Depuis ses bureaux de Montréal, il travaillera avec le comité opérationnel de gestion de patrimoine du courtier indépendant et dirigera les équipes de recrutement afin d’accélérer la croissance de l’entreprise. Son but : rendre les activités canadiennes de ce courtier ayant son siège social à St-Petersburg, en Floride, les plus attrayantes possibles pour les conseillers du Canada.

« Raymond James recrute déjà une bonne quantité de conseillers. On va parfaire l’offre et augmenter l’efficacité de l’entreprise de recrutement », a-t-il indiqué à Finance et Investissement.

Éric Lauzon dirigera la stratégie de recrutement des conseillers de l’entreprise en partenariat avec les directeurs de succursale et les agents principaux et vise à mieux faire connaître la proposition de valeur du courtier.

« On va faire que Raymond James devienne un nom vraiment connu au Québec, de manière encore plus large qu’il ne l’est déjà. C’est vraiment une firme vraiment à découvrir. On a déjà d’excellentes succursales au Québec. On va faire que les gens, même le public, sachent que Raymond James existe et que c’est un leader de l’industrie », a-t-il noté.

Raymond James offre aux conseillers différents modèles de partage de revenus bruts générés entre le conseiller et la firme de courtage. Par exemple, certains sont rattachés selon un modèle dit « corporatif » ou 50-50, où la firme conserve la moitié des revenus de production bruts, mais fournit davantage de service aux conseillers. D’autres le sont, selon un modèle 80-20, où le conseiller conserve la majorité de ses revenus bruts, mais assume davantage de dépenses opérationnelles, à l’instar d’un entrepreneur. Les conseillers recrutés seront orientés vers le modèle qui convient le plus à sa personnalité, a expliqué le dirigeant.

Éric Lauzon se joint à Raymond James après avoir travaillé pendant plus de 18 ans pour Gestion de patrimoine Assante, où il occupait le poste de vice-président du développement des affaires. Il a également occupé des postes de direction chez Placements Banque Nationale et AIC Mutual Funds.

« Je n’étais pas nécessairement à la recherche (de nouvelles responsabilités). On s’est rencontré. Ça correspondait à mes attentes pour la prochaine étape. C’était une promotion, plus grosse équipe. C’était une firme de laquelle j’avais une bonne opinion. J’étais très enthousiaste de participer avec eux », a-t-il indiqué à Finance et Investissement.

« Éric Lauzon allie des connaissances approfondies du secteur, une expérience éprouvée en matière de direction commerciale et un solide réseau de relations, a déclaré Scott Hudson, vice-président principal, chef du service de la Gestion de patrimoine, Groupe gestion privée, Raymond James Ltée dans un communiqué. Sa nomination reflète notre engagement à mettre en place une infrastructure de recrutement performante qui attire les meilleurs talents et renforce notre position en tant que société indépendante de premier plan au Canada. »

Raymond James Ltée, la filiale canadienne de Raymond James Financial Inc., a 91 G$ d’actif sous gestion, 520 conseillers indépendants et plus de 2 000 employés répartis dans 169 succursales et bureaux.

Au 31 mars dernier, Raymond James gérait 7,5 G$ en actif au Québec, soit une part de marché de 1,7 % de l’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec d’après l’Institut de la statistique du Québec et le Pointage des courtiers québécois 2025.

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L’un des aspects les plus gratifiants de mon travail consiste à aider les clients à redonner à des causes qui leur tiennent vraiment à cœur. Récemment, j’ai d’ailleurs eu l’occasion d’accompagner une cliente à créer une exposition d’art public au bénéfice de quatre refuges pour femmes de Montréal.

De Modène à Montréal : une étincelle d’inspiration

Tout a commencé lors d’un séjour prolongé à Modène, en Italie, au cours duquel ma cliente, Nori Bortulzzi, a fait du bénévolat pour un événement appelé Viva Vittoria. Cela consistait en une installation artistique publique d’une journée visant à sensibiliser et à exprimer la solidarité autour de la violence envers les femmes. Profondément touchée par l’expérience, Nori est rentrée à Montréal déterminée à recréer une initiative similaire qui non seulement récolterait des fonds, mais favoriserait également la connexion et la créativité.

Et c’est ainsi qu’est né Crafted for Courage 2025.

Le pouvoir d’un fonds conseillé par le donateur (FCD)

Pour concrétiser la vision de Nori, nous avons activé un fonds à vocation arrêtée par le donateur  – ou fonds conseillé par le donateur (FCD) (Donor Advised Fund [DAF], en anglais) – qui est un véhicule flexible et fiscalement avantageux pour les dons caritatifs que nous avions précédemment établi ensemble.

En rebaptisant le fonds sous le nom de Crafted for Courage, nous lui avons donné une identité distincte qui s’alignait avec sa mission et a facilité la promotion de l’initiative.

Les FCD sont l’un des outils les plus efficaces que les conseillers peuvent offrir aux clients qui souhaitent effectuer des dons significatifs. Ils permettent aux donateurs de faire un don de bienfaisance, de recevoir une déduction fiscale immédiate, puis de recommander des subventions à partir du fonds au fil du temps. Cette structure permet aux clients d’être à la fois stratégiques et spontanés dans leur philanthropie.

L’une des stratégies de financement les plus impactantes pour un FCD est le don en nature de titres appréciés. Ainsi, au lieu de vendre des investissements et de faire don des produits en espèces, les clients peuvent contribuer directement en faisant le don de titres cotés en bourse qui ont pris de la valeur. Cette approche offre deux avantages clés :

• Élimine l’impôt sur les gains en capital sur le montant apprécié ;
• Fournit un reçu fiscal de bienfaisance complet pour la juste valeur marchande des titres.

Non seulement cette stratégie maximise la valeur du don, mais elle améliore également l’efficacité fiscale globale du client. C’est une manière intelligente d’aligner la performance des investissements avec les objectifs philanthropiques.

Personnellement, j’ai utilisé cette approche pour financer la fondation caritative de ma propre famille, en faisant don d’actions de mon portefeuille de fonds négociés en Bourse (FNB). C’est un puissant rappel que la philanthropie et la planification financière ne doivent pas évoluer dans des conversations séparées. Lorsqu’elles sont intégrées de manière réfléchie, elles peuvent se renforcer mutuellement.

Pour les conseillers, les FCD offrent une occasion unique de renforcer les relations avec les clients. Ils ouvrent la porte à des conversations sur les valeurs, le legs et l’impact, des sujets qui vont bien au-delà de la performance du portefeuille. Et parce que les FCD sont faciles à administrer et peuvent être transmis à la génération suivante, ils sont un outil idéal pour les clients qui souhaitent construire un legs durable de générosité.

Planification de l’événement : Communauté, Créativité et Collaboration

Nori a investi d’innombrables heures au cours de la dernière année pour donner vie à Crafted for Courage. Elle a réservé la magnifique Esplanade de la Place Ville-Marie au centre-ville de Montréal et a rassemblé une équipe impressionnante de bénévoles.

Le concept est simple, mais puissant : les bénévoles tricotent des couvertures, et les visiteurs effectuent un don de 75 $ au FCD pour en recevoir une. Tous les bénéfices sont ensuite versés à des refuges pour femmes de la région.

