ont pour but d’améliorer la protection des consommateurs », juge Jean-Paul Bureaud.

Sur le fardeau réglementaire. « Possiblement que certains répondants au sondage aimeraient que l’AMF soit davantage proactive dans la réduction du fardeau réglementaire. On voit beaucoup de consultations sur des projets qui viendraient accroître le fardeau, mais à l’inverse, on voit moins d’engagements à essayer de le baisser. Le MRCC 3 (divulgation du coût total des fonds) ne vient pas aider la chose, c’est très compliqué. Ce projet n’est pas simple à implanter dans l’industrie en entier. Les manufacturiers de fonds et les courtiers y travaillent. Cela dit, on ne peut pas tenir l’AMF responsable du MRCC 3 : c’est un projet des ACVM dont l’AMF fait partie, mais n’en est pas la seule responsable », dit Élisabeth Chamberland.

« Plusieurs changements récents n’étaient pas attribuables à l’AMF ni l’OCRI. Par exemple, les exigences sur la protection des renseignements personnels, c’était un gros morceau, mais dont ces régulateurs n’étaient pas responsables. Par contre, depuis l’entrée en vigueur des réformes axées sur le client, il y a encore des zones grises sur les attentes réelles des régulateurs. Les ACVM travaillent depuis un certain temps sur un sweep réglementaire (examen ciblé de la conduite des inscrits) sur la connaissance des produits et la connaissance des clients. Le sweep sur les conflits d’intérêts était super et on attend celui-ci avec impatience », ajoute Élisabeth Chamberland.

« On comprend que l’industrie veut réduire son fardeau, mais il ne faudrait pas perdre de vue des trous dans la réglementation qui font mal aux investisseurs. L’industrie met rapidement l’accent sur les duplications réglementaires, mais pas sur le fardeau pour l’investisseur de ces manques », estime Jean-Paul Bureaud.

Sur la possibilité d’élargir l’application du principe voulant que d’offrir à un client l’accès à un document soit l’équivalent de sa livraison auprès du client, aussi désigné « access = delivery », pour minimiser les enjeux d’impression et d’envois postaux. « C’est une piste à envisager. On met énormément d’efforts et d’argent dans l’impression de relevés trimestriels qu’on envoie à des clients qui consultent en ligne chaque jour leur portefeuille. On peut continuer de donner les relevés à ceux qui le demandent, mais pour les autres, il y a un haut pourcentage de clients qui reçoivent leurs relevés et le mettent directement dans le bac à recyclage », dit François Bruneau.

Sur l’allégation que certains cabinets en assurance utiliseraient des prête-noms pour mener des activités déviantes et l’importance, pour l’AMF, de forcer le propriétaire d’un cabinet à être le dirigeant responsable.

« Un répondant affirme que certaines entreprises ou certains individus semblent régulièrement mal se comporter et toujours s’en tirer sans conséquences. C’est troublant que ça existe au Canada. Dans le secteur de l’investissement, il y a une ligne claire d’imputabilité entre le courtier et le conseiller, car celui-ci ne peut que distribuer des produits par l’intermédiaire d’un même courtier. Dans le secteur de l’assurance, un conseiller en sécurité financière peut offrir des produits de plusieurs assureurs en passant par de multiples agents généraux. La ligne directe d’imputabilité n’est pas claire entre l’assureur et le conseiller étant donné l’aspect fractionné de cette industrie. L’assureur est ultimement imputable dans la loi, mais en pratique, l’est-il ? Peut-on mettre la faute sur l’assureur quand c’est l’agent général qui a mis de la pression sur un représentant pour vendre ? Cela crée des problèmes dans le traitement des plaintes des clients. Au Royaume-Uni, il existe un régime de certification pour les cadres supérieurs des firmes qui met la responsabilité individuelle sur les cadres des firmes. Malheureusement, on n’a pas la même approche au Canada (dans le secteur de l’assurance). »

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Finance et Investissement (FI) : Comment interprétez-vous la progression de la satisfaction générale à l’égard de l’OCRI en 2025 par rapport à 2024 ?

OCRI : Les décisions de reconnaissance que nous avons reçues des Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) le 1^er janvier 2023 ont suscité beaucoup d’enthousiasme à propos de la fusion de l’OCRI. L’année suivante, nous nous sommes efforcés de bâtir l’organisme, d’établir une nouvelle marque et d’unifier nos équipes et processus pour former un seul organisme. Et nous avons déterminé les secteurs d’activité que nous allions prioriser au cours des années à venir afin d’harmoniser la réglementation et de créer des gains d’efficacité. Nous avons accompli beaucoup de travail en coulisses pour établir le premier plan stratégique triennal de l’OCRI en 2024 et la première série de priorités annuelles en juin de la même année. Maintenant que la plupart des changements organisationnels ont été effectués, nous nous employons à harmoniser les cadres de réglementation. Les initiatives et projets particuliers que nous avons entrepris et que nous exécuterons bientôt ont été clairement communiqués au secteur. Comme nous, les membres et les parties prenantes se sont adaptés au nouveau mandat harmonisé, et nous commençons à voir les fruits des travaux que nous avons exécutés pour accroître les gains d’efficacité, réduire les chevauchements et mettre en œuvre les modifications qui ont été apportées aux règles pendant des années.

