Les conseillers chevronnés qui ont été sondés soulignent l’importance de la formation et du mentorat. Ils évoquent également le transfert de clientèle et un salaire viable. De leur côté, les conseillers de la relève, c’est-à-dire ceux qui ont moins de dix ans d’expérience, insistent davantage sur le soutien au marketing, au développement des affaires et à l’acquisition de blocs d’affaires.

« C’est un peu comme demander aux parents ce qu’ils pensent des enfants. La nouvelle génération n’a pas les mêmes préoccupations que la génération précédente. Mais les deux réponses ne sont pas fausses », assure David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

« Tous les points mentionnés peuvent être importants. Un peu comme un client, les conseillers sont tous très différents », renchérit Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie.

Ce décalage pourrait ainsi s’expliquer par la différence d’expérience, mais aussi par l’environnement dans lequel les deux groupes de professionnels ont évolué. Par exemple, lorsque les conseillers établis ont gravi les échelons, les sources de revenus étaient différentes. Ils pouvaient notamment compter sur les frais d’acquisition reportés à la souscription de fonds d’investissement, qui sont aujourd’hui abolis.

« Sans soutien financier, depuis l’élimination des frais d’acquisition reportés (FAR), le démarrage est très difficile », souligne ainsi un répondant.

Les dirigeants des firmes tentent pourtant de soutenir les jeunes conseillers, mais ces derniers restent parfois insatisfaits, notamment en raison d’enjeux financiers.

Aide à l’achat de blocs

Sur le plan de l’acquisition de blocs d’affaires, les firmes appuient la relève. « La relève a besoin de soutien au développement et d’un programme d’acquisition de bloc d’affaires », affirmait un répondant au Pointage des courtiers québécois.

« Nous avons des programmes innovateurs en transferts d’actifs et transferts de clientèle entre conseillers », indiquait par exemple Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). (Lire « Défi souvent remis à trop tard ») Le programme qui permet aux conseillers de la relève de devenir progressivement propriétaires d’un bloc d’affaires demeure relativement méconnu. La FBN évite d’en faire activement la promotion, préférant que les jeunes « travaillent leurs compétences de développement des affaires [..], car, peu importe la grosseur du book, il faut constamment chercher de nouveaux clients », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers ont accès à différents types de programmes de financement, dont un prêt traditionnel financé en interne, ou encore un programme prévoyant une grille de rémunération réduite temporairement afin de rembourser l’achat d’un bloc d’affaires, rapporte Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Ainsi, il semble clair que les firmes offrent un soutien financier à leur relève. Cependant, le problème serait davantage dans la grille de rémunération. Notre Pointage des courtiers québécois révélait en effet que, si la satisfaction à l’égard des courtiers est généralement semblable d’un groupe d’âge à l’autre, il existe un écart notable au critère de la grille de rémunération. Les jeunes conseillers semblent ainsi moins satisfaits que leurs pairs plus expérimentés.

« De quoi les conseillers de la relève ont-ils réellement besoin pour développer leurs activités et mieux accompagner leurs clients ? D’un salaire de base plus élevé, plutôt qu’une rémunération uniquement à la commission ; d’un encadrement accru de la part de conseillers d’expérience et d’un meilleur accès à la clientèle », résume un répondant.

« Nous avons besoin que la firme baisse le minimum requis des ménages pour que nous soyons rémunérés », se plaignait un conseiller de la relève travaillant pour la FBN.

Simon Lemay explique que ces seuils ont été instaurés afin de s’assurer que chaque client soit orienté vers la division de la Banque Nationale la mieux adaptée à ses besoins. « Nous avons le luxe de pouvoir envoyer le client au bon endroit », précise-t-il. Or, ces seuils ne sont pas rigides : un client au fort potentiel de croissance, ou les enfants de clients fortunés seront pris en charge, peu importe le montant d’actifs actuellement sous gestion.

Chez SFL Gestion de patrimoine, la nécessité pour la relève d’obtenir un revenu décent est prise au sérieux. « Nous avons un programme d’encouragement à la carrière qui peut apporter un revenu un peu plus régulier pour les conseillers en début de carrière » dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Ce programme prévoit aussi une réduction de certains frais technologiques.

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Besoin de coaching et… d’expérience !

« De l’expérience ! » serait ce qui manque aux conseillers de la relève, selon nombre de répondants au sondage. Concrètement, plusieurs insistent sur l’importance du mentorat. « Les nouveaux conseillers ont besoin de coaching », affirme ainsi l’un d’eux. « Ils ont besoin de mentors, d’un soutien au sein de l’équipe », renchérit un autre, et « d’exemples concrets », ajoute un troisième.

La plupart des firmes sont d’accord et déploient des ressources en ce sens. « Les conseillers de la relève ont besoin de formation et de mentorat. C’est ce qu’on essaie beaucoup de mettre en place. La majorité de nos conseillers de la relève arrivent dans des équipes déjà bien établies. C’est une forme de mentorat en soi », assure David Lemieux, qui évoque également des formations destinées à la relève.

« De nos jours, plus de 95 % des nouveaux conseillers choisissent de se joindre à une équipe plutôt que de se lancer seuls en affaires », observe Simon Lemay.

Beaucoup de firmes encouragent ces mariages entre jeunes conseillers et conseillers expérimentés, dont MICA Cabinets de services financiers. « Ce que je privilégie comme façon de procéder, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller, pour qu’ils puissent travailler ensemble progressivement. Les clients apprennent ainsi à le connaître, à interagir avec lui et à bâtir une relation avant la transition », affirme Gino-Sébastian Savard, président et associé de la firme.

Rachel Simard précise qu’à SFL, l’objectif est aussi de jumeler les recrues à des cabinets « déjà bien établis, avec des conseillers expérimentés ». Cette stratégie vise à assurer une relève solide lors des départs à la retraite, tout en offrant un mentorat aux jeunes qui débutent dans le secteur.

Si la plupart des firmes proposent des formations générales, notamment sur les médias sociaux ou les nouvelles technologies, certaines vont plus loin. SFL offre par exemple un parcours de formation destiné aux recrues, mentionne Rachel Simard. SFL a lancé récemment un programme de mentorat pour les jeunes conseillères. « On a vraiment une belle réponse. Beaucoup de conseillères veulent être mentores pour ces conseillères », dit-elle.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la démarche est structurée avec un programme de formation construit sur quatre ans avec des cohortes d’une trentaine de nouveaux conseillers par trimestre. « Dès le premier jour, il y a une approche très pédagogique : des classes, des formations et des travaux en groupe pour favoriser le développement », raconte Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Le but est de soutenir la relève tant dans sa structure que dans son approche, qu’il s’agisse de planification financière, de gestion de portefeuille, de développement d’affaires ou de l’expérience client.

« Après quatre ans, ils ont déjà établi une base, disposent de plus de ressources, ont constitué une clientèle et ils ont appris un peu à développer leur propre approche. Par la suite, la firme leur offre un accompagnement plus personnalisé », continue-t-il.

Le suivi est ensuite assuré par le directeur de succursale, qui s’adapte aux besoins particuliers de chacun.

La maîtrise d’outils technologiques semble être un besoin récurrent, selon les sondages. Ainsi, plusieurs répondants soulignent la nécessité « d’avoir des compétences en intelligence artificielle » ou de bien connaître les « technologies ».

Difficile effectivement de travailler comme conseiller sans une bonne connaissance des technologies du courtier et c’est pourquoi ceux-ci en traitent dans leurs formations données à la relève. Certains conseillers plus expérimentés se tournent d’ailleurs vers la relève dans l’espoir de faire évoluer leur pratique grâce à ces compétences.

Les firmes offrent généralement des sessions pour se familiariser avec les nouveaux logiciels. Car la formation technologique concerne l’ensemble des conseillers, pas seulement les plus jeunes.

