Les conseillers chevronnés qui ont été sondés soulignent l’importance de la formation et du mentorat. Ils évoquent également le transfert de clientèle et un salaire viable. De leur côté, les conseillers de la relève, c’est-à-dire ceux qui ont moins de dix ans d’expérience, insistent davantage sur le soutien au marketing, au développement des affaires et à l’acquisition de blocs d’affaires.

« C’est un peu comme demander aux parents ce qu’ils pensent des enfants. La nouvelle génération n’a pas les mêmes préoccupations que la génération précédente. Mais les deux réponses ne sont pas fausses », assure David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

« Tous les points mentionnés peuvent être importants. Un peu comme un client, les conseillers sont tous très différents », renchérit Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie.

Ce décalage pourrait ainsi s’expliquer par la différence d’expérience, mais aussi par l’environnement dans lequel les deux groupes de professionnels ont évolué. Par exemple, lorsque les conseillers établis ont gravi les échelons, les sources de revenus étaient différentes. Ils pouvaient notamment compter sur les frais d’acquisition reportés à la souscription de fonds d’investissement, qui sont aujourd’hui abolis.

« Sans soutien financier, depuis l’élimination des frais d’acquisition reportés (FAR), le démarrage est très difficile », souligne ainsi un répondant.

Les dirigeants des firmes tentent pourtant de soutenir les jeunes conseillers, mais ces derniers restent parfois insatisfaits, notamment en raison d’enjeux financiers.

Aide à l’achat de blocs

Sur le plan de l’acquisition de blocs d’affaires, les firmes appuient la relève. « La relève a besoin de soutien au développement et d’un programme d’acquisition de bloc d’affaires », affirmait un répondant au Pointage des courtiers québécois.

« Nous avons des programmes innovateurs en transferts d’actifs et transferts de clientèle entre conseillers », indiquait par exemple Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). (Lire « Défi souvent remis à trop tard ») Le programme qui permet aux conseillers de la relève de devenir progressivement propriétaires d’un bloc d’affaires demeure relativement méconnu. La FBN évite d’en faire activement la promotion, préférant que les jeunes « travaillent leurs compétences de développement des affaires [..], car, peu importe la grosseur du book, il faut constamment chercher de nouveaux clients », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers ont accès à différents types de programmes de financement, dont un prêt traditionnel financé en interne, ou encore un programme prévoyant une grille de rémunération réduite temporairement afin de rembourser l’achat d’un bloc d’affaires, rapporte Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Ainsi, il semble clair que les firmes offrent un soutien financier à leur relève. Cependant, le problème serait davantage dans la grille de rémunération. Notre Pointage des courtiers québécois révélait en effet que, si la satisfaction à l’égard des courtiers est généralement semblable d’un groupe d’âge à l’autre, il existe un écart notable au critère de la grille de rémunération. Les jeunes conseillers semblent ainsi moins satisfaits que leurs pairs plus expérimentés.

« De quoi les conseillers de la relève ont-ils réellement besoin pour développer leurs activités et mieux accompagner leurs clients ? D’un salaire de base plus élevé, plutôt qu’une rémunération uniquement à la commission ; d’un encadrement accru de la part de conseillers d’expérience et d’un meilleur accès à la clientèle », résume un répondant.

« Nous avons besoin que la firme baisse le minimum requis des ménages pour que nous soyons rémunérés », se plaignait un conseiller de la relève travaillant pour la FBN.

Simon Lemay explique que ces seuils ont été instaurés afin de s’assurer que chaque client soit orienté vers la division de la Banque Nationale la mieux adaptée à ses besoins. « Nous avons le luxe de pouvoir envoyer le client au bon endroit », précise-t-il. Or, ces seuils ne sont pas rigides : un client au fort potentiel de croissance, ou les enfants de clients fortunés seront pris en charge, peu importe le montant d’actifs actuellement sous gestion.

Chez SFL Gestion de patrimoine, la nécessité pour la relève d’obtenir un revenu décent est prise au sérieux. « Nous avons un programme d’encouragement à la carrière qui peut apporter un revenu un peu plus régulier pour les conseillers en début de carrière » dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Ce programme prévoit aussi une réduction de certains frais technologiques.

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Besoin de coaching et… d’expérience !

« De l’expérience ! » serait ce qui manque aux conseillers de la relève, selon nombre de répondants au sondage. Concrètement, plusieurs insistent sur l’importance du mentorat. « Les nouveaux conseillers ont besoin de coaching », affirme ainsi l’un d’eux. « Ils ont besoin de mentors, d’un soutien au sein de l’équipe », renchérit un autre, et « d’exemples concrets », ajoute un troisième.

La plupart des firmes sont d’accord et déploient des ressources en ce sens. « Les conseillers de la relève ont besoin de formation et de mentorat. C’est ce qu’on essaie beaucoup de mettre en place. La majorité de nos conseillers de la relève arrivent dans des équipes déjà bien établies. C’est une forme de mentorat en soi », assure David Lemieux, qui évoque également des formations destinées à la relève.

« De nos jours, plus de 95 % des nouveaux conseillers choisissent de se joindre à une équipe plutôt que de se lancer seuls en affaires », observe Simon Lemay.

Beaucoup de firmes encouragent ces mariages entre jeunes conseillers et conseillers expérimentés, dont MICA Cabinets de services financiers. « Ce que je privilégie comme façon de procéder, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller, pour qu’ils puissent travailler ensemble progressivement. Les clients apprennent ainsi à le connaître, à interagir avec lui et à bâtir une relation avant la transition », affirme Gino-Sébastian Savard, président et associé de la firme.

Rachel Simard précise qu’à SFL, l’objectif est aussi de jumeler les recrues à des cabinets « déjà bien établis, avec des conseillers expérimentés ». Cette stratégie vise à assurer une relève solide lors des départs à la retraite, tout en offrant un mentorat aux jeunes qui débutent dans le secteur.

Si la plupart des firmes proposent des formations générales, notamment sur les médias sociaux ou les nouvelles technologies, certaines vont plus loin. SFL offre par exemple un parcours de formation destiné aux recrues, mentionne Rachel Simard. SFL a lancé récemment un programme de mentorat pour les jeunes conseillères. « On a vraiment une belle réponse. Beaucoup de conseillères veulent être mentores pour ces conseillères », dit-elle.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la démarche est structurée avec un programme de formation construit sur quatre ans avec des cohortes d’une trentaine de nouveaux conseillers par trimestre. « Dès le premier jour, il y a une approche très pédagogique : des classes, des formations et des travaux en groupe pour favoriser le développement », raconte Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Le but est de soutenir la relève tant dans sa structure que dans son approche, qu’il s’agisse de planification financière, de gestion de portefeuille, de développement d’affaires ou de l’expérience client.

« Après quatre ans, ils ont déjà établi une base, disposent de plus de ressources, ont constitué une clientèle et ils ont appris un peu à développer leur propre approche. Par la suite, la firme leur offre un accompagnement plus personnalisé », continue-t-il.

Le suivi est ensuite assuré par le directeur de succursale, qui s’adapte aux besoins particuliers de chacun.

La maîtrise d’outils technologiques semble être un besoin récurrent, selon les sondages. Ainsi, plusieurs répondants soulignent la nécessité « d’avoir des compétences en intelligence artificielle » ou de bien connaître les « technologies ».

Difficile effectivement de travailler comme conseiller sans une bonne connaissance des technologies du courtier et c’est pourquoi ceux-ci en traitent dans leurs formations données à la relève. Certains conseillers plus expérimentés se tournent d’ailleurs vers la relève dans l’espoir de faire évoluer leur pratique grâce à ces compétences.

Les firmes offrent généralement des sessions pour se familiariser avec les nouveaux logiciels. Car la formation technologique concerne l’ensemble des conseillers, pas seulement les plus jeunes.

Autre point soulevé par plusieurs répondants : l’importance pour la relève de développer ses compétences interpersonnelles. Certains conseillers expérimentés estiment que la relève gagnerait à développer son aisance au téléphone, sa capacité à établir une relation de confiance avec les clients, ou encore son humilité face à la complexité du métier.

« Les conseillers de la relève doivent comprendre qu’ils ne savent pas tout », notait un répondant. D’autres insistent sur l’importance de la patience et de la constance dans l’effort.

Ainsi, former la relève, ce n’est pas juste lui offrir des outils techniques. Il s’agit également de créer un cadre d’accompagnement et un espace pour apprendre de ses pairs. En plus de permettre au conseiller débutant d’avoir un mentor, l’affilier à un conseiller bien établi permet à ce dernier d’ouvrir ses horizons tout en assurant une transition harmonieuse de son bloc d’affaires, le moment venu.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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En moyenne, les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice 2025 ont accordé à leur courtier une note de 8,1 sur 10 et une importance moyenne de 9,1 sur 10. Les répondants au Pointage des courtiers multidisciplinaires ont donné à leur firme une note moyenne de 7,6, par rapport à une importance moyenne de 8,6.

Dans les deux sondages, la proportion de sondés insatisfaits (notes de 6 sur 10 ou moins) est élevée : 16 % pour les répondants du premier pointage et 25 % pour ceux du second.

