• les outils technologiques,
• les services de soutien,
• l’environnement de travail.

Si vous êtes rattaché à l’un des courtiers suivants : Financière Banque Nationale, RBC Dominion valeurs mobilières, iA Gestion privée de patrimoine, CIBC Wood Gundy, BMO Nesbitt Burns, Raymond James, ScotiaMcLeod, Valeurs mobilières Desjardins ou Gestion de patrimoine TD, nous vous invitons à partager votre expérience.

D’ici la fin de février, vous pouvez participer :

• en remplissant le sondage en ligne (français ou anglais), ou
• en planifiant une entrevue téléphonique avec l’un de nos sondeurs :

Discuter de votre courtier avec Diane

Discuter de votre courtier avec Rosa

Book time with Roland Inacay: Report Card Survey Interview

Si votre système informatique ne permet pas l’accès au sondage, il est possible de répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront analysés et publiés au cours des prochains mois sur le site web de Finance et Investissement.

Pour en savoir plus sur la méthodologie ou consulter l’édition 2025 du Pointage des courtiers québécois, veuillez suivre ce lien.

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Dans ce nouveau poste, il est désormais responsable de la croissance de l’ensemble des services-conseils en placement de Gestion de patrimoine pour le Québec à la Banque Scotia.

Tout en continuant d’assurer la direction de Scotia McLeod au Québec, il chapeaute ainsi dorénavant la croissance de différentes divisions de Gestion de Patrimoine Scotia, soit Gestion Financière MD et Scotia Jarislowsky Fraser.

Lire également : Artisan d’un renouveau

Martin Lavigne s’est joint à la Scotia en mars 2023 à titre de Directeur général, stratégie et croissance Québec pour ScotiaMcLeod. Auparavant, il a occupé des postes de direction à la Banque Nationale pendant plus de 15 ans, dont 9 années à titre de Président de la Financière Banque Nationale, Gestion de patrimoine.

« Cette nomination s’inscrit dans le plan d’expansion de la Banque Scotia au Québec. Elle permet aussi de créer une nouvelle synergie afin que les clients de la Banque Scotia puissent bénéficier de services encore plus intégrés pour mieux répondre à leurs multiples besoins », indique la Banque Scotia dans une communication à Finance et Investissement.

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André Bourret, un vétéran du courtage de plein exercice, avait annoncé sa retraite il y a tout juste deux ans, soit en juillet 2023. Il était alors premier directeur régional, Québec, et directeur de la succursale de Montréal de ScotiaMcLeod, qu’il a dirigée durant plus de 20 ans.

Depuis juin, il est toutefois de retour chez CIBC Wood Gundy, où il a évolué brièvement en 2003. « J’ai le plaisir d’annoncer l’arrivée d’André Bourret au sein de l’équipe CIBC Wood Gundy », a annoncé Charles Martel, directeur général et chef régional région du Québec, Gestion privée CIBC, sur LinkedIn.

Diplômé de l’Université du Québec à Trois-Rivières, André Bourret a amorcé sa carrière en 1983 au sein de McNeil, Mantha. La firme a éventuellement été acquise par RBC Dominion Valeurs mobilières au début des années 1990. C’est en 1995 qu’il quitte RBC DVM pour diriger la succursale de Montréal de ScotiaMcLeod, qui deviendra à partir de ce moment son quartier général jusqu’en 2023.

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Le score moyen accordé cette année par les CP à leur courtier pour la formation en technologie et le soutien informatique interne atteint 8,0 sur 10, un léger recul par rapport à 2024 (8,1). Ce qui frappe davantage, c’est l’écart croissant entre l’importance moyenne de ce critère (8,7) et la performance des courtiers, désormais de 0,7 point, ce qui traduit une insatisfaction croissante d’un segment de répondants.

Au total, 13 % des conseillers interrogés se disent insatisfaits de leur courtier sur ce plan (notes de 0 à 6 sur 10), alors que seuls 49 % des répondants sont satisfaits (notes de 9 ou 10).

Tous les courtiers ne sont pas logés à la même enseigne. Certains ont vu la perception de leurs CP s’améliorer par rapport à 2024 et d’autres, se détériorer. La meilleure note obtenue pour ce critère est de 9,0, tandis que la plus basse est de 6,0, ce qui démontre que la perception des conseillers quant aux efforts déployés par leur courtier pour répondre à leurs attentes varie considérablement.

Parmi les courtiers qui parviennent à tirer leur épingle du jeu, ScotiaMcLeod enregistre une hausse de 0,9 point et obtient une note de 8,3. Une progression qui s’explique, selon plusieurs CP, par une meilleure accessibilité des formations et une volonté manifeste d’adapter le soutien aux besoins sur le terrain.

Financière Banque Nationale (FBN) obtient la meilleure appréciation (9,2), en hausse de 0,8 point par rapport à 2024. Valeurs mobilières Desjardins (VMD) progresse aussi, de 7,5 à 8,1. Les notes des six autres firmes du pointage sont à la baisse. Chez Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note pour ce critère passe de 7,1 à 6,0. Raymond James, qui avait obtenu la meilleure note l’an dernier (9,4), la voit reculer à 9,0.

Formations trop rares

Sur le plan de la formation technologique, les avis des CP sondés portent souvent sur les mêmes constats : fréquence insuffisante, intégration inégale et contenus inadéquats… Plusieurs relèvent que la formation est trop rare, voire inexistante dans certains cas, ou qu’elle est dispensée trop rapidement. « Les formations sont très bien, mais elles devraient être mieux intégrées pour la relève », commente un répondant. Les séances brèves et ciblées semblent toutefois appréciées pour leur efficacité.