Autre point soulevé par plusieurs répondants : l’importance pour la relève de développer ses compétences interpersonnelles. Certains conseillers expérimentés estiment que la relève gagnerait à développer son aisance au téléphone, sa capacité à établir une relation de confiance avec les clients, ou encore son humilité face à la complexité du métier.

« Les conseillers de la relève doivent comprendre qu’ils ne savent pas tout », notait un répondant. D’autres insistent sur l’importance de la patience et de la constance dans l’effort.

Ainsi, former la relève, ce n’est pas juste lui offrir des outils techniques. Il s’agit également de créer un cadre d’accompagnement et un espace pour apprendre de ses pairs. En plus de permettre au conseiller débutant d’avoir un mentor, l’affilier à un conseiller bien établi permet à ce dernier d’ouvrir ses horizons tout en assurant une transition harmonieuse de son bloc d’affaires, le moment venu.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Les résultats du Pointage des courtiers québécois 2025 le confirment : les conseillers accordent une importance en hausse au soutien à la planification fiscale et successorale des clients.

La note passe de 9,1 sur 10 en 2024 à 9,2 en 2025. En revanche, l’évaluation de la qualité du soutien offert par les firmes stagne à une moyenne de 8,4 sur 10.

Cet écart de 0,8 point illustre un décalage entre les attentes des conseillers et l’expérience vécue sur le terrain. Si 60 % des répondants se disent globalement satisfaits de la qualité du service offert par leurs firmes (notes de 9 ou 10 sur 10), 12 % expriment une insatisfaction (notes de 0 à 6).

Un segment de conseillers en placement décrivent des difficultés pour avoir accès à des fiscalistes et des notaires spécialisés : délais d’attente jugés trop longs pour obtenir un avis d’expert, seuils d’actifs minimaux imposés par les firmes pour pouvoir accéder aux services avancés, et, parfois, un soutien direct défaillant.

Chez les courtiers de plein exercice, la planification fiscale et successorale est généralement confiée à des équipes internes de fiscalistes, juristes et spécialistes du transfert intergénérationnel. Or, la demande croissante dépasse souvent l’offre disponible. Résultats : des délais allongés pour obtenir des plans personnalisés et des critères d’admissibilité plus restrictifs pour accéder aux services de pointe.

La rareté de certains profils fiscalistes expérimentés, notaires bilingues, spécialistes en dons philanthropiques — accentue le problème. Un conseiller signale l’absence de « personnel [chevronné] pour offrir un service en français pour la philanthropie. L’équipe s’est agrandie, mais on peine à trouver la bonne personne ». Un autre représentant souligne : « Le soutien est là, mais il manque encore de personnel. » D’autres jugent le seuil d’actifs minimum trop élevé pour obtenir un accompagnement avancé.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), par exemple, l’accès aux équipes spécialisées en transfert intergénérationnel ne s’ouvre qu’à partir d’une valeur nette élevée, soutient un répondant : « Le soutien est très bon, mais difficile d’accès. »

Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec chez RBC DVM, est fier du travail de cette équipe, qui récolte des avis positifs des sondés.

« Notre équipe est extraordinaire. Elle prend le temps de discuter des grandes questions avec les familles et vulgarise leurs préoccupations avant de ramener les décisions à des chiffres », dit le dirigeant.

Dans l’industrie, nombre de conseillers saluent la compétence des équipes existantes et leur expertise. « Nous avons accès à des experts et la qualité du travail est très bonne », témoigne un représentant. Chez Raymond James, on apprécie particulièrement la présence d’une société de fiducie interne qui renforce la capacité d’accompagnement des clients.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, indique que certains services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, rencontrent un succès tel qu’ils provoquent des engorgements temporaires. « Nous sommes victimes de notre succès. Nous ajustons nos embauches et nous clarifions l’offre pour éviter les trous. Mais il y a aussi des facteurs extérieurs, comme des annulations de rendez-vous, qui allongent parfois les délais. »

Modèle autonome

Si ces défis se font sentir dans les firmes de plein exercice, la situation est différente chez les courtiers multidisciplinaires, qui n’offrent en général aucun service direct de planification fiscale et successorale. Les représentants, souvent indépendants et recevant une part élevée de leurs revenus de production bruts, doivent développer leur propre réseau de spécialistes et en assumer les coûts.

« J’aimerais avoir accès à un fiscaliste ou un notaire, mais je dois aller à l’externe », confie un conseiller. « Nous devons être très autonomes dans nos recherches et démarches. J’engage moi-même des fiscalistes et je les paye », ajoute un autre. Pour beaucoup, le soutien d’experts est « ce qu’il manque le plus ».

Certains représentants estiment que la protection du patrimoine et le transfert intergénérationnel doivent être mieux encadrés. Pour combler le vide, certaines firmes recourent aux services d’émetteurs de fonds qui offrent des outils ou des ressources dans ce domaine.

Chez iA Gestion privée de patrimoine, dont le modèle d’affaires repose sur l’autonomie des conseillers, le peu de services internes a conduit à une entente avec la fintech ClearEstate. Cette plateforme numérique accompagne les liquidateurs dans le règlement des successions et propose des outils pour optimiser les plans successoraux et la rédaction de testaments en ligne.

D’autres firmes misent sur le recrutement. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, mentionne avoir embauché une dizaine de nouveaux experts au cours des derniers mois pour réduire les délais d’attente. L’objectif est de fournir « le maximum de soutien » aux conseillers, tout en leur donnant la possibilité d’intégrer des spécialistes directement à leurs équipes.

Pour faire face à ces défis, les firmes de plein exercice s’efforcent de bâtir des équipes compétentes, capables d’aborder des enjeux complexes avec une approche à la fois pédagogique et humaine.

La difficulté consiste à répondre à la demande croissante des familles pour un accompagnement fiscal et successoral de qualité, sans le réserver à une élite fortunée.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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En moyenne, les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice 2025 ont accordé à leur courtier une note de 8,1 sur 10 et une importance moyenne de 9,1 sur 10. Les répondants au Pointage des courtiers multidisciplinaires ont donné à leur firme une note moyenne de 7,6, par rapport à une importance moyenne de 8,6.

Dans les deux sondages, la proportion de sondés insatisfaits (notes de 6 sur 10 ou moins) est élevée : 16 % pour les répondants du premier pointage et 25 % pour ceux du second.

Le critère, qui évalue le soutien à la planification de la relève des conseillers eux-mêmes, permet d’évaluer l’appui des courtiers durant tout le processus : de l’identification et la formation du successeur jusqu’au transfert progressif de la propriété du bloc d’affaires. Ce soutien varie selon le modèle d’affaires des courtiers, voire parfois au sein d’une même organisation. Et les attentes par rapport à celui-ci diffèrent d’un conseiller à l’autre, plusieurs témoignant que le processus de relève est parsemé d’embûches, mais aussi de solutions apportées par leurs firmes.

Le financement de la transaction entre acheteur et vendeur est un élément où de nombreux courtiers s’impliquent. Plusieurs courtiers sont le créancier obligatoire de l’acheteur, surtout chez les firmes appartenant à des institutions financières. Certaines firmes nouent des ententes avec des prêteurs et agissent comme intermédiaires entre les acheteurs et ces institutions. Selon le modèle du courtier, le conseiller a l’option également d’utiliser d’autres créanciers, comme celui qui finance déjà sa propriété immobilière.

Souvent, le courtier aide à déterminer le prix de vente du bloc d’affaires, avec un degré de contrôle variable selon son modèle d’affaires.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers peuvent s’appuyer sur différents programmes de financement. « Nous offrons de bonnes options à nos conseillers, et puis on donne un très bon niveau de soutien, assure Adam Elliott, président d’iAGPP. Avec notre partenariat avec la maison mère iA, nous avons toujours le capital pour aider nos conseillers à acheter des books. » »Les conseillers peuvent toutefois se financer ailleurs.