FI : Dans la proposition de tarification de l’OCRI d’avril 2024, on constatait que 36 % des personnes inscrites profiteraient d’une réduction de la tarification dans le cadre du modèle proposé. Dans la nouvelle tarification de janvier 2025, quelle est cette proportion et qui sont ceux qui profitent de cette diminution ?

OCRI : Nous avons mené de vastes consultations auprès des membres, procédé à une analyse des répercussions et évalué des solutions de rechange avant de mettre la dernière main à notre modèle de tarification. Nous avons été guidés par les principes suivants :

• La proportionnalité;
• Le caractère pratique;
• L’uniformité;
• La transparence;
• L’intérêt public;
• La durabilité.

Tout changement effectué pour réduire la cotisation d’un courtier membre devra être compensé par une augmentation correspondante de la cotisation d’un autre membre.

En ce qui concerne la réduction des cotisations, ce sont les courtiers en placement de taille moyenne qui bénéficient le plus de cette réduction, tandis que l’augmentation des cotisations touche principalement les grands courtiers en épargne collective.

FI : Que pensez-vous de ce commentaire exprimé par un répondant et des effets collatéraux du nouveau modèle de tarification : « La proposition de tarification perçoit aussi un pourcentage des revenus, elle nous forcera à exclure certains revenus pour les emmener ailleurs dans notre structure [d’entreprise] » ?

OCRI : Les membres de l’OCRI peuvent exercer des activités générant des revenus qu’ils ne sont pas obligés de mener au sein de leur société. Le cas échéant, ils peuvent décider de procéder à une restructuration interne et d’exercer ces activités ailleurs.

FI : Quelques responsables de la conformité déplorent des « redondances et des doublons entre l’OCRI et la CSF qu’il faudra clarifier rapidement ». Un autre répondant résume : « Il existe au Québec une situation particulière de dédoublement de responsabilités entre la CSF et l’OCRI. Malheureusement, ce sont les courtiers et leurs représentants qui doivent assumer les conséquences financières de ce dédoublement tant que la situation ne sera pas clarifiée. Actuellement, tout le monde se renvoie la balle et personne ne semble prendre ce problème au sérieux. » Qu’en est-il ?

OCRI : En collaboration avec les différentes autorités réglementaires québécoises, nous sommes à la recherche de solutions. L’OCRI prend les préoccupations des membres au sérieux et demeure à l’écoute de l’industrie par le biais des différentes structures de consultation mises en place au Québec ainsi que par l’intermédiaire du bureau de liaison de l’OCRI à Montréal, qui fait le pont avec l’industrie de l’épargne collective au Québec. Comme M. Eric Girard (ministre des Finances du Québec) a déposé un projet de loi récemment, nous procédons à son étude afin de bien comprendre ses répercussions. Cependant, nous sommes prêts à ajuster le tir, au besoin, et à collaborer avec tous nos partenaires du secteur et les organismes d’autoréglementation pour assurer la protection des investisseurs au Québec. Nous espérons aider à réaliser des gains d’efficience en matière de réglementation de la manière souhaitée par le ministre et l’Autorité des marchés financiers (AMF) à la suite du projet de loi proposé.

FI : Selon un répondant, l’OCRI a tenu des discussions proactives sur la pertinence d’automatiser certaines tâches administratives et obligations réglementaire lourdes. Pourriez-vous nous expliquer ce qui a été fait de votre part et des effets que vous avez constatés chez les courtiers ?

OCRI : Dans le cadre de nos consultations sur la consolidation des règles de l’OCRI, les parties prenantes ont souligné la nécessité d’apporter des clarifications en ce qui concerne le recours à la technologie pour gérer les processus réglementaires. En réponse à la rétroaction reçue, nous avons proposé d’apporter des modifications qui permettraient aux courtiers membres d’automatiser des tâches ou des activités lorsque nos règles obligent une personne physique à exercer une fonction précise. Ces changements favoriseront la demande accrue de recours aux technologies de réglementation, ce qui aidera à réduire au minimum le risque lié à la conformité, à améliorer les résultats et à réduire les coûts.

