Selon le Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement accordent une importance moyenne de 8,8 sur 10 aux produits et services offerts par leur firme qui visent à les aider à servir ces clients. En moyenne, ils donnent une note de 8,1 à leur firme. De plus, 18 % des répondants à ce sondage se disent insatisfaits du soutien de leur firme à cet égard (notes de 0 à 6), alors que 55 % lui attribuent une note de 9 ou 10. Cette proportion d’insatisfaits montre qu’un segment de conseillers demeure critique quant à la capacité des firmes à répondre à des besoins de plus en plus complexes.

Dans le plein exercice, un client à valeur nette élevée détient généralement plus de 2 millions de dollars (M$) d’actifs. Dans le courtage multidisciplinaire, la barre se situe plutôt entre 1 M$ et 2 M$.

Dans les deux cas, l’offre varie beaucoup selon le modèle d’affaires du courtier et peut dépasser largement la gestion de portefeuille : services bancaires privés, planification financière et fiscale avancée, accès à des comptes multidevises, services transfrontaliers, gestion de fiducies et de sociétés de portefeuille, philanthropie et conciergerie.

Au cours des dernières décennies, les courtiers de plein exercice ont pour beaucoup élargi l’éventail de services offerts, mais les attentes des conseillers et de leurs clients ont aussi progressé. Certains irritants reviennent parmi les répondants insatisfaits : délais d’attente pour les services de spécialistes, manque de soutien direct, services bancaires privés absents, etc.

Un conseiller résume : « Les planificateurs font bien leur travail, mais il manque de personnel et les clients doivent attendre très longtemps. C’est inacceptable. » Un autre insiste sur l’exigence relationnelle propre aux familles fortunées : « Nous devons améliorer notre niveau de service bancaire haut de gamme : il est important de rappeler les clients et de répondre rapidement à leurs appels, car sinon, ce n’est pas un programme bancaire haut de gamme qui survivra. »

La demande de comptes multidevises et de solutions pour les clients ayant des intérêts aux États-Unis revient souvent. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), précise que de nombreux conseillers utilisent déjà la plateforme de la firme pour les clients qui déménagent aux États-Unis. « Nous avons un bon partenariat avec notre division d’assurance PPI. Nous partageons le service avec eux côté planification financière et fiscale. C’est disponible pour des clients de 1 M$ et plus. » Les équipes qui administrent parfois 500 M$ gèrent elles-mêmes une partie de ces services en interne. iAGPP joue alors un rôle d’appoint et maintient une offre de soutien jugée concurrentielle sur le marché, selon lui.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), la note liée aux services pour les clients à valeur nette élevée est en légère baisse par rapport à 2024, ce qui étonne David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. « Nous avons mis en place un service d’onboarding VIP pour cette clientèle pour nous assurer que leur arrivée chez nous se passe bien. Nous avons des coaches en transfert d’entreprise, ce qui nous permet de bien gérer nos entrepreneurs qui sont en transition. Nous avons accès aux banquiers privés. […] Nous continuons à essayer d’offrir tous les services, par exemple l’offre philanthropique, ce que nous n’avions pas chez VMD auparavant. »

Pour fluidifier les dossiers complexes (sociétés de gestion, fiducies), VMD a également mis en place une ligne directe vers un service spécialisé pour les ouvertures de comptes complexes ou de grande valeur, évitant de passer par le système de billetterie standard. Les conseillers y voient un gain de temps et d’efficacité dans le traitement de leurs dossiers stratégiques, indique David Lemieux. Il souligne que les goulots d’étranglement ont été résorbés et que le positionnement concurrentiel de VMD sur ce segment est plus solide que jamais.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la note demeure stable à 9,5 sur 10. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, met en avant la synergie avec la banque privée : « Nous profitons de l’expertise de la division de banque privée spécialisée dans les familles fortunées de RBC. Ces clients aiment avoir un seul point de contact. Ils ont leurs investissements et leurs planifications financières avec nous. Nos collègues de la banque privée prennent en charge leurs besoins bancaires particuliers. C’est un super partenariat. » L’approche intégrée, avec un point de contact unique coordonnant les services d’investissement, de planification et bancaires, y compris internationaux, est un avantage distinctif, estime Jérôme Brassard.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, confirme que l’offre de banque privée n’a pas beaucoup évolué récemment. Il souligne plutôt un ajustement en fonction des besoins réels. « Nos clients sont relativement sophistiqués. Certains services bancaires privés ne leur sont pas toujours nécessaires. [..] Nous essayons constamment de trouver un équilibre entre la gestion privée et une offre bancaire qui viendrait satisfaire les clients sans être onéreuse. »

Angle mort des courtiers

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires accordent à leur firme la note moyenne de 7,0 pour les produits et services HNW. L’importance moyenne pour ce critère s’élève à 8,2 sur 10. En tout, 34 % des sondés sont insatisfaits (notes de 0 à 6) par rapport à 38 % de satisfaits (9 ou 10). Cette forte part d’insatisfaits reflète souvent l’absence de services structurés plusieurs conseillers notent le critère même lorsqu’il ne s’applique pas à leur firme, ce qui tire la moyenne vers le bas. Mais elle révèle aussi un besoin latent : un angle mort qui pourrait être transformé en avantage stratégique.

Les avis des répondants illustrent cette frustration : « Il n’y a pas de soutien. C’est élitiste. »« Les HNW sont désavantagés ici. Même notre accès en ligne est archaïque par rapport à celui de nos concurrents », dit un autre. « Nous devons nous différencier des banques : je développe un client à plus de 1 M$, puis la banque arrive et propose des services HNW. Nous devons nous réveiller », juge un troisième.

Plusieurs firmes semblent limiter la gamme de services offerts. Certaines concluent des ententes ponctuelles avec des partenaires. Pour beaucoup, le modèle repose sur l’autonomie des conseillers à eux de bâtir leur réseau de fiscalistes, notaires et planificateurs, et d’en assumer le coût.

La définition de « services pour clients à valeur nette élevée » varie d’une firme à l’autre. Certaines privilégient une diversité de la gamme de produits financiers, d’autres la planification avancée, les services bancaires privés ou la philanthropie. L’accès à des comptes multidevises — pas seulement en dollars américains — et les services transfrontaliers figurent aussi parmi les attentes récurrentes des conseillers qui accompagnent la clientèle fortunée.

Chez Gestion de patrimoine Assante CI, par exemple, un sondé note que l’offre de planification avancée est jugée « exceptionnelle si et seulement si le courtier confie à 100 % la gestion des actifs à une offre interne ». Un de ses services de clientèle privée est réservé aux clients ayant un actif de plus de 3 M$, précisait Éric Lauzon en juillet alors qu’il était vice-président développement des affaires d’Assante, tout en rappelant qu’il existe d’autres types de service pour tous les clients, selon le profil.

Chez Investia, certains sondés aimeraient obtenir une offre différenciée face aux banques pour les clients fortunés. Louis H. DeConinck, président d’Investia, leur répond que le courtier est un distributeur, sans produits maison, et laisse aux conseillers le choix de leurs partenaires (fiscalité, comptabilité, etc.) afin de développer cette clientèle. Il insiste sur l’architecture ouverte (produits provenant de 80 émetteurs de fonds), qui permet de composer des portefeuilles avancés pour répondre aux besoins de ces clients.

Chez Gestion de patrimoine SFL, un service de banque privée est accessible à certains conseillers ayant des blocs d’affaires importants, avec du financement sur mesure pour les clients entrepreneurs, précise Rachel Simard, vice-présidente principale, Réseaux partenaires chez Desjardins.

Groupe financier PEAK privilégie l’indépendance des conseillers. La firme mise sur l’accès à une large gamme d’outils financiers sans développer ses propres fonds afin d’éviter tout biais commercial. Elle offre notamment l’accès à des fonds négociés en Bourse (FNB) et des fonds à frais réduits. Cette stratégie permet aux conseillers de répondre librement aux besoins particuliers de leurs clients, affirme Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Le programme « MICA Signature », de MICA Cabinets de services financiers, propose quant à lui une prise en charge personnalisée des clients fortunés, précise le président, Gino-Sébastian Savard. « Ce qu’on veut, c’est aider les professionnels du client. […] Les clients à valeur nette élevée ont souvent vendu leur entreprise ou se préparent à la vendre. Ils veulent savoir dans quel ordre faire les choses. Là, c’est de la fiscalité, plus seulement du conseil financier. La première rencontre est gratuite, mais des honoraires sont ensuite facturés si une planification fiscale approfondie est nécessaire. L’objectif est d’éviter les erreurs coûteuses aux clients.

Ce type d’approche montre que, même sans infrastructure bancaire privée, certaines firmes peuvent offrir un accompagnement grâce à des équipes spécialisées et des honoraires adaptés.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Les conseillers chevronnés qui ont été sondés soulignent l’importance de la formation et du mentorat. Ils évoquent également le transfert de clientèle et un salaire viable. De leur côté, les conseillers de la relève, c’est-à-dire ceux qui ont moins de dix ans d’expérience, insistent davantage sur le soutien au marketing, au développement des affaires et à l’acquisition de blocs d’affaires.

« C’est un peu comme demander aux parents ce qu’ils pensent des enfants. La nouvelle génération n’a pas les mêmes préoccupations que la génération précédente. Mais les deux réponses ne sont pas fausses », assure David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

« Tous les points mentionnés peuvent être importants. Un peu comme un client, les conseillers sont tous très différents », renchérit Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie.