Même son de cloche notamment du côté de la Financière Banque Nationale (FBN) et de SFL Gestion de patrimoine, où les outils financiers internes sont bien établis.

« La FBN est toujours au centre des transactions, ce qui amène une sécurité des deux côtés, rapporte Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN. Les gens n’ont pas besoin d’aller se financer ailleurs, tout passe par la firme. »

Leur évaluation prévoit notamment que l’acheteur a la capacité de rembourser malgré un marché baissier. « Plusieurs analyses qui doivent être faites le sont de notre part pour être certains que la transaction est viable », ajoute le dirigeant.

« Nous offrons une évaluation de la clientèle, et aussi du financement très avantageux pour les conseillers qui veulent acquérir des blocs d’affaires », affirme de son côté Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

MICA Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements des blocs d’affaires. Or, le courtier travaille avec des institutions comme BMO et Beneva, aui le font. Le courtier assure le paiement de la dette auprès de l’institution, sans pour autant garantir le prêt.

Outre le financement, les courtiers ont souvent des équipes vouées à la réussite des transitions de blocs d’affaires, et offrent des outils (contrats types) et des services de jumelage entre vendeurs et repreneurs. Un segment majoritaire des répondants est satisfait du soutien à la relève.

Par exemple, chez iAGPP, certains sondés parlent d’une expérience positive : « On a de l’aide, ça fonctionne très bien. Il y a un très bon soutien. »

« Ils font bien les choses. On prépare la relève. Il y a un protocole. Il y a aussi un bon encadrement et les règles sont bien définies », dit un répondant de RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM).

Or, la minorité de répondants aux sondages insatisfaits de leur firme montre souvent du doigt un appui déficient, une confusion dans le processus, parfois des règles floues.

« Je suis actuellement en processus d’achat de clientèle et le service de soutien est médiocre. Nous procédons par essai-erreur. Les règles et procédures changent selon la personne à qui nous nous adressons. C’est une véritable tour de Babel ! » raconte l’un d’eux.

Ce décalage entre les insatisfaits et les autres s’observe chez la plupart des courtiers. Au Groupe financier PEAK, par exemple, si certains sondés louent la proactivité de la firme, d’autres sont plus critiques. « Il n’y a pas beaucoup d’assistance et on ne sait pas trop où on est rendu dans le processus. PEAK n’est pas là pour nous aider », déplore l’un d’eux.

La firme a lancé il y a quelques années Capital PEAK, une division qui vise justement à assister les conseillers dans la succession interne, par un jumelage entre acheteurs et vendeurs et par du soutien au financement des transactions, explique Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK : « On a maintenant des millions de dollars qui ont été déployés dans cette division et ça va très bien. Les conseillers qui s’en servent aiment bien ça. »

Malgré ce genre d’efforts, certains répondants déplorent le manque d’accompagnement lors du transfert. « Notre firme ne nous offre aucun soutien, ils veulent juste acheter nos books », se plaint un sondé.

Certaines firmes proposent effectivement de racheter la clientèle, mais cette option s’adresse surtout aux conseillers dans une mauvaise situation en raison d’une maladie soudaine ou de l’absence de relève dans leur région, selon Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie. « Nous avons la possibilité, pour des conseillers qui n’ont pas de succession, de racheter les actifs et d’aider à la transition du conseiller. »

Gestion de patrimoine Assante CI a d’ailleurs ajouté récemment une option semblable. « Trouver un successeur est un gros défi. Ça prend dix ans pour faire ça comme il faut. Souvent, à la septième année, on réalise que ça ne fonctionne pas et qu’il faut recommencer. Plusieurs conseillers malheureusement n’auront jamais réussi à bien le faire et doivent envisager de liquider leur entreprise alors qu’ils n’ont pas d’acheteurs, pas de succession. Dans ces cas, notre service aux entreprises, où on embauche des planificateurs financiers qui vont servir cette clientèle, est populaire », indiquait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante.

Le manque de communication et de proactivité de leur firme quant à la planification de la relève est également montré du doigt.

« Quand on va chercher l’information, ils sont bons. Mais la firme ne nous incite pas à planifier », précise un répondant. « C’est du bouche-à-oreille », ajoute un autre.

Parmi les autres critiques, certains répondants jugent que « c’est un processus politique, dans lequel les gens puissants obtiennent un premier droit de refus sur les blocs d’affaires en vente ». Une perception que rejettent toutefois les courtiers. Ils assurent de privilégier la compatibilité entre le tempérament et le style de gestion du vendeur et de l’acheteur.

Les courtiers s’entendent que, pour assurer une transition réussie et en douceur, les éléments clés sont la planification et l’alignement des valeurs du vendeur et du repreneur.

« Ce que je privilégie, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller afin qu’ils puissent travailler ensemble dans une transition progressive », explique Gino-Sébastian Savard, président de MICA.

Une approche qui semble être appréciée. Ils sont très impliqués dans la planification de la relève », loue un sondé de MICA.

Plusieurs firmes misent aussi sur la création d’alliances harmonieuses entre les recrues et les conseillers plus expérimentés.

« Je suis en train d’intégrer une conseillère recrue à mon cabinet et le soutien est extraordinaire », dit un répondant de SFL.

« La force du réseau SFL, c’est que nous avons beaucoup de recrues que nous pouvons jumeler à des cabinets déjà bien en place, se réjouit Rachel Simard. Nos centres financiers travaillent de près avec eux. Nous accompagnons celui qui succède tout comme celui qui va quitter. Une équipe interne les accompagne à chaque étape d’une transition de clientèle. »

Si certains courtiers s’impliquent activement pour créer de bons jumelages, d’autres firmes misent davantage sur la liberté individuelle afin de favoriser les affinités naturelles et s’assurer que les professionnels ont bien choisi leur voie.

« Favoriser l’autonomie des équipes permet d’identifier d’une façon plus naturelle ceux qui ont le potentiel d’être de bons leaders », souligne Simon Lemay.

Même son de cloche du côté de RBC DVM. « Nous sommes dans une culture entrepreneuriale. Quand nos gens arrivent au moment de prendre leur retraite, ils sont dans une succursale et connaissent différents collègues. Nous aimons les laisser assez libres pour décider avec qui ils veulent s’associer pour qu’il y ait une continuité dans leur pratique », détaille Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM. Malgré tous les efforts des courtiers, l’absence de relève prête à prendre le flambeau et le vieillissement des conseillers sont préoccupants dans l’industrie des services financiers. Une bonne planification permet cependant d’apaiser les inquiétudes et les courtiers ont un rôle fondamental à jouer dans cette transition.

Les courtiers auraient tout intérêt à intensifier leurs efforts de communication concernant cet enjeu. En sensibilisant les conseillers à l’importance de planifier leur départ en leur présentant les ressources mises à leur disposition, ils contribueraient à des transitions plus harmonieuses et à éviter la procrastination.

« Nombre de conseillers resteraient jusqu’à 70, voire 80 ans, mais à un moment donné, il faut lâcher prise », estime Simon Lemay.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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André Bourret, un vétéran du courtage de plein exercice, avait annoncé sa retraite il y a tout juste deux ans, soit en juillet 2023. Il était alors premier directeur régional, Québec, et directeur de la succursale de Montréal de ScotiaMcLeod, qu’il a dirigée durant plus de 20 ans.

Depuis juin, il est toutefois de retour chez CIBC Wood Gundy, où il a évolué brièvement en 2003. « J’ai le plaisir d’annoncer l’arrivée d’André Bourret au sein de l’équipe CIBC Wood Gundy », a annoncé Charles Martel, directeur général et chef régional région du Québec, Gestion privée CIBC, sur LinkedIn.