FI : Sur le plan des consultations menées par l’OCRI, nombre de répondants jugent qu’il y en a beaucoup et qu’il y a peu de temps pour y répondre. « Nous n’avons simplement pas assez de ressources pour participer à toutes les consultations », dit un répondant, alors qu’un autre affirme que cela « rend la participation plus difficile ». Un troisième mentionne que « le nombre de consultations et leur interdépendance méritent d’être travaillés ». Que leur répondez-vous ?

OCRI : Depuis la fusion, l’OCRI s’emploie à harmoniser les deux manuels de réglementation et à élaborer des projets de politiques réglementaires que le secteur nous a demandé d’exécuter et qui nous permettront de devenir un organisme de réglementation plus efficient. À mesure que nous nous dirigerons vers la publication d’un manuel entièrement harmonisé, les changements se feront selon un rythme plus constant. Nous voulons avertir les membres à l’avance de ce qui s’en vient afin qu’ils puissent se préparer, et nous le faisons au moyen de la publication de notre plan stratégique triennal, de nos priorités annuelles et de notre mise à jour trimestrielle sur les politiques réglementaires.

FI : Un répondant, interrogé sur la capacité de l’OCRI à maintenir le fardeau de la réglementation à un niveau acceptable pour sa firme, note que « pour l’instant, c’est soutenable, mais j’invite l’OCRI à ne pas seulement faire des ajouts, mais aussi repenser le fondement de certaines règles ». Un autre répondant souligne l’importance que l’AMF travaille en collaboration avec l’OCRI pour les projets qui ont une incidence sur les courtiers. Qu’en pensez-vous ?

OCRI : Nous collaborons étroitement avec les organismes de réglementation provinciaux et territoriaux pour réduire au minimum les chevauchements et le fardeau réglementaire, et pour améliorer la façon dont le secteur est réglementé. Le projet de consolidation des règles nous permet d’examiner les deux manuels de réglementation et de revoir toutes les règles afin de déterminer si certaines doivent être modernisées, mises à jour ou même retirées. De plus, cette année, une priorité publique a été confiée à l’équipe de la Politique de réglementation des marchés : examiner tous les bulletins d’orientation afin de les moderniser et de s’assurer qu’ils sont pertinents, compréhensibles et utiles et qu’ils aident les courtiers à se conformer à la réglementation.

FI : Selon certains, le rythme des changements réglementaires imposés par l’OCRI n’est pas raisonnable considérant les ressources de l’organisation d’un répondant, qui affirme : « dans le rythme accéléré des deux dernières années, nous n’arrivons pas à répondre à toutes les consultations et nous arrivons in extremis à implanter les changements à temps. C’est essoufflant ». Un autre dit : « Cadence très rapide, difficile à soutenir. On a l’impression que les régulateurs sous-estiment l’impact de leurs politiques. » Que leur répondez-vous ?

OCRI : À titre d’organisme chargé d’établir une réglementation axée sur des principes, l’OCRI est toujours prêt à collaborer avec ses membres et les parties prenantes du secteur pour gérer les répercussions qu’ils subissent. Nous devons agir rapidement pour répondre aux besoins changeants des investisseurs et des courtiers membres tout en nous assurant que nos parties prenantes sont adéquatement consultées et que leur rétroaction est prise en compte. Lorsque nous proposons des modifications aux politiques réglementaires, nous en évaluons les répercussions afin de ne pas sous-estimer par inadvertance l’incidence de nos politiques. Nous avons aussi le devoir de maintenir une procédure équitable afin que les membres et les parties prenantes du secteur puissent réagir aux modifications proposées et faire entendre leur voix.

FI : Un répondant dit ceci par rapport aux inspections de l’OCRI : « Les délais pour répondre étaient hyper courts. » Qu’en pensez-vous ?

OCRI : La firme doit répondre dans un délai de 30 jours à la suite de la réception du rapport d’inspection. Ce délai de 30 jours existe depuis de nombreuses années. Tous les points au rapport auront préalablement été discutés avec la firme avant que celle-ci reçoive le rapport d’inspection : la firme a donc eu la possibilité de préparer sa réponse en amont de la réception du rapport. La firme peut contacter l’OCRI avant l’expiration du délai de 30 jours afin de demander un report de ce délai. À moins de circonstances exceptionnelles, un report raisonnable est souvent accepté par l’OCRI.

FI : Sur le plan de l’efficacité du processus d’audience disciplinaire (formation d’instruction de l’OCRI), un répondant estime que les délais d’enquête et d’audience sont déraisonnables : « il peut s’écouler des années entre l’acte et la réprimande ». Que lui répondez-vous ?

