La mission de ce gestionnaire, qui gère plus de 46 milliards de dollars, soit offrir des solutions de placement globales et agir comme partenaire de confiance des conseillers financiers, s’harmoniserait « parfaitement » avec la philosophie de Raymond James et son engagement envers les clients, selon Paul Shoukry, chef de la direction de Raymond James.

Parmi ses services, la firme fondée en 1986 par Harry Clark propose :

• des solutions multiactifs personnalisées,
• des portefeuilles modèles exclusifs
• ainsi que des fonds communs de placement de type 40 Act, conçus aussi bien à l’intention des conseillers, que de leur clientèle.

Une fois la transaction conclue, soit vers le troisième trimestre de 2026, Clark Capital Management conservera sa marque et son équipe de direction actuelle. Elle deviendra simplement une société de gestion de placement indépendante au sein de Raymond James Investment Management.

« Dans le cadre de notre structure multiboutique, Clark Capital est bien positionnée pour accélérer sa croissance, et Raymond James Investment Management sera mieux à même de répondre à l’évolution des besoins des conseillers en services financiers et de leurs clients », commente Scott Curtis, chef de l’exploitation de Raymond James.

« La culture, la vision stratégique et l’approche axée sur le client et le conseiller de Raymond James Investment Management correspondent étroitement aux nôtres. Leur soutien et leurs ressources nous permettront d’améliorer encore davantage l’expérience des conseillers et des clients, tout en préservant notre marque, nos valeurs, notre modèle de service et notre mission qui définissent Clark Capital depuis ses débuts », réagit de son côté Brendan Clark, chef de la direction de Clark Capital.

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• les outils technologiques,
• les services de soutien,
• l’environnement de travail.

Si vous êtes rattaché à l’un des courtiers suivants : Financière Banque Nationale, RBC Dominion valeurs mobilières, iA Gestion privée de patrimoine, CIBC Wood Gundy, BMO Nesbitt Burns, Raymond James, ScotiaMcLeod, Valeurs mobilières Desjardins ou Gestion de patrimoine TD, nous vous invitons à partager votre expérience.

D’ici la fin de février, vous pouvez participer :

• en remplissant le sondage en ligne (français ou anglais), ou
• en planifiant une entrevue téléphonique avec l’un de nos sondeurs :

Discuter de votre courtier avec Diane

Discuter de votre courtier avec Rosa

Book time with Roland Inacay: Report Card Survey Interview

Si votre système informatique ne permet pas l’accès au sondage, il est possible de répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront analysés et publiés au cours des prochains mois sur le site web de Finance et Investissement.

Pour en savoir plus sur la méthodologie ou consulter l’édition 2025 du Pointage des courtiers québécois, veuillez suivre ce lien.

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Le pupitre de négociation de placements non traditionnels a été créé afin de répondre à la demande grandissante des gestionnaires d’actifs non traditionnels et liquides qui souhaitent bénéficier d’une couverture différenciée des actions au Canada.

Les stratégies d’actions non traditionnelles désignent des approches de placement qui ne se limitent pas aux positions traditionnelles longues sur les actions cotées en Bourse. Avec cette initiative, Raymond James entend offrir davantage de diversification, une meilleure gestion des risques et la possibilité d’optimiser les rendements pour les gestionnaires de fonds, précise le communiqué.

Un nouveau dirigeant d’expérience

Chris Porraccio, directeur général et chef des stratégies d’actions non traditionnelles chez Raymond James, dirigera l’équipe. Celui-ci possède une vaste expérience dans le conseil auprès des gestionnaires non traditionnels dans des actions canadiennes.

Auparavant, il a occupé des postes dans la vente d’actions institutionnelles et la facilitation des transactions à Bay Street, où il a été responsable de la couverture des clients dans le secteur des placements non traditionnels canadiens ainsi que de la gestion des risques liés aux stratégies d’actions non traditionnelles.