Diplômé de l’Université du Québec à Trois-Rivières, André Bourret a amorcé sa carrière en 1983 au sein de McNeil, Mantha. La firme a éventuellement été acquise par RBC Dominion Valeurs mobilières au début des années 1990. C’est en 1995 qu’il quitte RBC DVM pour diriger la succursale de Montréal de ScotiaMcLeod, qui deviendra à partir de ce moment son quartier général jusqu’en 2023.

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Le 22 mai dernier, la Chambre des représentants des États-Unis a adopté un projet de loi qui prévoit des augmentations d’impôts pour les résidents des « pays étrangers discriminatoires » et qui risque de toucher nombre de Canadiens.

L’article 899, s’il est adopté, peut s’appliquer à tous les investisseurs canadiens dans les fonds négociés en Bourse (FNB), y compris les particuliers, les sociétés et les régimes de retraite, qui sont exposés à des actifs américains.

En règle générale, les investisseurs non américains sont soumis à une retenue à la source de 30 % (ou à un taux inférieur prévu par la convention fiscale Canada-États-Unis) sur les revenus de dividendes et d’intérêts américains, à condition que ces revenus ne soient pas liés à la conduite d’un commerce ou d’une entreprise aux États-Unis.

« Les investisseurs canadiens peuvent bénéficier des avantages de la convention Canada-États-Unis, auquel cas les distributions de dividendes peuvent être imposées à un taux réduit de 15 %, tandis que les revenus d’intérêts qualifiés sont exonérés de l’impôt américain. Pour les revenus d’intérêts, il peut également y avoir d’autres exonérations nationales américaines, telles que l’exonération des intérêts de portefeuille », lit-on dans une note de VMTD.

Selon les nouvelles règles proposées, les investisseurs canadiens en FNB seront soumis à une augmentation de 5 points de pourcentage de la retenue à la source chaque année, jusqu’à ce qu’elle atteigne 50 % (taux de 30 % applicable en vertu de l’Internal Revenue Code plus 20 %). Si la législation proposée est adoptée et mise en œuvre cette année, les investisseurs canadiens pourraient être soumis à une retenue à la source de 20 % pour les distributions de dividendes l’année prochaine, et de 25 % l’année suivante, jusqu’à atteindre le plafond de 50 %.

Cette nouvelle hausse d’impôt s’applique à la fois aux particuliers et à la plupart des investisseurs institutionnels, comme les régimes de retraite canadiens.

Une foule d’outils de placement risque d’être touchés par cette hausse de la retenue d’impôt étranger américaine, selon VMTD. À commencer par les actions américaines et les FNB canadiens ou américains qui détiennent ce type d’actions. De manière analogue, les titres à revenu fixe américains ainsi que les FNB qui en détiennent seront aussi touchés.

« Il s’agit là d’un nouveau signe que la guerre commerciale est en train de se transformer en guerre des capitaux, ce qui est baissier pour les marchés en général », indique Bipan Rai, Directeur, stratégies et solutions en FNB chez BMO Gestion mondiale d’actifs.

Une subtilité découlant de la manière dont est conçu un FNB mérite d’être connue des clients, selon Valeurs mobilières TD.

En effet, les clients canadiens qui investissent dans des titres internationaux directement par l’intermédiaire d’un FNB américain ou indirectement par l’intermédiaire d’un FNB canadien qui achète un FNB américain détenant des titres internationaux peuvent être soumis à la fois à la retenue d’impôt étranger américaine et à la retenue à la source étrangère.

Or, les clients canadiens qui achètent directement un FNB canadien détenant des titres internationaux (et non américains) peuvent n’être soumis qu’à une retenue d’impôt étranger et éviter toute retenue à la source américaine.

« Si l’article 899 est adopté dans la loi américaine sous sa forme actuelle et que les Canadiens sont soumis à des retenues à la source plus élevées, les pénalités liées à l’utilisation d’un FNB américain pour une exposition internationale favoriseront fortement l’utilisation de FNB canadiens pour une exposition internationale », lit-on dans l’article.

Lire : Les FNB et la retenue d’impôt étranger

Évidemment, le Canada risque de tenter d’éviter qu’on lui accole l’étiquette de « pays étranger discriminatoire ». Ce faisant, il pourrait abandonner un impôt sur les services en ligne de 2024 lequel rapporterait au gouvernement des revenus de 1 milliard de dollars (G$)..

« L’Association des marchés de valeurs et des investissements a été citée dans la presse, suggérant que les investisseurs canadiens pourraient être confrontés à une facture fiscale accrue de 81 G$ sur 7 ans. Malgré les avantages de l’impôt sur les services en ligne pour les Canadiens, les pénalités potentielles imposées par le nouveau projet de loi risquent d’être trop coûteuses pour les Canadiens, qui n’ont pas besoin d’impôt supplémentaire », fait valoir VMTD.

Effet sur les clients de détail

L’effet marginal de cet impôt sur les clients dépend de la stratégie d’investissement à l’étranger des conseillers et pourrait être plus faible pour certains clients, comme le mentionne un bulletin de RBC Dominion Valeurs mobilières.

Dans cette firme de courtage, lorsqu’un client a un compte non enregistré, les modèles de gestion discrétionnaire évaluent l’exposition aux actions américaines et internationales en mettant l’accent sur l’optimisation du rendement total, plutôt que de compter sur le rendement des dividendes des titres étrangers. En effet, les revenus de dividendes étrangers, comme les revenus de dividendes américains, ne bénéficient pas de traitement fiscal privilégié au Canada, contrairement au traitement fiscal des dividendes d’actions canadiennes.

« Des retenues à la source supplémentaires seraient certainement malvenues, mais comme nous tirons déjà des dividendes minimes des actions américaines, le pire scénario d’une retenue à la source de 50 % sur les dividendes américains n’aurait que très peu d’impact sur le rendement après impôt de nos clients canadiens imposables », lit-on dans la note adressée à des clients de RBC Dominion.

Par ailleurs, nombre de clients canadiens ont un biais en faveur des actifs canadiens dans leur portefeuille, si bien que l’effet marginal de ces mesures pourrait être faible, selon le profil des clients.

Lire aussi : Lumière sur l’imposition des FNB pour les Canadiens

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Le score moyen accordé cette année par les CP à leur courtier pour la formation en technologie et le soutien informatique interne atteint 8,0 sur 10, un léger recul par rapport à 2024 (8,1). Ce qui frappe davantage, c’est l’écart croissant entre l’importance moyenne de ce critère (8,7) et la performance des courtiers, désormais de 0,7 point, ce qui traduit une insatisfaction croissante d’un segment de répondants.

Au total, 13 % des conseillers interrogés se disent insatisfaits de leur courtier sur ce plan (notes de 0 à 6 sur 10), alors que seuls 49 % des répondants sont satisfaits (notes de 9 ou 10).

Tous les courtiers ne sont pas logés à la même enseigne. Certains ont vu la perception de leurs CP s’améliorer par rapport à 2024 et d’autres, se détériorer. La meilleure note obtenue pour ce critère est de 9,0, tandis que la plus basse est de 6,0, ce qui démontre que la perception des conseillers quant aux efforts déployés par leur courtier pour répondre à leurs attentes varie considérablement.

Parmi les courtiers qui parviennent à tirer leur épingle du jeu, ScotiaMcLeod enregistre une hausse de 0,9 point et obtient une note de 8,3. Une progression qui s’explique, selon plusieurs CP, par une meilleure accessibilité des formations et une volonté manifeste d’adapter le soutien aux besoins sur le terrain.

Financière Banque Nationale (FBN) obtient la meilleure appréciation (9,2), en hausse de 0,8 point par rapport à 2024. Valeurs mobilières Desjardins (VMD) progresse aussi, de 7,5 à 8,1. Les notes des six autres firmes du pointage sont à la baisse. Chez Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note pour ce critère passe de 7,1 à 6,0. Raymond James, qui avait obtenu la meilleure note l’an dernier (9,4), la voit reculer à 9,0.