Pour soutenir ses efforts, j’ai également contribué par le biais de mon propre FCD en promouvant une campagne de dons jumelés au sein de mon réseau de clients et d’amis. Cette approche duale, client et conseiller travaillant ensemble, a permis de multiplier à la fois la participation et la générosité.

Le rôle du conseiller en philanthropie

L’événement a été un succès retentissant. Plus de 5 000 carrés de tissu ont été transformés en 500 couvertures faites main, et des dizaines de bénévoles se sont réunis pour accueillir des centaines de visiteurs. L’atmosphère était inspirante, avec de nombreux participants faisant des dons sur place au FCD de Nori en échange d’une couverture.

Au total, plus de 65 000 $ en dons ont été récoltés et partagés par la suite entre quatre organisations soutenant les femmes dans le besoin :

• Chez Doris
• Fondation Le Chaînon
• Le Refuge des femmes de Montréal
• Auberge Shalom pour femmes
  

Ce fut une expérience enrichissante non seulement pour mon équipe et moi-même, mais aussi pour mes collègues de chez Raymond James. L’événement s’est en effet déroulé pendant le mois RJ Cares, ce qui nous a également permis de mobiliser des bénévoles et des fonds au sein de la firme.

Voici cinq points clés sur la manière dont les conseillers peuvent soutenir leurs clients et avoir un impact positif sur leurs communautés :

• Clarifier les intentions : En posant des questions réfléchies, nous aidons les clients à identifier les causes qui leur tiennent à cœur et à définir leur vision de l’impact désiré.
• Structurer les dons : Que ce soit en mettant en place un FCD, en créant une fondation privée ou en intégrant les dons caritatifs dans la planification successorale, nous fournissons des solutions sur mesure.
• Exploiter les réseaux : Nos relations professionnelles peuvent connecter les clients avec les bons partenaires, organisations et experts pour amplifier leurs efforts.
• Assurer la durabilité : Nous aidons à concevoir des stratégies de dons qui perdurent au-delà d’un seul événement, créant des legs durables.
• Mesurer l’impact : En intégrant des outils de suivi, nous permettons aux clients de voir les résultats tangibles de leur générosité.

Un héritage de sens et de solidarité

Crafted for Courage 2025 n’était pas seulement un événement de collecte de fonds, ce fut un exemple concret de ce qui peut se passer lorsque la passion d’un client rencontre le bon soutien et la bonne structure. Cela a montré comment la philanthropie peut être profondément personnelle, puissamment communautaire et générer un impact significatif.

En tant que conseillers, nous avons les outils et la responsabilité d’aider nos clients à transformer leurs valeurs en actions. Quand nous le faisons, nous ne gérons pas seulement la richesse, nous aidons à construire des héritages de sens, de but et de compassion.

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Growth Equity de Goldman Sachs Alternatives a dirigé le financement. Les investisseurs actuels BNY et Portage ont participé au financement, de même que Canapi Ventures, BDC Capital, Citi Ventures, TIAA Ventures et USAA.

Conquest Planning utilisera ces fonds pour poursuivre son expansion aux États-Unis, développer des fonctions de planification successorale et investir dans son gestionnaire de conseils stratégiques (SAM) alimenté par l’IA, qui permet de modéliser des scénarios de plans financiers et de formuler des recommandations individuelles, rapporte Ken Lotocki, chef de produit chez Conquest Planning, lors d’une entrevue.

« La planification successorale est l’aspect le plus crucial de la gestion financière. Nous développons une expérience dynamique qui permet de gérer efficacement les étapes avant et après le décès », souligne Ken Lotocki.

Les prochaines fonctionnalités de planification successorale aideront les conseillers à illustrer comment la philanthropie ou un don à un enfant affectera les objectifs de retraite d’un client. Elles aideront également les clients à comprendre comment gérer les obligations fiscales au moment du décès, précise Ken Lotocki. « Personne n’a vraiment envie de tout donner au fisc. »

Conquest a également annoncé le lancement de SAM Bytes, un nouvel outil destiné aux consommateurs qui n’ont pas de conseiller en services financiers.

« Il s’agit d’une fonction importante pour de nombreux clients avec lesquels nous discutons, non seulement [pour] atteindre et prospecter, mais aussi pour illustrer des concepts potentiellement difficiles ou nouveaux pour les clients [et] travailler avec des personnes qui sont peut-être déjà clientes d’une institution financière, mais qui n’ont pas de plan », commente Ken Lotocki. Il peut aider les clients à répondre à des questions telles que trouver le bon compte d’épargne ou faire face à des dettes d’études.

La société indique que plus de 1 000 entreprises utilisent sa plateforme de planification financière, dont RBC, Manulife et Raymond James. Près de 1,5 million de plans financiers ont été rédigés à l’aide du logiciel, selon un communiqué.

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« Il ne s’agit pas seulement d’une mise à niveau technologique, assure Jamie Coulter, PDG de Raymond James Ltd, dans un communiqué de presse récent. Il s’agit d’un bond en avant dans le soutien que nous apportons à nos conseillers pour leur permettre d’offrir un service exceptionnel à leurs clients. »

Ce saut coûtera « des dizaines de millions de dollars », rapporte-t-il en entrevue, mais il permettra de remédier à la fragmentation du bureau à laquelle de nombreux conseillers du secteur ne sont que trop habitués. L’investissement fait partie de l’enveloppe d’un milliard de dollars américains que la société mère Raymond James Financial consacrera à l’infrastructure technologique et de sécurité dans l’ensemble de l’entreprise au cours de l’exercice 2025.

FNZ, qui a des bureaux dans le monde entier, y compris à Toronto, travaille en partenariat avec plus de 650 institutions financières et administre plus de 2,4 billions de dollars d’actifs, selon le communiqué de presse.

Au fur et à mesure que Raymond James mettra en œuvre la plateforme intégrée de gestion de patrimoine de FNZ sur une période d’environ trois ans, l’entreprise retirera quelques douzaines de systèmes existants, explique Jamie Coulter. Cela signifie qu’il ne sera plus nécessaire de passer d’une application à l’autre pour faire quelque chose d’aussi simple que d’ajouter un CELI au ménage d’un client.

La plateforme gérera « tout ce qui concerne le règlement des transactions, la compensation et la conservation, tout au long du cycle de vie d’une transaction pour un client sur un compte, par exemple », résume Jamie Coulter. En outre, l’IA générative intégrée contribuera à des fonctions telles que les rapports sur les clients et permettra aux conseillers de rechercher des données spécifiques au sein de leurs pratiques.

« J’ai vraiment hâte de voir ce déploiement », confie-t-il.

L’investissement de Raymond James dans FNZ fait suite à plus de trois années d’analyse au cours desquelles l’entreprise a comparé les plateformes et consulté le personnel, y compris les conseillers et le personnel des opérations et de la conformité.

Les conseillers ont exprimé le besoin que la société leur « redonne du temps », explique Jamie Coulter. « Il est essentiel de libérer du temps pour qu’ils puissent se consacrer à leurs clients actuels, développer de nouvelles relations et investir dans leur pratique — que ce soit au niveau des systèmes, des processus ou des ressources humaines. »

Raymond James n’est pas la seule société à dépenser beaucoup d’argent pour des mises à niveau technologiques afin d’améliorer les flux de travail des conseillers et les systèmes existants, et d’attirer des conseillers de haut niveau. BMO Gestion privée passe également à FNZ à partir de 2026.