Le critère, qui évalue le soutien à la planification de la relève des conseillers eux-mêmes, permet d’évaluer l’appui des courtiers durant tout le processus : de l’identification et la formation du successeur jusqu’au transfert progressif de la propriété du bloc d’affaires. Ce soutien varie selon le modèle d’affaires des courtiers, voire parfois au sein d’une même organisation. Et les attentes par rapport à celui-ci diffèrent d’un conseiller à l’autre, plusieurs témoignant que le processus de relève est parsemé d’embûches, mais aussi de solutions apportées par leurs firmes.

Le financement de la transaction entre acheteur et vendeur est un élément où de nombreux courtiers s’impliquent. Plusieurs courtiers sont le créancier obligatoire de l’acheteur, surtout chez les firmes appartenant à des institutions financières. Certaines firmes nouent des ententes avec des prêteurs et agissent comme intermédiaires entre les acheteurs et ces institutions. Selon le modèle du courtier, le conseiller a l’option également d’utiliser d’autres créanciers, comme celui qui finance déjà sa propriété immobilière.

Souvent, le courtier aide à déterminer le prix de vente du bloc d’affaires, avec un degré de contrôle variable selon son modèle d’affaires.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers peuvent s’appuyer sur différents programmes de financement. « Nous offrons de bonnes options à nos conseillers, et puis on donne un très bon niveau de soutien, assure Adam Elliott, président d’iAGPP. Avec notre partenariat avec la maison mère iA, nous avons toujours le capital pour aider nos conseillers à acheter des books. » »Les conseillers peuvent toutefois se financer ailleurs.

Même son de cloche notamment du côté de la Financière Banque Nationale (FBN) et de SFL Gestion de patrimoine, où les outils financiers internes sont bien établis.

« La FBN est toujours au centre des transactions, ce qui amène une sécurité des deux côtés, rapporte Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN. Les gens n’ont pas besoin d’aller se financer ailleurs, tout passe par la firme. »

Leur évaluation prévoit notamment que l’acheteur a la capacité de rembourser malgré un marché baissier. « Plusieurs analyses qui doivent être faites le sont de notre part pour être certains que la transaction est viable », ajoute le dirigeant.

« Nous offrons une évaluation de la clientèle, et aussi du financement très avantageux pour les conseillers qui veulent acquérir des blocs d’affaires », affirme de son côté Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

MICA Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements des blocs d’affaires. Or, le courtier travaille avec des institutions comme BMO et Beneva, aui le font. Le courtier assure le paiement de la dette auprès de l’institution, sans pour autant garantir le prêt.

Outre le financement, les courtiers ont souvent des équipes vouées à la réussite des transitions de blocs d’affaires, et offrent des outils (contrats types) et des services de jumelage entre vendeurs et repreneurs. Un segment majoritaire des répondants est satisfait du soutien à la relève.

Par exemple, chez iAGPP, certains sondés parlent d’une expérience positive : « On a de l’aide, ça fonctionne très bien. Il y a un très bon soutien. »

« Ils font bien les choses. On prépare la relève. Il y a un protocole. Il y a aussi un bon encadrement et les règles sont bien définies », dit un répondant de RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM).

Or, la minorité de répondants aux sondages insatisfaits de leur firme montre souvent du doigt un appui déficient, une confusion dans le processus, parfois des règles floues.

« Je suis actuellement en processus d’achat de clientèle et le service de soutien est médiocre. Nous procédons par essai-erreur. Les règles et procédures changent selon la personne à qui nous nous adressons. C’est une véritable tour de Babel ! » raconte l’un d’eux.

Ce décalage entre les insatisfaits et les autres s’observe chez la plupart des courtiers. Au Groupe financier PEAK, par exemple, si certains sondés louent la proactivité de la firme, d’autres sont plus critiques. « Il n’y a pas beaucoup d’assistance et on ne sait pas trop où on est rendu dans le processus. PEAK n’est pas là pour nous aider », déplore l’un d’eux.

La firme a lancé il y a quelques années Capital PEAK, une division qui vise justement à assister les conseillers dans la succession interne, par un jumelage entre acheteurs et vendeurs et par du soutien au financement des transactions, explique Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK : « On a maintenant des millions de dollars qui ont été déployés dans cette division et ça va très bien. Les conseillers qui s’en servent aiment bien ça. »

Malgré ce genre d’efforts, certains répondants déplorent le manque d’accompagnement lors du transfert. « Notre firme ne nous offre aucun soutien, ils veulent juste acheter nos books », se plaint un sondé.

Certaines firmes proposent effectivement de racheter la clientèle, mais cette option s’adresse surtout aux conseillers dans une mauvaise situation en raison d’une maladie soudaine ou de l’absence de relève dans leur région, selon Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie. « Nous avons la possibilité, pour des conseillers qui n’ont pas de succession, de racheter les actifs et d’aider à la transition du conseiller. »

Gestion de patrimoine Assante CI a d’ailleurs ajouté récemment une option semblable. « Trouver un successeur est un gros défi. Ça prend dix ans pour faire ça comme il faut. Souvent, à la septième année, on réalise que ça ne fonctionne pas et qu’il faut recommencer. Plusieurs conseillers malheureusement n’auront jamais réussi à bien le faire et doivent envisager de liquider leur entreprise alors qu’ils n’ont pas d’acheteurs, pas de succession. Dans ces cas, notre service aux entreprises, où on embauche des planificateurs financiers qui vont servir cette clientèle, est populaire », indiquait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante.

Le manque de communication et de proactivité de leur firme quant à la planification de la relève est également montré du doigt.

« Quand on va chercher l’information, ils sont bons. Mais la firme ne nous incite pas à planifier », précise un répondant. « C’est du bouche-à-oreille », ajoute un autre.

Parmi les autres critiques, certains répondants jugent que « c’est un processus politique, dans lequel les gens puissants obtiennent un premier droit de refus sur les blocs d’affaires en vente ». Une perception que rejettent toutefois les courtiers. Ils assurent de privilégier la compatibilité entre le tempérament et le style de gestion du vendeur et de l’acheteur.

Les courtiers s’entendent que, pour assurer une transition réussie et en douceur, les éléments clés sont la planification et l’alignement des valeurs du vendeur et du repreneur.

« Ce que je privilégie, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller afin qu’ils puissent travailler ensemble dans une transition progressive », explique Gino-Sébastian Savard, président de MICA.

Une approche qui semble être appréciée. Ils sont très impliqués dans la planification de la relève », loue un sondé de MICA.

Plusieurs firmes misent aussi sur la création d’alliances harmonieuses entre les recrues et les conseillers plus expérimentés.

« Je suis en train d’intégrer une conseillère recrue à mon cabinet et le soutien est extraordinaire », dit un répondant de SFL.

« La force du réseau SFL, c’est que nous avons beaucoup de recrues que nous pouvons jumeler à des cabinets déjà bien en place, se réjouit Rachel Simard. Nos centres financiers travaillent de près avec eux. Nous accompagnons celui qui succède tout comme celui qui va quitter. Une équipe interne les accompagne à chaque étape d’une transition de clientèle. »

Si certains courtiers s’impliquent activement pour créer de bons jumelages, d’autres firmes misent davantage sur la liberté individuelle afin de favoriser les affinités naturelles et s’assurer que les professionnels ont bien choisi leur voie.

« Favoriser l’autonomie des équipes permet d’identifier d’une façon plus naturelle ceux qui ont le potentiel d’être de bons leaders », souligne Simon Lemay.

Même son de cloche du côté de RBC DVM. « Nous sommes dans une culture entrepreneuriale. Quand nos gens arrivent au moment de prendre leur retraite, ils sont dans une succursale et connaissent différents collègues. Nous aimons les laisser assez libres pour décider avec qui ils veulent s’associer pour qu’il y ait une continuité dans leur pratique », détaille Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM. Malgré tous les efforts des courtiers, l’absence de relève prête à prendre le flambeau et le vieillissement des conseillers sont préoccupants dans l’industrie des services financiers. Une bonne planification permet cependant d’apaiser les inquiétudes et les courtiers ont un rôle fondamental à jouer dans cette transition.

Les courtiers auraient tout intérêt à intensifier leurs efforts de communication concernant cet enjeu. En sensibilisant les conseillers à l’importance de planifier leur départ en leur présentant les ressources mises à leur disposition, ils contribueraient à des transitions plus harmonieuses et à éviter la procrastination.

« Nombre de conseillers resteraient jusqu’à 70, voire 80 ans, mais à un moment donné, il faut lâcher prise », estime Simon Lemay.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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D’après le sondage, « les outils et le soutien pour les fonctions administratives » constituent un critère pour lequel l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est grand (1,1 point). Cela indique que les attentes des conseillers ne sont pas comblées, malgré les ressources consacrées par les firmes à la technologie.

Avec une moyenne québécoise qui est passée de 8,2 sur 10 en 2024 à 7,9 en 2025, le soutien au back office est le critère d’évaluation le moins bien noté parmi les critères technologiques. Près de 20 % des répondants se déclarent insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10) de la performance de leur cabinet à cet égard et seulement la moitié (51 %) s’en montrent satisfaits (notes de 9 ou 10). La majorité des courtiers représentés au Pointage des courtiers multidisciplinaires accusent un recul de leur note à ce chapitre de 2024 à 2025.