« Le leadership de Chris dans le domaine des stratégies d’actions non traditionnelles s’inscrit dans notre volonté continue d’élargir notre gamme de produits afin de proposer des services performants à nos clients », explique Sean Boyle, directeur général principal et chef des ventes d’actions institutionnelles chez Raymond James.

Une collaboration active

Raymond James collabore activement avec les investisseurs institutionnels ainsi qu’avec les gestionnaires d’actifs non traditionnels par l’entremise de son pupitre de négociation d’actions canadiennes.

La société leur fournit une expertise et des analyses personnalisées afin de répondre efficacement à leurs besoins évolutifs.

« Avec la hausse des valorisations boursières et la corrélation croissante entre les actions et les obligations, les placements non traditionnels sont de plus en plus reconnus au Canada pour leur capacité à offrir des rendements supérieurs ajustés au risque », commente Chris Porraccio par voie de communiqué.

« Notre approche est unique dans ce secteur et notre couverture des stratégies non traditionnelles est parfaitement adaptée à nos clients qui évoluent dans ce segment de marché », ajoute-t-il.

Raymond James, filiale canadienne de Raymond James Financial, gère 98 milliards de dollars d’actifs, regroupe plus de 520 conseillers indépendants ainsi que plus de 2 000 employés répartis dans 170 succursales et bureaux.

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Les résultats du Pointage des courtiers québécois 2025 le confirment : les conseillers accordent une importance en hausse au soutien à la planification fiscale et successorale des clients.

La note passe de 9,1 sur 10 en 2024 à 9,2 en 2025. En revanche, l’évaluation de la qualité du soutien offert par les firmes stagne à une moyenne de 8,4 sur 10.

Cet écart de 0,8 point illustre un décalage entre les attentes des conseillers et l’expérience vécue sur le terrain. Si 60 % des répondants se disent globalement satisfaits de la qualité du service offert par leurs firmes (notes de 9 ou 10 sur 10), 12 % expriment une insatisfaction (notes de 0 à 6).

Un segment de conseillers en placement décrivent des difficultés pour avoir accès à des fiscalistes et des notaires spécialisés : délais d’attente jugés trop longs pour obtenir un avis d’expert, seuils d’actifs minimaux imposés par les firmes pour pouvoir accéder aux services avancés, et, parfois, un soutien direct défaillant.

Chez les courtiers de plein exercice, la planification fiscale et successorale est généralement confiée à des équipes internes de fiscalistes, juristes et spécialistes du transfert intergénérationnel. Or, la demande croissante dépasse souvent l’offre disponible. Résultats : des délais allongés pour obtenir des plans personnalisés et des critères d’admissibilité plus restrictifs pour accéder aux services de pointe.

La rareté de certains profils fiscalistes expérimentés, notaires bilingues, spécialistes en dons philanthropiques — accentue le problème. Un conseiller signale l’absence de « personnel [chevronné] pour offrir un service en français pour la philanthropie. L’équipe s’est agrandie, mais on peine à trouver la bonne personne ». Un autre représentant souligne : « Le soutien est là, mais il manque encore de personnel. » D’autres jugent le seuil d’actifs minimum trop élevé pour obtenir un accompagnement avancé.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), par exemple, l’accès aux équipes spécialisées en transfert intergénérationnel ne s’ouvre qu’à partir d’une valeur nette élevée, soutient un répondant : « Le soutien est très bon, mais difficile d’accès. »

Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec chez RBC DVM, est fier du travail de cette équipe, qui récolte des avis positifs des sondés.

« Notre équipe est extraordinaire. Elle prend le temps de discuter des grandes questions avec les familles et vulgarise leurs préoccupations avant de ramener les décisions à des chiffres », dit le dirigeant.