Raymond James utilise le système Dataphile de Broadridge Financial Solutions pour son back office. Alors que la transition vers la plateforme de FNZ progresse, « de nombreux ateliers seront organisés pour les conseillers, en collaboration avec les équipes de FNZ, afin que chacun soit bien informé », indique Jamie Coulter.

Certaines frictions sont apparues lorsque Patrimoine Manuvie et Patrimoine Richardson ont modernisé leurs services administratifs au cours des dernières années, passant de Dataphile à Fidelity Clearing Canada. Patrimoine Richardson a attribué ses problèmes à des questions de transfert de données et de formation des utilisateurs.

S’appuyant sur une expérience récente

Jamie Coulter constate que le passage de Raymond James à l’ouverture automatisée des comptes clients avec signatures numériques, qui a coïncidé avec la pandémie, a aidé l’entreprise à se préparer à gérer la mise en œuvre de FNZ. Même si la mise en œuvre du FNZ sera plus importante en termes de portée et d’échelle, « je pense que nous pouvons nous appuyer sur cette expérience récente », assure-t-il.

Raymond James compte environ 520 conseillers indépendants, ainsi que des conseillers salariés et une activité de conseil en investissement. « Je suis indifférent à l’option choisie par un conseiller, du moment qu’il nous choisit », dit Jamie Coulter. L’entreprise a la capacité de gérer simultanément quatre transitions d’équipes de conseillers, et « ces équipes sont occupées jusqu’en janvier de l’année prochaine », commente-t-il.

Il y a quelques années, la société a acquis la Solus Trust Company basée à Vancouver, et la plupart des conseillers de la société « s’appuient sur la planification financière et d’autres types de services de gestion de patrimoine », dit Jamie Coulter. « La gestion des investissements est un élément important, mais c’est le fait de commencer par un plan financier ou une planification successorale qui a le plus d’impact sur les clients. »

Bien que 85 % des revenus de l’entreprise soient basés sur les honoraires, les conseillers ayant des pratiques transactionnelles et souhaitant passer à autre chose sont également des candidats potentiels pour rejoindre l’entreprise. « Il se peut qu’un conseiller d’une autre plateforme ait une pratique plus traditionnelle, mais qu’il cherche un catalyseur pour passer à une pratique plus planifiée et basée sur les honoraires, observe Jamie Coulter. Le passage d’une plateforme à l’autre est un excellent moyen d’engager la conversation avec vos clients. »

Jamie Coulter souligne la capacité de mise à l’échelle avec la mise en œuvre de FNZ, positionnant Raymond James pour atteindre son objectif de cinq ans de 125 G$ d’ASG — une augmentation de 42 %, en ligne avec les antécédents de l’entreprise — sans ajouter de personnel opérationnel. « Nous nous attendons à ce que nous fassions plus avec moins à mesure que nous continuons à développer nos activités », explique-t-il. Par conséquent, « nous ne prévoyons pas de changements importants dans la grille de rémunération au cours de la période de mise en œuvre ou par la suite ».

La dernière acquisition de Raymond James dans le domaine de la gestion de patrimoine a été celle de MacDougall, MacDougall et MacTier basée à Montréal en septembre 2016.

Parallèlement à la croissance des conseillers, « une acquisition serait la cerise sur le gâteau », estime Jamie Coulter.

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Ce marché est en explosion, nous indiquent tous nos interlocuteurs. A la Banque Nationale (BN), le plus important émetteur dans certaines catégories de billets structurés, « plus de 2000 billets par an » sont lancés, indique Dominique Perras, directeur, Solutions de produits structurés à la BN. « Chaque banque a environ de 4000 à 5000 produits actifs en ce moment », ajoute Jocelyn Courcelles, vice-président, Relations client et développement des affaires à Fundata. Selon SRP, le nombre de billets émis est passé de 1 832 en 2015 à 8 132 en 2024. Malgré la croissance, les billets structurés, en septembre 2024, occupaient une part encore modeste de 2 % de l’actif total d’un groupe des plus importants courtiers de plein exercice au Canada, soit 42 milliards de dollars, selon Investor Economics.

Le monde des billets structurés est diversifié. Cela tient au fait, comme leur nom l’indique, qu’ils peuvent être « structurés » pour produire des résultats de rendement ou de revenu programmés d’avance. C’est le cas pour la majorité des billets émis. Par contre, ils peuvent également être conçus de façon à produire des rendements rehaussés qui, eux, ne sont pas prévisibles. « Les billets sont des produits conçus pour créer un profil risque-rendement asymétrique, offrant de façon typique un rendement à la hausse tout en réduisant le risque à la baisse », résume James McGuigan, directeur exécutif et chef, Solutions d’investissement à la Banque Scotia.

Il existe deux grandes catégories : les billets à capital protégé et les billets à capital non protégé (BCNP). Les premiers constituent des émissions qui ressemblent à des certificats de placement garanti (CPG) liés à divers actifs sous-jacents (actions, indices, taux d’intérêt, etc.). Bien que de nombreuses institutions financières proposent des billets à capital protégé, la Banque Nationale est la seule à les offrir sous forme de CPG Flex. En effet, ils sont assurés par la Société d’assurance-dépôts du Canada, ce qui permet de les coiffer de l’acronyme « CPG », explique Dominique Perras. Or, à la différence des CPG courants, ce qui distingue les CPG Flex, c’est qu’ils peuvent être rachetés à leur valeur marchande avant leur échéance.

La catégorie des BCNP est de loin la plus populaire, souligne Dominique Perras — et la plus complexe par la quantité de stratégies disponibles. Les caractéristiques les plus fréquentes impliquent un rendement plancher au-dessus duquel le capital est protégé et un seuil au-dessus duquel le rendement est plafonné.

Prenons le premier exemple d’un « billet remboursable par anticipation » de 1000 $ d’une durée de cinq ans et qui est lié à un portefeuille de référence des banques canadiennes. La barrière à l’échéance (plancher) est de -25 % et le seuil de remboursement, de 0) %, avec un facteur de participation de 5 %. Dès le lancement, les rendements sont fixes par sauts de neuf points de pourcentage : 9 % la première année, 18 % la deuxième, et ainsi de suite.

Dans un premier cas où le portefeuille de référence produirait 1 n rendement de seulement 0,01 % après un an, le billet donnerait un rendement à la date de rachat de 9 %, soit 1 090 $. Dans un deuxième cas où le billet n’aurait jamais été remboursé par anticipation et le portefeuille de référence aurait un rendement négatif de -10 % à l’échéance, le remboursement serait au pair, soit 1 000 $, car le rendement, bien que négatif, reste au-dessus du plancher de -25 %. Dans le dernier cas, si le portefeuille de référence tombait sous le plancher à l’échéance avec un rendement de -40 %, l’investisseur participerait entièrement à la perte et se verrait rembourser à la date d’échéance seulement 600 $.