Or, plusieurs répondants jugent que les formations internes sont utiles, surtout lorsqu’elles sont faites sous forme de coaching personnalisé. « Certaines de nos formations sont excellentes », dit un répondant d’une firme, alors que son collègue déplore que les formations ne soient souvent qu’en anglais.

Selon les dirigeants interrogés, certains CP sont parfois frustrés en partie en raison de la forte demande en formation, alimentée par les changements technologiques et le rythme soutenu des embauches.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), l’adaptation à la plateforme Salesforce a notamment mobilisé une part importante des ressources internes en formation, confirme Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Et ce, malgré la perception généralement bonne envers RBC DVM. Pour répondre à la demande, ce courtier a élargi son éventail de contenus — formats papier, vidéos, ateliers pratiques — mais les conseillers réclament davantage de formations en personne. « Nos ressources sont déjà étirées au maximum », admet Jérôme Brassard. Pour atténuer cette pression, la firme accroît ses investissements dans les services de formation. Il insiste cependant sur un point : le développement du talent est aussi essentiel que l’adoption des nouvelles technologies. « La technologie représente une évolution majeure dans les services financiers, mais c’est sur notre capital humain que repose notre force. »

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), un conseiller indique que la formation est parfois insuffisante pour les recrues, qui doivent composer simultanément avec de nombreux défis et l’apprentissage d’un nouveau système informatique. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, précise que l’intégration de 28 conseillers en provenance de Valeurs mobilières Banque Laurentienne, au troisième trimestre 2024, a mis à l’épreuve les capacités de formation. « Ils arrivaient d’une culture bancaire très différente. On a eu beaucoup de travail à les former. Si nous n’effectuons pas d’acquisition cette année, la pression sera moindre », note-t-il.

Soutien interne sollicité

Le soutien informatique interne reste une source persistante de frustration pour un groupe de conseillers. Certains dénoncent un manque de disponibilité des techniciens, d’autres des délais d’attente jugés excessifs. « Des problèmes urgents prennent parfois de longues heures avant d’être réglés », illustre un répondant. En revanche, un segment de répondants est satisfait de la fiabilité des équipes. « La plupart de mes problèmes TI sont résolus en un jour. Ils sont aidants », dit l’un d’eux.

À RBC DVM, alors que le soutien téléphonique suscitait des avis partagés l’an dernier, les avis recueillis cette année sont positifs. Le courtier l’a optimisé en réorganisant ses équipes, ce qui a permis de réduire certains irritants. « On n’a rien réinventé, on a juste affiné notre plan de match », souligne Jérôme Brassard.

Malgré une légère amélioration de la note de satisfaction chez VMD, certains CP sondés signalent des incidents récurrents et des « délais plus longs que souhaité » pour parler à un technicien. David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, se dit surpris par ces critiques. Selon lui, les systèmes sont désormais plus stables, même en période de forte volatilité boursière. Il affirme que la firme a mis en place des initiatives pour renforcer l’autonomie technologique des conseillers et améliorer la qualité du service, notamment grâce à des spécialistes TI spécialisés dans le secteur du courtage, intégrés aux équipes de Desjardins.

Il juge que les critiques portant sur le soutien informatique interne sont peu représentatives de la réalité actuelle. Toutefois, des délais peuvent persister lors de demandes très spécifiques, en dehors des heures normales, admet le dirigeant. David Lemieux précise que les délais de réponse se sont améliorés au fil de la dernière année.

À la FBN, la note est en hausse par rapport à l’an dernier. Malgré cette amélioration, certains répondants constatent des temps d’attente longs et un manque de compétences techniques dans le personnel. Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique de FBN, reconnaît que la rotation du personnel et l’ampleur des changements technologiques ont contribué à complexifier certains processus. Pour améliorer le suivi, un nouveau système de gestion des requêtes informatiques a été instauré. Il permet de tracer les demandes, d’analyser les délais et d’évaluer la résolution des problèmes. La mise en œuvre de ces outils peut temporairement alourdir le quotidien des équipes, souligne le dirigeant.

« On a quand même une très belle plateforme technologique. On a remplacé plusieurs ordinateurs dans le passé, on a redéployé une nouvelle gamme de laptops, nos machines fonctionnent très bien, sont très performantes », dit Simon Lemay.

iAGPP n’est pas épargnée par les critiques de certains sondés. Des délais sont signalés dans le soutien informatique, notamment lors des transferts de comptes. Adam Elliott confirme que des problèmes ponctuels se produisent à ce niveau, souvent liés à des retards imputables à d’autres institutions financières. Il souligne que, malgré la forte croissance de l’entreprise (47 équipes de conseillers et une quarantaine d’employés embauchés en 2024, principalement à l’exploitation et à la conformité), les indicateurs de performance liés au soutien informatique sont demeurés satisfaisants.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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À ce critère d’évaluation, ils ont accordé une note moyenne de 7,9 sur 10 aux courtiers, soit légèrement en deçà des deux années précédentes (8,0). L’importance moyenne accordée à ce critère continue de croître, atteignant 9,2 sur 10 en 2025, ce qui témoigne d’un écart de satisfaction négatif de 1,3 point.

En tout, 19 % des répondants accordent à leur firme une note de 0 à 6 sur 10 (insatisfaits) par rapport à 46 % de CP satisfaits (9 ou 10 sur 10). Cette proportion d’insatisfaits est l’une des plus élevées parmi tous les critères d’évaluation.

Les résultats ont varié cette année : cinq courtiers ont vu leur note baisser par rapport à 2024, quatre l’ont améliorée. Plusieurs CP jugent leur courtier en fonction de la qualité et la facilité d’utilisation de leur logiciel de gestion de la relation client (GRC).

La formation à cet outil reste un enjeu, celui-ci étant parfois mal compris ou mal utilisé par les CP, ce qui génère certaines frustrations.