Dans l’industrie, nombre de conseillers saluent la compétence des équipes existantes et leur expertise. « Nous avons accès à des experts et la qualité du travail est très bonne », témoigne un représentant. Chez Raymond James, on apprécie particulièrement la présence d’une société de fiducie interne qui renforce la capacité d’accompagnement des clients.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, indique que certains services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, rencontrent un succès tel qu’ils provoquent des engorgements temporaires. « Nous sommes victimes de notre succès. Nous ajustons nos embauches et nous clarifions l’offre pour éviter les trous. Mais il y a aussi des facteurs extérieurs, comme des annulations de rendez-vous, qui allongent parfois les délais. »

Modèle autonome

Si ces défis se font sentir dans les firmes de plein exercice, la situation est différente chez les courtiers multidisciplinaires, qui n’offrent en général aucun service direct de planification fiscale et successorale. Les représentants, souvent indépendants et recevant une part élevée de leurs revenus de production bruts, doivent développer leur propre réseau de spécialistes et en assumer les coûts.

« J’aimerais avoir accès à un fiscaliste ou un notaire, mais je dois aller à l’externe », confie un conseiller. « Nous devons être très autonomes dans nos recherches et démarches. J’engage moi-même des fiscalistes et je les paye », ajoute un autre. Pour beaucoup, le soutien d’experts est « ce qu’il manque le plus ».

Certains représentants estiment que la protection du patrimoine et le transfert intergénérationnel doivent être mieux encadrés. Pour combler le vide, certaines firmes recourent aux services d’émetteurs de fonds qui offrent des outils ou des ressources dans ce domaine.

Chez iA Gestion privée de patrimoine, dont le modèle d’affaires repose sur l’autonomie des conseillers, le peu de services internes a conduit à une entente avec la fintech ClearEstate. Cette plateforme numérique accompagne les liquidateurs dans le règlement des successions et propose des outils pour optimiser les plans successoraux et la rédaction de testaments en ligne.

D’autres firmes misent sur le recrutement. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, mentionne avoir embauché une dizaine de nouveaux experts au cours des derniers mois pour réduire les délais d’attente. L’objectif est de fournir « le maximum de soutien » aux conseillers, tout en leur donnant la possibilité d’intégrer des spécialistes directement à leurs équipes.

Pour faire face à ces défis, les firmes de plein exercice s’efforcent de bâtir des équipes compétentes, capables d’aborder des enjeux complexes avec une approche à la fois pédagogique et humaine.

La difficulté consiste à répondre à la demande croissante des familles pour un accompagnement fiscal et successoral de qualité, sans le réserver à une élite fortunée.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

Pour voir ce tableau, cliquez ici.

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Depuis ses bureaux de Montréal, il travaillera avec le comité opérationnel de gestion de patrimoine du courtier indépendant et dirigera les équipes de recrutement afin d’accélérer la croissance de l’entreprise. Son but : rendre les activités canadiennes de ce courtier ayant son siège social à St-Petersburg, en Floride, les plus attrayantes possibles pour les conseillers du Canada.

« Raymond James recrute déjà une bonne quantité de conseillers. On va parfaire l’offre et augmenter l’efficacité de l’entreprise de recrutement », a-t-il indiqué à Finance et Investissement.

Éric Lauzon dirigera la stratégie de recrutement des conseillers de l’entreprise en partenariat avec les directeurs de succursale et les agents principaux et vise à mieux faire connaître la proposition de valeur du courtier.

« On va faire que Raymond James devienne un nom vraiment connu au Québec, de manière encore plus large qu’il ne l’est déjà. C’est vraiment une firme vraiment à découvrir. On a déjà d’excellentes succursales au Québec. On va faire que les gens, même le public, sachent que Raymond James existe et que c’est un leader de l’industrie », a-t-il noté.

Raymond James offre aux conseillers différents modèles de partage de revenus bruts générés entre le conseiller et la firme de courtage. Par exemple, certains sont rattachés selon un modèle dit « corporatif » ou 50-50, où la firme conserve la moitié des revenus de production bruts, mais fournit davantage de service aux conseillers. D’autres le sont, selon un modèle 80-20, où le conseiller conserve la majorité de ses revenus bruts, mais assume davantage de dépenses opérationnelles, à l’instar d’un entrepreneur. Les conseillers recrutés seront orientés vers le modèle qui convient le plus à sa personnalité, a expliqué le dirigeant.