Prenons à présent l’exemple d’un billet remboursable par anticipation à revenu conditionnel, une variété qui représente « la vaste majorité » des billets à revenu émis par la Banque Nationale. Le billet d’une durée de sept ans, lié à la performance du FNB iShares S&P/TSX 60, porte un coupon semestriel de 6 %, avec plancher de -30 % et un seuil de remboursement (dans le cas présent un plafond) de 10 %. Tant que le FNB de référence oscille à l’intérieur des seuils prédéterminés, le coupon de 6 % est payé semestriellement. Chaque mois où le FNB passerait sous le plancher de -30 %, le coupon n’est pas payé. Par ailleurs, dès que le plafond de 10 % est dépassé, le billet est automatiquement racheté et le capital est entièrement retourné à l’investisseur. Enfin, si le FNB crève le plancher et y demeure jusqu’à l’échéance du billet pour finir avec un rendement de -40 %, par exemple, le capital remboursé ne sera que de 600 $.

Tous ces paramètres peuvent varier. Le plancher peut être fixé à -10 % ou à -50 %, le plafond, à 5 % ou à 25 %, le coupon, à 5 % ou 15 %. Évidemment, ces paramètres interagissent ; par exemple, si la bande entre plancher et plafond est plus étroite, ce qui accroît le risque du billet, le coupon sera rehaussé.

Aujourd’hui, un investisseur disposant d’un actif de 50 000 $ peut bien acheter un billet structuré pour un montant de 2000 $ auprès d’un courtier à escompte. Seule contrainte qui persiste pour les BCNP : il faut qu’ils soient vendus par une firme de courtage de plein exercice, car, comme le rappelle Dominique Perras, « il s’agit d’un produit soumis aux lois des valeurs mobilières ».

Il faut comprendre un aspect crucial de ces billets structurés : si leur performance est liée à celle d’un actif sous-jacent, elle n’y est pas assujettie. Le rendement ou le revenu que génère le billet provient directement de l’institution financière qui l’émet, non pas de l’actif de référence, dont il est seulement le reflet (sauf dans les cas limites où plancher ou plafond sont dépassés). Dans le cas d’un billet remboursable par anticipation à revenu conditionnel de la Banque Nationale, c’est la banque elle-même qui paye les coupons à l’investisseur, non un émetteur tiers. Comme l’indique Christopher Cafley, un billet structuré « est un titre de créance de premier rang non garanti » qui lie la banque émettrice.

C’est pourquoi le risque de contrepartie, celui de la banque dans ce cas-ci, doit être considéré au même titre que le risque lié à l’actif sous-jacent. Le plein risque de ce sous-jacent, c’est la banque qui l’assume et qui, de son côté, tâche de le couvrir par divers instruments, surtout des contrats sur le marché interbancaire ou des options. « Le client n’a aucune responsabilité de notre “hedge”, affirme Dominique Perras. Tant que la banque est solvable, on paye la formule comme c’est le cas pour tous les dépôts et les instruments de dettes d’une banque. » Bonne nouvelle pour les investisseurs : « aucune grande banque canadienne n’a fait faillite ; elles sont très bien supervisées par le Bureau du surintendant des institutions financières », ajoute Dominique Perras.

Les billets structurés entraînent les frais typiques des comptes de placement, qu’il s’agisse de comptes à commission ou à honoraires. Or, ces frais proviennent des courtiers. L’institution financière, pour sa part, ne facture aucuns frais autres que ceux intégrés dès le départ.

« Les émetteurs publient une “valeur estimée”, ce qui permet aux investisseurs de connaître la juste valeur par rapport au prix d’achat du produit », dit James McGuigan. Par ailleurs, la banque se paie à partir de la plus-value produite par ses activités de couverture.

Place unique dans un portefeuille

Quelle place un client doit-il réserver à de tels produits dans son portefeuille ? Les firmes entretiennent une certaine ambiguïté sur cette question, explique Christopher Cafley. Certains courtiers les classent en tant que titre à revenu fixe, d’autres, en tant qu’investissement alternatif ou en tant qu’action. Chez Raymond James, les billets à capital protégé trouvent place parmi les produits obligataires, tandis que ceux qui n’offrent pas une protection de capital prennent place parmi les actions.

Pourquoi intégrer ces billets structurés dans un traditionnel portefeuille équilibré ? En raison de leur plus grande prévisibilité. « Les billets structurés, explique James McGuigan, offrent une plus grande certitude en matière d’investissement, augmentent la probabilité d’obtenir des rendements positifs et diminuent la probabilité de subir des pertes. Ils peuvent aider à gérer des risques que les investissements traditionnels gèrent mal, notamment le risque lié à la séquence des rendements, les environnements de faibles taux d’intérêt et la volatilité du marché. »

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

Là où une obligation classique produira un rendement de seulement 5 %, un billet structuré peut en donner un de 10 %, 20 % voire 30 % sur un an, comme en fait foi le tableau ci-dessus. Par contre, la prudence reste de rigueur, comme le montre aussi le tableau, indiquant d’importants rendements négatifs pour certains billets.

Le client ne doit pas oublier d’autres points faibles des billets structurés, comme le mentionne une étude de Valeurs mobilières TD. D’une part, la protection à la baisse vient souvent au prix d’un frein sur la croissance. D’autre part, les billets ne donnent généralement pas au client le rendement en dividende des actifs sous-jacents, ce qui les prive d’une portion potentiellement importante du rendement d’un portefeuille d’actions.

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Bachelière en administration des affaires avec une spécialisation en finance, elle a choisi de miser sur les stages. Elle en a effectué deux au fil de son parcours académique.

Il existe plusieurs écoles de pensées sur la meilleure façon d’enrichir son cheminement et son curriculum vitae (CV) en marge du cadre universitaire, afin de se démarquer en prévision de l’entrée sur le marché du travail, signale Mélissa Sabourin. « Pour certains, la porte d’entrée, c’est de faire beaucoup d’activités, par exemple de l’implication parascolaire : collaborer à des comités ou participer à des compétitions. Pour ma part, j’ai plutôt choisi d’acquérir de l’expérience pratique directement sur le terrain. Cela m’a permis d’explorer différentes fonctions et de découvrir ce que j’aimais vraiment en l’expérimentant. Pour moi, ça me semblait plus pertinent étant donné que j’étais déjà attirée par le secteur financier. »

Son intérêt pour l’industrie financière ne date pas d’hier, admet-elle. « J’avais beaucoup de facilité avec les mathématiques à l’école et on parlait beaucoup d’économie et de finance à la maison, alors c’est une passion qui s’est développée très tôt. »

Son choix d’opter pour des stages a également été motivé à la fois par des questions pratiques et ses obligations financières. « Dans le cas des comités, par exemple, on évalue que l’implication doit correspondre à 15 heures par semaine, ce qui est quand même lourd si on considère les cinq cours à suivre par session et si on travaille en plus à temps partiel. Ça remplit rapidement un agenda ! », lance-t-elle. Autre bénéfice à considérer, dans son université, les stages peuvent remplacer un cours lorsqu’ils répondent à certains critères.

Desjardins Assurances et Raymond James

Mélissa Sabourin a effectué son premier stage en 2023 chez Desjardins Assurances à titre d’agente en assurance de dommage au terme de sa première année de baccalauréat. Bien que les fonctions qu’elle y a occupées cet été-là n’étaient pas liées directement à la carrière qu’elle envisage dans le secteur financier, ce stage lui a permis de découvrir le fonctionnement interne d’une institution financière en plus de lui donner l’occasion d’obtenir une certification en Assurance de dommages des particuliers de l’Autorité des marchés financiers (AMF).