Formations trop rares

Sur le plan de la formation technologique, les avis des CP sondés portent souvent sur les mêmes constats : fréquence insuffisante, intégration inégale et contenus inadéquats… Plusieurs relèvent que la formation est trop rare, voire inexistante dans certains cas, ou qu’elle est dispensée trop rapidement. « Les formations sont très bien, mais elles devraient être mieux intégrées pour la relève », commente un répondant. Les séances brèves et ciblées semblent toutefois appréciées pour leur efficacité.

Or, plusieurs répondants jugent que les formations internes sont utiles, surtout lorsqu’elles sont faites sous forme de coaching personnalisé. « Certaines de nos formations sont excellentes », dit un répondant d’une firme, alors que son collègue déplore que les formations ne soient souvent qu’en anglais.

Selon les dirigeants interrogés, certains CP sont parfois frustrés en partie en raison de la forte demande en formation, alimentée par les changements technologiques et le rythme soutenu des embauches.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), l’adaptation à la plateforme Salesforce a notamment mobilisé une part importante des ressources internes en formation, confirme Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Et ce, malgré la perception généralement bonne envers RBC DVM. Pour répondre à la demande, ce courtier a élargi son éventail de contenus — formats papier, vidéos, ateliers pratiques — mais les conseillers réclament davantage de formations en personne. « Nos ressources sont déjà étirées au maximum », admet Jérôme Brassard. Pour atténuer cette pression, la firme accroît ses investissements dans les services de formation. Il insiste cependant sur un point : le développement du talent est aussi essentiel que l’adoption des nouvelles technologies. « La technologie représente une évolution majeure dans les services financiers, mais c’est sur notre capital humain que repose notre force. »

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), un conseiller indique que la formation est parfois insuffisante pour les recrues, qui doivent composer simultanément avec de nombreux défis et l’apprentissage d’un nouveau système informatique. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, précise que l’intégration de 28 conseillers en provenance de Valeurs mobilières Banque Laurentienne, au troisième trimestre 2024, a mis à l’épreuve les capacités de formation. « Ils arrivaient d’une culture bancaire très différente. On a eu beaucoup de travail à les former. Si nous n’effectuons pas d’acquisition cette année, la pression sera moindre », note-t-il.

Soutien interne sollicité

Le soutien informatique interne reste une source persistante de frustration pour un groupe de conseillers. Certains dénoncent un manque de disponibilité des techniciens, d’autres des délais d’attente jugés excessifs. « Des problèmes urgents prennent parfois de longues heures avant d’être réglés », illustre un répondant. En revanche, un segment de répondants est satisfait de la fiabilité des équipes. « La plupart de mes problèmes TI sont résolus en un jour. Ils sont aidants », dit l’un d’eux.

À RBC DVM, alors que le soutien téléphonique suscitait des avis partagés l’an dernier, les avis recueillis cette année sont positifs. Le courtier l’a optimisé en réorganisant ses équipes, ce qui a permis de réduire certains irritants. « On n’a rien réinventé, on a juste affiné notre plan de match », souligne Jérôme Brassard.

Malgré une légère amélioration de la note de satisfaction chez VMD, certains CP sondés signalent des incidents récurrents et des « délais plus longs que souhaité » pour parler à un technicien. David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, se dit surpris par ces critiques. Selon lui, les systèmes sont désormais plus stables, même en période de forte volatilité boursière. Il affirme que la firme a mis en place des initiatives pour renforcer l’autonomie technologique des conseillers et améliorer la qualité du service, notamment grâce à des spécialistes TI spécialisés dans le secteur du courtage, intégrés aux équipes de Desjardins.

Il juge que les critiques portant sur le soutien informatique interne sont peu représentatives de la réalité actuelle. Toutefois, des délais peuvent persister lors de demandes très spécifiques, en dehors des heures normales, admet le dirigeant. David Lemieux précise que les délais de réponse se sont améliorés au fil de la dernière année.

À la FBN, la note est en hausse par rapport à l’an dernier. Malgré cette amélioration, certains répondants constatent des temps d’attente longs et un manque de compétences techniques dans le personnel. Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique de FBN, reconnaît que la rotation du personnel et l’ampleur des changements technologiques ont contribué à complexifier certains processus. Pour améliorer le suivi, un nouveau système de gestion des requêtes informatiques a été instauré. Il permet de tracer les demandes, d’analyser les délais et d’évaluer la résolution des problèmes. La mise en œuvre de ces outils peut temporairement alourdir le quotidien des équipes, souligne le dirigeant.

« On a quand même une très belle plateforme technologique. On a remplacé plusieurs ordinateurs dans le passé, on a redéployé une nouvelle gamme de laptops, nos machines fonctionnent très bien, sont très performantes », dit Simon Lemay.

iAGPP n’est pas épargnée par les critiques de certains sondés. Des délais sont signalés dans le soutien informatique, notamment lors des transferts de comptes. Adam Elliott confirme que des problèmes ponctuels se produisent à ce niveau, souvent liés à des retards imputables à d’autres institutions financières. Il souligne que, malgré la forte croissance de l’entreprise (47 équipes de conseillers et une quarantaine d’employés embauchés en 2024, principalement à l’exploitation et à la conformité), les indicateurs de performance liés au soutien informatique sont demeurés satisfaisants.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères d’évaluation s’établit à 8,5 en 2025, la même qu’en 2024 et en progression par rapport à 8,4 en 2023 et 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il s’établit à 71,5 en 2025, comparativement à 68,8 en 2024 et 61,6 en 2023. On compte donc davantage de CP promoteurs de leur courtier que de CP qui en sont détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette possibilité.

Pour bon nombre de courtiers, les résultats sont stables de 2024 à 2025, tant pour leur NPS que leur Indice FI, lequel correspond à la moyenne des notes aux critères d’évaluation.

En général, les CP reconnaissent les efforts de leur courtier pour offrir un soutien adéquat à leurs activités, une culture d’entreprise qu’ils apprécient. Souvent, seule une minorité de sondés ciblent des occasions d’amélioration, signe que la relation avec leur courtier est bonne, même si rien n’est parfait.

Cette année encore, la perception quant à l’équipe de direction, aux directeurs de succursale et à l’orientation stratégique de la firme constitue un baromètre de la satisfaction envers un courtier. La culture d’un courtier ainsi que les actions de sa haute direction figurent d’ailleurs en tête des critères déterminants de la satisfaction globale des CP à travers le Canada, selon Investment Executive, notre publication sœur. Pour un représentant, il est préférable d’avoir une direction stable, qui le comprend et qui favorise sa croissance.

En 2025, des firmes se démarquent par la hausse de leur Indice FI et de leur NPS, soit la Financière Banque Nationale (FBN), RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) et ScotiaMcLeod.

En 2025, la FBN a amélioré sa note à de nombreux critères par rapport à 2024, notamment sur le plan des critères d’évaluation technologiques et de la rémunération. Parmi les forces du courtier, les sondés citent sa culture, l’écoute de la part de la direction, l’indépendance dans la gestion de leur clientèle et dans la sélection des produits.

Quant à RBC DVM, le courtier a accru sa note à plusieurs critères, notamment sur le plan de la rémunération et des services de soutien de la firme. Parmi ses aspects positifs, l’équipe de direction, la notoriété, les investissements en technologie et la qualité du soutien sont notés par les sondés. « On a accès à toute la gamme des produits d’investissement et à un personnel expérimenté, ce qui me permet de faire du très bon travail », résume un sondé.