Gestion de patrimoine TD (GPTD) et Valeurs mobilières Desjardins (VMD) sont en recul également cette année par rapport à 2024, avec des notes en dessous de la moyenne québécoise en 2025.

À GPTD, certains CP estiment ne pas avoir la bonne version du logiciel Salesforce. « La navigation est très mauvaise. C’est une erreur de design à l’origine et on traîne toujours le problème », précise un autre.

« Notre but est d’accompagner nos conseillers pour qu’ils offrent des conseils personnalisés aux clients et leur donnent accès à une gamme complète de solutions et d’occasions, le tout reposant sur la force et l’envergure de la TD. Nous leur offrons un soutien personnel à plusieurs étapes : gestion de la pratique, bureau des placements et planification », explique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe Régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD.

À VMD, certains CP ont hâte à l’intégration du nouveau logiciel de GRC, qui tarde à arriver par rapport à l’échéancier initial. « Nous attendons un nouveau CRM bientôt. Celui que nous avons présentement nous oblige à faire beaucoup de choses à la main. Ce n’est pas convivial », résume un répondant. David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD, confirme l’arrivée prochaine d’un nouveau GRC. « Les travaux avancent bien », promet-il. Il reconnaît toutefois l’ampleur du projet. « Je ne peux pas vous donner d’échéancier précis, car nous sommes conscients de la complexité que représente le développement d’un outil de cette envergure. » Il assure toutefois que « livrer un CRM à la hauteur de nos ambitions reste une priorité pour l’organisation ».

Parmi les défis, David Lemieux souligne l’ambition de déployer un outil de GRC unifié à l’échelle de Desjardins. Le but est de favoriser le partage d’information sur la clientèle et éviter que les clients doivent répéter les mêmes données selon le service consulté. « Comme les données proviennent de plusieurs sources, ça complexifie la tâche », explique-t-il.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la note à ce critère passe de 8,8 en 2024 à 9,0 en 2025. Cette hausse s’explique en partie par l’adoption de Salesforce comme nouveau GRC, un changement bien accueilli, bien que le système reste imparfait. « C’est un nouveau système. Il faut encore le roder. Les gens doivent s’adapter », résume un sondé.

Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM, confirme que la première phase est terminée : « Nous simplifions maintenant certaines tâches pour que l’outil soit plus fluide et rapide. Ce que nos conseillers voient n’est que le début — nous avons déployé une fraction du potentiel de la solution. »

Il admet que l’adoption de l’outil varie selon les conseillers, ce qui pousse l’organisation à offrir plus de formations pour que personne ne soit à la traîne. Une de ces formations, avec un formateur attaché, est particulièrement appréciée, mais les ressources pour ce type d’accompagnement restent limitées.

Bien qu’encore au-dessous de la moyenne, ScotiaMcLeod enregistre la plus forte progression, sa note passant de 7,0 à 7,8. Or, les répondants sont restés plutôt avares de commentaires.

La Financière Banque Nationale (FBN) enregistre une belle hausse pour ce critère et obtient une note au-dessus de la moyenne. Malgré quelques critiques sur la convivialité de Salesforce, les avis sont généralement positifs. « La solution est devenue un must », rapporte Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN.

Il explique que Salesforce est utilisé comme un outil de relation client, de développement de la clientèle. Il précise toutefois que certaines fonctionnalités doivent encore être déployées. « Les lacunes sont majoritairement dans les envois massifs vers nos clients. C’est une fonctionnalité qui n’est pas activée pour l’instant », rapporte-t-il. Par ailleurs, la FBN consent aussi nombre d’efforts afin de favoriser la formation de son personnel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), aucun GRC n’est imposé au conseiller. Le choix du logiciel lui revient et iAGPP a créé des passerelles entre ses systèmes internes et ceux des divers fournisseurs de GRC. « Présentement, nous avons six systèmes de GRC et sept ou huit systèmes de soutien à la planification financière », indique Adam Elliott, président d’iAGPP. Même s’il admet que cela complique le degré de soutien technique que le courtier peut offrir, cette flexibilité est un atout stratégique. « Nous attirons beaucoup de conseillers qui viennent d’autres firmes justement parce qu’ils peuvent choisir parmi sept ou huit programmes », explique-t-il.

Pour le critère du soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients (onboarding), la note moyenne reste stable à 8,3 entre 2024 et 2025. L’importance moyenne s’élève à 9,3 sur 10, soit un écart de satisfaction important de-1,1. En tout, 52 % des répondants sont satisfaits de leur firme sur ce plan, par rapport à 12 % d’insatisfaits.

En général, les firmes ont intégré la signature électronique et beaucoup de procédures sont simplifiées, excepté pour certains comptes de fiducie ou de société. Les attentes des conseillers restent élevées et semblent s’être déplacées vers un besoin d’automatisation, comme des formulaires électroniques qui leur font gagner du temps.

Chez iAGPP, certains répondants sont élogieux — « le système d’intégration client à la fine pointe de la technologie avec beaucoup d’amélioration dans les dernières années » ; « ils s’améliorent et développent en permanence ». Et d’autres sont plutôt critiques. Ainsi, certains dénoncent des bogues ou des fautes dans les documents. « Certains documents francophones ont des fautes d’orthographe et il y a aussi, parfois, des mots qui manquent. »

« Nous avons un problème que nous essayons de régler en travaillant avec la Banque Nationale Réseau indépendant sur les accents avec la connexion au système d’intégration : c’était un système américain, puis il n’y avait pas les accents », explique Adam Elliott. Ce dernier précise que bien d’autres problèmes évoqués dans le sondage, notamment concernant l’ouverture de comptes de sociétés, sont maintenant réglés. De plus, le portail client d’iAGPP offre désormais une façon sécurisée de téléverser des documents financiers.