Ce décalage pourrait ainsi s’expliquer par la différence d’expérience, mais aussi par l’environnement dans lequel les deux groupes de professionnels ont évolué. Par exemple, lorsque les conseillers établis ont gravi les échelons, les sources de revenus étaient différentes. Ils pouvaient notamment compter sur les frais d’acquisition reportés à la souscription de fonds d’investissement, qui sont aujourd’hui abolis.

« Sans soutien financier, depuis l’élimination des frais d’acquisition reportés (FAR), le démarrage est très difficile », souligne ainsi un répondant.

Les dirigeants des firmes tentent pourtant de soutenir les jeunes conseillers, mais ces derniers restent parfois insatisfaits, notamment en raison d’enjeux financiers.

Aide à l’achat de blocs

Sur le plan de l’acquisition de blocs d’affaires, les firmes appuient la relève. « La relève a besoin de soutien au développement et d’un programme d’acquisition de bloc d’affaires », affirmait un répondant au Pointage des courtiers québécois.

« Nous avons des programmes innovateurs en transferts d’actifs et transferts de clientèle entre conseillers », indiquait par exemple Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). (Lire « Défi souvent remis à trop tard ») Le programme qui permet aux conseillers de la relève de devenir progressivement propriétaires d’un bloc d’affaires demeure relativement méconnu. La FBN évite d’en faire activement la promotion, préférant que les jeunes « travaillent leurs compétences de développement des affaires [..], car, peu importe la grosseur du book, il faut constamment chercher de nouveaux clients », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers ont accès à différents types de programmes de financement, dont un prêt traditionnel financé en interne, ou encore un programme prévoyant une grille de rémunération réduite temporairement afin de rembourser l’achat d’un bloc d’affaires, rapporte Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Ainsi, il semble clair que les firmes offrent un soutien financier à leur relève. Cependant, le problème serait davantage dans la grille de rémunération. Notre Pointage des courtiers québécois révélait en effet que, si la satisfaction à l’égard des courtiers est généralement semblable d’un groupe d’âge à l’autre, il existe un écart notable au critère de la grille de rémunération. Les jeunes conseillers semblent ainsi moins satisfaits que leurs pairs plus expérimentés.

« De quoi les conseillers de la relève ont-ils réellement besoin pour développer leurs activités et mieux accompagner leurs clients ? D’un salaire de base plus élevé, plutôt qu’une rémunération uniquement à la commission ; d’un encadrement accru de la part de conseillers d’expérience et d’un meilleur accès à la clientèle », résume un répondant.

« Nous avons besoin que la firme baisse le minimum requis des ménages pour que nous soyons rémunérés », se plaignait un conseiller de la relève travaillant pour la FBN.

Simon Lemay explique que ces seuils ont été instaurés afin de s’assurer que chaque client soit orienté vers la division de la Banque Nationale la mieux adaptée à ses besoins. « Nous avons le luxe de pouvoir envoyer le client au bon endroit », précise-t-il. Or, ces seuils ne sont pas rigides : un client au fort potentiel de croissance, ou les enfants de clients fortunés seront pris en charge, peu importe le montant d’actifs actuellement sous gestion.

Chez SFL Gestion de patrimoine, la nécessité pour la relève d’obtenir un revenu décent est prise au sérieux. « Nous avons un programme d’encouragement à la carrière qui peut apporter un revenu un peu plus régulier pour les conseillers en début de carrière » dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Ce programme prévoit aussi une réduction de certains frais technologiques.

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Besoin de coaching et… d’expérience !

« De l’expérience ! » serait ce qui manque aux conseillers de la relève, selon nombre de répondants au sondage. Concrètement, plusieurs insistent sur l’importance du mentorat. « Les nouveaux conseillers ont besoin de coaching », affirme ainsi l’un d’eux. « Ils ont besoin de mentors, d’un soutien au sein de l’équipe », renchérit un autre, et « d’exemples concrets », ajoute un troisième.

La plupart des firmes sont d’accord et déploient des ressources en ce sens. « Les conseillers de la relève ont besoin de formation et de mentorat. C’est ce qu’on essaie beaucoup de mettre en place. La majorité de nos conseillers de la relève arrivent dans des équipes déjà bien établies. C’est une forme de mentorat en soi », assure David Lemieux, qui évoque également des formations destinées à la relève.

« De nos jours, plus de 95 % des nouveaux conseillers choisissent de se joindre à une équipe plutôt que de se lancer seuls en affaires », observe Simon Lemay.

Beaucoup de firmes encouragent ces mariages entre jeunes conseillers et conseillers expérimentés, dont MICA Cabinets de services financiers. « Ce que je privilégie comme façon de procéder, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller, pour qu’ils puissent travailler ensemble progressivement. Les clients apprennent ainsi à le connaître, à interagir avec lui et à bâtir une relation avant la transition », affirme Gino-Sébastian Savard, président et associé de la firme.

Rachel Simard précise qu’à SFL, l’objectif est aussi de jumeler les recrues à des cabinets « déjà bien établis, avec des conseillers expérimentés ». Cette stratégie vise à assurer une relève solide lors des départs à la retraite, tout en offrant un mentorat aux jeunes qui débutent dans le secteur.

Si la plupart des firmes proposent des formations générales, notamment sur les médias sociaux ou les nouvelles technologies, certaines vont plus loin. SFL offre par exemple un parcours de formation destiné aux recrues, mentionne Rachel Simard. SFL a lancé récemment un programme de mentorat pour les jeunes conseillères. « On a vraiment une belle réponse. Beaucoup de conseillères veulent être mentores pour ces conseillères », dit-elle.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la démarche est structurée avec un programme de formation construit sur quatre ans avec des cohortes d’une trentaine de nouveaux conseillers par trimestre. « Dès le premier jour, il y a une approche très pédagogique : des classes, des formations et des travaux en groupe pour favoriser le développement », raconte Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Le but est de soutenir la relève tant dans sa structure que dans son approche, qu’il s’agisse de planification financière, de gestion de portefeuille, de développement d’affaires ou de l’expérience client.

« Après quatre ans, ils ont déjà établi une base, disposent de plus de ressources, ont constitué une clientèle et ils ont appris un peu à développer leur propre approche. Par la suite, la firme leur offre un accompagnement plus personnalisé », continue-t-il.

Le suivi est ensuite assuré par le directeur de succursale, qui s’adapte aux besoins particuliers de chacun.

La maîtrise d’outils technologiques semble être un besoin récurrent, selon les sondages. Ainsi, plusieurs répondants soulignent la nécessité « d’avoir des compétences en intelligence artificielle » ou de bien connaître les « technologies ».

Difficile effectivement de travailler comme conseiller sans une bonne connaissance des technologies du courtier et c’est pourquoi ceux-ci en traitent dans leurs formations données à la relève. Certains conseillers plus expérimentés se tournent d’ailleurs vers la relève dans l’espoir de faire évoluer leur pratique grâce à ces compétences.

Les firmes offrent généralement des sessions pour se familiariser avec les nouveaux logiciels. Car la formation technologique concerne l’ensemble des conseillers, pas seulement les plus jeunes.

Autre point soulevé par plusieurs répondants : l’importance pour la relève de développer ses compétences interpersonnelles. Certains conseillers expérimentés estiment que la relève gagnerait à développer son aisance au téléphone, sa capacité à établir une relation de confiance avec les clients, ou encore son humilité face à la complexité du métier.

« Les conseillers de la relève doivent comprendre qu’ils ne savent pas tout », notait un répondant. D’autres insistent sur l’importance de la patience et de la constance dans l’effort.

Ainsi, former la relève, ce n’est pas juste lui offrir des outils techniques. Il s’agit également de créer un cadre d’accompagnement et un espace pour apprendre de ses pairs. En plus de permettre au conseiller débutant d’avoir un mentor, l’affilier à un conseiller bien établi permet à ce dernier d’ouvrir ses horizons tout en assurant une transition harmonieuse de son bloc d’affaires, le moment venu.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Les résultats du Pointage des courtiers québécois 2025 le confirment : les conseillers accordent une importance en hausse au soutien à la planification fiscale et successorale des clients.

La note passe de 9,1 sur 10 en 2024 à 9,2 en 2025. En revanche, l’évaluation de la qualité du soutien offert par les firmes stagne à une moyenne de 8,4 sur 10.

Cet écart de 0,8 point illustre un décalage entre les attentes des conseillers et l’expérience vécue sur le terrain. Si 60 % des répondants se disent globalement satisfaits de la qualité du service offert par leurs firmes (notes de 9 ou 10 sur 10), 12 % expriment une insatisfaction (notes de 0 à 6).

Un segment de conseillers en placement décrivent des difficultés pour avoir accès à des fiscalistes et des notaires spécialisés : délais d’attente jugés trop longs pour obtenir un avis d’expert, seuils d’actifs minimaux imposés par les firmes pour pouvoir accéder aux services avancés, et, parfois, un soutien direct défaillant.

Chez les courtiers de plein exercice, la planification fiscale et successorale est généralement confiée à des équipes internes de fiscalistes, juristes et spécialistes du transfert intergénérationnel. Or, la demande croissante dépasse souvent l’offre disponible. Résultats : des délais allongés pour obtenir des plans personnalisés et des critères d’admissibilité plus restrictifs pour accéder aux services de pointe.