Chez ScotiaMcLeod, la firme a accru sa note à la quasi-totalité des critères d’évaluation en 2025 par rapport à 2024. Le soutien et le dynamisme de l’équipe de direction, la culture et l’orientation stratégique de la firme, l’indépendance des CP et le travail d’équipe entre les diverses divisions figurent parmi ses points forts, selon les sondés.

Au chapitre des tendances de l’industrie figure le développement technologique, qui progresse chez les courtiers. Au fil du temps, le coffre à outils des conseillers s’est agrandi, ce qui a accru leur productivité. Il reste que les changements technologiques demandent du temps, une formation adéquate des CP et membres du personnel ainsi que de la souplesse dans un monde où le temps est une denrée rare. Entre les attentes élevées tant chez les clients que chez les CP et la complexité de réalisation des projets TI, les courtiers peinent parfois à orchestrer leur prochaine poussée de croissance technologique. (Lire Technologies pour gagner du temps, en une et nos divers articles sur les bons coups et les défis technos.)

Les outils et le soutien des courtiers à la planification financière restent un critère d’importance moyenne élevé (9,4 sur 10) et qui a augmenté au fil des ans. Cette année, l’écart de 1,1 point par rapport à la note moyenne (8,3) tend à montrer qu’il y a des occasions d’amélioration.

Dans toutes les firmes, des conseillers apprécient le soutien reçu de l’équipe d’experts en planification financière avancée et les logiciels de planification financière. Les défis restent sur le plan de la disponibilité des premiers.

« Le soutien est excellent, mais la disponibilité des ressources n’est pas facile », dit un sondé. « Il manque de monde. Le temps d’attente est beaucoup trop long (4-5 mois) », ajoute un autre, reprenant un commentaire répandu. « Notre logiciel est absolument impeccable : de toute beauté et au goût du jour », estime un autre.

Cette année, on observe une baisse de la note moyenne des courtiers pour le soutien à la planification de la relève des conseillers eux-mêmes, celle-ci s’établissant à 8,1, alors que l’importance moyenne est restée élevée, à 9,1. Dans la majorité des firmes, on retrouve des avis positifs sur la qualité du soutien. Par contre, une minorité juge qu’il laisse à désirer, que les règles sont floues et qu’il n’y a pas assez de soutien pour les repreneurs. « Combien de temps donne-t-on à la formation des recrues ? On aimerait que les jeunes soient peut-être pris en charge un peu plus longtemps par la firme », dit un sondé.

Encore une fois cette année, les courtiers dépassent les attentes des conseillers sondés pour leurs mesures prises en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI). Il s’agit d’une rare note moyenne (8,5) qui est supérieure à l’importance moyenne (7,6). En 2024, l’importance moyenne à ce critère était de 8,1. Un segment de répondants estime qu’on devrait favoriser l’embauche au mérite. En outre les sondés sont polarisés. Certains sont réfractaires aux actions liées à l’EDI, alors que d’autres, à l’opposé, sont déçus de la faible part de femmes et de membres de minorités et groupes racisés parmi les conseillers. « Je ne vois pas beaucoup de diversité dans les visages des gens de l’entreprise : pas de conseiller noir ni de conseiller asiatique au Québec, ce qui est regrettable », dit l’un d’eux. En tout, 82,6 % des répondants au pointage étaient des hommes.

Par ailleurs, fait intéressant : une minorité de CP semblent en avoir marre du télétravail, comme celui-ci : « C’est plus facile d’échanger entre collègues au bureau. Je préfère la communication en personne plutôt qu’au téléphone. »

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Les résultats des diverses éditions du Pointage des courtiers québécois montrent d’ailleurs avec éloquence que tout défi organisationnel, même de nature technologique, reste d’abord un défi humain géré par des humains en fonction de leurs contraintes.

Prenons un peu de recul pour comparer la situation actuelle avec celle de la fin des années 2010, avant la pandémie et les épisodes de confinement. Avec leurs équipes et leurs ressources, les courtiers ont réalisé un travail colossal et bonifié de manière importante le coffre à outils des conseillers afin de les aider à mieux servir leurs clients.

Parmi leurs progrès les plus spectaculaires, notons ceux réalisés sur le plan du soutien technologique des courtiers à l’accueil de nouveaux clients (onboarding) et du soutien pour le travail à distance, l’accès au système et les transactions à distance. Beaucoup de conseillers peuvent désormais travailler d’où bon leur semble, utiliser la signature électronique, faire l’intégration de leurs clients pour la majorité des comptes 100 % à distance, échanger des documents avec eux par l’intermédiaire d’un portail en ligne, accroître l’efficacité de leurs communications avec un logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC) ou avec d’autres plateformes de conception de plans financiers. Et on en passe tellement l’industrie a progressé.

Même si les courtiers ne vivent pas leur poussée de croissance de manière égale, ils s’observent entre eux et ont tendance à s’imiter, ce qui les pousse à se maintenir à jour sur le plan technologique. Les courtiers ont d’ailleurs investi d’importantes ressources pour déployer nombre d’outils au fil des ans.

L’un des buts du Pointage des courtiers québécois est d’aider les dirigeants des courtiers à cibler des occasions d’amélioration et, ce faisant, de mieux outiller les conseillers. Force est d’admettre que les firmes ont répondu à l’appel et résolu plusieurs facteurs irritants ou qui limitent les représentants, tirant ainsi vers le haut toute l’industrie financière. Nous suivons chaque année les améliorations intégrées dans les firmes ainsi que leurs défis pour y parvenir, mais lorsqu’on regarde tout le travail accompli depuis à peine cinq ans, il y a de quoi se ranger du côté des optimistes, comme bien des répondants au sondage.

Revenons maintenant à l’humain, ce facteur clé. Les courtiers sont d’abord gérés par des humains, qui doivent composer avec une foule de contraintes, dont les conseillers ne sont peut-être pas conscients. Parmi celles-ci, on compte des budgets restreints, des exigences organisationnelles, des systèmes technologiques patrimoniaux, des risques technologiques à gérer et, surtout, un cadre réglementaire et légal important, parfois lourd à administrer. On pourrait ajouter à la liste la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, le roulement de personnel, les enjeux découlant de l’adoption répandue du télétravail et la mobilisation du personnel. Ce sont des contraintes de nature humaine complexes qui doivent être prises en compte par des êtres humains.

Souvent, la formation du personnel de soutien au conseiller ainsi que des conseillers eux-mêmes constitue un élément clé du succès d’une modernisation, comme le montre régulièrement le Pointage des courtiers.

Or, la personnalité du conseiller joue également pour beaucoup, tel que l’indique éloquemment Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), dans un texte publié en une : « Pour toutes les innovations technologiques, il y a plusieurs groupes d’employés : un premier tiers très enthousiaste, qui adopte rapidement les innovations et en redemande ; un deuxième tiers qui prend le temps d’étudier et de s’adapter aux nouvelles solutions ; et enfin, un dernier tiers qui rencontre encore des difficultés à les intégrer. »

S’ajoutent à cette équation complexe les priorités du conseiller découlant de son propre modèle d’affaires et de ses clients actuels et ciblés, ses motivations intrinsèques et extrinsèques, son âge et son nombre d’années avant la retraite, ses forces, ses faiblesses et ses obligations familiales. On voit à quel point ce genre de facteurs doit être bien géré, par exemple lorsqu’on planifie un éventuel transfert de bloc d’affaires d’un représentant à un autre. À plus petite échelle, ces facteurs doivent être aussi gérés lorsqu’on souhaite accroître l’efficience des conseillers. C’est tout un défi de gestion pour les courtiers, qui doivent au passage favoriser un environnement de travail et une culture d’entreprise qui encouragent à leur croissance à moyen et long terme.

Bien que rien ne soit parfait et que les occasions d’amélioration soulevées par les répondants au pointage soient légitimes, il vaut la peine de souligner les efforts réalisés par les courtiers et l’industrie dans son ensemble.