Déjà sous la moyenne l’an passé, GPTD recule encore de 0,4 point de pourcentage cette année, pour atteindre une note de 6,9. « Ils sont bons, mais maladroits. Il faut beaucoup plus d’efforts pour obtenir la même productivité qu’ailleurs », témoigne un sondé. « Le système est obsolète. Il tombe en panne assez souvent, cela rend les choses difficiles », ajoute un second, alors que d’autres jugent que l’onboarding se fait bien.

Du côté de VMD, la note est demeurée stable à 7,6 cette année par rapport à l’an dernier. Certains CP jugent que les procédés fonctionnent bien, mais ils aimeraient davantage d’informatisation des processus et l’intégration de la signature électronique pour tout type d’ouverture de compte, y compris les comptes de sociétés. Selon David Lemieux, plusieurs petites améliorations ont été apportées pour faciliter le travail des conseillers, dont la modernisation des transferts monétaires en interne et à l’externe, ce qui en a accru la rapidité. « Nous sommes allés chercher toutes les petites victoires faciles, ce qui a permis de faire évoluer et de simplifier certains processus. Cela prépare le terrain pour une modernisation plus importante au cours des prochaines années », résume-t-il.

À RBC DVM, la note est bien au-dessus de la moyenne québécoise, les répondants étant généralement positifs. « L’outil est à point. Le gros boom innovation est derrière nous. C’était un gros projet d’être capable d’ouvrir les comptes, d’accueillir les clients, de simplifier l’intégration des nouveaux comptes. Nous sommes plus dans le fine tuning », rapporte Jérôme Brassard.

La perception des conseillers de la FBN s’est améliorée de 2024 à 2025, même si certains répondants pointent des faiblesses du système ROSE pour l’ouverture de comptes. Simon Lemay reconnaît les lacunes actuelles, mais il assure que le projet n’est pas encore finalisé et demande de la patience aux CP. « Nous sommes conscients que ça crée certaines frustrations dans le réseau parce que les fonctionnalités de ROSE ne sont pas complètes », mais il promet qu’une fois que le système sera pleinement intégré, cela aura plus de sens. « Le potentiel est incroyable en matière d’onboarding ; cela facilitera toutes les étapes, surtout pour les clients, mais aussi pour nos employés », assure-t-il.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères d’évaluation s’établit à 8,5 en 2025, la même qu’en 2024 et en progression par rapport à 8,4 en 2023 et 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il s’établit à 71,5 en 2025, comparativement à 68,8 en 2024 et 61,6 en 2023. On compte donc davantage de CP promoteurs de leur courtier que de CP qui en sont détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette possibilité.

Pour bon nombre de courtiers, les résultats sont stables de 2024 à 2025, tant pour leur NPS que leur Indice FI, lequel correspond à la moyenne des notes aux critères d’évaluation.

En général, les CP reconnaissent les efforts de leur courtier pour offrir un soutien adéquat à leurs activités, une culture d’entreprise qu’ils apprécient. Souvent, seule une minorité de sondés ciblent des occasions d’amélioration, signe que la relation avec leur courtier est bonne, même si rien n’est parfait.

Cette année encore, la perception quant à l’équipe de direction, aux directeurs de succursale et à l’orientation stratégique de la firme constitue un baromètre de la satisfaction envers un courtier. La culture d’un courtier ainsi que les actions de sa haute direction figurent d’ailleurs en tête des critères déterminants de la satisfaction globale des CP à travers le Canada, selon Investment Executive, notre publication sœur. Pour un représentant, il est préférable d’avoir une direction stable, qui le comprend et qui favorise sa croissance.

En 2025, des firmes se démarquent par la hausse de leur Indice FI et de leur NPS, soit la Financière Banque Nationale (FBN), RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) et ScotiaMcLeod.

En 2025, la FBN a amélioré sa note à de nombreux critères par rapport à 2024, notamment sur le plan des critères d’évaluation technologiques et de la rémunération. Parmi les forces du courtier, les sondés citent sa culture, l’écoute de la part de la direction, l’indépendance dans la gestion de leur clientèle et dans la sélection des produits.

Quant à RBC DVM, le courtier a accru sa note à plusieurs critères, notamment sur le plan de la rémunération et des services de soutien de la firme. Parmi ses aspects positifs, l’équipe de direction, la notoriété, les investissements en technologie et la qualité du soutien sont notés par les sondés. « On a accès à toute la gamme des produits d’investissement et à un personnel expérimenté, ce qui me permet de faire du très bon travail », résume un sondé.

Chez ScotiaMcLeod, la firme a accru sa note à la quasi-totalité des critères d’évaluation en 2025 par rapport à 2024. Le soutien et le dynamisme de l’équipe de direction, la culture et l’orientation stratégique de la firme, l’indépendance des CP et le travail d’équipe entre les diverses divisions figurent parmi ses points forts, selon les sondés.

Au chapitre des tendances de l’industrie figure le développement technologique, qui progresse chez les courtiers. Au fil du temps, le coffre à outils des conseillers s’est agrandi, ce qui a accru leur productivité. Il reste que les changements technologiques demandent du temps, une formation adéquate des CP et membres du personnel ainsi que de la souplesse dans un monde où le temps est une denrée rare. Entre les attentes élevées tant chez les clients que chez les CP et la complexité de réalisation des projets TI, les courtiers peinent parfois à orchestrer leur prochaine poussée de croissance technologique. (Lire Technologies pour gagner du temps, en une et nos divers articles sur les bons coups et les défis technos.)

Les outils et le soutien des courtiers à la planification financière restent un critère d’importance moyenne élevé (9,4 sur 10) et qui a augmenté au fil des ans. Cette année, l’écart de 1,1 point par rapport à la note moyenne (8,3) tend à montrer qu’il y a des occasions d’amélioration.