« Avoir cette expérience a vraiment été formidable parce que je travaillais vraiment, donc tout ce que je faisais me paraissait plus logique, et ça a ajouté une expérience pratique en plus d’un permis de l’AMF à mon CV », dit-elle.

En deuxième année, Mélissa Sabourin a obtenu un stage chez Raymond James dans le secteur de la gestion de patrimoine. Cette expérience lui a permis de travailler avec plusieurs équipes de gestionnaires de portefeuille, mais aussi avec les services satellites comme la fiscalité, les fiducies, l’assurance, les taxes et le marketing. « Ça m’a permis de découvrir qu’il n’y a pas juste le gestionnaire et son assistant qui gèrent le portefeuille des clients. Il y a beaucoup d’autres experts qui les entourent, qui sont là pour répondre aux besoins des clients et c’est une réalité qui est rarement abordée dans les cours ou les activités parascolaires. Alors c’est une expérience qui a apporté beaucoup de concrets et de valeurs à ma formation », témoigne-t-elle.

Mélissa Sabourin indique que la participation à ces stages lui a montré l’importance de l’étiquette professionnelle, par exemple :

• bien se présenter,
• être ponctuelle et gérer adéquatement son temps,
• adapter son langage selon les interlocuteurs
• et faire preuve de professionnalisme dans l’exécution des tâches.

Des éléments qui ne sont pas vraiment enseignés en contexte scolaire, mais qui sont essentiels dans le milieu du travail.

Ses expériences de stages lui ont aussi appris l’importance de faire preuve d’initiative, notamment en allant discuter avec les différentes équipes pour mieux comprendre leur travail. « Il ne faut pas être gêné, mais plutôt mettre les occasions à profit pour aller prendre un café avec tous les gens, les gestionnaires dans les différents services pour obtenir des conseils concrets et personnalisés. Cette ouverture crée aussi des liens et permet de bâtir un réseau en plus de faciliter l’apprentissage bien au-delà des enseignements théoriques de l’université. »

Mélissa Sabourin a également eu l’occasion d’accompagner un gestionnaire de portefeuille lors d’une rencontre client. Une expérience qui lui a permis d’observer « vraiment le côté pratique de la communication avec les clients et d’apprendre à se comporter dans une industrie qui est ultimement fondée sur les relations humaines. Par exemple, savoir annoncer à un client une perte de 40 % de son portefeuille, ça ne s’apprend pas en classe. C’est le genre de compétence qui s’acquiert sur le terrain, mais qui est pourtant central dans la pratique. »

Pour Mélissa Sabourin, il est nécessaire de sortir parfois de sa zone de confort, « même lorsqu’on a tendance à être plus introverti. Il faut aller au-devant des autres, collaborer et interagir, car rester derrière son écran en solitaire ne mène pas loin et ne permet pas d’apprendre, de progresser, ni de faire sa place dans l’industrie ».

Surtout, il est important de se fixer des objectifs, de bien s’entourer et ne pas se laisser décourager par la pression d’exceller à tout prix à l’université, ajoute-t-elle. « Il faut se concentrer sur l’essentiel — obtenir son diplôme — et faire confiance au fait qu’en étant curieux et proactif, les occasions viendront avec le temps. »

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Le score moyen accordé cette année par les CP à leur courtier pour la formation en technologie et le soutien informatique interne atteint 8,0 sur 10, un léger recul par rapport à 2024 (8,1). Ce qui frappe davantage, c’est l’écart croissant entre l’importance moyenne de ce critère (8,7) et la performance des courtiers, désormais de 0,7 point, ce qui traduit une insatisfaction croissante d’un segment de répondants.

Au total, 13 % des conseillers interrogés se disent insatisfaits de leur courtier sur ce plan (notes de 0 à 6 sur 10), alors que seuls 49 % des répondants sont satisfaits (notes de 9 ou 10).

Tous les courtiers ne sont pas logés à la même enseigne. Certains ont vu la perception de leurs CP s’améliorer par rapport à 2024 et d’autres, se détériorer. La meilleure note obtenue pour ce critère est de 9,0, tandis que la plus basse est de 6,0, ce qui démontre que la perception des conseillers quant aux efforts déployés par leur courtier pour répondre à leurs attentes varie considérablement.

Parmi les courtiers qui parviennent à tirer leur épingle du jeu, ScotiaMcLeod enregistre une hausse de 0,9 point et obtient une note de 8,3. Une progression qui s’explique, selon plusieurs CP, par une meilleure accessibilité des formations et une volonté manifeste d’adapter le soutien aux besoins sur le terrain.

Financière Banque Nationale (FBN) obtient la meilleure appréciation (9,2), en hausse de 0,8 point par rapport à 2024. Valeurs mobilières Desjardins (VMD) progresse aussi, de 7,5 à 8,1. Les notes des six autres firmes du pointage sont à la baisse. Chez Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note pour ce critère passe de 7,1 à 6,0. Raymond James, qui avait obtenu la meilleure note l’an dernier (9,4), la voit reculer à 9,0.

Formations trop rares

Sur le plan de la formation technologique, les avis des CP sondés portent souvent sur les mêmes constats : fréquence insuffisante, intégration inégale et contenus inadéquats… Plusieurs relèvent que la formation est trop rare, voire inexistante dans certains cas, ou qu’elle est dispensée trop rapidement. « Les formations sont très bien, mais elles devraient être mieux intégrées pour la relève », commente un répondant. Les séances brèves et ciblées semblent toutefois appréciées pour leur efficacité.

Or, plusieurs répondants jugent que les formations internes sont utiles, surtout lorsqu’elles sont faites sous forme de coaching personnalisé. « Certaines de nos formations sont excellentes », dit un répondant d’une firme, alors que son collègue déplore que les formations ne soient souvent qu’en anglais.

Selon les dirigeants interrogés, certains CP sont parfois frustrés en partie en raison de la forte demande en formation, alimentée par les changements technologiques et le rythme soutenu des embauches.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), l’adaptation à la plateforme Salesforce a notamment mobilisé une part importante des ressources internes en formation, confirme Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Et ce, malgré la perception généralement bonne envers RBC DVM. Pour répondre à la demande, ce courtier a élargi son éventail de contenus — formats papier, vidéos, ateliers pratiques — mais les conseillers réclament davantage de formations en personne. « Nos ressources sont déjà étirées au maximum », admet Jérôme Brassard. Pour atténuer cette pression, la firme accroît ses investissements dans les services de formation. Il insiste cependant sur un point : le développement du talent est aussi essentiel que l’adoption des nouvelles technologies. « La technologie représente une évolution majeure dans les services financiers, mais c’est sur notre capital humain que repose notre force. »

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), un conseiller indique que la formation est parfois insuffisante pour les recrues, qui doivent composer simultanément avec de nombreux défis et l’apprentissage d’un nouveau système informatique. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, précise que l’intégration de 28 conseillers en provenance de Valeurs mobilières Banque Laurentienne, au troisième trimestre 2024, a mis à l’épreuve les capacités de formation. « Ils arrivaient d’une culture bancaire très différente. On a eu beaucoup de travail à les former. Si nous n’effectuons pas d’acquisition cette année, la pression sera moindre », note-t-il.