La rareté de certains profils fiscalistes expérimentés, notaires bilingues, spécialistes en dons philanthropiques — accentue le problème. Un conseiller signale l’absence de « personnel [chevronné] pour offrir un service en français pour la philanthropie. L’équipe s’est agrandie, mais on peine à trouver la bonne personne ». Un autre représentant souligne : « Le soutien est là, mais il manque encore de personnel. » D’autres jugent le seuil d’actifs minimum trop élevé pour obtenir un accompagnement avancé.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), par exemple, l’accès aux équipes spécialisées en transfert intergénérationnel ne s’ouvre qu’à partir d’une valeur nette élevée, soutient un répondant : « Le soutien est très bon, mais difficile d’accès. »

Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec chez RBC DVM, est fier du travail de cette équipe, qui récolte des avis positifs des sondés.

« Notre équipe est extraordinaire. Elle prend le temps de discuter des grandes questions avec les familles et vulgarise leurs préoccupations avant de ramener les décisions à des chiffres », dit le dirigeant.

Dans l’industrie, nombre de conseillers saluent la compétence des équipes existantes et leur expertise. « Nous avons accès à des experts et la qualité du travail est très bonne », témoigne un représentant. Chez Raymond James, on apprécie particulièrement la présence d’une société de fiducie interne qui renforce la capacité d’accompagnement des clients.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, indique que certains services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, rencontrent un succès tel qu’ils provoquent des engorgements temporaires. « Nous sommes victimes de notre succès. Nous ajustons nos embauches et nous clarifions l’offre pour éviter les trous. Mais il y a aussi des facteurs extérieurs, comme des annulations de rendez-vous, qui allongent parfois les délais. »

Modèle autonome

Si ces défis se font sentir dans les firmes de plein exercice, la situation est différente chez les courtiers multidisciplinaires, qui n’offrent en général aucun service direct de planification fiscale et successorale. Les représentants, souvent indépendants et recevant une part élevée de leurs revenus de production bruts, doivent développer leur propre réseau de spécialistes et en assumer les coûts.

« J’aimerais avoir accès à un fiscaliste ou un notaire, mais je dois aller à l’externe », confie un conseiller. « Nous devons être très autonomes dans nos recherches et démarches. J’engage moi-même des fiscalistes et je les paye », ajoute un autre. Pour beaucoup, le soutien d’experts est « ce qu’il manque le plus ».

Certains représentants estiment que la protection du patrimoine et le transfert intergénérationnel doivent être mieux encadrés. Pour combler le vide, certaines firmes recourent aux services d’émetteurs de fonds qui offrent des outils ou des ressources dans ce domaine.

Chez iA Gestion privée de patrimoine, dont le modèle d’affaires repose sur l’autonomie des conseillers, le peu de services internes a conduit à une entente avec la fintech ClearEstate. Cette plateforme numérique accompagne les liquidateurs dans le règlement des successions et propose des outils pour optimiser les plans successoraux et la rédaction de testaments en ligne.

D’autres firmes misent sur le recrutement. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, mentionne avoir embauché une dizaine de nouveaux experts au cours des derniers mois pour réduire les délais d’attente. L’objectif est de fournir « le maximum de soutien » aux conseillers, tout en leur donnant la possibilité d’intégrer des spécialistes directement à leurs équipes.

Pour faire face à ces défis, les firmes de plein exercice s’efforcent de bâtir des équipes compétentes, capables d’aborder des enjeux complexes avec une approche à la fois pédagogique et humaine.

La difficulté consiste à répondre à la demande croissante des familles pour un accompagnement fiscal et successoral de qualité, sans le réserver à une élite fortunée.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Dans le courtage de plein exercice, les outils et le soutien à la planification financière figurent parmi les critères d’évaluation des courtiers où l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est le plus marqué (1,1 point), révèle le Pointage des courtiers québécois 2025. Les répondants accordent une importance moyenne de 9,4 sur 10 par rapport à 8,3 pour la moyenne québécoise des performances des firmes. Cet écart démontre des attentes non comblées pour un segment de conseillers. Ce critère arrive d’ailleurs au troisième rang par ordre d’importance chez les répondants. En tout, 14 % des sondés se déclarent mécontents des outils et du soutien offerts par leur firme (notes de 0 à 6 sur 10), contre 60 % de satisfaits (notes de 9 ou 10).

Les conseillers en placement peuvent en général compter sur une équipe multidisciplinaire (planificateurs financiers, notaires, fiscalistes) pour élaborer des plans complexes, un avantage particulièrement utile pour servir les clients fortunés. En parallèle, des logiciels de plus en plus sophistiqués leur permettent de prendre eux-mêmes en charge la réalisation de certains plans.

Or, ces outils ne sont pas toujours adaptés aux dossiers complexes. Un répondant juge ainsi que les nouveaux logiciels implantés dans sa firme sont efficaces pour gérer un grand volume de dossiers, mais manquent de flexibilité lorsqu’il s’agit de faire des plans pour des entrepreneurs, des compagnies de gestion ou des fiducies.

À ces limites s’ajoutent des règles qui irritent. Certaines firmes fixent des seuils minimaux d’actifs par client pour bénéficier de services de planification avancée. Par exemple, un conseiller explique qu’il doit assumer les frais mensuels d’un logiciel qu’il n’utilise pas. Pour éviter des frais supplémentaires, le seuil minimal du portefeuille a été relevé à un million de dollars, tant pour lui que pour ses clients, dit-il. Cette pratique est jugée excessive, voire discriminatoire, par le représentant.

Si les conseillers reconnaissent en général la qualité des logiciels de planification financière mis à leur disposition, les longs délais pour avoir accès à un expert reviennent comme un irritant dans nombre d’avis. « Les outils sont très acceptables, mais les échéanciers sont énormes », constate un sondé. Plusieurs mois d’attente sont parfois nécessaires avant d’obtenir un rendez-vous avec un spécialiste, dit-il.

Les longs temps d’attente et un personnel débordé sont parmi les principales critiques adressées à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). En revanche, les sondés apprécient l’accès à du soutien de spécialistes et l’expertise disponible, mais dénoncent un système parfois saturé.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, reconnaît des engorgements, qu’il attribue notamment au succès du service. « Pour certaines clientèles, on faisait un plan peut-être trop exhaustif, qui demandait trop de temps. On a mis en place des catégories de plans de retraite de milieu de gamme et le plan complet pour les clients dont la situation est plus complexe. Ça a permis de désengorger progressivement le système et de raccourcir les délais », signale-t-il. Des services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, font face à une croissance exponentielle de la demande, ce qui nécessite des ajustements constants de la part des services concernés, selon le dirigeant.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la qualité du soutien est jugée élevée, mais la disponibilité des ressources reste un enjeu. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, explique que l’incertitude économique pousse des clients à revoir régulièrement leurs plans, ce qui accroît la demande pour des mises à jour. A cette pression s’ajoute la complexité croissante des plans, qui exige du personnel hautement qualifié. Or, les talents sont rares et les firmes se les arrachent. Pour répondre à ce défi, RBC DVM investit dans le recrutement et le développement de spécialistes (fiscalistes, comptables, juristes, etc.) à l’interne. Sur le plan du recrutement, les exigences ont été relevées. « On est très sélectifs sur les standards des talents qu’on recherche. On préfère cela plutôt que de faire des compromis sur la qualité des individus », déclare Jérôme Brassard.

Pour sa part, la Financière Banque Nationale (FBN) a choisi de développer sa propre solution, Suite Conseils. Celle-ci est plutôt bien accueillie par les conseillers et largement utilisée. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez FBN, souligne que la demande de planificateurs financiers ne cesse de croître à la banque. « J’ai engagé une dizaine d’experts dans les six derniers mois pour raccourcir au maximum le délai d’attente entre une prise de rendez-vous et une rencontre avec un client et un expert », dit-il. L’objectif de FBN est d’avoir le maximum de soutien pour assister les équipes de conseillers, qui ont aussi la latitude de recruter directement leurs propres spécialistes, ce qui permet de désengorger la demande d’experts de la FBN, signale le dirigeant.

Soutien limité

Le portrait est différent chez les courtiers multidisciplinaires, où plusieurs firmes n’offrent pas de soutien direct à la planification financière. Les conseillers s’appuient alors sur leurs propres outils, ce qui se reflète dans les notes obtenues par les firmes. En 2025, la note moyenne des firmes pour ce soutien est de 7,8, en baisse par rapport à 2024 (8,3), selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires. L’importance moyenne accordée à ce critère recule aussi (8,9 contre 9,2). L’insatisfaction est plus élevée que dans le courtage de plein exercice 20 des conseillers se disent mécontents, contre 49 % de satisfaits. Le fait que nombre de firmes du secteur multidisciplinaire n’offrent pas de service de soutien pourrait expliquer en partie cette perception.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), par exemple, les conseillers disposent d’une grande liberté. Ils peuvent choisir parmi huit logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC) différents et divers logiciels de planification financière compatibles avec la plateforme AX360 de la firme. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, estime que cette flexibilité est appréciée, en particulier par les représentants provenant d’autres firmes, mais il reconnaît qu’elle limite le soutien technique qu’iAGPP peut offrir pour chaque outil.

Plusieurs répondants liés à un courtier multidisciplinaire soulignent également que les coûts des logiciels de planification financière constituent un frein. En général, étant indépendants, ils doivent payer pour pouvoir utiliser ces outils, soit en achetant une licence directement auprès d’un fournisseur, soit en versant un montant à leur firme. « Je ne m’en sers pas parce qu’ils sont trop chers », rapporte un conseiller. Un autre répondant explique qu’il reçoit un fort pourcentage de rétrocession (payout), mais que cette générosité se traduit par une facturation accrue des outils technologiques, souvent laissés à la charge du conseiller.