Plusieurs conseillers signalent des délais de traitement et de retour d’appels, des erreurs fréquentes et un personnel de soutien souvent mal formé ou peu expérimenté. Même si, dans l’ensemble, ils soulignent les progrès effectués par leur courtier, notamment dans la variété des outils mis à leur disposition.

Cette perception parfois négative peut s’expliquer en partie par la nature même du back office, qui recouvre un vaste ensemble de services et d’intervenants : de la gestion de portefeuille au traitement des opérations, en passant par la comptabilisation des dividendes, la gestion de la paie et des avantages sociaux, l’assistance téléphonique, etc. Le risque pour un courtier de décevoir un représentant est élevé. De plus, certaines faiblesses demeurent structurelles. Certaines tâches reposent encore sur des manipulations manuelles, sujettes aux erreurs humaines, particulièrement dans un contexte de roulement de personnel et de pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Le changement de personnel est souvent nommé comme un irritant. « Il y a trop de monde en formation. Le personnel fait des erreurs, oublie des choses. C’est frustrant et ça nous fait perdre du temps », dit un conseiller. Des représentants font par ailleurs état de problèmes linguistiques, notamment avec des équipes de soutien allophones.

En résumé, une seule mauvaise expérience à l’égard des aspects du back office semble suffire à mécontenter les représentants, dont la liste de tâches s’allonge sans cesse. Dans ce contexte, le moindre grain de sable dans l’engrenage les irrite. « On est inondés d’informations et il faut discerner par nous-mêmes l’important de l’accessoire, tout cela en essayant de rencontrer nos clients et apporter de nouvelles affaires pour le courtier », résume un conseiller d’Investia Services financiers.

Louis H. DeConinck, président d’Investia, précise que le processus d’amélioration continue s’inspire des meilleures pratiques du lean management (gestion allégée). « On investit massivement dans l’automatisation, la révision de processus et la simplification des tâches répétitives. Tout ça est au cœur de notre ADN », affirme-t-il. Par exemple, Investia a lancé un agent virtuel qui capte les éléments importants de la transcription d’une conversation avec un client afin de bâtir les transactions à effectuer par un conseiller. Selon le dirigeant, des sondages internes montrent que le courtier affiche un taux de recommandation élevé, signe que bon nombre de conseillers sont satisfaits, malgré les défis rencontrés par une minorité.

Chez MICA Cabinets de services financiers, les conseillers saluent l’efficacité, l’exactitude et la disponibilité du personnel. « Je bénéficie d’une coordinatrice sans frais pour le suivi de mes transactions. C’est une aide précieuse », note un sondé. La note de MICA (9,1) a cependant diminué par rapport à 2024. Gino-Sébastian Savard, son président, reconnaît que les derniers mois n’ont pas été de tout repos. L’intégration d’une nouvelle plateforme client à l’automne 2024 a nécessité une vaste formation du personnel de soutien, ce qui a temporairement ralenti les services aux conseillers. « On a fait un pas en arrière pour ensuite faire deux pas en avant », illustre-t-il. La croissance rapide de l’entreprise et l’arrivée d’un nombre important de nouveaux conseillers ont contribué à créer une « tempête parfaite ». Le soutien au back office s’en est ressenti.

Chez Patrimoine Manuvie, la situation est plus difficile. En cause : la transition vers le système de back office de Fidelity Clearing Canada (FCC), amorcée en avril 2024. Ce changement a été particulièrement mal vécu par certains conseillers. « Travailler avec Manuvie, qui doit ensuite contacter FCC, c’est un cauchemar. Certaines opérations qui devraient prendre quelques minutes prennent des semaines ou des mois », s’insurge un représentant. Les délais, les erreurs et la difficulté à joindre du personnel compétent dominent les plaintes récurrentes d’un segment de répondants. « On attend longtemps, un personnel peu compétent, des problèmes de lignes téléphoniques, la qualité du français du personnel », énumère un conseiller à propos de la ligne d’assistance. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie, admet que la transition du système de back office représente un changement majeur. « Il s’agit de l’une des plus grandes conversions au Canada. Avant, on avait notre propre back office. Cela nous donnait plus de latitude. Des deux côtés, il y a une courbe d’apprentissage à franchir. »

À Gestion de patrimoine Assante CI, les critiques d’un groupe de répondants à l’égard du back office ne sont pas moins virulentes. « Le soutien administratif est sans doute la plus grande lacune de la firme », affirme un conseiller. Des délais persistants pour les transferts internes entre le courtier en épargne collective et le courtier en valeurs mobilières et le traitement des subventions REEE sont notamment montrés du doigt. « Les transferts entre firmes, c’est un des points les plus fatigants pour les conseillers, surtout pour ceux qui vont chercher de nouvelles affaires », disait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante. Selon lui, « tant que l’industrie n’aura pas uniformisé les technologies, on va tout le temps avoir des défis de back office. » Il estime qu’il est particulièrement difficile de fonctionner avec l’ensemble des firmes dans un environnement technologique désuet, composé de systèmes qui ne communiquent pas entre eux. Assante effectue actuellement une première étape de modernisation qui consiste à centraliser l’ensemble des données dans l’infonuagique. D’après lui, cette transformation ne se traduira pas nécessairement par une réduction massive des coûts, car les technologies récentes peuvent être onéreuses, mais plutôt par une diminution des inefficacités et une amélioration de la rapidité d’exécution. Quelques répondants d’Assante critiquent également le soutien en français. « L’équipe de soutien est à Toronto et elle est composée d’allophones. On n’a pas de réponses rapides ou pas de réponses du tout. On doit faire de nombreux suivis, ce qui prend un temps fou. » Un conseiller signale par ailleurs que le taux de roulement du personnel commence à diminuer, ce qui laisse selon lui entrevoir une amélioration à venir.

Du côté de Gestion de patrimoine SFL, dont la note est stable par rapport à 2024 (8,3), les avis sont nuancés. Des délais de réponse inhabituels ont été rapportés récemment, mais plusieurs conseillers estiment qu’il s’agissait de situations ponctuelles. « La plupart du temps, les transactions sont faites dans les délais et sans problème », affirme l’un d’eux. Or, certains soulignent que les erreurs les placent dans une position délicate auprès des clients, dont ce répondant : « On doit assumer des frais ou fournir des explications pour des erreurs qui ne viennent pas de nous. C’est frustrant et stressant. » Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, assure avoir une très bonne rétroaction actuellement. « On travaille de près avec les équipes opérationnelles et les centres financiers qui soutiennent aussi les conseillers SFL », dit-elle. Elle ajoute que des efforts sont en cours pour alléger les tâches administratives des conseillers. Les investissements dans l’amélioration des processus se poursuivent, indique-t-elle. Le programme Évolution ainsi que la nouvelle plateforme Aviso, déployée progressivement depuis le mois d’août, devraient contribuer à automatiser et centraliser les opérations de back office, avec une équipe affectée exclusivement au réseau de SFL. « C’est important de tester l’environnement avec un plus petit nombre de conseillers et de faire les ajustements nécessaires pour assurer une transition fluide », ajoute Rachel Simard.

Groupe financier PEAK reçoit des avis partagés : certains conseillers apprécient la rapidité des retours du personnel de soutien administratif par courriel. D’autres déplorent des erreurs fréquentes et des oublis en raison d’un manque de compétences de certains travailleurs. Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK, explique que la firme a connu une croissance de 60 % de son volume d’affaires depuis le début de la pandémie, ce qui a mis les équipes chargées du soutien administratif sous pression. « Les conseillers ont de la difficulté à recruter du personnel compétent, donc ils se tournent plus souvent vers la ligne d’assistance pour demander de l’aide », explique-t-il. Malgré tout, un signe encourageant : l’adoption des outils informatisés par les conseillers de la firme progresse. « Nos conseillers nous disent que notre personnel est accessible. On aime ça. » Avec la collaboration d’Alizée Calza et de Guillaume Poulin-Goyer

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À l’emploi de Desjardins depuis 22 ans, Rachel Simard conserve le rôle de cheffe déléguée de l’intégration Acquisition Worldsource, fonction qu’elle occupe depuis janvier 2023. Auparavant, elle a dirigé les équipes de Performance et services aux réseaux ainsi que de Planification et projets, au sein du secteur Ventes et distribution. Elle s’est jointe à Desjardins en août 2003 à titre de conseillère en gestion de projet et analyse d’affaires.

« Je crois sincèrement à la force des liens humains, à l’impact d’un leadership bienveillant, à la puissance de la collaboration, et je suis impatiente de contribuer à l’évolution de nos réseaux : SFL, DFSIN et DFSI », a affirmé Rachel Simard.

« Avec son parcours en développement des affaires et en transformation organisationnelle ainsi que sa proximité avec les réseaux SFL et DFSIN, Rachel apporte une vision humaine, innovante et tournée vers l’avenir », a déclaré Chantal Gagné, vice-présidente principale, Assurance de personnes et distribution indépendante de Desjardins.