OCRI : Nous déployons des efforts concertés pour veiller à nous comporter de la façon la plus efficiente possible. Cependant, nous devons aussi être efficaces et faire en sorte que les personnes qui font l’objet de mesures disciplinaires potentielles aient droit à une procédure équitable. Parmi les facteurs qui influent sur les délais, mentionnons : la difficulté d’obtenir des éléments de preuve pertinents, la disponibilité des témoins et intimés qui sont convoqués à une entrevue ainsi que la complexité de l’affaire et l’analyse connexe nécessaire. De plus, il se peut que nous ayons besoin de plus de temps lorsqu’une affaire passe à l’étape de l’audience afin de nous assurer que l’intimé a l’occasion de préparer sa défense. En général, compte tenu de l’ensemble des circonstances et de la nature des affaires que nous instruisons, les délais des procédures disciplinaires sont raisonnables.

FI : Sur le plan du soutien du régulateur lorsqu’il propose des changements au sein d’une firme, un répondant juge « que c’est aussi une question de volume de changements et de ressources (plus) que de volonté d’accompagnement ». Quels efforts faites-vous afin de soutenir les assujettis lorsque vous leur proposez des changements et que pensez-vous de cet avis ?

OCRI : À titre d’organisme chargé d’établir une réglementation fondée sur des principes, l’OCRI est toujours prêt à aider les sociétés à mettre en œuvre des changements et à accorder des prorogations ou, dans des cas particuliers, des dispenses de modifications de politique selon le modèle d’affaires de la société membre. Les priorités annuelles de cette année comprennent une initiative directement associée à l’efficience réglementaire : concevoir un programme visant à repérer les occasions de réaliser des gains d’efficacité pour les membres de l’OCRI en ce qui concerne les processus et les exigences actuels.

FI : Sur le plan de la rapidité de réponse de l’OCRI aux questions soulevées par l’industrie, un répondant parle de « délais semblant occasionnés par la hiérarchie et le nombre de personnes qui doivent approuver des demandes ». Qu’en pensez-vous ?

OCRI : Maintenant que nous commençons notre troisième année d’exploitation, nous nous attaquons aux questions que les membres et les organismes de réglementation nous ont demandé de prioriser. L’OCRI a été formé en tant qu’OAR pour mieux s’adapter au système dans son ensemble et aux changements qui surviennent dans le secteur. Nous collaborons étroitement avec nos membres et d’autres organismes de réglementation, les parties prenantes du secteur, les conseils régionaux et les comités consultatifs pour nous pencher sur les problèmes auxquels le secteur est confronté.

FI : Sur le plan de la clarté des règles, un répondant juge qu’il pourrait y avoir davantage de guidances réglementaires sur le plan des cryptoactifs comme le bitcoin. Qu’en pensez-vous ?

OCRI : À l’heure actuelle, l’OCRI n’a pas établi de règles ou d’exigences officielles concernant les cryptoactifs. Cette responsabilité incombe aux autorités provinciales en valeurs mobilières et à l’ACVM. En revanche, nous devons déterminer quelles exigences de l’OCRI s’appliqueront aux membres qui souhaitent offrir des cryptoactifs. Ainsi, nous imposons des exigences à nos membres qui sont des plateformes de négociation de cryptoactifs (PNC) en établissant des conditions à la qualité de membre de l’OCRI et en accordant des dispenses. Cette approche permet à l’OCRI de soutenir l’innovation avec agilité et souplesse sans compromettre la protection des investisseurs (puisqu’une mise en œuvre officielle des règles prendrait du temps et se révélerait perturbatrice compte tenu de l’évolution rapide du secteur et des pratiques dans ce domaine). Les ACVM ont adopté la même approche, accordant elles aussi des dispenses aux PNC (étant donné que des exigences officielles n’ont pas été établies dans leurs règlements ou les lois sur les valeurs mobilières).

• L’OCRI publie des conditions (accessibles sur son site Web) qui s’appliquent à tout membre offrant des cryptoactifs aux clients.
• Nous avons également une page Web qui fournit des lignes directrices aux sociétés qui veulent soumettre une demande d’adhésion à l’OCRI en tant que plateformes de négociation de cryptoactifs.
• Nous avons récemment publié une liste de vérification pour les PNC qui veulent devenir membre de l’OCRI.

NDLR : FI a également sollicité la réaction de l’OCRI relativement à l’aspect jugé inéquitable de la tarification proposée aux membres de l’OCRI, notamment la cotisation par personne autorisée, qui pénalise les modèles d’affaires où il y a un grand nombre de conseillers.

La réponse de l’organisme se retrouve dans le texte suivant : OCRI : avancées bienvenues malgré les irritants.

 De plus, FI a interrogé l’OCRI quant à l’ampleur des défis en matière de cybersécurité et de développement technologique vécue par certains courtiers. Sa réponse se retrouve dans le texte suivant : Risques technologiques : le secteur a besoin de clarté.

Nous vous invitons également à lire le texte suivant : OCRI : autres avis et analyses.

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