L’enjeu technologique se fait parfois sentir. Chez Gestion de patrimoine Assante CI, où la note pour ce critère recule cette année par rapport à 2024, l’arrivée du logiciel Conquest est généralement saluée par les conseillers, mais des répondants déplorent l’absence de formation adéquate pour le maîtriser. « Aucun contact. Aucun suivi. Aucune possibilité de me faire aider », mentionne un représentant de cette firme.

« Ce système, ils ont le choix de l’utiliser ou pas. Conquest a des défis de formation qui sont à eux. C’est difficile pour nous de faire des formations sur un logiciel qui n’est pas le nôtre », reconnaissait Éric Lauzon en juillet alors qu’il était vice-président développement des affaires et recrutement chez Assante. Il considérait alors que le soutien aux conseillers de son équipe d’experts en gestion de patrimoine était la clé du succès en la matière.

Chez Patrimoine Manuvie, le passage de Naviplan à Conquest semble bien accueilli, même si des représentants trouvent que « ça demande un petit peu de temps » d’adaptation. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Atlantique, estime que le nouvel outil, plus complet, contribue à réduire l’attrait d’outils externes. « Je ne vois pas vraiment pourquoi un conseiller regarderait à l’extérieur avec un outil aussi complet que Conquest et le fait qu’on a le soutien pour cet outil qui est offert directement dans notre firme. » Pour les planifications avancées nécessitant l’intervention de notaires ou de fiscalistes, les conseillers de Patrimoine Manuvie doivent s’appuyer sur leurs propres ressources.

Certains conseillers trouvent Conquest complexe ou dispendieux. Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, défend l’outil, qu’il considère complet, fiable et abordable en comparaison avec d’autres logiciels de qualité similaire, qui peuvent coûter jusqu’à 4000 $ par année. MICA a mis en place un modèle de tarification par usage qui permet une facturation progressive, plafonnée à environ 2500 $ annuellement, ce qui rend l’outil accessible, selon lui. « Ça amène un peu de complexité pour les conseillers, mais s’ils ne veulent pas l’utiliser, nous avons des planificateurs financiers chez nous qui peuvent le faire pour eux », précise-t-il. Il vante les bénéfices concrets de ce système pour les conseillers, qui peuvent générer des recommandations, récupérer des actifs et offrir une expérience client distinctive. Il souligne également l’impact émotionnel et stratégique des analyses personnalisées, qui aident les clients à prendre des décisions éclairées sur leur retraite, leurs prestations publiques ou leur décaissement. « J’ai rêvé à ce système toute ma carrière, et je l’ai depuis 2022. »

Chez Gestion de patrimoine SFL, les services de la division de planification financière peuvent être facturés soit au conseiller, soit au client, selon le choix du premier. En revanche, la formation et le développement de compétences sont inclus dans l’offre globale, sans frais supplémentaires, mentionne Rachel Simard, vice-présidente principale, Réseaux partenaires chez Desjardins.

Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK, est d’avis que la question des coûts facturés aux conseillers pour l’utilisation des logiciels de planification financière doit être réexaminée à la lumière des nouvelles technologies qui investissent l’industrie, telles que l’intelligence artificielle. « C’est quelque chose qu’on va revoir avec les conseillers. Mais dans le moment, la priorité, c’est de mettre en place ces outils », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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« L’intégration des FNB dans la pratique est incontournable », assure Janick Tremblay, gestionnaire principale de patrimoine et gestionnaire de portefeuille chez Valeurs mobilières Desjardins à Chicoutimi, au Saguenay–Lac-Saint-Jean.

Cette certitude s’est imposée au Groupe Tremblay lorsque son partenaire d’affaires, Martin Tremblay, et elle, ont amorcé leur virage vers la gestion discrétionnaire en 2018.

« Ce passage s’est imposé comme un levier de développement », se souvient-elle. Auparavant, la pratique de Janick Tremblay était davantage axée sur des modèles d’investissement plus traditionnels.

La gestion discrétionnaire lui permet aujourd’hui de gagner du temps et de la flexibilité, car son équipe et elle n’ont plus à solliciter chaque client avant de négocier des titres. Les FNB les aident à gagner en efficacité dans la conception de leurs portefeuilles et dans l’expression de leur philosophie d’investissement.

Outre le duo à l’origine de la firme, le Groupe Tremblay compte quatre autres professionnels, dont deux conseillers en placement.

Comme ces derniers sont en contact direct avec les clients, Janick Tremblay et son associé tenaient à ce qu’ils siègent au comité de placement afin qu’ils maîtrisent les portefeuilles avec lesquels ils travaillent.

Ce comité se réunit de façon hebdomadaire et fait même souvent appel à des experts externes. « Nous nous encourageons à aller voir aussi ce que nous pourrions faire évoluer. Il y a beaucoup d’émetteurs de FNB qui proposent des choses intéressantes. Nous sommes vraiment à l’écoute des représentants. »

Si la philosophie de placement du Groupe Tremblay a toujours été descendante (top–down), celle-ci a évolué. Prenons par exemple la détermination de la portion « actions d’un portefeuille. Le groupe a d’abord conçu ses portefeuilles afin de couvrir certains territoires et a utilisé les FNB pour ce faire. Ces produits leur permettaient de s’exposer à certaines zones géographiques en particulier. »

Par la suite, le groupe a intégré une approche sectorielle. « Cela nous a permis d’être beaucoup plus performants ! Encore là, les FNB nous ont aidés, car ils se sont spécialisés et on peut acheter des FNB sectoriels », témoigne Janick Tremblay.

Actuellement, l’équipe adopte une approche top-down débutant par une répartition géographique, poursuivant par une allocation sectorielle, avant de s’intéresser aux titres individuels. Leur point de départ, une répartition équilibrée pour les actions mondiales 33 % de titres canadiens, 33 % de titres américains et 33 % d’actions internationales.

A partir de ce core indiciel, l’équipe affiche ses principes en surpondérant ou sous-pondérant des secteurs au moyen de FNB. « Nous savons que certains secteurs se comportent mieux que d’autres selon les cycles de marché », précise Janick Tremblay.

Le choix de surpondérer certains secteurs reste réfléchi. Plusieurs facteurs sont pris en compte, notamment les frais de gestion du fonds, sa taille, ses actifs sous gestion, sa liquidité et la stabilité des écarts cours acheteur-cours vendeur du FNB.

« Nous regardons aussi les performances historiques, les performances futures, mais surtout la constitution du sous-jacent du FNB », précise Janick Tremblay.

« Si un secteur nous semble dominé par un titre, comme la Banque Royale dans les financières canadiennes, il faut que l’actif sous-jacent du FNB reflète cette pondération », illustre-t-elle.

L’équipe s’assure d’ailleurs de bien comprendre les titres sous-jacents du FNB sélectionné et la méthode utilisée par l’émetteur du FNB pour établir les pondérations de chaque titre en portefeuille.

La conseillère apprécie par ailleurs la capacité des FNB à offrir un « ciblage très précis » et leurs frais de gestion généralement faibles, un élément crucial puisque les frais de gestion discrétionnaires de l’équipe de VMD s’y ajoutent par la suite.

La conseillère utilise aussi des FNB de titres à revenu fixe, car ils sont liquides et plus faciles à négocier à un prix équitable que les obligations individuelles.

Cette liquidité permet de répondre aux besoins de décaissement de ses clients. La diversité de produits lui permet de s’exposer à la fois à des indices de marché large et d’accroître son exposition à certains sous-segments du marché, comme les obligations fédérales de longue durée ou celles provinciales de moyenne durée.

« Le FNB m’offre la flexibilité et l’adaptabilité nécessaires pour soutenir nos objectifs », explique-t-elle.

Leçon apprise à la dure

L’expérience de la pandémie de 2020 a appris à Janick Tremblay à faire preuve de prudence. A cette époque, l’équipe a cédé à la nervosité ambiante et est sortie temporairement du marché.

Cette décision a nui à ses rendements. Depuis, ils ont adopté une discipline d’allocation d’actifs plus stricte. Au lieu de se désinvestir en période d’incertitude, l’équipe privilégie dorénavant des FNB à faible volatilité, ce qui lui permet d’atténuer les fluctuations du marché tout en restant investie.

Avec 580 millions de dollars d’actifs sous gestion, Janick Tremblay estime que la gestion individualisée titre par titre pour chaque client serait irréaliste. L’équipe s’appuie plutôt sur des portefeuilles modèles structurés, qui respectent une même logique de répartition d’actifs.

« Nous utilisons des modèles négociés en Bourse qui intègrent une approche de répartition d’actifs parce qu’évidemment, il y a un enjeu de nombre de positions selon les montants gérés », résume Janick Tremblay.

Ainsi, les portefeuilles de tous les clients bénéficient de leur stratégie top-down, mais la gestion devient plus sophistiquée selon l’importance de l’actif détenu par le client.

Les FNB permettent également d’exprimer des convictions, notamment pour ceux qui veulent soutenir l’économie locale. « Les convictions sont importantes, mais les gens ne veulent pas négliger le rendement », nuance Janick Tremblay.

Les critères environnementaux sociaux et de gouvernance (ESG) sont également importants pour le Groupe Tremblay. L’ESG est ainsi intégré dans la majorité de ses portefeuilles. Le groupe propose aussi un portefeuille ESG exclusif pour les clients qui ont 300 000 $ ou plus à investir.

Janick Tremblay recommande aux conseillers qui débutent de se familiariser rapidement avec ces produits, car le « FNB permet de structurer un portefeuille, d’avoir une vision, tout en offrant un service global adapté aux besoins du client ».