Soutien interne sollicité

Le soutien informatique interne reste une source persistante de frustration pour un groupe de conseillers. Certains dénoncent un manque de disponibilité des techniciens, d’autres des délais d’attente jugés excessifs. « Des problèmes urgents prennent parfois de longues heures avant d’être réglés », illustre un répondant. En revanche, un segment de répondants est satisfait de la fiabilité des équipes. « La plupart de mes problèmes TI sont résolus en un jour. Ils sont aidants », dit l’un d’eux.

À RBC DVM, alors que le soutien téléphonique suscitait des avis partagés l’an dernier, les avis recueillis cette année sont positifs. Le courtier l’a optimisé en réorganisant ses équipes, ce qui a permis de réduire certains irritants. « On n’a rien réinventé, on a juste affiné notre plan de match », souligne Jérôme Brassard.

Malgré une légère amélioration de la note de satisfaction chez VMD, certains CP sondés signalent des incidents récurrents et des « délais plus longs que souhaité » pour parler à un technicien. David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, se dit surpris par ces critiques. Selon lui, les systèmes sont désormais plus stables, même en période de forte volatilité boursière. Il affirme que la firme a mis en place des initiatives pour renforcer l’autonomie technologique des conseillers et améliorer la qualité du service, notamment grâce à des spécialistes TI spécialisés dans le secteur du courtage, intégrés aux équipes de Desjardins.

Il juge que les critiques portant sur le soutien informatique interne sont peu représentatives de la réalité actuelle. Toutefois, des délais peuvent persister lors de demandes très spécifiques, en dehors des heures normales, admet le dirigeant. David Lemieux précise que les délais de réponse se sont améliorés au fil de la dernière année.

À la FBN, la note est en hausse par rapport à l’an dernier. Malgré cette amélioration, certains répondants constatent des temps d’attente longs et un manque de compétences techniques dans le personnel. Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique de FBN, reconnaît que la rotation du personnel et l’ampleur des changements technologiques ont contribué à complexifier certains processus. Pour améliorer le suivi, un nouveau système de gestion des requêtes informatiques a été instauré. Il permet de tracer les demandes, d’analyser les délais et d’évaluer la résolution des problèmes. La mise en œuvre de ces outils peut temporairement alourdir le quotidien des équipes, souligne le dirigeant.

« On a quand même une très belle plateforme technologique. On a remplacé plusieurs ordinateurs dans le passé, on a redéployé une nouvelle gamme de laptops, nos machines fonctionnent très bien, sont très performantes », dit Simon Lemay.

iAGPP n’est pas épargnée par les critiques de certains sondés. Des délais sont signalés dans le soutien informatique, notamment lors des transferts de comptes. Adam Elliott confirme que des problèmes ponctuels se produisent à ce niveau, souvent liés à des retards imputables à d’autres institutions financières. Il souligne que, malgré la forte croissance de l’entreprise (47 équipes de conseillers et une quarantaine d’employés embauchés en 2024, principalement à l’exploitation et à la conformité), les indicateurs de performance liés au soutien informatique sont demeurés satisfaisants.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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En 2025, malgré des progrès observés dans plusieurs domaines par rapport à 2024, l’OCRI récolte des notes généralement inférieures à celles obtenues en 2022 et 2023. On constate des tendances semblables pour l’Autorité des marchés financiers (AMF) et la Chambre de la sécurité financière (CSF).

En 2025, les répondants reconnaissent des efforts de l’OCRI, surtout sur le plan des communications avec l’industrie. Les règles sont plus claires, les priorités mieux communiquées, et les délais de réponse jugés plus raisonnables.

À l’instar de 2024, les répondants sont satisfaits des récentes actions entreprises par l’OCRI et de leurs interactions avec ce régulateur (60 % se disent satisfaits par rapport à 55 % en 2024). Ceux qui en sont insatisfaits sont moins nombreux, soit 6 % en 2025, contre 15 % en 2024.

« Nous avons une relation qui est très forte et fondée sur la collaboration », dit un répondant.

Par rapport à 2024, la note de l’OCRI s’est aussi améliorée pour son rythme des changements, pour sa sensibilité aux préoccupations et problématiques des firmes ainsi que pour son soutien afin d’implanter les changements demandés. Améliorations à noter aussi du côté de l’efficacité du processus d’inspection. Enfin, l’appréciation est en hausse pour le soutien de l’OCRI aux firmes face aux enjeux de cybersécurité et aux risques technologiques.

Lire le texte : Relations améliorées avec les régulateurs

Carl Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique d’IG Gestion de patrimoine, avance que cette progression pourrait s’expliquer par une uniformisation des règles entre le secteur du plein exercice (ancienne OCRCVM) et de l’épargne collective (ancienne Association canadienne des courtiers de fonds mutuels [ACFM]), ce qui simplifiera la vie aux courtiers multiplateformes. Cette uniformisation faciliterait, d’après lui, la conformité tout en maintenant un cadre rigoureux. Les tournées de présentation de l’OCRI auraient aussi contribué à une meilleure compréhension des ajustements réglementaires.

Cette amélioration de la perception de l’OCRI est l’effet d’une meilleure familiarité de l’industrie avec l’OCRI, estime Maxime Gauthier, président de Mérici Services financiers. « Les gens se rendent compte de ce que c’est réellement, et ça apaise les esprits », note-t-il. Il rappelle que l’organisme est encore relativement nouveau et que certaines réticences initiales pouvaient simplement être liées à des appréhensions face à sa création.

Quelques facteurs ont amélioré la perception de l’OCRI, selon François Bruneau, vice-président administration de Cloutier Groupe financier. Premièrement, le projet qui permettrait aux courtiers en placement de partager leurs commissions avec une société par actions détenus par des conseillers, ce qui serait fiscalement avantageux. « C’était totalement interdit chez les courtiers en placement. Cette position est une mesure favorable », dit-il. Raymond James juge également que cette consultation a pu plaire aux répondants et ainsi améliorer la perception à l’égard de l’OCRI.

Deuxièmement, certains courtiers en épargne collective ont probablement vu d’un bon œil la phase 4 du projet d’harmonisation du cadre réglementaire, qui leur permettra de gérer leur risque en fonction de leur modèle d’affaires : « Ça va nous donner un peu plus de liberté dans notre façon de gérer notre risque. Ça va occasionner des changements, mais peut-être plus positifs que ce à quoi on s’attendait. »

Dans le sondage, un répondant explique que cette appréhension découlait du fait que le corpus réglementaire de l’OCRI semble fortement inspiré du « livre de règlement de l’OCRCVM ». « Ceci nécessitera des efforts d’adaptation importants pour les courtiers en épargne collective, alors que peu ou pas d’ajustements seront nécessaires pour les anciens inscrits de l’OCRCVM », indique-t-il.

François Bruneau y fait référence. « Ce qui est un peu décourageant, c’est que ça nous force à refaire tous nos processus. Quand quelque chose n’est pas brisé, qu’on le connaît et que ça va bien, on est tous un peu réfractaires aux changements. On a tous d’autres choses à faire dans la vie que ça. » Or, il admet que cette situation engendrerait probablement à long terme une certaine simplicité de ses processus et procédés.