Rachel Simard succède à André Langlois, qui prend sa retraite après une carrière de plus de 38 ans au Mouvement Desjardins. Jusqu’à la fin de l’année, il accompagnera la transition à titre de conseiller stratégique. Il poursuivra par la suite ses activités professionnelles à travers divers mandats ponctuels, tout en continuant de siéger à plusieurs conseils d’administration, dont celui du Fonds canadien de protection des investisseurs. Bachelier en actuariat de l’Université Laval, André Langlois s’était joint au Groupe La Laurentienne, qui a fusionné avec Desjardins en 1994.

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Travailler en équipe assure non seulement la présence constante d’un conseiller pour répondre aux clients, mais tend à accroître la productivité des conseillers. « L’aspect multidisciplinaire est apprécié des clients. Il y a plus d’administration à faire, mais nous sommes plus productifs et compétents », affirme un conseiller de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Une équipe facilite aussi la continuité d’une pratique au-delà de la retraite d’un conseiller. On évite que son savoir-faire ne se perde ou que ses clients ne soient pris au dépourvu.

Or, travailler en équipe présente son lot de défis. Gestion de personnel (formation, embauche, cohésion), rétention du personnel, partage du travail d’équipe à l’heure du télétravail : la GRH peut être chronophage et source de tensions au sein des équipes. Et, pour nombre des conseillers sondés, elle est leur bête noire.

« Gérer des personnes est difficile ! » résume ainsi un conseiller de SEL Gestion de patrimoine. Cela demande « beaucoup de temps, de formation et d’encadrement. Sans parler des dépenses supplémentaires à couvrir et des aspects administratifs à gérer », précise un autre.

« La GRH est un défi majeur pour toutes les industries, souligne Cari Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine. Ce n’est pas parce que je suis bon en planification financière que je suis excellent en GRH. »

De plus, selon plusieurs répondants, travailler dans le même domaine ne garantit pas des priorités ou des valeurs communes. « La gestion d’une dynamique d’équipe est un défi. Il faut être sur la même longueur d’onde et partager des valeurs communes ; avoir du monde avec une attitude positive est aussi un critère », assure un conseiller.

Il peut également y avoir des frictions entre les différentes générations. « C’est tout un défi de faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ! » se plaint un conseiller de Financière Banque Nationale (FBN).

Tant les courtiers de plein exercice que les courtiers multidisciplinaires s’efforcent de soutenir leurs conseillers pour surmonter ces défis.

Pour rappel, chez les courtiers de plein exercice, les équipes sont la norme : près de 80 % des répondants au Pointage des courtiers québécois font partie d’une équipe par rapport à la moitié des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires.

« [Ce défi de GRH] est quelque chose qu’on avait remarqué il y a un ou deux ans en raison de la taille des équipes. On se doit de leur offrir un soutien supplémentaire », affirme David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. Ce soutien provient des directeurs de succursales, qui peuvent compter sur un spécialiste en GRH.

À VMD, comme c’est le cas de plusieurs courtiers de plein exercice, les adjoints et le personnel de soutien sont des employés du courtier et non directement du conseiller. Cette structure pourrait engendrer des ajustements et des défis en matière de GRH, particulièrement pour maintenir une bonne entente entre les conseillers associés.

Du côté de RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), les conseillers ont accès à des formations. Ces dernières évoluent sans cesse, précise Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM. « Certaines expliquent comment naviguer en équipe, d’autres, comment s’assurer qu’on sélectionne les bons employés, qu’on a les bons programmes de reconnaissance en place ou qu’on a les bons systèmes de communication. » L’équipe de direction de succursale, appuyée par d’autres, soutient les conseillers sur ce plan, dit le dirigeant.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national à la FBN, évoque le programme « Expérience Leader 360° », conçu « pour mieux outiller nos conseillers [pour la] GRH, la gestion de leurs équipes et la division des tâches au sein de l’équipe ». « C’est un programme où on repositionne le conseiller en placement comme le président de sa propre microentreprise au sein d’une plus grosse entreprise ».

« Les équipes grossissent énormément. Et souvent, même si les conseillers ont réussi à faire croître leur pratique à des niveaux exceptionnels, ce n’est pas inné en eux, la GRH », dit Simon Lemay.

« Il y a plusieurs années, le modèle était un conseiller solo qui avait une adjointe, parfois partagée avec un autre conseiller. Maintenant, ce sont des équipes de 3, 5, 7,10 personnes, alors il y a un enjeu de ressources humaines », ajoute Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

À CIBC Wood Gundy, les conseillers peuvent aussi compter sur le soutien des directeurs de succursales, qui sont maintenant en grande majorité « des directeurs non producteurs, soit des directeurs à temps plein qui sont là pour appuyer les équipes [en] coaching ». Les conseillers ont aussi accès aux adjoints de succursales et même à des coachs en pratique d’affaires.

Le degré de soutien des courtiers dépend également du modèle d’affaires des courtiers. Par exemple, à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), ce sont les conseillers eux-mêmes qui embauchent les adjoints et non le courtier comme tel. Ce dernier propose notamment des guides ou des formations. Les conseillers peuvent y retrouver les questions les plus fréquemment posées concernant la gestion des RH, comme quel salaire ou quel boni est adéquat pour les adjoints, explique Adam Elliott, vice-président principal, iAGPP. La firme s’occupe également du talon de paie pour les adjoints.

En plus des guides, les conseillers d’iAGPP peuvent se tourner vers les vice-présidents régionaux pour obtenir de l’aide.

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, quoique considérés davantage comme des entrepreneurs, peuvent également compter sur leur courtier pour les aider dans la GRH.

« On prend en charge tout ce qui a trait à la rémunération, notamment les T4, rapporte Cari Thibeault. On va aussi donner des lignes directrices sur la GRH concernant la structure d’une équipe ainsi que des formations pour les associés et les adjoints. »

À SFL également, les conseillers bénéficient de l’aide de leur courtier. Les centres financiers ont été modifiés afin d’offrir de « l’accompagnement de proximité », décrit André Langlois, président de SFL. Alors qu’auparavant ils se concentraient sur les transactions et la formation, ils sont désormais davantage « des coachs d’affaires ».

SFL rend également disponibles les formations de gestionnaires aux conseillers intéressés et offre des ateliers pour partager les meilleures pratiques. « Nous tenons beaucoup d’ateliers entre nos dirigeants de cabinet pour être bon dans l’attraction, le développement et la rétention du personnel, sa mobilisation et sa rémunération, et la manière de rendre notre offre attrayante en tant qu’entreprise », explique André Langlois.

C’est sans compter son programme « Le sens des affaires », qui incitait les conseillers à se structurer en microentreprise multidisciplinaire et qui a évolué au fil des années pour aider les conseillers dans la GRH.

« Quand je réunis mon groupe de conseillers les plus performants, ils veulent savoir comment être un employeur à succès », rapporte André Langlois.

À Gestion de patrimoine Assante, le courtier met à la disposition du conseiller diverses ressources, dont des contrats types, des manuels, des formations ainsi qu’une professionnelle en ressources humaines. Le courtier convient que la GRH est un défi important pour les conseillers entrepreneurs. « Les RH dans les équipes de conseillers, ce n’est pas la responsabilité du courtier, avance Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires à Gestion de patrimoine Assante. C’est le principe d’une firme indépendante. Le modèle économique consiste à faire que la majorité des ressources financières sont chez le conseiller. Les conseillers vont devoir s’améliorer en RH. »

Assante offre aux conseillers divers outils pour les aider à trouver les bonnes personnes, comme des enquêtes de crédit ou des enquêtes criminelles systématiques, avance Éric Lauzon.

Avec Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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C’est ce que révèle le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. À cette occasion, les conseillers sondés devaient évaluer leur firme en fonction de la clarté et de la cohérence de sa grille de rémunération.

Pour nombre de répondants, leur relation avec leur courtier est celle d’un travailleur autonome ou d’un entrepreneur, plutôt que d’un employé à commission. En clair, ces professionnels reçoivent une part plus élevée de leur production brute, mais assument eux-mêmes davantage de dépenses : frais de bureau (loyer, assurances, permis, etc.), salaire d’adjointe administrative, matériel informatique, coûts des logiciels de gestion des relations clients (GRC) et de planification financière, etc.

En 2024, les courtiers évalués affichent une performance moyenne de 8,3 sur 10 et une importance moyenne de 9,2. En 2023, les notes moyennes étaient de 8,6 et 9,2. Cette année, 14 % des répondants donnent une note de 0 à 6 sur 10 (insatisfaits) et 56 % de satisfaits (9 ou 10), par rapport à 8,5 % et 59,5 % respectivement l’an dernier. Pour la majorité des courtiers, leurs conseillers accordent une note stable à ce critère d’évaluation de 2023 à 2024. En revanche, les répondants de Financière Sun Life (FSL) et de Services d’investissement Quadrus sont plus susceptibles d’être déçus.

Bien qu’une grande partie des répondants de Quadrus estiment que la grille de rémunération est bonne, près du quart d’entre eux en sont insatisfaits. Ceux-ci en déplorent l’absence de clarté ou la hausse des dépenses qu’ils doivent assumer. Le courtier n’a pas souhaité fournir de précisions à ce sujet.