Éric Lauzon se joint à Raymond James après avoir travaillé pendant plus de 18 ans pour Gestion de patrimoine Assante, où il occupait le poste de vice-président du développement des affaires. Il a également occupé des postes de direction chez Placements Banque Nationale et AIC Mutual Funds.

« Je n’étais pas nécessairement à la recherche (de nouvelles responsabilités). On s’est rencontré. Ça correspondait à mes attentes pour la prochaine étape. C’était une promotion, plus grosse équipe. C’était une firme de laquelle j’avais une bonne opinion. J’étais très enthousiaste de participer avec eux », a-t-il indiqué à Finance et Investissement.

« Éric Lauzon allie des connaissances approfondies du secteur, une expérience éprouvée en matière de direction commerciale et un solide réseau de relations, a déclaré Scott Hudson, vice-président principal, chef du service de la Gestion de patrimoine, Groupe gestion privée, Raymond James Ltée dans un communiqué. Sa nomination reflète notre engagement à mettre en place une infrastructure de recrutement performante qui attire les meilleurs talents et renforce notre position en tant que société indépendante de premier plan au Canada. »

Raymond James Ltée, la filiale canadienne de Raymond James Financial Inc., a 91 G$ d’actif sous gestion, 520 conseillers indépendants et plus de 2 000 employés répartis dans 169 succursales et bureaux.

Au 31 mars dernier, Raymond James gérait 7,5 G$ en actif au Québec, soit une part de marché de 1,7 % de l’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec d’après l’Institut de la statistique du Québec et le Pointage des courtiers québécois 2025.

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L’un des aspects les plus gratifiants de mon travail consiste à aider les clients à redonner à des causes qui leur tiennent vraiment à cœur. Récemment, j’ai d’ailleurs eu l’occasion d’accompagner une cliente à créer une exposition d’art public au bénéfice de quatre refuges pour femmes de Montréal.

De Modène à Montréal : une étincelle d’inspiration

Tout a commencé lors d’un séjour prolongé à Modène, en Italie, au cours duquel ma cliente, Nori Bortulzzi, a fait du bénévolat pour un événement appelé Viva Vittoria. Cela consistait en une installation artistique publique d’une journée visant à sensibiliser et à exprimer la solidarité autour de la violence envers les femmes. Profondément touchée par l’expérience, Nori est rentrée à Montréal déterminée à recréer une initiative similaire qui non seulement récolterait des fonds, mais favoriserait également la connexion et la créativité.

Et c’est ainsi qu’est né Crafted for Courage 2025.

Le pouvoir d’un fonds conseillé par le donateur (FCD)

Pour concrétiser la vision de Nori, nous avons activé un fonds à vocation arrêtée par le donateur  – ou fonds conseillé par le donateur (FCD) (Donor Advised Fund [DAF], en anglais) – qui est un véhicule flexible et fiscalement avantageux pour les dons caritatifs que nous avions précédemment établi ensemble.

En rebaptisant le fonds sous le nom de Crafted for Courage, nous lui avons donné une identité distincte qui s’alignait avec sa mission et a facilité la promotion de l’initiative.

Les FCD sont l’un des outils les plus efficaces que les conseillers peuvent offrir aux clients qui souhaitent effectuer des dons significatifs. Ils permettent aux donateurs de faire un don de bienfaisance, de recevoir une déduction fiscale immédiate, puis de recommander des subventions à partir du fonds au fil du temps. Cette structure permet aux clients d’être à la fois stratégiques et spontanés dans leur philanthropie.