Ne l’oublions pas : cette industrie en est d’abord une de relations humaines avec les clients. Les conseillers peuvent avoir un effet décisif sur leur santé financière grâce à leur écoute, leurs services et leurs actions pour faire évoluer le plan financier personnalisé qui guide leurs clients. Les aider à réaliser cette mission est primordial.

Il reste et il restera toujours des manières d’accroître l’efficience des conseillers et des organisations de l’industrie financière. Quelle que soit la solution pour y parvenir, celle-ci devra tenir compte du fait qu’elle est développée par des humains et doit être au bénéfice d’autres humains : les clients.

L’équipe de Finance et Investissement

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Les répondants accordent une note moyenne de 8,9 sur 10 à la structure de rémunération de leur courtier, par rapport à 8,8 en 2024. La part d’insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10) s’élève à 6 %, comparativement à 69 % de sondés satisfaits (notes de 9 et 10), ce qui en fait l’un des critères qui affichent la plus grande portion de CP satisfaits.

Au chapitre des autres avantages pécuniaires, la note moyenne est de 8,4 en 2025, contre 8,3 en 2023. La proportion de sondés insatisfaits s’établit à 13 %, contre 59 % de CP satisfaits.

En 2024, le revenu annuel personnel médian des répondants, après dépenses, mais avant impôt, allait de 500 001 $ à 750 000 $. En 2023, il était de 250 001 $ à 500 000 $.

Les notes de CIBC Wood Gundy, Financière Banque Nationale (FBN), Gestion de patrimoine TD (GPTD), RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) et ScotiaMcLeod progressent de 2024 à 2025.

Chez de nombreuses firmes, des conseillers jugent leur grille de rémunération comme concurrentielle par rapport à celle d’autres courtiers. « Elle est compétitive », dit un conseiller de CIBC WG. « On est très bien rémunérés », estime un conseiller de RBC DVM. « Elle est parmi les meilleures de l’industrie », affirme un conseiller de Valeurs mobilières Desjardins (VMD), reprenant presque les propos d’un sondé de ScotiaMcLeod. « Je connais les grilles dans le milieu et la FBN en a une bonne », dit un conseiller de FBN.

Les directions des courtiers savent que les CP attachent de l’importance à leur rétribution et en tiennent compte lors de la révision annuelle de la structure. Habituellement, les firmes font des ajustements mineurs. Par exemple, elles indexent les seuils de production brute de différents paliers de la grille donnant droit à différents taux de payout afin de s’adapter à la croissance des marchés. Ce genre d’ajustements laisse parfois l’impression à certains CP qu’ils doivent travailler plus fort pour obtenir la même paie, car une partie de leur clientèle décaisse annuellement ses actifs. Même s’il est parfois compensé par la croissance des marchés financiers, ce décaissement peut nuire à la fois aux cibles de revenus générés et d’entrées nettes d’actifs, les rachats étant soustraits des apports en actifs.

Même quand la grille est bonne chez un courtier, certains ajustements passent mal.

Chez BMO Nesbitt Burns (BMO NB), plusieurs sondés déplorent que le courtier ait fortement majoré la cible d’entrées nettes d’actif qu’un CP doit accumuler afin d’obtenir la rémunération différée sous forme d’actions, appelée restricted stock units (RSU). « C’est très difficile à atteindre », estime un répondant. « Ceci pénalise les conseillers. T’en suis très déçu », ajoute un autre.

« C’est beaucoup plus clair qu’avant ce que la firme veut encourager, mais cela envoie parfois un message contradictoire. On veut que nous prenions en charge nos clients vieillissants, mais on met l’accent sur l’ajout de nouveaux actifs nets », dit un sondé de BMO NB.

Par ailleurs, plusieurs CP sont satisfaits de la rémunération, certains, du boni pour recommandations internes. « Nous disposons d’un programme incitatif concurrentiel qui vise à récompenser les conseillers pour les résultats exceptionnels qu’ils obtiennent auprès de leurs clients et pour la croissance de leurs pratiques. Nous révisons notre programme de rémunération chaque année pour nous assurer qu’il reste compétitif et motivant », indique Mario Rigante, président régional, BMO Gestion privée, dans une déclaration écrite.

A la FBN, le courtier obtient une note élevée. « Alors que certaines autres firmes l’indexent annuellement en fonction de l’inflation ou de toutes sortes de critères, on n’a pas pris cette approche. Il n’y a eu aucun changement majeur à notre grille depuis plusieurs années », dit Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, FBN.

Par contre, des CP affirment que l’actif minimal par ménage à partir duquel un CP commence à être rémunéré a été majoré à 200 000 $. Or, il y a des exceptions. Des CP peuvent être rémunérés pour des ménages à haut potentiel de croissance d’actif et dont l’actif à investir est inférieur à ce seuil, comme un étudiant en médecine, explique Simon Lemay.

Ce montant minimal constitue un guide afin de déterminer, avec le client, si d’autres offres de service à la Banque Nationale — courtage direct, planification financière en succursale, conseil de plein exercice à distance seraient meilleures pour le client.

« L’important est de bien accompagner le client. On ne voudrait pas qu’une partie de la clientèle chez nous soit mal servie parce que les équipes sont trop concentrées sur les clients plus fortunés », dit Simon Lemay.

Chez GPTD, la simplification de la grille de rémunération en a facilité la compréhension, ce qui explique en partie l’amélioration de la note en 2025 par rapport à 2024. Or, certains sondés considèrent que leur rémunération pourrait être plus généreuse ou que le boni basé sur différents critères reste ambigu. « Nous sommes constamment à l’écoute des conseillers et nous les tenons au courant de tout changement de rémunération », précise Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD.

À RBC DVM, les CP sont très satisfaits de la rémunération. « Elle est excellente pour les conseillers établis. S’il y a des changements, on est toujours avertis à l’avance et tout est clair », mentionne un répondant. « C’est semblable aux autres firmes », dit un répondant. Certains soulignent que le courtier favorise davantage les conseillers gérant le plus d’actifs, mais offre l’accès à « beaucoup d’outils ».

« Nous sommes très à l’aise avec la façon dont nos structures sont construites », commente Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM, soulignant que la grille est stable depuis quelques années.

Chez VMD, la structure de rétribution est bien perçue. « On a une grille sur un plan triennal, ce qui aide énormément pour la planification de nos choses. La firme a été très à l’écoute de nos commentaires », résume un CP. David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, confirme que le courtier offre une grille pour les années 2024 à 2026, assortie de changements minimes : « On s’ajuste un peu à l’inflation dans nos grilles de paiement. On a réaligné nos bonifications avec les objectifs de l’organisation. »

VMD offre par exemple des bonis liés à la croissance des revenus ou à la rétention de la clientèle. Pour certains CP, le fait que les bonis soient versés en fonction du rang quartile de leurs blocs d’affaires par rapport à celui de leurs pairs fait varier la cible à atteindre. « Tous les trimestres, on les informe sur leur rang. Un CP peut penser qu’il atteint un boni, puis, à la dernière minute, il se fait dépasser par les autres. Ça garde le monde sur les talons. Le but de notre programme de bonis est qu’il soit motivant, alors si cela n’atteint pas ce but, nous devrons refaire nos devoirs », dit David Lemieux.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note moyenne est en baisse par rapport à l’an dernier. Le courtier a réduit le taux de payout de 2 points de pourcentage pour les trois premières fourchettes de revenus bruts générés, ce qui a déplu à certains CP. Or, pour tous les CP, iAGPP crée un boni pour l’entrée nette d’actifs. « Si les entrées nettes sont de 1 million de dollars (M$), le boni est de 1 %, si c’est 5 M$, de 2 %, et si c’est 10 M$, de 3 %. Nos conseillers dans les grilles plus élevées sont contents parce qu’ils n’ont rien perdu et maintenant ils ont un système de bonis qu’il n’y avait pas avant », explique Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Le fait que le boni soit accessible à la fois aux conseillers travaillant en solo et aux CP en équipe peut inciter au regroupement de CP, selon lui. « Aux conseillers plus âgés qui jugent que, pour eux, c’est impossible d’atteindre 1 M$ en entrées nettes, je dis : » C’est probablement le temps de fusionner ton équipe avec celle d’un conseiller moins âgé, qui a une mentalité un peu plus de croissance. » »

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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Le Pointage des courtiers québécois 2025 révèle ainsi que toutes les firmes ont investi dans la technologie afin de mieux soutenir leurs conseillers en placement (CP) en automatisant certains processus. Malgré tout, certaines implantations technologiques semblent davantage porter fruit que d’autres. Dans certaines firmes, les outils ont su séduire les CP, mais d’autres éprouvent encore des difficultés à réellement répondre aux attentes de leur force de vente.