« Quadrus continue d’offrir des programmes de rémunération de premier plan aux conseillers entrepreneurs au Canada, en reconnaissance des conseils, des produits et des services offerts dans le meilleur intérêt des Canadiens », répond un porte-parole de Quadrus dans un courriel. À FSL, la grille en vigueur depuis l’an dernier déçoit la moitié des sondés. Ils la trouvent trop complexe. « La grille sera très favorable pour quelqu’un qui débute et pour les conseillers hyperperformants. Elle devient moins payante pour les autres, à travail égal. Ce n’est pas cohérent », dit un sondé. « Notre programme de rémunération est aligné sur notre raison d’être-soutenir les conseillers pour qu’ils aident leurs clients à atteindre une sécurité financière durable et un mode de vie sain », écrit Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) et vice-présidente principale, Conseils et solutions de l’individuelle, dans un courriel. La dirigeante ne précise pas les ajustements apportés à sa grille et n’aborde pas les critiques soulevées. « Nous évaluons continuellement notre modèle d’affaires pour répondre aux besoins changeants des clients. Entre autres, nous examinons la rémunération des conseillers pour avoir un système juste, transparent, aligné sur les besoins des clients et qui soutient une croissance durable pour les conseillers », ajoute-t-elle dans sa déclaration. En général, un courtier dispose de différentes façons de changer la rétribution des conseillers, outre de leur transférer certaines dépenses.

Par exemple, il peut ajuster le pourcentage du revenu brut généré par un conseiller qui lui revient, aussi désigné comme taux de payout. Un courtier peut aussi moduler les bonis accordés, par exemple lorsqu’un conseiller obtient des apports nets de capitaux substantiels à son bloc d’affaires ou si ses clients sont satisfaits de ses services.

Un courtier peut également accroître les seuils de production brute ou d’actifs sous gestion à partir desquels un conseiller atteint un taux de payout donné. Il peut en outre hausser le seuil d’actifs minimal par ménage à partir duquel un représentant commence à recevoir une rémunération pour ce client.

Dans certaines firmes, le ratio de payout est négocié, et donc accordé de manière discrétionnaire et non transparente, ce qui déplaît à certains répondants.

Chose certaine, la grille de rémunération d’un courtier varie en fonction de son modèle d’affaires, de son offre de service et du profil de ses représentants cibles. « Considérant le soutien et les services offerts par MICA, l’entente de rémunération me semble honnête et me satisfait », affirme un répondant. À l’inverse, une inadéquation entre le modèle d’affaires du conseiller et celui de sa firme peut créer des frictions. À SFL Gestion de patrimoine, la note accordée pour la rémunération est en baisse par rapport à l’an dernier, bien que plusieurs conseillers s’en montrent satisfaits. Parmi le quart d’insatisfaits, certains déplorent que la grille soit moins avantageuse par rapport à celle d’autres courtiers, tandis que d’autres la jugent complexe. Or, certains répondants affirment qu’on a récemment majoré leur taux de payout, ce qui est apprécié. Des ajustements isolés ont été faits à la grille « là où c’était nécessaire », confirme André Langlois, président de SFL, sans les préciser. « On est satisfaits maintenant avec le niveau de rémunération qu’on accorde à tous les niveaux […] par rapport au modèle d’affaires qu’on a déployé et pour tous les services qu’on a. On est une des firmes qui accompagne le mieux les conseillers », indique le dirigeant.

À Gestion de patrimoine Assante, plusieurs répondants disent que la grille est l’une des plus avantageuses sur le marché des conseillers de type « travailleurs autonomes », même si elle l’est moins pour les débutants. « Pour les conseillers qui ont de bons revenus, on a la meilleure grille. On est une firme qui a une profondeur de service : la technologie est meilleure qu’ailleurs », soutient Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante.

Il y a eu un seul ajustement récent à la rémunération, soit la façon de facturer des frais aux clients, dit le dirigeant. « Il y avait des frais de compte autogéré anciennement, comme c’était le cas dans plein de places. On a enlevé ces frais. Maintenant, chaque client paye 75 $ par année. Il y a une certaine simplification. Des conseillers ont dû payer ces frais pour certains de leurs clients, parce que les clients étaient inactifs, mais c’est marginal. »Du côté d’IG Gestion de patrimoine, la note accordée en 2024 est stable par rapport à 2023. Cependant, de nombreux sondés regrettent les changements annuels de la grille, souvent perçus comme défavorables et sources de confusion. « IG devrait être plus précis et transparent en ce qui concerne les frais divers qu’on doit payer », dit un sondé.

Certains répondants parlent de baisses du taux de payout pour certaines fourchettes d’actifs sous administration d’un conseiller. Il n’y a pas eu de changement de rémunération associé aux seuils minimal et maximal d’actif géré, précise Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, Services financiers (Distribution) d’IG. Par contre, IG a ajusté sa grille en faisant passer de 12 à 16 les fourchettes d’actifs gérés associées à un taux de payout donné.

« Il y avait de gros écarts pour passer d’un niveau [donné] à un niveau supérieur. On a voulu rendre ça plus intéressant », précise-t-il.

IG change annuellement sa grille en fonction de l’évolution des marchés financiers, explique Cari Thibeault. « Pour un actif de, mettons, 100 millions de dollars qui donne un niveau X, on regarde si les marchés ont été favorables ou moins, puis on ajuste. »Selon lui, les conseillers en croissance « ont apprécié ce système ». « Des gens dont la pratique serait en décroissance aiment moins ça parce qu’on va majorer [le seuil d’actif de la fourchette] ». Pour la vaste majorité des conseillers, il n’y a pas eu de changement notable à leur taux de payout, selon le dirigeant. Des répondants parlent de baisse de la « prime de vente », mais notent que les frais d’exploitation ont diminué pour compenser cette réduction. « La prime de vente est un incitatif pour l’acquisition de la clientèle. Il y a eu de légères modifications, mais pas outre mesure, qui étaient annoncées depuis cinq ans, confirme Cari Thibeault. Souvent, là où c’est juste, on a diminué encore plus les frais d’exploitation pour nos gens. »En général, les conseillers touchés par cette baisse en 2024 se retrouvaient, après dépenses d’administration, dans une situation plus intéressante qu’en 2023, selon le dirigeant.

À Investia, certains jugent que la rémunération est bonne, mais pas toujours claire. Le courtier n’a pas ajusté la grille ni transféré de dépenses au conseiller, indique Louis H. DeConinck, président d’Investia. « Le dernier changement à la rémunération était il y a trois ans. On a monté notre [taux] de rémunération jusqu’à 90 % pour la plus haute rémunération. J’ai introduit des frais au client, mais j’ai baissé les frais aussi. Il n’y avait pas eu d’autre changement. »Selon le dirigeant, la grille de rémunération est établie en fonction de l’offre de service de ce courtier ayant une architecture ouverte.

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Pour ces critères d’évaluation, un peu plus de la moitié des sondés ont attribué une note de 9 sur 10 ou plus à leur courtier, et environ 15 %, une note de 6 ou moins.

Ces résultats s’expliquent par divers facteurs, notamment les modèles d’affaires des différentes firmes. Pour certaines, les conseillers choisissent leur logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC) et en assument le coût. En revanche, le pourcentage de leur revenu brut généré qui leur revient est plus élevé.

Or, une tendance s’observe pour ces critères. Même si les courtiers ont investi ces dernières années, certaines améliorations tardent à se concrétiser ou s’intégrent mal avec d’autres applications déjà en place. Des répondants se plaignent également d’un manque de formation pour bien maîtriser les nouveaux outils. Concernant les outils pour les relations avec la clientèle, les courtiers reçoivent une note moyenne de 8,1, par rapport à une importance moyenne de 9,1 à ce critère. Cet écart révèle que les attentes ne sont pas satisfaites pour certains répondants. C’est le cas chez plusieurs sondés de Patrimoine Manuvie, où la note passe de 4,9 en 2023 à 3,8 en 2024. « La situation est désolante : nous rencontrons toutes sortes de problèmes pour nos clients qui ont des difficultés à se connecter. Ils doivent constamment réinitialiser leurs mots de passe et nous ne pouvons pas les assister directement. Nous devons les renvoyer vers un numéro. Nous sommes pris entre le client et le back office », se plaint un sondé. « Nous continuons à faire de grands progrès dans la réalisation de nos objectifs de transformation afin de permettre à nos conseillers de servir leurs clients de manière plus efficace », dit la firme par courriel, sans élaborer sur cette question en particulier.

En général, le soutien lié au front office suscite des avis contrastés : certains l’apprécient, d’autres sont moins enthousiastes. Ce clivage est particulièrement visible avec Salesforce, l’outil de GRC offert par plusieurs firmes, dont Financière Sun Life (FSL), IG Gestion de patrimoine et Gestion de patrimoine Assante. De nombreux sondés louent cet outil, alors que d’autres le trouvent trop complexe.

« L’outil est très rigide. Salesforce est configuré pour le siège social et non pour les conseillers ! », affirme un sondé d’Assante. « Avec le logiciel Saleforces Navigator, la gestion de la relation client est très simple et conviviale », contredit un autre de la même firme.

Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante, est surpris par ces résultats. Selon lui, « aucun changement apparent ne pourrait justifier cette baisse ». Néanmoins, il comprend que Salesforce ne convienne pas à tous. « C’est un outil excellent, mais très complexe. On pourrait faire deux semaines de formation continue pour en comprendre l’utilisation complète et mieux saisir toutes ses particularités », affirme-t-il, ajoutant que la firme offre d’ailleurs des formations sur ce logiciel de GRC.