L’une des stratégies de financement les plus impactantes pour un FCD est le don en nature de titres appréciés. Ainsi, au lieu de vendre des investissements et de faire don des produits en espèces, les clients peuvent contribuer directement en faisant le don de titres cotés en bourse qui ont pris de la valeur. Cette approche offre deux avantages clés :

• Élimine l’impôt sur les gains en capital sur le montant apprécié ;
• Fournit un reçu fiscal de bienfaisance complet pour la juste valeur marchande des titres.

Non seulement cette stratégie maximise la valeur du don, mais elle améliore également l’efficacité fiscale globale du client. C’est une manière intelligente d’aligner la performance des investissements avec les objectifs philanthropiques.

Personnellement, j’ai utilisé cette approche pour financer la fondation caritative de ma propre famille, en faisant don d’actions de mon portefeuille de fonds négociés en Bourse (FNB). C’est un puissant rappel que la philanthropie et la planification financière ne doivent pas évoluer dans des conversations séparées. Lorsqu’elles sont intégrées de manière réfléchie, elles peuvent se renforcer mutuellement.

Pour les conseillers, les FCD offrent une occasion unique de renforcer les relations avec les clients. Ils ouvrent la porte à des conversations sur les valeurs, le legs et l’impact, des sujets qui vont bien au-delà de la performance du portefeuille. Et parce que les FCD sont faciles à administrer et peuvent être transmis à la génération suivante, ils sont un outil idéal pour les clients qui souhaitent construire un legs durable de générosité.

Planification de l’événement : Communauté, Créativité et Collaboration

Nori a investi d’innombrables heures au cours de la dernière année pour donner vie à Crafted for Courage. Elle a réservé la magnifique Esplanade de la Place Ville-Marie au centre-ville de Montréal et a rassemblé une équipe impressionnante de bénévoles.

Le concept est simple, mais puissant : les bénévoles tricotent des couvertures, et les visiteurs effectuent un don de 75 $ au FCD pour en recevoir une. Tous les bénéfices sont ensuite versés à des refuges pour femmes de la région.

Pour soutenir ses efforts, j’ai également contribué par le biais de mon propre FCD en promouvant une campagne de dons jumelés au sein de mon réseau de clients et d’amis. Cette approche duale, client et conseiller travaillant ensemble, a permis de multiplier à la fois la participation et la générosité.

Le rôle du conseiller en philanthropie

L’événement a été un succès retentissant. Plus de 5 000 carrés de tissu ont été transformés en 500 couvertures faites main, et des dizaines de bénévoles se sont réunis pour accueillir des centaines de visiteurs. L’atmosphère était inspirante, avec de nombreux participants faisant des dons sur place au FCD de Nori en échange d’une couverture.

Au total, plus de 65 000 $ en dons ont été récoltés et partagés par la suite entre quatre organisations soutenant les femmes dans le besoin :

• Chez Doris
• Fondation Le Chaînon
• Le Refuge des femmes de Montréal
• Auberge Shalom pour femmes
  

Ce fut une expérience enrichissante non seulement pour mon équipe et moi-même, mais aussi pour mes collègues de chez Raymond James. L’événement s’est en effet déroulé pendant le mois RJ Cares, ce qui nous a également permis de mobiliser des bénévoles et des fonds au sein de la firme.

Voici cinq points clés sur la manière dont les conseillers peuvent soutenir leurs clients et avoir un impact positif sur leurs communautés :

• Clarifier les intentions : En posant des questions réfléchies, nous aidons les clients à identifier les causes qui leur tiennent à cœur et à définir leur vision de l’impact désiré.
• Structurer les dons : Que ce soit en mettant en place un FCD, en créant une fondation privée ou en intégrant les dons caritatifs dans la planification successorale, nous fournissons des solutions sur mesure.
• Exploiter les réseaux : Nos relations professionnelles peuvent connecter les clients avec les bons partenaires, organisations et experts pour amplifier leurs efforts.
• Assurer la durabilité : Nous aidons à concevoir des stratégies de dons qui perdurent au-delà d’un seul événement, créant des legs durables.
• Mesurer l’impact : En intégrant des outils de suivi, nous permettons aux clients de voir les résultats tangibles de leur générosité.