Le score moyen accordé cette année par les CP à leur courtier pour la formation en technologie et le soutien informatique interne atteint 8,0 sur 10, un léger recul par rapport à 2024 (8,1). Ce qui frappe davantage, c’est l’écart croissant entre l’importance moyenne de ce critère (8,7) et la performance des courtiers, désormais de 0,7 point, ce qui traduit une insatisfaction croissante d’un segment de répondants.

Au total, 13 % des conseillers interrogés se disent insatisfaits de leur courtier sur ce plan (notes de 0 à 6 sur 10), alors que seuls 49 % des répondants sont satisfaits (notes de 9 ou 10).

Tous les courtiers ne sont pas logés à la même enseigne. Certains ont vu la perception de leurs CP s’améliorer par rapport à 2024 et d’autres, se détériorer. La meilleure note obtenue pour ce critère est de 9,0, tandis que la plus basse est de 6,0, ce qui démontre que la perception des conseillers quant aux efforts déployés par leur courtier pour répondre à leurs attentes varie considérablement.

Parmi les courtiers qui parviennent à tirer leur épingle du jeu, ScotiaMcLeod enregistre une hausse de 0,9 point et obtient une note de 8,3. Une progression qui s’explique, selon plusieurs CP, par une meilleure accessibilité des formations et une volonté manifeste d’adapter le soutien aux besoins sur le terrain.

Financière Banque Nationale (FBN) obtient la meilleure appréciation (9,2), en hausse de 0,8 point par rapport à 2024. Valeurs mobilières Desjardins (VMD) progresse aussi, de 7,5 à 8,1. Les notes des six autres firmes du pointage sont à la baisse. Chez Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note pour ce critère passe de 7,1 à 6,0. Raymond James, qui avait obtenu la meilleure note l’an dernier (9,4), la voit reculer à 9,0.

Formations trop rares

Sur le plan de la formation technologique, les avis des CP sondés portent souvent sur les mêmes constats : fréquence insuffisante, intégration inégale et contenus inadéquats… Plusieurs relèvent que la formation est trop rare, voire inexistante dans certains cas, ou qu’elle est dispensée trop rapidement. « Les formations sont très bien, mais elles devraient être mieux intégrées pour la relève », commente un répondant. Les séances brèves et ciblées semblent toutefois appréciées pour leur efficacité.

Or, plusieurs répondants jugent que les formations internes sont utiles, surtout lorsqu’elles sont faites sous forme de coaching personnalisé. « Certaines de nos formations sont excellentes », dit un répondant d’une firme, alors que son collègue déplore que les formations ne soient souvent qu’en anglais.

Selon les dirigeants interrogés, certains CP sont parfois frustrés en partie en raison de la forte demande en formation, alimentée par les changements technologiques et le rythme soutenu des embauches.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), l’adaptation à la plateforme Salesforce a notamment mobilisé une part importante des ressources internes en formation, confirme Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Et ce, malgré la perception généralement bonne envers RBC DVM. Pour répondre à la demande, ce courtier a élargi son éventail de contenus — formats papier, vidéos, ateliers pratiques — mais les conseillers réclament davantage de formations en personne. « Nos ressources sont déjà étirées au maximum », admet Jérôme Brassard. Pour atténuer cette pression, la firme accroît ses investissements dans les services de formation. Il insiste cependant sur un point : le développement du talent est aussi essentiel que l’adoption des nouvelles technologies. « La technologie représente une évolution majeure dans les services financiers, mais c’est sur notre capital humain que repose notre force. »

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), un conseiller indique que la formation est parfois insuffisante pour les recrues, qui doivent composer simultanément avec de nombreux défis et l’apprentissage d’un nouveau système informatique. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, précise que l’intégration de 28 conseillers en provenance de Valeurs mobilières Banque Laurentienne, au troisième trimestre 2024, a mis à l’épreuve les capacités de formation. « Ils arrivaient d’une culture bancaire très différente. On a eu beaucoup de travail à les former. Si nous n’effectuons pas d’acquisition cette année, la pression sera moindre », note-t-il.

Soutien interne sollicité

Le soutien informatique interne reste une source persistante de frustration pour un groupe de conseillers. Certains dénoncent un manque de disponibilité des techniciens, d’autres des délais d’attente jugés excessifs. « Des problèmes urgents prennent parfois de longues heures avant d’être réglés », illustre un répondant. En revanche, un segment de répondants est satisfait de la fiabilité des équipes. « La plupart de mes problèmes TI sont résolus en un jour. Ils sont aidants », dit l’un d’eux.

À RBC DVM, alors que le soutien téléphonique suscitait des avis partagés l’an dernier, les avis recueillis cette année sont positifs. Le courtier l’a optimisé en réorganisant ses équipes, ce qui a permis de réduire certains irritants. « On n’a rien réinventé, on a juste affiné notre plan de match », souligne Jérôme Brassard.

Malgré une légère amélioration de la note de satisfaction chez VMD, certains CP sondés signalent des incidents récurrents et des « délais plus longs que souhaité » pour parler à un technicien. David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, se dit surpris par ces critiques. Selon lui, les systèmes sont désormais plus stables, même en période de forte volatilité boursière. Il affirme que la firme a mis en place des initiatives pour renforcer l’autonomie technologique des conseillers et améliorer la qualité du service, notamment grâce à des spécialistes TI spécialisés dans le secteur du courtage, intégrés aux équipes de Desjardins.

Il juge que les critiques portant sur le soutien informatique interne sont peu représentatives de la réalité actuelle. Toutefois, des délais peuvent persister lors de demandes très spécifiques, en dehors des heures normales, admet le dirigeant. David Lemieux précise que les délais de réponse se sont améliorés au fil de la dernière année.

À la FBN, la note est en hausse par rapport à l’an dernier. Malgré cette amélioration, certains répondants constatent des temps d’attente longs et un manque de compétences techniques dans le personnel. Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique de FBN, reconnaît que la rotation du personnel et l’ampleur des changements technologiques ont contribué à complexifier certains processus. Pour améliorer le suivi, un nouveau système de gestion des requêtes informatiques a été instauré. Il permet de tracer les demandes, d’analyser les délais et d’évaluer la résolution des problèmes. La mise en œuvre de ces outils peut temporairement alourdir le quotidien des équipes, souligne le dirigeant.

« On a quand même une très belle plateforme technologique. On a remplacé plusieurs ordinateurs dans le passé, on a redéployé une nouvelle gamme de laptops, nos machines fonctionnent très bien, sont très performantes », dit Simon Lemay.

iAGPP n’est pas épargnée par les critiques de certains sondés. Des délais sont signalés dans le soutien informatique, notamment lors des transferts de comptes. Adam Elliott confirme que des problèmes ponctuels se produisent à ce niveau, souvent liés à des retards imputables à d’autres institutions financières. Il souligne que, malgré la forte croissance de l’entreprise (47 équipes de conseillers et une quarantaine d’employés embauchés en 2024, principalement à l’exploitation et à la conformité), les indicateurs de performance liés au soutien informatique sont demeurés satisfaisants.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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À ce critère d’évaluation, ils ont accordé une note moyenne de 7,9 sur 10 aux courtiers, soit légèrement en deçà des deux années précédentes (8,0). L’importance moyenne accordée à ce critère continue de croître, atteignant 9,2 sur 10 en 2025, ce qui témoigne d’un écart de satisfaction négatif de 1,3 point.

En tout, 19 % des répondants accordent à leur firme une note de 0 à 6 sur 10 (insatisfaits) par rapport à 46 % de CP satisfaits (9 ou 10 sur 10). Cette proportion d’insatisfaits est l’une des plus élevées parmi tous les critères d’évaluation.

Les résultats ont varié cette année : cinq courtiers ont vu leur note baisser par rapport à 2024, quatre l’ont améliorée. Plusieurs CP jugent leur courtier en fonction de la qualité et la facilité d’utilisation de leur logiciel de gestion de la relation client (GRC).

La formation à cet outil reste un enjeu, celui-ci étant parfois mal compris ou mal utilisé par les CP, ce qui génère certaines frustrations.

Gestion de patrimoine TD (GPTD) et Valeurs mobilières Desjardins (VMD) sont en recul également cette année par rapport à 2024, avec des notes en dessous de la moyenne québécoise en 2025.

À GPTD, certains CP estiment ne pas avoir la bonne version du logiciel Salesforce. « La navigation est très mauvaise. C’est une erreur de design à l’origine et on traîne toujours le problème », précise un autre.

« Notre but est d’accompagner nos conseillers pour qu’ils offrent des conseils personnalisés aux clients et leur donnent accès à une gamme complète de solutions et d’occasions, le tout reposant sur la force et l’envergure de la TD. Nous leur offrons un soutien personnel à plusieurs étapes : gestion de la pratique, bureau des placements et planification », explique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe Régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD.

À VMD, certains CP ont hâte à l’intégration du nouveau logiciel de GRC, qui tarde à arriver par rapport à l’échéancier initial. « Nous attendons un nouveau CRM bientôt. Celui que nous avons présentement nous oblige à faire beaucoup de choses à la main. Ce n’est pas convivial », résume un répondant. David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD, confirme l’arrivée prochaine d’un nouveau GRC. « Les travaux avancent bien », promet-il. Il reconnaît toutefois l’ampleur du projet. « Je ne peux pas vous donner d’échéancier précis, car nous sommes conscients de la complexité que représente le développement d’un outil de cette envergure. » Il assure toutefois que « livrer un CRM à la hauteur de nos ambitions reste une priorité pour l’organisation ».