Dans toutes les firmes, des conseillers apprécient le soutien reçu de l’équipe d’experts en planification financière avancée et les logiciels de planification financière. Les défis restent sur le plan de la disponibilité des premiers.

« Le soutien est excellent, mais la disponibilité des ressources n’est pas facile », dit un sondé. « Il manque de monde. Le temps d’attente est beaucoup trop long (4-5 mois) », ajoute un autre, reprenant un commentaire répandu. « Notre logiciel est absolument impeccable : de toute beauté et au goût du jour », estime un autre.

Cette année, on observe une baisse de la note moyenne des courtiers pour le soutien à la planification de la relève des conseillers eux-mêmes, celle-ci s’établissant à 8,1, alors que l’importance moyenne est restée élevée, à 9,1. Dans la majorité des firmes, on retrouve des avis positifs sur la qualité du soutien. Par contre, une minorité juge qu’il laisse à désirer, que les règles sont floues et qu’il n’y a pas assez de soutien pour les repreneurs. « Combien de temps donne-t-on à la formation des recrues ? On aimerait que les jeunes soient peut-être pris en charge un peu plus longtemps par la firme », dit un sondé.

Encore une fois cette année, les courtiers dépassent les attentes des conseillers sondés pour leurs mesures prises en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI). Il s’agit d’une rare note moyenne (8,5) qui est supérieure à l’importance moyenne (7,6). En 2024, l’importance moyenne à ce critère était de 8,1. Un segment de répondants estime qu’on devrait favoriser l’embauche au mérite. En outre les sondés sont polarisés. Certains sont réfractaires aux actions liées à l’EDI, alors que d’autres, à l’opposé, sont déçus de la faible part de femmes et de membres de minorités et groupes racisés parmi les conseillers. « Je ne vois pas beaucoup de diversité dans les visages des gens de l’entreprise : pas de conseiller noir ni de conseiller asiatique au Québec, ce qui est regrettable », dit l’un d’eux. En tout, 82,6 % des répondants au pointage étaient des hommes.

Par ailleurs, fait intéressant : une minorité de CP semblent en avoir marre du télétravail, comme celui-ci : « C’est plus facile d’échanger entre collègues au bureau. Je préfère la communication en personne plutôt qu’au téléphone. »

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Les répondants accordent une note moyenne de 8,9 sur 10 à la structure de rémunération de leur courtier, par rapport à 8,8 en 2024. La part d’insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10) s’élève à 6 %, comparativement à 69 % de sondés satisfaits (notes de 9 et 10), ce qui en fait l’un des critères qui affichent la plus grande portion de CP satisfaits.

Au chapitre des autres avantages pécuniaires, la note moyenne est de 8,4 en 2025, contre 8,3 en 2023. La proportion de sondés insatisfaits s’établit à 13 %, contre 59 % de CP satisfaits.

En 2024, le revenu annuel personnel médian des répondants, après dépenses, mais avant impôt, allait de 500 001 $ à 750 000 $. En 2023, il était de 250 001 $ à 500 000 $.

Les notes de CIBC Wood Gundy, Financière Banque Nationale (FBN), Gestion de patrimoine TD (GPTD), RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) et ScotiaMcLeod progressent de 2024 à 2025.

Chez de nombreuses firmes, des conseillers jugent leur grille de rémunération comme concurrentielle par rapport à celle d’autres courtiers. « Elle est compétitive », dit un conseiller de CIBC WG. « On est très bien rémunérés », estime un conseiller de RBC DVM. « Elle est parmi les meilleures de l’industrie », affirme un conseiller de Valeurs mobilières Desjardins (VMD), reprenant presque les propos d’un sondé de ScotiaMcLeod. « Je connais les grilles dans le milieu et la FBN en a une bonne », dit un conseiller de FBN.

Les directions des courtiers savent que les CP attachent de l’importance à leur rétribution et en tiennent compte lors de la révision annuelle de la structure. Habituellement, les firmes font des ajustements mineurs. Par exemple, elles indexent les seuils de production brute de différents paliers de la grille donnant droit à différents taux de payout afin de s’adapter à la croissance des marchés. Ce genre d’ajustements laisse parfois l’impression à certains CP qu’ils doivent travailler plus fort pour obtenir la même paie, car une partie de leur clientèle décaisse annuellement ses actifs. Même s’il est parfois compensé par la croissance des marchés financiers, ce décaissement peut nuire à la fois aux cibles de revenus générés et d’entrées nettes d’actifs, les rachats étant soustraits des apports en actifs.

Même quand la grille est bonne chez un courtier, certains ajustements passent mal.

Chez BMO Nesbitt Burns (BMO NB), plusieurs sondés déplorent que le courtier ait fortement majoré la cible d’entrées nettes d’actif qu’un CP doit accumuler afin d’obtenir la rémunération différée sous forme d’actions, appelée restricted stock units (RSU). « C’est très difficile à atteindre », estime un répondant. « Ceci pénalise les conseillers. T’en suis très déçu », ajoute un autre.

« C’est beaucoup plus clair qu’avant ce que la firme veut encourager, mais cela envoie parfois un message contradictoire. On veut que nous prenions en charge nos clients vieillissants, mais on met l’accent sur l’ajout de nouveaux actifs nets », dit un sondé de BMO NB.

Par ailleurs, plusieurs CP sont satisfaits de la rémunération, certains, du boni pour recommandations internes. « Nous disposons d’un programme incitatif concurrentiel qui vise à récompenser les conseillers pour les résultats exceptionnels qu’ils obtiennent auprès de leurs clients et pour la croissance de leurs pratiques. Nous révisons notre programme de rémunération chaque année pour nous assurer qu’il reste compétitif et motivant », indique Mario Rigante, président régional, BMO Gestion privée, dans une déclaration écrite.