L’effet des règles consolidées, notamment sur les courtiers qui étaient soumis au règlement 31-103, et les délais imposés pour s’y conformer constituent une préoccupation répandue parmi les répondants au sondage.

Il avance aussi que les inspections de l’OCRI auprès des courtiers en épargne collective, commencées l’automne dernier, se sont possiblement déroulées de manière plus fluide que celles menées auparavant par l’ACFM, ce qui aurait pu contribuer à une meilleure satisfaction.

La tarification, un irritant

Cependant, la tarification de l’OCRI demeure un point de friction majeur. Le nouveau modèle, dévoilé le 30 janvier pour une mise en œuvre au 1^er avril, a été reçu froidement par plusieurs répondants. Cette perception se traduit dans les résultats du sondage, qui montrent une baisse des notes à l’égard de l’impact financier des politiques de l’OCRI et de la justesse perçue des frais imposés.

Un sondé soulève que la tarification de l’OCRI est « beaucoup plus (élevée) que ce à quoi nous nous attendions ». Un autre mentionne une « duplication des frais en raison de la CSF comparativement au reste du Canada ». Des observateurs s’accordent à dire qu’il manque une cohérence globale, surtout après les promesses d’un « coût nul » à la création de l’OCRI. François Bruneau estime que cette tarification crée un « malaise réel ». Il souligne que les courtiers québécois se retrouvent à payer en double : à la fois à la CSF et à l’OCRI, sans réduction des frais exigés par l’AMF.

« Il y a clairement une confusion et un chevauchement pour les conseillers du Québec, qui doivent continuer à payer à la fois la CSF, l’AMF, et maintenant l’OCRI », insiste-t-il, chiffrant cette hausse globale potentielle à 38,5 %. Il rappelle que les représentants en épargne collective payent déjà 389 $ pour la cotisation à la CSF. La cotisation à l’OCRI va en définitive leur ajouter 250 $ de plus. Le courtier absorbera la partie de la cotisation basée sur son chiffre d’affaires. Toutefois, une partie est fixée par conseiller inscrit. « La plupart des courtiers vont la refiler aux conseillers », dit-il. Il précise qu’il est difficile pour ces derniers de refiler ce coût aux clients, car les honoraires ou commissions sont souvent fixes. Cela engendre donc une pression financière absorbée par les professionnels.

Maxime Gauthier explique que sa firme n’impose pas de seuil minimal d’investissement à ses clients. Par conséquent, ses conseillers ont une charge de travail importante, mais pour des clients qui rapportent individuellement moins, rendant la rentabilité plus délicate. Dans ce contexte, une tarification basée sur les individus plutôt que sur l’activité de la firme lui paraît inadaptée.

« Compte tenu des modèles d’affaires différents et des diverses tailles des membres de l’OCRI, nous croyons que notre nouveau modèle de tarification cadre substantiellement avec ces principes directeurs. L’OCRI exerce ses activités selon le principe du recouvrement des coûts. Tout changement effectué pour réduire la cotisation d’un courtier membre devra être compensé par une augmentation correspondante de la cotisation d’un autre membre », écrit l’OCRI dans un courriel.

Il est essentiel que l’OCRI communique plus clairement sur les frais réels engagés, affirme Carl Thibeault, qui mentionne notamment les coûts supplémentaires liés à la mise en place du rapport sur les coûts totaux prévu pour 2026. « Bien que des efforts de clarification aient été faits, le sentiment de payer deux fois pour des services similaires persiste et doit être [considéré] », estime-t-il.

Buffet réglementaire trop garni ?

D’autres préoccupations émergent. François Bruneau craint qu’une fois le nouveau cadre réglementaire de l’OCRI clarifié, certains représentants en épargne collective proches de la retraite décident de quitter l’industrie plutôt que de réapprendre à exercer leur métier sous de nouvelles règles. Il craint également que d’autres, découragés par la complexité administrative, délaissent le secteur des fonds communs au profit des fonds distincts, perçus comme plus simples et offrant la possibilité de commissions à la souscription.

Maxime Gauthier s’inquiète de la cadence rapide des changements imposés. Il remarque que plusieurs instances politiques et réglementaires souhaitent que les choses avancent rapidement, ce qui pousse l’OCRI à tenir un rythme de transformation élevé. Il s’interroge sur les effets de cette pression : fatigue accrue, manque de recul, risque de mauvaise exécution.

Plusieurs responsables de la conformité expriment un essoufflement face au nombre important de consultations et redoutent l’intensité et la fréquence des changements. « On continue de servir le buffet et de nous mettre une assiette dans les mains », alors qu’une pause digestive serait de mise, illustre-t-il. Conséquence : des conseillers qui prennent leur retraite plus tôt, non pas par désintérêt pour leur travail, mais parce qu’ils ne peuvent plus suivre le flot constant de changements. « Même les plus jeunes ressentent cette pression, car chaque transformation implique une prise de risque, et la superposition de ces risques augmente les probabilités d’échecs ou d’erreurs », observe-t-il.

Raymond James souligne que le projet de recherche sur les clients et les risques associés à l’échange et au stockage d’informations nominatives, ainsi que le travail nécessaire pour essayer de rassembler toutes ces données, entraîne beaucoup d’informations à collecter par les entreprises.

Selon Carl Thibeault, la majorité des grandes décisions de l’OCRI ont été prises, mais il subsiste des zones d’ombre. Il insiste sur l’importance de finaliser la communication des mesures à venir et d’éliminer l’incertitude qui règne encore dans certaines parties de l’industrie.

Lire : L’OCRI en mode solution

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Ainsi, l’intégration dans les portefeuilles des clients de l’investissement axé sur les facteurs ESG diminue en 2024, après avoir connu un sommet en 2022, selon le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires. En 2022, la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG se chiffrait à 34,9 % chez les conseillers en placements liés à des courtiers de plein exercice, alors qu’elle n’était que de 19,6 % en 2024. Chez les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, cette proportion s’établissait à 14,2 % en 2023, à 13,5 % en 2022, et se chiffre à 8,9 % en 2024.

En 2024, les conseillers du secteur du plein exercice ayant un actif moyen par client parmi le top 20 % de leur catégorie sont davantage enclins à avoir une plus grande proportion de leur actif en ESG que leurs pairs. Chez les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires du top 20 %, c’est le contraire qui s’observe, soit un revirement de tendance par rapport à 2023.

Nos sondages auprès des conseillers démontrent encore cette année que l’ESG polarise. Un segment de conseillers a adopté l’investissement ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, tournent le dos à l’ESG ou en ont une part minime.

En tout, 6,3 % des répondants affirment qu’au moins 80 % de leur actif géré est orienté vers des stratégies ESG.

À l’inverse, en 2024, 29 % des conseillers de plein exercice et 20 % des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires avaient 0 % de leur actif administré orienté vers l’ESG. En 2023, 29 % des premiers et 15 % des seconds n’avaient aucun actif orienté vers l’ESG par rapport à 15 % et 16,3 %, respectivement, en 2022 et 42 % et 34 % respectivement en 2020. Cette tendance laisse croire qu’un segment de conseillers semble avoir tenté l’ESG ces dernières années avant de s’en détourner. L’intérêt pour l’ESG a décru, après un sommet en 2022.