L’acquisition à la fin de 2022 de trois réseaux de distribution Worldsource a obligé SFL Gestion de patrimoine à mettre plusieurs projets sur pause. Certains sont critiques. « Dataphile est un désastre. Presque quatre ans plus tard, nous n’avons aucun rendement pour analyser fonds par fonds, c’est inacceptable », réagit un répondant. « Il y a des lacunes dans les fonctionnalités de Dataphile et le portail client », dit un autre. « Ils ne nous disent pas comment utiliser ces outils-là au maximum. On ne nous donne pas la formation requise pour ça », ajoute un troisième. André Langlois, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez Desjardins sécurité financière, est au courant de la situation. Il comprend les critiques envers Dataphile, mais il dit qu’il s’agit « d’un outil extrêmement performant au niveau transactionnel et très évolutif ». Il admet que certaines fonctionnalités tardent à être déployées, avançant que l’acquisition a obligé la coopérative à suspendre ses projets. Il assure cependant que les évolutions promises arriveront d’ici les 18 à 24 prochains mois.

« Dataphile, c’est la fondation. Le portail client et l’outil d’onboarding, ce sont des outils périphériques que nous sommes en train de bâtir pour prendre notre place de leader. On va déployer un tout nouveau portail client dans un vaste chantier », promet-il.

Depuis ce printemps, SFL a ajouté un nouveau programme de formation avec le logiciel de GRC Equisoft Connect, déployé en réponse aux demandes de soutien afin d’utiliser ses fonctions avancées, dit-il. IG et Investia Services financiers ont tous deux vu leur note passer de 8,3 à 8,6 en un an. « Il y a maintenant un excellent personnel de soutien », commente un conseiller d’IG. Cette année, IG a innové en mettant sur pied une équipe de « spécialistes technologiques, dont le rôle numéro un est d’effectuer de la formation et de faire le lien avec tous les logiciels existants », explique CarlThibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, Services financiers (Distribution) d’IG. Cette équipe offre des formations de même qu’un soutien technique, répondant ainsi au besoin d’utiliser efficacement Salesforces. Investia n’offre pas de logiciel de GRC, mais crée des passerelles entre ses systèmes et différents GRC utilisés par les conseillers. « On vient de signer (au printemps 2024) avec Salesforce, mais on a depuis plusieurs années une passerelle vers Equisoft et vers différents logiciels », dit Louis H. DeConinck, président d’Investia. Chez Services d’investissement Quadrus, bon nombre de sondés disent payer eux-mêmes leur logiciel de GRC et certains sont critiques envers sa plateforme, jugée archaïque. « Nous sommes déterminés à apporter des améliorations qui conviennent aux conseillers et aux clients », selon un porte-parole. Il note que le courtier transmet désormais les confirmations de transactions aux clients par voie numérique et, cet automne, il intégrera sa proposition de placement au registre des clients. « Cela permettra [d’éviter] d’entrer manuellement les renseignements sur les clients existants », écrit le porte-parole.

À la FSL, plusieurs répondants jugent que ça va bien, mais des sondés estiment que certains outils ne communiquent pas entre eux et qu’il faut encore des signatures papier pour des demandes de sociétés de fonds. Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada), répond dans un courriel que FSL poursuit la numérisation de formulaires pour améliorer l’expérience de signature électronique. « L’année dernière, nous avons numérisé 45 formulaires et lancé de nouvelles caractéristiques, comme les formulaires préremplis et la sauvegarde de formulaires en cours-les conseillers peuvent retourner dans un formulaire pour terminer de le remplir sans avoir à recommencer du début », lit-on.

De plus, l’outil Client 360 aide les conseillers à préparer leurs rencontres client. « Il combine le pouvoir de l’automatisation robotique des processus et celui de Salesforce. Il offre aux conseillers une expérience numérique simple lorsqu’ils collectent les données des clients à partir de cinq systèmes différents en quelques minutes. »Sur le plan du soutien à l’accueil de nouveaux clients, il subsiste un écart de satisfaction entre l’importance moyenne (9,1) et la performance moyenne des courtiers (8,1). En général, nombre de sondés sont satisfaits des progrès réalisés par leur courtier depuis la pandémie. Cependant, certains sont exaspérés par les lacunes touchant les processus ou la signature électronique, ou par leur complexité. Les notes des courtiers sont stables d’une année à l’autre, excepté chez la FSL, Manuvie et SFL. À SFL, la note passe de 8,3 en 2023 à 8,0 en 2024. André Langlois assure que plusieurs problèmes identifiés ont déjà été considérés, notamment ceux concernant les fautes de français et les mauvaises traductions des courriels automatisés. Pour ce qui est « des formulaires manquants ou qui ne peuvent être préremplis » dont un sondé parle, il assure que certains éléments sont déjà en cours d’amélioration, mais que d’autres le seront avec les investissements majeurs qui vont être effectués dans les 18 à 24 prochains mois.

« L’onboarding fait partie des fonctionnalités que nous allons modifier de manière importante. Toutefois, l’échéancier précis n’est pas encore défini, car certaines améliorations seront déployées à différents moments », souligne-t-il.

À Manuvie, la note passe de 4,9 en 2023 à 5,3 en 2024. Or, selon des sondés, cette amélioration n’est qu’un début. « Nous venons de vivre une conversion, il est un peu tôt pour que je puisse la juger. Je m’attends à ce qu’elle soit meilleure », commente un sondé. « Notre courtier subit une transformation technologique ambitieuse pour devenir un leader », ajoute un autre.

À la FSL, la note passe de 7,1 en 2023 à 7,5 en 2024. « Beaucoup de progrès ont été réalisés », note un sondé. Or, certains répondants disent devoir remplir à la fois des formulaires papier et électroniques pour un même dossier ou que « des courriels automatisés contiennent des fautes de français, une mauvaise traduction ». « La francisation est une priorité. Nous avons fait de grands progrès à cet égard ces dernières années. Nous avons établi une politique de francisation, créé un comité pour surveiller son application, mené une vaste campagne de francisation pour sensibiliser nos collègues au Québec et ailleurs au pays, ajouté des outils pratiques et pris diverses autres mesures », répond Rowena Chan. Cette année, les mots-clés semblent être automatisation et formation. « L’organisation aurait avantage à automatiser et standardiser un peu plus l’accueil des nouveaux clients », dit un conseiller d’IG. Or, le courtier y travaille. « On s’assure que tout est encore plus centralisé, que le client a encore des documents à regarder, mais moins », affirme Cari Thibeault. Investia affiche une note stable sur le plan de Vonboarding, par rapport à l’an dernier. Beaucoup de sondés mentionnent les efforts faits afin de fournir des outils pertinents, dont une équipe disponible 7 jours sur 7 vouée à répondre aux clients voulant accéder au portail. L’utilisation de la signature électronique depuis 2019 fonctionne bien, même si des conseillers déplorent la difficulté d’ouvrir un compte de société ou de fiducie. C’est normal, précise Louis H. DeConinck, qui soutient que plusieurs étapes nécessaires doivent être respectées : « Ouvrir une corporation, c’est beaucoup plus complexe », dit-il.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Or, sur ces deux plans, certains conseillers se plaignent du manque de ressources et du roulement du personnel voués au soutien informatique, ce qui crée des délais de réponse ou des réponses inadéquates. Certains déplorent le rythme essoufflant des changements technos et le faible soutien personnalisé des firmes. La formation, qui devrait les aider à faire face aux changements technologiques, est parfois absente ou alors superficielle. En conséquence, des conseillers ont parfois l’impression d’être livrés à eux-mêmes.

« Il manque de [soutien] pour les outils externes comme Microsoft Office », dit un représentant. « Tout va vite. La cadence est difficile à suivre », indique un sondé.

Cette frustration se traduit dans les notes accordées à ce critère d’évaluation, soit 7,9 sur 10, par rapport à une importance moyenne de 8,8.

En tout, 17 % des répondants se disent insatisfaits de la formation et du soutien informatiques (note de 0 à 6 sur 10), par rapport à 35 % de neutres (7 ou 8 sur 10) et 49 % de satisfaits (9 ou 10). Le soutien informatique est désigné par plusieurs représentants comme un élément déterminant. « C’est une des principales raisons pour lesquelles je me suis joint à ce groupe », signale un répondant.

Les courtiers en sont conscients. L’appui technologique fait partie des forces de SFL Gestion de patrimoine et est apprécié, affirme André Langlois, président de SFL et vice-président, ventes et distribution, Réseaux indépendants chez Desjardins Assurances. SFL dispose du service Techno-Agences du réseau de Desjardins, consacré au soutien technologique. Ce service n’est pas concerné par le roulement du personnel qui touche l’industrie, soutient André Langlois. « On a une excellente rétention de notre personnel, particulièrement dans notre équipe de soutien technologique. »La formation, complément naturel au soutien techno, est signalée comme déficiente par une portion de sondés. Parfois, elle est tout bonnement absente, affirment-ils. « Les outils sont bons, mais les personnes qui nous forment ne connaissent pas la moitié des réponses », dit un répondant.