Un héritage de sens et de solidarité

Crafted for Courage 2025 n’était pas seulement un événement de collecte de fonds, ce fut un exemple concret de ce qui peut se passer lorsque la passion d’un client rencontre le bon soutien et la bonne structure. Cela a montré comment la philanthropie peut être profondément personnelle, puissamment communautaire et générer un impact significatif.

En tant que conseillers, nous avons les outils et la responsabilité d’aider nos clients à transformer leurs valeurs en actions. Quand nous le faisons, nous ne gérons pas seulement la richesse, nous aidons à construire des héritages de sens, de but et de compassion.

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Growth Equity de Goldman Sachs Alternatives a dirigé le financement. Les investisseurs actuels BNY et Portage ont participé au financement, de même que Canapi Ventures, BDC Capital, Citi Ventures, TIAA Ventures et USAA.

Conquest Planning utilisera ces fonds pour poursuivre son expansion aux États-Unis, développer des fonctions de planification successorale et investir dans son gestionnaire de conseils stratégiques (SAM) alimenté par l’IA, qui permet de modéliser des scénarios de plans financiers et de formuler des recommandations individuelles, rapporte Ken Lotocki, chef de produit chez Conquest Planning, lors d’une entrevue.

« La planification successorale est l’aspect le plus crucial de la gestion financière. Nous développons une expérience dynamique qui permet de gérer efficacement les étapes avant et après le décès », souligne Ken Lotocki.

Les prochaines fonctionnalités de planification successorale aideront les conseillers à illustrer comment la philanthropie ou un don à un enfant affectera les objectifs de retraite d’un client. Elles aideront également les clients à comprendre comment gérer les obligations fiscales au moment du décès, précise Ken Lotocki. « Personne n’a vraiment envie de tout donner au fisc. »

Conquest a également annoncé le lancement de SAM Bytes, un nouvel outil destiné aux consommateurs qui n’ont pas de conseiller en services financiers.

« Il s’agit d’une fonction importante pour de nombreux clients avec lesquels nous discutons, non seulement [pour] atteindre et prospecter, mais aussi pour illustrer des concepts potentiellement difficiles ou nouveaux pour les clients [et] travailler avec des personnes qui sont peut-être déjà clientes d’une institution financière, mais qui n’ont pas de plan », commente Ken Lotocki. Il peut aider les clients à répondre à des questions telles que trouver le bon compte d’épargne ou faire face à des dettes d’études.

La société indique que plus de 1 000 entreprises utilisent sa plateforme de planification financière, dont RBC, Manulife et Raymond James. Près de 1,5 million de plans financiers ont été rédigés à l’aide du logiciel, selon un communiqué.

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« Il ne s’agit pas seulement d’une mise à niveau technologique, assure Jamie Coulter, PDG de Raymond James Ltd, dans un communiqué de presse récent. Il s’agit d’un bond en avant dans le soutien que nous apportons à nos conseillers pour leur permettre d’offrir un service exceptionnel à leurs clients. »

Ce saut coûtera « des dizaines de millions de dollars », rapporte-t-il en entrevue, mais il permettra de remédier à la fragmentation du bureau à laquelle de nombreux conseillers du secteur ne sont que trop habitués. L’investissement fait partie de l’enveloppe d’un milliard de dollars américains que la société mère Raymond James Financial consacrera à l’infrastructure technologique et de sécurité dans l’ensemble de l’entreprise au cours de l’exercice 2025.

FNZ, qui a des bureaux dans le monde entier, y compris à Toronto, travaille en partenariat avec plus de 650 institutions financières et administre plus de 2,4 billions de dollars d’actifs, selon le communiqué de presse.