« C’est très important et mes enfants vous le diront eux-mêmes », affirme un conseiller dont 100 % de son actif géré est axé sur l’ESG. « C’est important pour nous et nos clients », entonne un autre dont l’actif est composé à 95 % d’ESG. « C’est quelque chose que mes plus jeunes clients demandent », ajoute un autre.

À l’autre bout du spectre, chez les conseillers « méfiants », on affirme que « la demande est plutôt basse ». La critique d’écoblanchiment revient souvent : « Beaucoup de tape-à-l’œil, de “greenwashing” encore », lance un conseiller dont la part ESG s’élève à 25 %. « Je ne crois pas vraiment aux ESG. C’est du marketing », ajoute un conseiller, dont l’actif ESG s’élève à 20 %.

Un conseiller en placement qui ne détient que 1 % d’ESG en portefeuille tranche : « Ce sont des mouvements de foule. Je ne touche pas à ça ; le 1 %, c’est pour les clients qui l’ont demandé. » Un autre représentant, qui ne détient aucun actif ESG, souligne un thème maintes fois relevé : « Les rendements sont souvent inférieurs », dit-il.

Natalie Bertrand, conseillère à Services d’investissement Quadrus, rend compte de son expérience décevante avec l’ESG. Les rendements d’une cliente qui a investi dans un fonds distinct durable « sont négatifs depuis l’ouverture de son portefeuille en 2021. Elle a perdu quatre années (sans aucun rendement positif), mais c’était son choix. »

Plusieurs facteurs peuvent expliquer l’écart entre la performance des produits de type ESG et les fonds non ESG de la même catégorie, selon les périodes de comparaison. Dans le nombre figurent notamment les frais de gestion, la variété des stratégies d’investissement, les possibles concentrations sectorielles des fonds ESG.

Par exemple, l’indice ESG lié à la transition énergétique, le S&P Global Clean Energy Index qui a reculé de 66 % depuis son sommet de janvier 2021 et de 22 % depuis un an.

Pourtant, tous les fonds ESG ne sont pas en recul. Par exemple, le iShares ESG Aware MSCI Canada Index ETF (XESG) montre une croissance de 25 % depuis janvier 2021.

Jean Morissette, consultant dans le secteur du courtage de plein exercice, offre une perspective plus nuancée. « Les fonds qui battent les indices sont minoritaires et ce n’est pas différent pour les fonds ESG, dit-il. Certains ont des performances très comparables aux meilleurs fonds non ESG. Les trouver n’est pas un exercice différent de la recherche de fonds traditionnels performants ».

Le tiède engouement de certains conseillers à l’endroit de l’ESG pourrait-il être lié à un manque de temps, de ressources et de formation pour faire une bonne évaluation ESG de leurs portefeuilles ? C’est ce que mettait de l’avant Andrew Kriegler, président et chef de la direction de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) lors des Rendez-vous de l’Autorité des marchés financiers en février 2024.

Mary Hagerman, conseillère en placement et gestionnaire de portefeuille chez Raymond James, ne le croit pas, du moins pas du côté des conseillers de plein exercice. « De plus en plus de firmes en valeurs mobilières ont des ressources pour aider les conseillers à faire une sélection plus éclairée, dit-elle. Mais c’est un domaine où il y a toujours de la controverse. »

Dans le sondage, certains répondants se plaignent d’un manque de temps et de ressources, mais il s’agit dans une certaine mesure de « faux-fuyants », selon Jean Morissette. Quand un conseiller fait son choix de fonds traditionnels, il s’appuie sur une sélection qui lui est soumise par son courtier, explique-t-il. Il en est de même pour les fonds ESG : le conseiller n’a pas à faire une analyse ciblée, il lui suffit de se fier à ce qui lui est proposé. Bien sûr, certaines firmes effectuent un travail plus soigné et exhaustif que d’autres, reconnaît le spécialiste, mais le travail d’analyse ne repose pas sur les épaules du conseiller individuel.

La progression de l’ESG est freinée à ce moment-ci, mais c’est temporaire, juge Jean Morissette. D’une part, ce qu’on a appelé la « politisation » du dossier ESG aux États-Unis a joué un rôle, rapportait un rapport de l’Association des marchés de valeurs et des investissements (AMVI, anciennement IFIC), les fonds communs et les FNB ESG ayant « enregistré (en 2024) des ventes nettes négatives malgré des ventes nettes positives pour les fonds communs de placement et les FNB ». Ce retrait tient en partie à une pression sociale neutralisée : « C’était bien d’avoir de l’ESG dans les portefeuilles », constate Jean Morissette, et cette pression sociale est présentement atténuée.

Cependant, l’ESG prépare un retour de balancier, croit Jean Morissette, car les préoccupations pour le climat ne vont pas s’estomper. « Dans notre industrie, les cycles durent de deux à cinq ans », dit-il. Ce retour prendra probablement une forme plus discrète, prévoit Mary Hagerman. « Je crois que l’ESG va continuer à évoluer et se répandre dans les outils de placement, mais il va entrer par la porte arrière, dit-elle. Ça va davantage évoluer en modifiant les noms et les étiquettes des fonds. Les principes fondamentaux vont continuer à évoluer et, surtout, ceux qui mènent à une meilleure performance seront adaptés dans la construction de produits et de portefeuilles sans les nommer “ESG” ».

La conseillère ne serait pas surprise que l’attrait pour l’ESG continue d’être plus prononcé auprès des clients plus fortunés, comme le montre notre sondage. L’intérêt soutenu pour l’ESG est lié « au fait d’avoir plus d’argent, ce qui permet de garder le cap plus longtemps, estime Mary Hagerman. On peut se permettre d’être plus patient pour respecter ses valeurs et penser qu’à plus long terme on va avoir raison. »

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Au moyen d’investissements significatifs dans l’IA, Raymond James a trois objectifs principaux :

• assurer des niveaux de service de pointe,
• fournir des outils qui permettent aux conseillers de mieux effectuer leur travail et de leur faire gagner du temps,
• et garantir aux clients les meilleurs conseils possibles grâce à des informations basées sur les données.

« Stuart Feld est bien placé pour apporter la vision et le leadership nécessaires pour tirer parti de notre succès croissant dans ce domaine », assure Paul Shoukry, chef de la direction de RJF.

Pour le moment, l’IA chez Raymond James aide déjà à innover dans le domaine notamment de la cybersécurité et de la surveillance.

Les conseillers utilisent également des fonctions d’analyse pour identifier et soutenir les points de contact avec les clients grâce à l’application Opportunities, sans compter que l’apprentissage automatique de Advisor Access prédit et recommande leur prochaine action en vue d’obtenir des résultats plus rapides.

De plus, Raymond James pilote également un site Intranet amélioré, alimenté par l’IA générative, qui a pour mission de relayer des informations et des ressources pertinentes.

« Sous la direction de Stuart, nous avons mis en œuvre des solutions et des améliorations innovantes en matière d’IA pour aider les conseillers à servir leurs clients et à développer leurs activités. Je suis convaincu que nous allons nous appuyer sur ces bases solides pour accroître encore davantage les capacités et l’efficacité dans toute l’entreprise », souligne Vin Campagnoli, vice-président directeur, Technologie et opérations.

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