A la FBN, le courtier obtient une note élevée. « Alors que certaines autres firmes l’indexent annuellement en fonction de l’inflation ou de toutes sortes de critères, on n’a pas pris cette approche. Il n’y a eu aucun changement majeur à notre grille depuis plusieurs années », dit Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, FBN.

Par contre, des CP affirment que l’actif minimal par ménage à partir duquel un CP commence à être rémunéré a été majoré à 200 000 $. Or, il y a des exceptions. Des CP peuvent être rémunérés pour des ménages à haut potentiel de croissance d’actif et dont l’actif à investir est inférieur à ce seuil, comme un étudiant en médecine, explique Simon Lemay.

Ce montant minimal constitue un guide afin de déterminer, avec le client, si d’autres offres de service à la Banque Nationale — courtage direct, planification financière en succursale, conseil de plein exercice à distance seraient meilleures pour le client.

« L’important est de bien accompagner le client. On ne voudrait pas qu’une partie de la clientèle chez nous soit mal servie parce que les équipes sont trop concentrées sur les clients plus fortunés », dit Simon Lemay.

Chez GPTD, la simplification de la grille de rémunération en a facilité la compréhension, ce qui explique en partie l’amélioration de la note en 2025 par rapport à 2024. Or, certains sondés considèrent que leur rémunération pourrait être plus généreuse ou que le boni basé sur différents critères reste ambigu. « Nous sommes constamment à l’écoute des conseillers et nous les tenons au courant de tout changement de rémunération », précise Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD.

À RBC DVM, les CP sont très satisfaits de la rémunération. « Elle est excellente pour les conseillers établis. S’il y a des changements, on est toujours avertis à l’avance et tout est clair », mentionne un répondant. « C’est semblable aux autres firmes », dit un répondant. Certains soulignent que le courtier favorise davantage les conseillers gérant le plus d’actifs, mais offre l’accès à « beaucoup d’outils ».

« Nous sommes très à l’aise avec la façon dont nos structures sont construites », commente Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM, soulignant que la grille est stable depuis quelques années.

Chez VMD, la structure de rétribution est bien perçue. « On a une grille sur un plan triennal, ce qui aide énormément pour la planification de nos choses. La firme a été très à l’écoute de nos commentaires », résume un CP. David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, confirme que le courtier offre une grille pour les années 2024 à 2026, assortie de changements minimes : « On s’ajuste un peu à l’inflation dans nos grilles de paiement. On a réaligné nos bonifications avec les objectifs de l’organisation. »

VMD offre par exemple des bonis liés à la croissance des revenus ou à la rétention de la clientèle. Pour certains CP, le fait que les bonis soient versés en fonction du rang quartile de leurs blocs d’affaires par rapport à celui de leurs pairs fait varier la cible à atteindre. « Tous les trimestres, on les informe sur leur rang. Un CP peut penser qu’il atteint un boni, puis, à la dernière minute, il se fait dépasser par les autres. Ça garde le monde sur les talons. Le but de notre programme de bonis est qu’il soit motivant, alors si cela n’atteint pas ce but, nous devrons refaire nos devoirs », dit David Lemieux.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note moyenne est en baisse par rapport à l’an dernier. Le courtier a réduit le taux de payout de 2 points de pourcentage pour les trois premières fourchettes de revenus bruts générés, ce qui a déplu à certains CP. Or, pour tous les CP, iAGPP crée un boni pour l’entrée nette d’actifs. « Si les entrées nettes sont de 1 million de dollars (M$), le boni est de 1 %, si c’est 5 M$, de 2 %, et si c’est 10 M$, de 3 %. Nos conseillers dans les grilles plus élevées sont contents parce qu’ils n’ont rien perdu et maintenant ils ont un système de bonis qu’il n’y avait pas avant », explique Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Le fait que le boni soit accessible à la fois aux conseillers travaillant en solo et aux CP en équipe peut inciter au regroupement de CP, selon lui. « Aux conseillers plus âgés qui jugent que, pour eux, c’est impossible d’atteindre 1 M$ en entrées nettes, je dis : » C’est probablement le temps de fusionner ton équipe avec celle d’un conseiller moins âgé, qui a une mentalité un peu plus de croissance. » »

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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L’expérience du conseiller en matière d’outils et de soutien pour les fonctions administratives est l’un des critères d’évaluation des courtiers où l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est le plus élevé (0,9 point). En 2025, la moyenne québécoise pour ce critère est de 8,0 sur 10, alors que l’importance moyenne est de 8,9.

L’expérience reliée à l’arrière-guichet est le critère où la proportion de répondants satisfaits de leur courtier est le plus faible. Ainsi, seulement 44 % des conseillers sondés ont accordé à leur courtier une note de 9 ou 10 sur 10 et 14 % d’entre eux se montrent insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10). Les conseillers s’avèrent critiques, même s’ils soulignent l’investissement technologique de leurs firmes.

Les résultats varient d’un courtier à l’autre. La meilleure note obtenue pour ce critère est de 8,7, tandis que la plus basse est de 6,4. Plusieurs courtiers améliorent leur note en 2025 par rapport à 2024, ce qui dénote des progrès. Or, dans l’ensemble, la progression se fait à pas de souris et semble, dans certains cas, minée par l’inefficacité du personnel de soutien. à ScotiaMcLeod, la note pour l’arrière-guichet passe de 6,9 en 2024 à 7,8 en 2025. Celle de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) augmente de 0,7 point cette année pour atteindre aussi 7,8. Financière Banque Nationale (FBN) améliore son score de 8,3 à 8,7. Gestion de patrimoine TD (GPTD) améliore sa note à 6,7.