Au fur et à mesure que Raymond James mettra en œuvre la plateforme intégrée de gestion de patrimoine de FNZ sur une période d’environ trois ans, l’entreprise retirera quelques douzaines de systèmes existants, explique Jamie Coulter. Cela signifie qu’il ne sera plus nécessaire de passer d’une application à l’autre pour faire quelque chose d’aussi simple que d’ajouter un CELI au ménage d’un client.

La plateforme gérera « tout ce qui concerne le règlement des transactions, la compensation et la conservation, tout au long du cycle de vie d’une transaction pour un client sur un compte, par exemple », résume Jamie Coulter. En outre, l’IA générative intégrée contribuera à des fonctions telles que les rapports sur les clients et permettra aux conseillers de rechercher des données spécifiques au sein de leurs pratiques.

« J’ai vraiment hâte de voir ce déploiement », confie-t-il.

L’investissement de Raymond James dans FNZ fait suite à plus de trois années d’analyse au cours desquelles l’entreprise a comparé les plateformes et consulté le personnel, y compris les conseillers et le personnel des opérations et de la conformité.

Les conseillers ont exprimé le besoin que la société leur « redonne du temps », explique Jamie Coulter. « Il est essentiel de libérer du temps pour qu’ils puissent se consacrer à leurs clients actuels, développer de nouvelles relations et investir dans leur pratique — que ce soit au niveau des systèmes, des processus ou des ressources humaines. »

Raymond James n’est pas la seule société à dépenser beaucoup d’argent pour des mises à niveau technologiques afin d’améliorer les flux de travail des conseillers et les systèmes existants, et d’attirer des conseillers de haut niveau. BMO Gestion privée passe également à FNZ à partir de 2026.

Raymond James utilise le système Dataphile de Broadridge Financial Solutions pour son back office. Alors que la transition vers la plateforme de FNZ progresse, « de nombreux ateliers seront organisés pour les conseillers, en collaboration avec les équipes de FNZ, afin que chacun soit bien informé », indique Jamie Coulter.

Certaines frictions sont apparues lorsque Patrimoine Manuvie et Patrimoine Richardson ont modernisé leurs services administratifs au cours des dernières années, passant de Dataphile à Fidelity Clearing Canada. Patrimoine Richardson a attribué ses problèmes à des questions de transfert de données et de formation des utilisateurs.

S’appuyant sur une expérience récente

Jamie Coulter constate que le passage de Raymond James à l’ouverture automatisée des comptes clients avec signatures numériques, qui a coïncidé avec la pandémie, a aidé l’entreprise à se préparer à gérer la mise en œuvre de FNZ. Même si la mise en œuvre du FNZ sera plus importante en termes de portée et d’échelle, « je pense que nous pouvons nous appuyer sur cette expérience récente », assure-t-il.

Raymond James compte environ 520 conseillers indépendants, ainsi que des conseillers salariés et une activité de conseil en investissement. « Je suis indifférent à l’option choisie par un conseiller, du moment qu’il nous choisit », dit Jamie Coulter. L’entreprise a la capacité de gérer simultanément quatre transitions d’équipes de conseillers, et « ces équipes sont occupées jusqu’en janvier de l’année prochaine », commente-t-il.

Il y a quelques années, la société a acquis la Solus Trust Company basée à Vancouver, et la plupart des conseillers de la société « s’appuient sur la planification financière et d’autres types de services de gestion de patrimoine », dit Jamie Coulter. « La gestion des investissements est un élément important, mais c’est le fait de commencer par un plan financier ou une planification successorale qui a le plus d’impact sur les clients. »

Bien que 85 % des revenus de l’entreprise soient basés sur les honoraires, les conseillers ayant des pratiques transactionnelles et souhaitant passer à autre chose sont également des candidats potentiels pour rejoindre l’entreprise. « Il se peut qu’un conseiller d’une autre plateforme ait une pratique plus traditionnelle, mais qu’il cherche un catalyseur pour passer à une pratique plus planifiée et basée sur les honoraires, observe Jamie Coulter. Le passage d’une plateforme à l’autre est un excellent moyen d’engager la conversation avec vos clients. »