Parmi les défis, David Lemieux souligne l’ambition de déployer un outil de GRC unifié à l’échelle de Desjardins. Le but est de favoriser le partage d’information sur la clientèle et éviter que les clients doivent répéter les mêmes données selon le service consulté. « Comme les données proviennent de plusieurs sources, ça complexifie la tâche », explique-t-il.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la note à ce critère passe de 8,8 en 2024 à 9,0 en 2025. Cette hausse s’explique en partie par l’adoption de Salesforce comme nouveau GRC, un changement bien accueilli, bien que le système reste imparfait. « C’est un nouveau système. Il faut encore le roder. Les gens doivent s’adapter », résume un sondé.

Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM, confirme que la première phase est terminée : « Nous simplifions maintenant certaines tâches pour que l’outil soit plus fluide et rapide. Ce que nos conseillers voient n’est que le début — nous avons déployé une fraction du potentiel de la solution. »

Il admet que l’adoption de l’outil varie selon les conseillers, ce qui pousse l’organisation à offrir plus de formations pour que personne ne soit à la traîne. Une de ces formations, avec un formateur attaché, est particulièrement appréciée, mais les ressources pour ce type d’accompagnement restent limitées.

Bien qu’encore au-dessous de la moyenne, ScotiaMcLeod enregistre la plus forte progression, sa note passant de 7,0 à 7,8. Or, les répondants sont restés plutôt avares de commentaires.

La Financière Banque Nationale (FBN) enregistre une belle hausse pour ce critère et obtient une note au-dessus de la moyenne. Malgré quelques critiques sur la convivialité de Salesforce, les avis sont généralement positifs. « La solution est devenue un must », rapporte Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN.

Il explique que Salesforce est utilisé comme un outil de relation client, de développement de la clientèle. Il précise toutefois que certaines fonctionnalités doivent encore être déployées. « Les lacunes sont majoritairement dans les envois massifs vers nos clients. C’est une fonctionnalité qui n’est pas activée pour l’instant », rapporte-t-il. Par ailleurs, la FBN consent aussi nombre d’efforts afin de favoriser la formation de son personnel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), aucun GRC n’est imposé au conseiller. Le choix du logiciel lui revient et iAGPP a créé des passerelles entre ses systèmes internes et ceux des divers fournisseurs de GRC. « Présentement, nous avons six systèmes de GRC et sept ou huit systèmes de soutien à la planification financière », indique Adam Elliott, président d’iAGPP. Même s’il admet que cela complique le degré de soutien technique que le courtier peut offrir, cette flexibilité est un atout stratégique. « Nous attirons beaucoup de conseillers qui viennent d’autres firmes justement parce qu’ils peuvent choisir parmi sept ou huit programmes », explique-t-il.

Pour le critère du soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients (onboarding), la note moyenne reste stable à 8,3 entre 2024 et 2025. L’importance moyenne s’élève à 9,3 sur 10, soit un écart de satisfaction important de-1,1. En tout, 52 % des répondants sont satisfaits de leur firme sur ce plan, par rapport à 12 % d’insatisfaits.

En général, les firmes ont intégré la signature électronique et beaucoup de procédures sont simplifiées, excepté pour certains comptes de fiducie ou de société. Les attentes des conseillers restent élevées et semblent s’être déplacées vers un besoin d’automatisation, comme des formulaires électroniques qui leur font gagner du temps.

Chez iAGPP, certains répondants sont élogieux — « le système d’intégration client à la fine pointe de la technologie avec beaucoup d’amélioration dans les dernières années » ; « ils s’améliorent et développent en permanence ». Et d’autres sont plutôt critiques. Ainsi, certains dénoncent des bogues ou des fautes dans les documents. « Certains documents francophones ont des fautes d’orthographe et il y a aussi, parfois, des mots qui manquent. »

« Nous avons un problème que nous essayons de régler en travaillant avec la Banque Nationale Réseau indépendant sur les accents avec la connexion au système d’intégration : c’était un système américain, puis il n’y avait pas les accents », explique Adam Elliott. Ce dernier précise que bien d’autres problèmes évoqués dans le sondage, notamment concernant l’ouverture de comptes de sociétés, sont maintenant réglés. De plus, le portail client d’iAGPP offre désormais une façon sécurisée de téléverser des documents financiers.

Déjà sous la moyenne l’an passé, GPTD recule encore de 0,4 point de pourcentage cette année, pour atteindre une note de 6,9. « Ils sont bons, mais maladroits. Il faut beaucoup plus d’efforts pour obtenir la même productivité qu’ailleurs », témoigne un sondé. « Le système est obsolète. Il tombe en panne assez souvent, cela rend les choses difficiles », ajoute un second, alors que d’autres jugent que l’onboarding se fait bien.

Du côté de VMD, la note est demeurée stable à 7,6 cette année par rapport à l’an dernier. Certains CP jugent que les procédés fonctionnent bien, mais ils aimeraient davantage d’informatisation des processus et l’intégration de la signature électronique pour tout type d’ouverture de compte, y compris les comptes de sociétés. Selon David Lemieux, plusieurs petites améliorations ont été apportées pour faciliter le travail des conseillers, dont la modernisation des transferts monétaires en interne et à l’externe, ce qui en a accru la rapidité. « Nous sommes allés chercher toutes les petites victoires faciles, ce qui a permis de faire évoluer et de simplifier certains processus. Cela prépare le terrain pour une modernisation plus importante au cours des prochaines années », résume-t-il.

À RBC DVM, la note est bien au-dessus de la moyenne québécoise, les répondants étant généralement positifs. « L’outil est à point. Le gros boom innovation est derrière nous. C’était un gros projet d’être capable d’ouvrir les comptes, d’accueillir les clients, de simplifier l’intégration des nouveaux comptes. Nous sommes plus dans le fine tuning », rapporte Jérôme Brassard.

La perception des conseillers de la FBN s’est améliorée de 2024 à 2025, même si certains répondants pointent des faiblesses du système ROSE pour l’ouverture de comptes. Simon Lemay reconnaît les lacunes actuelles, mais il assure que le projet n’est pas encore finalisé et demande de la patience aux CP. « Nous sommes conscients que ça crée certaines frustrations dans le réseau parce que les fonctionnalités de ROSE ne sont pas complètes », mais il promet qu’une fois que le système sera pleinement intégré, cela aura plus de sens. « Le potentiel est incroyable en matière d’onboarding ; cela facilitera toutes les étapes, surtout pour les clients, mais aussi pour nos employés », assure-t-il.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Les répondants accordent une note moyenne de 8,9 sur 10 à la structure de rémunération de leur courtier, par rapport à 8,8 en 2024. La part d’insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10) s’élève à 6 %, comparativement à 69 % de sondés satisfaits (notes de 9 et 10), ce qui en fait l’un des critères qui affichent la plus grande portion de CP satisfaits.

Au chapitre des autres avantages pécuniaires, la note moyenne est de 8,4 en 2025, contre 8,3 en 2023. La proportion de sondés insatisfaits s’établit à 13 %, contre 59 % de CP satisfaits.

En 2024, le revenu annuel personnel médian des répondants, après dépenses, mais avant impôt, allait de 500 001 $ à 750 000 $. En 2023, il était de 250 001 $ à 500 000 $.

Les notes de CIBC Wood Gundy, Financière Banque Nationale (FBN), Gestion de patrimoine TD (GPTD), RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) et ScotiaMcLeod progressent de 2024 à 2025.

Chez de nombreuses firmes, des conseillers jugent leur grille de rémunération comme concurrentielle par rapport à celle d’autres courtiers. « Elle est compétitive », dit un conseiller de CIBC WG. « On est très bien rémunérés », estime un conseiller de RBC DVM. « Elle est parmi les meilleures de l’industrie », affirme un conseiller de Valeurs mobilières Desjardins (VMD), reprenant presque les propos d’un sondé de ScotiaMcLeod. « Je connais les grilles dans le milieu et la FBN en a une bonne », dit un conseiller de FBN.

Les directions des courtiers savent que les CP attachent de l’importance à leur rétribution et en tiennent compte lors de la révision annuelle de la structure. Habituellement, les firmes font des ajustements mineurs. Par exemple, elles indexent les seuils de production brute de différents paliers de la grille donnant droit à différents taux de payout afin de s’adapter à la croissance des marchés. Ce genre d’ajustements laisse parfois l’impression à certains CP qu’ils doivent travailler plus fort pour obtenir la même paie, car une partie de leur clientèle décaisse annuellement ses actifs. Même s’il est parfois compensé par la croissance des marchés financiers, ce décaissement peut nuire à la fois aux cibles de revenus générés et d’entrées nettes d’actifs, les rachats étant soustraits des apports en actifs.

Même quand la grille est bonne chez un courtier, certains ajustements passent mal.

Chez BMO Nesbitt Burns (BMO NB), plusieurs sondés déplorent que le courtier ait fortement majoré la cible d’entrées nettes d’actif qu’un CP doit accumuler afin d’obtenir la rémunération différée sous forme d’actions, appelée restricted stock units (RSU). « C’est très difficile à atteindre », estime un répondant. « Ceci pénalise les conseillers. T’en suis très déçu », ajoute un autre.

« C’est beaucoup plus clair qu’avant ce que la firme veut encourager, mais cela envoie parfois un message contradictoire. On veut que nous prenions en charge nos clients vieillissants, mais on met l’accent sur l’ajout de nouveaux actifs nets », dit un sondé de BMO NB.