Dans bien des firmes, les adjoints prennent en charge une part des tâches liées au service administratif. Mais lorsque les conseillers doivent s’en occuper eux-mémes, les irritants se multiplient, souvent en raison du travail du personnel de soutien délais d’attente pour obtenir de l’aide, réponses erronées, suivis fastidieux, absence d’accusé de réception pour les courriels. Plusieurs dénoncent aussi le roulement élevé du personnel, source de lenteur et d’erreurs. « Ils ont beaucoup de nouveaux employés, ça nous ralentit. Cela peut créer de l’insatisfaction chez des clients », déplore un répondant, évoquant un problème généralisé à bon nombre de courtiers. Un autre ironise sur l’incohérence des réponses reçues : « L’employé numéro 1 dit “a”, le numéro 2 dit “b”… à nous de choisir la bonne réponse ! »

Ce manque de fiabilité est souvent lié à des formations insuffisantes, notamment dans les services d’assistance, jugent certains répondants. Autre défi des courtiers : le périmètre du back office varie d’une firme à l’autre et peut englober la gestion des ordres, des dividendes, des portefeuilles ou les services de comptabilisation des dividendes, la paie ainsi que l’aide offerte par le personnel administratif touchant ces services, telle que les lignes d’assistance. Le risque est élevé pour un courtier de décevoir un conseiller.

Parfois, les employés de soutien manquent de formation et leur compétence laisse à désirer. « On n’a pas toujours la bonne réponse », déclare un représentant. Faire de nombreux appels aux lignes d’assistance, avoir à répéter les mêmes questions et attendre plusieurs jours pour obtenir des réponses fait partie du quotidien des conseillers.

Certaines plateformes, vieillissantes, complexifient parfois inutilement le travail quotidien. Conséquence : le fardeau administratif s’alourdit, surtout en cas de roulement de personnel ou d’un employé mal formé.

Malgré ces enjeux, les directions des courtiers font généralement des efforts pour faciliter la vie des conseillers tout en prenant au sérieux ces enjeux. À VMD, parmi les améliorations notées par les répondants, certaines touchent la ligne d’assistance. Selon David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, cette amélioration tient à une plus grande stabilité des équipes et à une meilleure compréhension du terrain par les gestionnaires. Les travaux liés à la modernisation globale des processus, y compris les liens entre les équipes de front et de back office, ont contribué à apporter certaines améliorations dans les ouvertures de comptes, mentionne David Lemieux.

La création d’une ligne directe pour les cas complexes et les clients à valeur nette élevée a été saluée par un conseiller. VMD a mis ainsi fin à une lacune en créant un service spécialisé qui permet aux conseillers d’accéder à un soutien spécialisé via une ligne directe, ce qui évite de passer par le système de billetterie standard. « Ça a créé un wow chez la majorité des conseillers qui ont eu à l’utiliser, qui y voient un gain de temps et d’efficacité dans le traitement de leurs demandes », dit David Lemieux. L’institution a également automatisé certaines tâches, comme celles liées à la détermination des paiements dans les fonds enregistrés de revenu de retraite (FERR). L’objectif est de réduire les doublons d’entrée de données entre la succursale et le back office, et de diminuer les risques d’erreurs. L’automatisation a permis notamment d’éliminer les goulots d’étranglement habituels observés en fin et début d’année, mentionne David Lemieux.

À GPTD, la perception à l’égard du back office s’améliore en 2025, même si des répondants déplorent que certains systèmes tombent en panne souvent. Un autre répondant dit : « Les transactions, même élémentaires, sont difficiles à faire. C’est lourd. »

Sans y faire référence, le courtier prévoit par ailleurs de regrouper la Gestion de portefeuille et le Programme de gestion privée de portefeuille en une offre unifiée de gestion discrétionnaire, à l’intention des clients à valeur nette élevée. « Ce regroupement nous permettra d’appuyer les pratiques discrétionnaires au moyen des éléments suivants : soutien en matière de négociation et investissements de premier plan, technologies améliorées, engagement en arrière-guichet, marketing et recommandations », mentionne Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), les conseillers accordent une note qui témoigne d’une certaine satisfaction. Or, quelques répondants soulignent encore des délais de réponse jugés trop longs et une qualité de service parfois inégale.

« La complexité des besoins et des demandes des clients augmente, ce qui se ressent sur le département des opérations », indique Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec de RBC DVM. Il estime que la qualité des réponses ne doit jamais être compromise, même si cela implique des délais. « Je suis capable de vivre avec quelques heures de délai, mais je ne suis pas capable de vivre avec des informations qui ne seraient pas parfaitement vérifiées et bien organisées », dit-il. Le courtier affirme évaluer le potentiel des nouvelles technologies et de l’intelligence artificielle pour réduire les délais, même si les effets concrets se feront sentir à moyen terme seulement.

À la FBN, la note en progression, par rapport à l’an dernier, montre une amélioration de l’expérience des conseillers en matière de back office. Pour Simon Lemay, premier vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique de la FBN, la formation des employés de soutien au back office est un enjeu central. Face à une année record en acquisition de clients et en croissance de l’actif sous gestion, l’institution financière a multiplié les embauches dans les équipes de back office, ce qui a nécessité d’importants investissements pour former les nouveaux venus. Problème : ces postes de soutien servent souvent de tremplin vers des fonctions plus attrayantes, ce qui maintient un taux de roulement élevé. « La firme grossit beaucoup, grossit vite et ça met énormément de pression sur le back office. On est un peu victimes de notre succès », mentionne Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la satisfaction des conseillers reste stable même si certains conseillers déplorent encore une trop grande part d’opérations manuelles, génératrices d’erreurs. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, explique que la majorité des conseillers utilisent la plateforme numérique, mais qu’une minorité effectue toujours les ouvertures et les transferts de compte sur papier. à partir de 2025, ceux qui utilisent encore les formulaires papier devront payer des frais supplémentaires, précise-t-il.