Afin d’approfondir sa formation, IG Gestion de patrimoine (IG) a mis en place depuis quelques mois une équipe de pratiques technologiques pour accompagner les conseillers qui rencontrent des problèmes avec certaines plateformes, comme Conquest. « Chaque région a une personne attitrée au soutien informatique. De plus, nous avons des ressources spécialisées dans les plateformes que nous utilisons. Ces ressources devraient être en hausse l’année prochaine », indique Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique à IG. Ces équipes sont formées d’employés qui connaissent bien l’organisation et qui ne sont pas susceptibles de la quitter rapidement, croit le dirigeant.

Un des enjeux de l’industrie est que lorsqu’une formation existe, elle est informative et n’offre pas assez de conseil précis, d’après des sondés.

Plusieurs conseillers ne voient pas d’un bon œil la généralisation des formations virtuelles. « Depuis la pandémie, on n’a plus de formations avec un enseignant. Il faut tout faire seul. Ce n’est pas évident », dit un sondé. Les formations par vidéo ont un aspect pratique, car elles permettent de se former au moment et à l’endroit de son choix, mais elles ne sont pas du goût de tous. « Je n’ai pas le temps de gérer mon entreprise et de revenir en arrière pour regarder une vidéo », dit un sondé.

Les courtiers adoptent différents modèles pour former leurs conseillers. SFL alterne formations sur mesure et formations en mode autonome ou en formule hybride. Les centres régionaux du réseau offrent davantage de formations en salle et de soutien personnalisé, car elles ont un mandat décentralisé, précise André Langlois. SFL utilise sa plateforme de formation virtuelle pour les programmes de base fournis aux quelque 1 300 conseillers au pays, comme la formation à Dataphile offerte depuis le printemps dernier aux nouveaux conseillers et employés administratifs.

À Investia Services financiers, certains sondés jugent qu’il devrait y avoir des améliorations à la formation continue, malgré les progrès récents faits par la plateforme de formation en ligne à l’interne. Les plateformes de formation continue en ligne « font la job », estime Louis H. DeConinck, président d’Investia Services Financiers. Environ 1 200 conseillers par mois suivent les micro-formations en ligne fournies par la firme, signale le dirigeant. « On leur donne les outils. On monitore. On prend ce data, puis notre équipe de formation à l’interne ajuste sa formation en conséquence. »Sur ce plan, le défi du courtier est davantage la gestion du changement ainsi que la communication de ces changements aux conseillers, selon lui.

À Gestion de patrimoine Assante, certains répondants jugent qu’il y a des lacunes sur le plan du soutien informatique, qu’il faut parfois relancer le personnel de soutien pour leur rappeler qu’on a besoin d’eux. « C’est rare que des conseillers disent “ça ne fonctionne pas technologiquement”. Ils sont très bien servis, mais ça peut être amélioré », dit Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante. La firme a des équipes distinctes pour le soutien technologique et la formation, une offre de service rare dans l’industrie, selon lui. La formation est donnée en personne, par Teams et en vidéo, en fonction des besoins des représentants. « Les formations sont là. C’est plutôt la disponibilité des conseillers pour se former qui est un défi », juge Éric Lauzon.

À la Financière Sun Life, Rowena Chan, présidente, Distribution, dit offrir un écosystème complet : « Gestion de la pratique, formation et perfectionnement, structure d’équipe, planification de la relève, planification successorale et financière, équipes de soutien — nous offrons de la formation et des ateliers aux conseillers, entre autres sur la planification financière et sur les contrats d’assurance de taille importante. »Le soutien pour le travail à distance, l’accès au système et les transactions à distance ne sont plus un défi aussi important que pendant la pandémie. La satisfaction est en hausse pour ce critère. La note moyenne a bondi de 2023 à 2024, passant de 8,5 à 9,1. L’importance est presque aussi élevée que la moyenne, ce qui indique un certain équilibre.

Pour ce critère, la proportion d’insatisfaits est faible (5 %) et la part de « satisfaits » (76 %) est parmi les plus élevées de tous les critères.

Grâce à la normalisation du télétravail pendant la pandémie, les conseillers ont désormais beaucoup d’outils pour mener leurs affaires à distance, dont des formulaires électroniques et des outils de signature électronique.

Quelques sondés font état d’un manque de fiabilité, de lenteur et d’instabilité des systèmes. Cette situation est plus présente en région, où certains clients ne sont pas connectés à Internet. Des conseillers disent avoir de la difficulté à effectuer des transactions électroniques ou à avoir accès à des formulaires. En cas de problème, parler à une personne à l’assistance technique peut s’avérer compliqué. Les techniciens sont peu disponibles et l’attente est trop longue, dit un sondé.

Pour nombre de conseillers, la facilité à faire des transactions à distance est désormais acquise. Pour beaucoup, travailler au bureau ou à la maison revient au même aujourd’hui.

Avec la collaboration dAlizée Colza et Guillaume Poulin-Goyer

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Au-delà des outils d’arrière-guichet, des conseillers interrogés rapportent des défis sur le plan de la main-d’œuvre chargée de ce soutien. Selon certains, le roulement de personnel et les lacunes dans leur formation créent des délais, des erreurs et un manque de fluidité de l’expérience.

Pour ce critère d’évaluation, la performance moyenne est de 8,2 sur 10, par rapport à l’importance moyenne de 9,2.

En revanche, la note moyenne de 2024 (8,2) pour le critère lié au back office progresse par rapport à celle de 2023 (7,9). Elle est en hausse chez 8 des 11 firmes évaluées dans le pointage, signe que les efforts des courtiers portent fruit.

Sur l’ensemble des répondants de 2024,15 % donnent une note de 0 à 6 sur 10 [insatisfaits], par rapport à 33 % de neutres [7 ou 8 sur 10] et 52 % de satisfaits [9 ou 10].

Près de la moitié des firmes sondées obtiennent une note inférieure à 8 à ce chapitre, et ce, même lorsque les conseillers soulignent les investissements technologiques effectués par leur firme. Le soutien et les outils offerts aux représentants varient en fonction des modèles d’affaires des courtiers. De plus, comme l’expérience du conseiller en matière de back office comprend à la fois son évaluation des outils technos et de l’aide du personnel, le risque pour un courtier de décevoir des conseillers est élevé.

Par exemple, des firmes composent depuis quelques années avec un roulement de personnel plus important, ce qui nuit au service. Des répondants déplorent de perdre un temps précieux à faire des suivis ou à vérifier la validité des réponses fournies.

Un répondant dit : « Les employés de soutien sont constamment en formation. On a l’impression d’en connaître plus qu’eux. »Un autre affirme : « Les réponses diffèrent d’une personne à l’autre. Parfois, nos demandes ne sont même pas traitées et il faut recommencer à zéro. »Un sondé qualifie de « cauchemar » les délais pour obtenir des réponses, que ce soit par téléphone ou par courriel.

En cas de problème, il est difficile d’avoir un contact avec une personne, ajoute un répondant. Un autre suggère que les conseillers moins aguerris devraient avoir accès à des ressources spécifiques pour les aider.

Moins loquaces, bon nombre de conseillers sont toutefois satisfaits du service offert, de son amélioration ou de l’efficacité du personnel. « Nous sommes avisés régulièrement quand il y a un délai de traitement plus long à certains moments de l’année », se réjouit un conseiller. Un autre signale que d’être au courant des objectifs et des échéanciers de la direction renforce la confiance.

L’expérience en matière d’arrière-guichet des sondés d’IG Gestion de patrimoine varie. Certains l’aiment, mais d’autres déplorent la difficulté de rejoindre le personnel ou leurs réponses inconstantes.

Afin de réduire les effets du roulement de main-d’œuvre, IG a automatisé ses processus et ses formulaires, ce qui a réduit le besoin de personnel. Le nombre d’appels pour du soutien administratif a été divisé par cinq, précise Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, Services financiers (Distribution) d’IG. La firme utilise l’intelligence artificielle pour simplifier la recherche de réponses. Elle a récemment créé des équipes spécialisées pour répondre à des questions plus complexes et aider à effectuer des transferts de dossier. « On a réaménagé nos équipes de soutien pour s’assurer d’avoir justement une réponse qui soit adéquate », explique Cari Thibeault.

À SFL Gestion de patrimoine, certains conseillers sont satisfaits, alors que d’autres déplorent les lacunes de formation des employés.

Les connaissances et l’expérience des employés chargés du soutien administratif et des activités n’ont pas toujours suivi le rythme des changements technologiques. « On a eu beaucoup d’ajustements à faire pendant et après la COVID-19, qui a coïncidé avec la mise en place d’une nouvelle plateforme », signale André Langlois, président de SFL Gestion de patrimoine.