En tout, 64 % des répondants affirmaient que, dans la dernière année, leur organisation avait investi dans de nouveaux outils pour les aider à gagner du temps en automatisant les tâches quotidiennes répétitives. Or, 21 % des CP sondés disaient le contraire et 15 % l’ignoraient.

En général, les courtiers semblent avoir quelques difficultés à communiquer leurs efforts. En effet, dans toutes les organisations notées à l’occasion du sondage (voir le tableau ci-bas), on retrouve des conseillers dans chacun de ces groupes. Par ailleurs, ce que les répondants citent comme développement récent varie d’une firme à l’autre. Parmi les plus communs, notons les améliorations au logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC), au processus d’intégration de nouveaux clients, à la prise de notes ainsi que la mise à jour d’outils existants. Quelques répondants espèrent des progrès prochains.

Certains sondés sont satisfaits des outils mis à leur disposition, d’autres aimeraient que les changements soient réalisés plus rapidement.

« Comme pour toutes les innovations technologiques, c’est toujours la même dynamique, remarque Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM). Il y a plusieurs groupes d’employés : un premier tiers très enthousiaste, qui adopte rapidement les innovations et en redemande un deuxième tiers, qui prend le temps d’étudier et de s’adapter aux nouvelles solutions ; et enfin, un dernier tiers qui rencontre encore des difficultés à les intégrer. »

a RBC DVM, la plupart des répondants constatent toutefois des progrès. « On a de nouveaux logiciels pour l’accueil de nouveaux clients et le GRC pour les relations clients », rapporte un répondant émettant un avis répandu. « Les outils sont constamment revus et corrigés », témoigne un autre.

Or, un sondé reste critique. « On a investi dans Salesforce, mais pour l’instant, on ne gagne pas de temps. Ça va venir, nous a-t-on dit. On l’espère », rapporte-t-il. Maintenant que le personnel est formé au nouveau GRC, RBC DVM prévoit simplifier certaines tâches. « On a seulement déployé un petit pourcentage de la solution qu’on a achetée. Mais pour être certain que tout fonctionne, il fallait faire la base de la bonne façon », explique Jérôme Brassard.

D’autres avancées technos sont prévues. « RBC est un pionnier et investit beaucoup en intelligence artificielle (IA). Nous sommes à la veille de pouvoir déployer des ressources », assure Jérôme Brassard, en précisant que cela prend du temps, notamment pour des questions de sécurité.

« Nous déployons des millions de dollars chaque année en technologie. Parfois, les employés ne voient pas les résultats, car nous travaillons sur des infrastructures ou du hardware, des choses qui ont peu d’impact au quotidien. Mais le moment est très proche où les employés vont voir des gains de productivité. »

a Valeurs mobilières Desjardins (VMD), certains CP saluent les améliorations sur le plan de l’ouverture de compte, alors que d’autres attendent avec impatience le déploiement d’un logiciel de GRC. « L’organisation modernise actuellement notre modèle transactionnel, l’ouverture des comptes et les formulaires électroniques. Nous avions pris beaucoup de retard et nous sommes en rattrapage », explique un CP sondé.

David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD, mentionne l’implantation prochaine d’un outil de GRC. « Les travaux avancent super bien. Nous nous sommes donné l’objectif de livrer un système à la hauteur pour nos gestionnaires de patrimoine. Nous continuons à avancer dans ces travaux. » Toutefois, il ne peut pas donner de date de livraison officielle.

Le GRC, conçu pour être commun à toute l’entreprise, est une initiative ambitieuse, mais cela devrait permettre aux clients d’éviter de répéter la même information auprès de différents services à VMD.

À l’instar d’autres conseillers de VMD, David Lemieux cite un nouvel outil d’automatisation des demandes de paiement FERR, qui permet une seule saisie de données dans les systèmes métiers, réduisant ainsi le risque d’erreur. « Ça faisait quelques années qu’autant en décembre qu’en début d’année, il y avait un certain goulot d’étranglement pour les paiements FERR. Cette année, on n’a pas eu ce goulot d’étranglement en décembre et janvier », dit-il.

a la Financière Banque Nationale (FBN), nombre de CP mentionnent l’arrivée de l’IA, aui facilite leur prise de notes. Cette année, on a implanté Copilot dans Teams pour la rédaction de notes », témoigne ainsi l’un d’eux.

« Nous croyons beaucoup à l’IA. Mais plutôt que de développer des solutions à l’interne comme certaines banques le font, nous utilisons les solutions qui sont disponibles dans la suite de Microsoft », explique Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN.

Grâce à Copilot, tous les appels peuvent passer par Teams, qui permet de les enregistrer et de synthétiser les notes à transmettre aux adjoints ou à intégrer dans les logiciels de GRC. « Cela simplifie considérablement la prise de notes. C’est un exemple simple de ce que l’IA peut accomplir. De plus, on peut intégrer des fonctionnalités de conformité, ce qui permet de prendre des notes non seulement de manière efficace, mais aussi en respectant les contraintes réglementaires, pour s’assurer que tous les points importants sont couverts », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), plusieurs CP mentionnent l’implantation de la plateforme AX360, sorte de tableau de bord unique pour un conseiller. « C’est un système complètement nouveau, bâti avec Google. Nous y avons intégré tous nos systèmes, ça apporte beaucoup d’efficacité et ça permet de ne se connecter qu’une fois tous les matins », explique Adam Elliott, président d’iAGPP, en ajoutant que la firme offre d’ailleurs nombre de formations sur l’outil. iAGPP a également déployé un robot conversationnel pour ses clients et ses conseillers afin de les aider à répondre à certaines questions.

Bien que de plus en plus de firmes se tournent vers l’IA, la plupart évitent les logiciels externes comme ChatGPT pour une raison de réglementation et de sécurité. Même si cela demande davantage de ressources et de temps, les firmes préfèrent développer leur propre système.

a Gestion de patrimoine TD (GPTD), quelques conseillers jugent que leur GRC Salesforce leur a simplifié la vie. Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD, cite quant à elle le lancement, dans la dernière année, du Coffre-fort numérique TD, qui permet aux clients et aux conseillers d’échanger des documents dans un format numérique sécuritaire. « Cette solution vise à simplifier nos interactions numériques avec les clients. Nous avons d’ailleurs constaté une adhésion très forte chez les clients et les conseillers, et reçu des échos favorables de leur part », a-t-elle noté.

« Après avoir reçu de nombreux commentaires de conseillers déplorant la complexité de la revue annuelle du client, nous avons collaboré avec eux pour simplifier le processus tout en continuant de respecter les exigences réglementaires. En y intégrant une part d’automatisation et de nouvelles technologies, nous l’avons rendu plus judicieux et plus léger : la durée d’une revue a diminué de 30 % », a-t-elle ajouté.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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