En somme, alors que les firmes multiplient les efforts pour moderniser leur arrière-guichet, la transformation reste incomplète au goût de certains. Tant que le soutien administratif ne suivra pas le rythme, l’expérience des conseillers risque d’en souffrir.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Les répondants ont attribué une note moyenne de 8,8 sur 10 à leur firme en ce qui concerne les outils et le soutien en français, alors que l’importance moyenne accordée à ce critère atteint 9,3 sur 10. Un écart de satisfaction est présent (0,5 point), mais pas majeur. En tout, 66 % des répondants se disent satisfaits (notes de 9 ou 10), tandis que 8 % se déclarent insatisfaits (notes de 6 ou moins). Les résultats sont stables par rapport à l’an dernier.

Les firmes qui ont leur siège social au Québec obtiennent de meilleures notes. Du côté des firmes établies à l’extérieur de la province, RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) progresse légèrement (de 8,6 en 2024 à 8,9 en 2025), ScotiaMcLeod poursuit son amélioration (de 6,7 à 7,1) et Gestion de patrimoine TD (GPTD) enregistre une baisse (de 7,1 à 6,8).

Les dirigeants de firmes soulignent leur conformité aux lois linguistiques du Québec : comités de francisation, certificats, service à la clientèle en français, etc. Ce n’est pas là que le bât blesse. Les CP ne remettent pas en cause la capacité à servir les clients en français ni leur propre capacité à travailler dans leur langue.

Ce sont plutôt les outils et les communications internes qui posent des problèmes. La traduction de certains logiciels, rapports et documents prend du temps, parfois trop pour qu’ils soient encore pertinents lorsqu’ils arrivent en version française. Des formations ou contenus stratégiques sont offerts uniquement en anglais. Le soutien technique est parfois assuré par du personnel unilingue anglophone. Certaines réunions se tiennent systématiquement en anglais.

« Le site web n’est pas appuyé en français, et quand nous avons demandé de l’aide pour améliorer nos communications, nous nous sommes fait dire que c’était à nos frais », déplore un conseiller.

Un sondé dénonce une culture où le français semble toléré, mais non valorisé : « Ils le font par obligation, pas par conviction. » « On est toujours en retard pour les documents francophones. La traduction arrive une semaine plus tard », signale un autre répondant. Au-delà de la traduction, plusieurs CP montrent du doigt le soutien technique personnel unilingue, difficultés de communication, délais de réponse.

Chez un autre courtier, des répondants déplorent l’absence de traduction en temps opportun de certains documents, le manque de personnel francophone de haut niveau et l’absence de soutien linguistique pour des outils comme le logiciel correcteur de français Antidote.

Même chez certaines firmes basées au Québec, des critiques émergent parfois, dont celle de ce CP : « On reçoit encore des courriels internes de Toronto en anglais seulement. »

Les dirigeants, pour la plupart, reconnaissent les enjeux et se disent mobilisés. Suzanne Tremblay, vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services privés à GPTD, assure que la firme a une stratégie claire pour le segment francophone : « “Le français est une priorité. Toutes les formations et communications sont offertes en français. Nous produisons et diffusons aussi plusieurs capsules Parlons Argent (MoneyTalk) en français.”

Chez RBC DVM, Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec, reconnaît que certains avis sont justifiés, notamment sur la présence de personnel de back office unilingue. “Le droit de travailler en français est extrêmement important. On met beaucoup de rigueur à respecter cela. On a des comités internes. Malheureusement, parfois, le volume ou le fait qu’il y a certaines questions très spécialisées nous obligent à aller chercher quelqu’un [qui parle] anglais.” Il note par ailleurs que des investissements ont été réalisés dans des outils d’intelligence artificielle pour accélérer la mise à jour des documents en français.

Du côté d’iA Gestion privée de patrimoine, Adam Elliott, président et chef de la direction, se dit surpris des quelques critiques formulées à l’égard du français. “Tous nos documents sont transmis simultanément en français et en anglais. Parfois, ce sont les fournisseurs américains qui causent des irritants, mais ça ne vient pas de nous.” Il rappelle que le soutien en français au Québec est solide et fait partie de la culture de la firme.

Si les résultats du sondage montrent une situation globalement satisfaisante, ils révèlent surtout une frustration sous-jacente celle de devoir constamment rappeler l’importance du français dans un univers d’affaires dominé par l’anglais. Les CP souhaitent être outillés pour servir leurs clients francophones avec le même niveau de professionnalisme et de réactivité que leurs collègues anglophones.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Pour Pravina Patel, qui travaillera dans la succursale de Montréal, il s’agit d’un retour à Gestion de patrimoine Scotia. Celle-ci y a déjà travaillée en tant qu’assistante administratrice de 2015 à 2021. Plus récemment, elle occupait le poste de directrice des opérations de la succursale chez BMO.

Tout au long de sa carrière, Pravina Patel a enrichi ses compétences dans la gestion des relations clients, des opérations et du leadership d’équipe.

Sylvie Savard travaillait depuis dix ans pour Valeurs mobilières Banque Laurentienne, dont, depuis 2021, à titre de Directrice principale, Support au réseau, Service aux particuliers, avant de rejoindre l’équipe de Scotia McLeod. Cette dernière a également travaillé deux ans chez l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (maintenant connu comme l’OCRI) et 18 ans chez Financière Banque Nationale.

Sylvie Savard possède donc une grande expertise des exigences réglementaires en plus de savoir comment diriger une équipe.

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