SFL a apporté des changements majeurs à sa plateforme il y a trois ans et a entièrement numérisé ses processus transactionnels depuis 2023. « Tout le monde n’a pas réussi à s’y adapter. Peut-être que le niveau de l’expérience du marché était un peu moins fort. Mais la maîtrise des outils est grandissante et, maintenant, elle est acquise », affirme le dirigeant. De 2023 à 2024, Investia Services Financiers affiche une amélioration de l’expérience de back office de ses conseillers, selon le pointage. Plusieurs soulignent qu’il est excellent et que le temps de réponse à leurs questions a diminué. Louis H. DeConinck, président d’Investia, rectifie. Il n’y a pas eu de changement dans les heures de service. Selon lui, si l’expérience est mieux perçue, c’est grâce au processus d’amélioration continue, mis en place depuis plusieurs années. Des groupes de travail font remonter les demandes des conseillers jusqu’à la haute direction. « Si on amène une nouvelle fonctionnalité, c’est parce que les conseillers ont aimé ça », dit-il. Par exemple, depuis quelques mois, les feuillets fiscaux, qui étaient offerts uniquement en format numérique, sont désormais disponibles aussi en version imprimée sur le portail, en réponse à une demande de représentants et de clients.

À Gestion de patrimoine Assante, plusieurs sondés sont satisfaits, mais un segment parle des problèmes de traitement des transferts entrants ou des enjeux liés à la pénurie de personnel. « Si vous obtenez deux fois la même réponse, vous priez pour que ce soit la bonne », rapporte un conseiller.

Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante, n’est pas d’accord. La quantité et la qualité des services et outils offerts par Assante sont « hors pair », selon lui. « Le défi pour les conseillers est de les connaître et de bien les utiliser, notamment pour des outils comme Salesforce, qui ont de nombreuses fonctionnalités. »En 2025, Assante prévoit des investissements majeurs sur le plan technologique, dans la lignée de la vision stratégique de Financière CI, sa société mère. Ces investissements visent à rendre Assante autonome au point de vue techno. « Quand on fait affaire avec des compagnies externes, si on veut faire des améliorations, on doit se mettre en ligne avec plusieurs autres clients. C’est dispendieux, ce n’est pas efficace, c’est lent. Nous, on fait le contraire. On s’investit dans la cuisine, pour qu’on puisse gérer toute l’expérience client et conseiller », indique Éric Lauzon. Plusieurs répondants liés à Assante se montrent enchantés d’une nouvelle procédure de soutien au back office qui améliore l’expérience. Éric Lauzon indique qu’Assante a commencé à décentraliser le soutien administratif vers des cellules de service composées d’une dizaine de professionnels qui servent des groupes de conseillers pour des questions plus complexes. « Les cellules de service permettent aux représentants d’avoir toujours affaire aux mêmes ressources. Elles facilitent la résolution de problème rapidement, car elles brisent les vases clos et favorisent la communication », soutient Éric Lauzon. L’implantation devrait être terminée d’ici la fin de l’année, précise-t-il. Deux cellules sont en fonction au Québec, dont l’une pour la succursale de Dorval.

À Services d’investissement Quadrus, dont la note est stable, un porte-parole mentionne que la firme a effectué plusieurs améliorations cette année pour faciliter la tâche aux conseillers. Elle a revu notamment le questionnaire sur le profil d’investisseur. Les confirmations de transactions sont désormais acheminées aux clients par voie numérique. Cet automne, les conseillers de Quadrus n’auront plus besoin d’entrer manuellement les renseignements sur les clients existants quand ils utilisent les différents outils de placement.

À Patrimoine Manuvie, beaucoup de répondants déplorent les erreurs et le même genre d’enjeux liés au personnel mentionnés plus tôt. Le courtier prépare un vaste chantier de transformation technologique, dont l’implantation d’un lac de données qui prévoit la migration de ses activités vers la plateforme uniFide de Fidelity Clearing Canada, indique une porte-parole de l’entreprise dans un courriel. « La plateforme permet aux conseillers de rationaliser leurs processus en numérisant les tâches administratives afin d’améliorer leur efficacité. ». Le courtier adoptera le système de comptabilité de portefeuille d’Envestnet, ce qui aidera aux relevés de compte. « Patrimoine Manuvie a également achevé le lancement d’outils améliorés de gestion de portefeuille et de négociation dans le cadre d’un partenariat avec Envestnet. Cette nouvelle technologie permet d’établir des rapports sur les clients, de gérer efficacement les flux de travail et d’effectuer des rapports et des analyses sur les comptes. »« Le changement n’est pas facile. Il s’agit d’un grand nombre de changements à la fois. Or, nous sommes enthousiastes et optimistes », indique Manuvie.

Avec la collaboration dAlizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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À cette occasion, les répondants devaient évaluer leur courtier sur ses outils et son soutien en vue de les aider à servir leurs clients francophones. En moyenne, ils accordent une note de 9,1 sur 10 et une importance de 9,3 à ce critère. Sur l’ensemble des répondants, 5 % donnent une note de 0 à 6 sur 10 (insatisfaits), par rapport à 17 % de neutres (7 ou 8 sur 10) et 78 % de satisfaits (9 ou 10).

Un sous-groupe de répondants liés à des courtiers dont le siège social est situé hors Québec accorde à leur firme une note moyenne de 8,6, par rapport à une importance moyenne de 9,1. Pour ce sous-groupe, 11 % se disent insatisfaits (note de 0 à 6 sur 10), comparativement à 65 % de satisfaits (9 ou 10). Les firmes, qu’elles soient établies ou non dans la province, disent se conformer aux lois du Québec en matière de français. Par exemple, elles possèdent un comité de francisation et un certificat de francisation de l’Office québécois de la langue française. Les clients francophones sont généralement servis en français et les conseillers qui le souhaitent peuvent travailler en français.

L’enjeu réside dans le fait que les outils de travail des conseillers ne sont pas toujours adaptés en français. Quelques répondants se plaignent de courriels automatisés ou de documents mal traduits, de communications internes, de formations ou de conférences unilingues anglophones ainsi que de documents non traduits ou qui deviennent périmés une fois qu’ils sont traduits.

De plus, la haute direction s’exprime parfois seulement en anglais dans les firmes dont le siège social est situé à l’extérieur du Québec. Gestion de patrimoine Assante, établie à Toronto, obtient une note inférieure à la moyenne à ce critère d’évaluation. Selon un répondant, les clients francophones sont traités par la firme comme « des citoyens de seconde classe ». Un autre dit que beaucoup de documents ne sont proposés qu’en anglais ou, lorsqu’ils sont traduits, contiennent des erreurs.

Le service aux francophones s’est « énormément amélioré » au Québec au cours des dix dernières années, car la firme y a connu une croissance importante, explique Éric Lauzon, vice-président, Développement des affaires et recrutement d’Assante. Il y a quelques années, certains outils pour les conseillers n’étaient pas offerts en français, mais ce n’est plus le cas aujourd’hui, assure-til. Il reste que dans certains domaines, comme les programmes de perfectionnement et de coaching pour les conseillers, les documents ne sont pas encore tous traduits. « Mais ce sont des choses qui ne sont pas au cœur du fonctionnement du conseiller », dit Éric Lauzon, qui soutient qu’Assante investit pour s’améliorer sur ce plan.

À IG Gestion de patrimoine, établie à Winnipeg, certains conseillers critiquent la qualité du service aux conseillers francophones. Des conseillers disent avoir les outils pour servir les clients francophones, mais un répondant affirme que certains formulaires sont envoyés en anglais même si un conseiller coche « français » sur ses ouvertures de comptes.

Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique à IG, affirme qu’un conseiller dans cette situation peut contacter la firme et qu’il recevra le formulaire en français rapidement. Selon lui, le soutien aux équipes est assuré par du personnel francophone ou parfaitement bilingue : « Sur un volume de millions de transactions annuelles, il peut y avoir des erreurs. »Un sondé de la Financière Sun Life se désole qu’« encore trop de correspondances par courriel ne soient qu’en anglais ». « La francisation est une priorité. Nous avons fait de grands progrès à cet égard ces dernières années. Nous avons établi une politique de francisation, créé un comité pour surveiller son application, mené une vaste campagne de francisation pour sensibiliser nos collègues au Québec et ailleurs au pays, ajouté des outils pratiques et pris diverses autres mesures », répond Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada). Son plan de francisation vise à offrir la même expérience, notamment aux conseillers francophones.

Il comprend le service à la clientèle et le portail d’accès aux comptes en ligne bilingues.

Les courtiers qui travaillent au Québec ne sont pas exemptés de défis. À SFL Gestion de patrimoine, les répondants disent avoir les outils pour servir les clients francophones, excepté pour la plateforme Dataphile, qui présente des lacunes sur ce plan. « Ça semble impossible pour eux d’avoir un Dataphile en français parfaitement complet (dates, chiffres, mots) », indique un sondé.

« Quand on l’a implantée en 2020, la partie francophone était déficiente. Il y avait pas mal de travail à faire », opine André Langlois, président de SFL. Malgré les progrès notables pour adapter la plateforme en français réalisés depuis, des ajustements restent à apporter, ajoute-t-il. Il s’engage à le faire dans un avenir proche. « On est un joueur très présent au Québec. On ne peut pas se permettre de faire des demi-pas sur ce projet », dit-il.

Investia Services financiers est bien perçue sur ce plan. « Il n’y a rien qui sort de chez Investia qui n’est pas en français et en anglais », affirme son président, Louis H. DeConinck. Selon lui, l’enjeu pour la firme est davantage de servir aussi bien les clients anglophones que les francophones. D’ailleurs, quelques conseillers issus de courtiers dont la haute direction est francophone se plaignent que les clients anglophones n’ont pas tous les services en anglais.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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