Par ailleurs, plusieurs CP sont satisfaits de la rémunération, certains, du boni pour recommandations internes. « Nous disposons d’un programme incitatif concurrentiel qui vise à récompenser les conseillers pour les résultats exceptionnels qu’ils obtiennent auprès de leurs clients et pour la croissance de leurs pratiques. Nous révisons notre programme de rémunération chaque année pour nous assurer qu’il reste compétitif et motivant », indique Mario Rigante, président régional, BMO Gestion privée, dans une déclaration écrite.

A la FBN, le courtier obtient une note élevée. « Alors que certaines autres firmes l’indexent annuellement en fonction de l’inflation ou de toutes sortes de critères, on n’a pas pris cette approche. Il n’y a eu aucun changement majeur à notre grille depuis plusieurs années », dit Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, FBN.

Par contre, des CP affirment que l’actif minimal par ménage à partir duquel un CP commence à être rémunéré a été majoré à 200 000 $. Or, il y a des exceptions. Des CP peuvent être rémunérés pour des ménages à haut potentiel de croissance d’actif et dont l’actif à investir est inférieur à ce seuil, comme un étudiant en médecine, explique Simon Lemay.

Ce montant minimal constitue un guide afin de déterminer, avec le client, si d’autres offres de service à la Banque Nationale — courtage direct, planification financière en succursale, conseil de plein exercice à distance seraient meilleures pour le client.

« L’important est de bien accompagner le client. On ne voudrait pas qu’une partie de la clientèle chez nous soit mal servie parce que les équipes sont trop concentrées sur les clients plus fortunés », dit Simon Lemay.

Chez GPTD, la simplification de la grille de rémunération en a facilité la compréhension, ce qui explique en partie l’amélioration de la note en 2025 par rapport à 2024. Or, certains sondés considèrent que leur rémunération pourrait être plus généreuse ou que le boni basé sur différents critères reste ambigu. « Nous sommes constamment à l’écoute des conseillers et nous les tenons au courant de tout changement de rémunération », précise Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD.

À RBC DVM, les CP sont très satisfaits de la rémunération. « Elle est excellente pour les conseillers établis. S’il y a des changements, on est toujours avertis à l’avance et tout est clair », mentionne un répondant. « C’est semblable aux autres firmes », dit un répondant. Certains soulignent que le courtier favorise davantage les conseillers gérant le plus d’actifs, mais offre l’accès à « beaucoup d’outils ».

« Nous sommes très à l’aise avec la façon dont nos structures sont construites », commente Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM, soulignant que la grille est stable depuis quelques années.

Chez VMD, la structure de rétribution est bien perçue. « On a une grille sur un plan triennal, ce qui aide énormément pour la planification de nos choses. La firme a été très à l’écoute de nos commentaires », résume un CP. David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, confirme que le courtier offre une grille pour les années 2024 à 2026, assortie de changements minimes : « On s’ajuste un peu à l’inflation dans nos grilles de paiement. On a réaligné nos bonifications avec les objectifs de l’organisation. »

VMD offre par exemple des bonis liés à la croissance des revenus ou à la rétention de la clientèle. Pour certains CP, le fait que les bonis soient versés en fonction du rang quartile de leurs blocs d’affaires par rapport à celui de leurs pairs fait varier la cible à atteindre. « Tous les trimestres, on les informe sur leur rang. Un CP peut penser qu’il atteint un boni, puis, à la dernière minute, il se fait dépasser par les autres. Ça garde le monde sur les talons. Le but de notre programme de bonis est qu’il soit motivant, alors si cela n’atteint pas ce but, nous devrons refaire nos devoirs », dit David Lemieux.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note moyenne est en baisse par rapport à l’an dernier. Le courtier a réduit le taux de payout de 2 points de pourcentage pour les trois premières fourchettes de revenus bruts générés, ce qui a déplu à certains CP. Or, pour tous les CP, iAGPP crée un boni pour l’entrée nette d’actifs. « Si les entrées nettes sont de 1 million de dollars (M$), le boni est de 1 %, si c’est 5 M$, de 2 %, et si c’est 10 M$, de 3 %. Nos conseillers dans les grilles plus élevées sont contents parce qu’ils n’ont rien perdu et maintenant ils ont un système de bonis qu’il n’y avait pas avant », explique Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Le fait que le boni soit accessible à la fois aux conseillers travaillant en solo et aux CP en équipe peut inciter au regroupement de CP, selon lui. « Aux conseillers plus âgés qui jugent que, pour eux, c’est impossible d’atteindre 1 M$ en entrées nettes, je dis : » C’est probablement le temps de fusionner ton équipe avec celle d’un conseiller moins âgé, qui a une mentalité un peu plus de croissance. » »

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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Le Pointage des courtiers québécois 2025 révèle ainsi que toutes les firmes ont investi dans la technologie afin de mieux soutenir leurs conseillers en placement (CP) en automatisant certains processus. Malgré tout, certaines implantations technologiques semblent davantage porter fruit que d’autres. Dans certaines firmes, les outils ont su séduire les CP, mais d’autres éprouvent encore des difficultés à réellement répondre aux attentes de leur force de vente.

En tout, 64 % des répondants affirmaient que, dans la dernière année, leur organisation avait investi dans de nouveaux outils pour les aider à gagner du temps en automatisant les tâches quotidiennes répétitives. Or, 21 % des CP sondés disaient le contraire et 15 % l’ignoraient.

En général, les courtiers semblent avoir quelques difficultés à communiquer leurs efforts. En effet, dans toutes les organisations notées à l’occasion du sondage (voir le tableau ci-bas), on retrouve des conseillers dans chacun de ces groupes. Par ailleurs, ce que les répondants citent comme développement récent varie d’une firme à l’autre. Parmi les plus communs, notons les améliorations au logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC), au processus d’intégration de nouveaux clients, à la prise de notes ainsi que la mise à jour d’outils existants. Quelques répondants espèrent des progrès prochains.

Certains sondés sont satisfaits des outils mis à leur disposition, d’autres aimeraient que les changements soient réalisés plus rapidement.

« Comme pour toutes les innovations technologiques, c’est toujours la même dynamique, remarque Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM). Il y a plusieurs groupes d’employés : un premier tiers très enthousiaste, qui adopte rapidement les innovations et en redemande un deuxième tiers, qui prend le temps d’étudier et de s’adapter aux nouvelles solutions ; et enfin, un dernier tiers qui rencontre encore des difficultés à les intégrer. »

a RBC DVM, la plupart des répondants constatent toutefois des progrès. « On a de nouveaux logiciels pour l’accueil de nouveaux clients et le GRC pour les relations clients », rapporte un répondant émettant un avis répandu. « Les outils sont constamment revus et corrigés », témoigne un autre.

Or, un sondé reste critique. « On a investi dans Salesforce, mais pour l’instant, on ne gagne pas de temps. Ça va venir, nous a-t-on dit. On l’espère », rapporte-t-il. Maintenant que le personnel est formé au nouveau GRC, RBC DVM prévoit simplifier certaines tâches. « On a seulement déployé un petit pourcentage de la solution qu’on a achetée. Mais pour être certain que tout fonctionne, il fallait faire la base de la bonne façon », explique Jérôme Brassard.

D’autres avancées technos sont prévues. « RBC est un pionnier et investit beaucoup en intelligence artificielle (IA). Nous sommes à la veille de pouvoir déployer des ressources », assure Jérôme Brassard, en précisant que cela prend du temps, notamment pour des questions de sécurité.

« Nous déployons des millions de dollars chaque année en technologie. Parfois, les employés ne voient pas les résultats, car nous travaillons sur des infrastructures ou du hardware, des choses qui ont peu d’impact au quotidien. Mais le moment est très proche où les employés vont voir des gains de productivité. »

a Valeurs mobilières Desjardins (VMD), certains CP saluent les améliorations sur le plan de l’ouverture de compte, alors que d’autres attendent avec impatience le déploiement d’un logiciel de GRC. « L’organisation modernise actuellement notre modèle transactionnel, l’ouverture des comptes et les formulaires électroniques. Nous avions pris beaucoup de retard et nous sommes en rattrapage », explique un CP sondé.

David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD, mentionne l’implantation prochaine d’un outil de GRC. « Les travaux avancent super bien. Nous nous sommes donné l’objectif de livrer un système à la hauteur pour nos gestionnaires de patrimoine. Nous continuons à avancer dans ces travaux. » Toutefois, il ne peut pas donner de date de livraison officielle.

Le GRC, conçu pour être commun à toute l’entreprise, est une initiative ambitieuse, mais cela devrait permettre aux clients d’éviter de répéter la même information auprès de différents services à VMD.

À l’instar d’autres conseillers de VMD, David Lemieux cite un nouvel outil d’automatisation des demandes de paiement FERR, qui permet une seule saisie de données dans les systèmes métiers, réduisant ainsi le risque d’erreur. « Ça faisait quelques années qu’autant en décembre qu’en début d’année, il y avait un certain goulot d’étranglement pour les paiements FERR. Cette année, on n’a pas eu ce goulot d’étranglement en décembre et janvier », dit-il.

a la Financière Banque Nationale (FBN), nombre de CP mentionnent l’arrivée de l’IA, aui facilite leur prise de notes. Cette année, on a implanté Copilot dans Teams pour la rédaction de notes », témoigne ainsi l’un d’eux.

« Nous croyons beaucoup à l’IA. Mais plutôt que de développer des solutions à l’interne comme certaines banques le font, nous utilisons les solutions qui sont disponibles dans la suite de Microsoft », explique Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN.

Grâce à Copilot, tous les appels peuvent passer par Teams, qui permet de les enregistrer et de synthétiser les notes à transmettre aux adjoints ou à intégrer dans les logiciels de GRC. « Cela simplifie considérablement la prise de notes. C’est un exemple simple de ce que l’IA peut accomplir. De plus, on peut intégrer des fonctionnalités de conformité, ce qui permet de prendre des notes non seulement de manière efficace, mais aussi en respectant les contraintes réglementaires, pour s’assurer que tous les points importants sont couverts », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), plusieurs CP mentionnent l’implantation de la plateforme AX360, sorte de tableau de bord unique pour un conseiller. « C’est un système complètement nouveau, bâti avec Google. Nous y avons intégré tous nos systèmes, ça apporte beaucoup d’efficacité et ça permet de ne se connecter qu’une fois tous les matins », explique Adam Elliott, président d’iAGPP, en ajoutant que la firme offre d’ailleurs nombre de formations sur l’outil. iAGPP a également déployé un robot conversationnel pour ses clients et ses conseillers afin de les aider à répondre à certaines questions.

Bien que de plus en plus de firmes se tournent vers l’IA, la plupart évitent les logiciels externes comme ChatGPT pour une raison de réglementation et de sécurité. Même si cela demande davantage de ressources et de temps, les firmes préfèrent développer leur propre système.

a Gestion de patrimoine TD (GPTD), quelques conseillers jugent que leur GRC Salesforce leur a simplifié la vie. Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD, cite quant à elle le lancement, dans la dernière année, du Coffre-fort numérique TD, qui permet aux clients et aux conseillers d’échanger des documents dans un format numérique sécuritaire. « Cette solution vise à simplifier nos interactions numériques avec les clients. Nous avons d’ailleurs constaté une adhésion très forte chez les clients et les conseillers, et reçu des échos favorables de leur part », a-t-elle noté.

« Après avoir reçu de nombreux commentaires de conseillers déplorant la complexité de la revue annuelle du client, nous avons collaboré avec eux pour simplifier le processus tout en continuant de respecter les exigences réglementaires. En y intégrant une part d’automatisation et de nouvelles technologies, nous l’avons rendu plus judicieux et plus léger : la durée d’une revue a diminué de 30 % », a-t-elle ajouté.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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L’expérience du conseiller en matière d’outils et de soutien pour les fonctions administratives est l’un des critères d’évaluation des courtiers où l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est le plus élevé (0,9 point). En 2025, la moyenne québécoise pour ce critère est de 8,0 sur 10, alors que l’importance moyenne est de 8,9.

L’expérience reliée à l’arrière-guichet est le critère où la proportion de répondants satisfaits de leur courtier est le plus faible. Ainsi, seulement 44 % des conseillers sondés ont accordé à leur courtier une note de 9 ou 10 sur 10 et 14 % d’entre eux se montrent insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10). Les conseillers s’avèrent critiques, même s’ils soulignent l’investissement technologique de leurs firmes.

Les résultats varient d’un courtier à l’autre. La meilleure note obtenue pour ce critère est de 8,7, tandis que la plus basse est de 6,4. Plusieurs courtiers améliorent leur note en 2025 par rapport à 2024, ce qui dénote des progrès. Or, dans l’ensemble, la progression se fait à pas de souris et semble, dans certains cas, minée par l’inefficacité du personnel de soutien. à ScotiaMcLeod, la note pour l’arrière-guichet passe de 6,9 en 2024 à 7,8 en 2025. Celle de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) augmente de 0,7 point cette année pour atteindre aussi 7,8. Financière Banque Nationale (FBN) améliore son score de 8,3 à 8,7. Gestion de patrimoine TD (GPTD) améliore sa note à 6,7.

Dans bien des firmes, les adjoints prennent en charge une part des tâches liées au service administratif. Mais lorsque les conseillers doivent s’en occuper eux-mémes, les irritants se multiplient, souvent en raison du travail du personnel de soutien délais d’attente pour obtenir de l’aide, réponses erronées, suivis fastidieux, absence d’accusé de réception pour les courriels. Plusieurs dénoncent aussi le roulement élevé du personnel, source de lenteur et d’erreurs. « Ils ont beaucoup de nouveaux employés, ça nous ralentit. Cela peut créer de l’insatisfaction chez des clients », déplore un répondant, évoquant un problème généralisé à bon nombre de courtiers. Un autre ironise sur l’incohérence des réponses reçues : « L’employé numéro 1 dit “a”, le numéro 2 dit “b”… à nous de choisir la bonne réponse ! »

Ce manque de fiabilité est souvent lié à des formations insuffisantes, notamment dans les services d’assistance, jugent certains répondants. Autre défi des courtiers : le périmètre du back office varie d’une firme à l’autre et peut englober la gestion des ordres, des dividendes, des portefeuilles ou les services de comptabilisation des dividendes, la paie ainsi que l’aide offerte par le personnel administratif touchant ces services, telle que les lignes d’assistance. Le risque est élevé pour un courtier de décevoir un conseiller.

Parfois, les employés de soutien manquent de formation et leur compétence laisse à désirer. « On n’a pas toujours la bonne réponse », déclare un représentant. Faire de nombreux appels aux lignes d’assistance, avoir à répéter les mêmes questions et attendre plusieurs jours pour obtenir des réponses fait partie du quotidien des conseillers.

Certaines plateformes, vieillissantes, complexifient parfois inutilement le travail quotidien. Conséquence : le fardeau administratif s’alourdit, surtout en cas de roulement de personnel ou d’un employé mal formé.

Malgré ces enjeux, les directions des courtiers font généralement des efforts pour faciliter la vie des conseillers tout en prenant au sérieux ces enjeux. À VMD, parmi les améliorations notées par les répondants, certaines touchent la ligne d’assistance. Selon David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, cette amélioration tient à une plus grande stabilité des équipes et à une meilleure compréhension du terrain par les gestionnaires. Les travaux liés à la modernisation globale des processus, y compris les liens entre les équipes de front et de back office, ont contribué à apporter certaines améliorations dans les ouvertures de comptes, mentionne David Lemieux.

La création d’une ligne directe pour les cas complexes et les clients à valeur nette élevée a été saluée par un conseiller. VMD a mis ainsi fin à une lacune en créant un service spécialisé qui permet aux conseillers d’accéder à un soutien spécialisé via une ligne directe, ce qui évite de passer par le système de billetterie standard. « Ça a créé un wow chez la majorité des conseillers qui ont eu à l’utiliser, qui y voient un gain de temps et d’efficacité dans le traitement de leurs demandes », dit David Lemieux. L’institution a également automatisé certaines tâches, comme celles liées à la détermination des paiements dans les fonds enregistrés de revenu de retraite (FERR). L’objectif est de réduire les doublons d’entrée de données entre la succursale et le back office, et de diminuer les risques d’erreurs. L’automatisation a permis notamment d’éliminer les goulots d’étranglement habituels observés en fin et début d’année, mentionne David Lemieux.

À GPTD, la perception à l’égard du back office s’améliore en 2025, même si des répondants déplorent que certains systèmes tombent en panne souvent. Un autre répondant dit : « Les transactions, même élémentaires, sont difficiles à faire. C’est lourd. »

Sans y faire référence, le courtier prévoit par ailleurs de regrouper la Gestion de portefeuille et le Programme de gestion privée de portefeuille en une offre unifiée de gestion discrétionnaire, à l’intention des clients à valeur nette élevée. « Ce regroupement nous permettra d’appuyer les pratiques discrétionnaires au moyen des éléments suivants : soutien en matière de négociation et investissements de premier plan, technologies améliorées, engagement en arrière-guichet, marketing et recommandations », mentionne Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), les conseillers accordent une note qui témoigne d’une certaine satisfaction. Or, quelques répondants soulignent encore des délais de réponse jugés trop longs et une qualité de service parfois inégale.

« La complexité des besoins et des demandes des clients augmente, ce qui se ressent sur le département des opérations », indique Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec de RBC DVM. Il estime que la qualité des réponses ne doit jamais être compromise, même si cela implique des délais. « Je suis capable de vivre avec quelques heures de délai, mais je ne suis pas capable de vivre avec des informations qui ne seraient pas parfaitement vérifiées et bien organisées », dit-il. Le courtier affirme évaluer le potentiel des nouvelles technologies et de l’intelligence artificielle pour réduire les délais, même si les effets concrets se feront sentir à moyen terme seulement.

À la FBN, la note en progression, par rapport à l’an dernier, montre une amélioration de l’expérience des conseillers en matière de back office. Pour Simon Lemay, premier vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique de la FBN, la formation des employés de soutien au back office est un enjeu central. Face à une année record en acquisition de clients et en croissance de l’actif sous gestion, l’institution financière a multiplié les embauches dans les équipes de back office, ce qui a nécessité d’importants investissements pour former les nouveaux venus. Problème : ces postes de soutien servent souvent de tremplin vers des fonctions plus attrayantes, ce qui maintient un taux de roulement élevé. « La firme grossit beaucoup, grossit vite et ça met énormément de pression sur le back office. On est un peu victimes de notre succès », mentionne Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la satisfaction des conseillers reste stable même si certains conseillers déplorent encore une trop grande part d’opérations manuelles, génératrices d’erreurs. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, explique que la majorité des conseillers utilisent la plateforme numérique, mais qu’une minorité effectue toujours les ouvertures et les transferts de compte sur papier. à partir de 2025, ceux qui utilisent encore les formulaires papier devront payer des frais supplémentaires, précise-t-il.

En somme, alors que les firmes multiplient les efforts pour moderniser leur arrière-guichet, la transformation reste incomplète au goût de certains. Tant que le soutien administratif ne suivra pas le rythme, l’expérience des conseillers risque d’en souffrir.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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