Jamie Coulter souligne la capacité de mise à l’échelle avec la mise en œuvre de FNZ, positionnant Raymond James pour atteindre son objectif de cinq ans de 125 G$ d’ASG — une augmentation de 42 %, en ligne avec les antécédents de l’entreprise — sans ajouter de personnel opérationnel. « Nous nous attendons à ce que nous fassions plus avec moins à mesure que nous continuons à développer nos activités », explique-t-il. Par conséquent, « nous ne prévoyons pas de changements importants dans la grille de rémunération au cours de la période de mise en œuvre ou par la suite ».

La dernière acquisition de Raymond James dans le domaine de la gestion de patrimoine a été celle de MacDougall, MacDougall et MacTier basée à Montréal en septembre 2016.

Parallèlement à la croissance des conseillers, « une acquisition serait la cerise sur le gâteau », estime Jamie Coulter.

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Ce marché est en explosion, nous indiquent tous nos interlocuteurs. A la Banque Nationale (BN), le plus important émetteur dans certaines catégories de billets structurés, « plus de 2000 billets par an » sont lancés, indique Dominique Perras, directeur, Solutions de produits structurés à la BN. « Chaque banque a environ de 4000 à 5000 produits actifs en ce moment », ajoute Jocelyn Courcelles, vice-président, Relations client et développement des affaires à Fundata. Selon SRP, le nombre de billets émis est passé de 1 832 en 2015 à 8 132 en 2024. Malgré la croissance, les billets structurés, en septembre 2024, occupaient une part encore modeste de 2 % de l’actif total d’un groupe des plus importants courtiers de plein exercice au Canada, soit 42 milliards de dollars, selon Investor Economics.

Le monde des billets structurés est diversifié. Cela tient au fait, comme leur nom l’indique, qu’ils peuvent être « structurés » pour produire des résultats de rendement ou de revenu programmés d’avance. C’est le cas pour la majorité des billets émis. Par contre, ils peuvent également être conçus de façon à produire des rendements rehaussés qui, eux, ne sont pas prévisibles. « Les billets sont des produits conçus pour créer un profil risque-rendement asymétrique, offrant de façon typique un rendement à la hausse tout en réduisant le risque à la baisse », résume James McGuigan, directeur exécutif et chef, Solutions d’investissement à la Banque Scotia.

Il existe deux grandes catégories : les billets à capital protégé et les billets à capital non protégé (BCNP). Les premiers constituent des émissions qui ressemblent à des certificats de placement garanti (CPG) liés à divers actifs sous-jacents (actions, indices, taux d’intérêt, etc.). Bien que de nombreuses institutions financières proposent des billets à capital protégé, la Banque Nationale est la seule à les offrir sous forme de CPG Flex. En effet, ils sont assurés par la Société d’assurance-dépôts du Canada, ce qui permet de les coiffer de l’acronyme « CPG », explique Dominique Perras. Or, à la différence des CPG courants, ce qui distingue les CPG Flex, c’est qu’ils peuvent être rachetés à leur valeur marchande avant leur échéance.

La catégorie des BCNP est de loin la plus populaire, souligne Dominique Perras — et la plus complexe par la quantité de stratégies disponibles. Les caractéristiques les plus fréquentes impliquent un rendement plancher au-dessus duquel le capital est protégé et un seuil au-dessus duquel le rendement est plafonné.

Prenons le premier exemple d’un « billet remboursable par anticipation » de 1000 $ d’une durée de cinq ans et qui est lié à un portefeuille de référence des banques canadiennes. La barrière à l’échéance (plancher) est de -25 % et le seuil de remboursement, de 0) %, avec un facteur de participation de 5 %. Dès le lancement, les rendements sont fixes par sauts de neuf points de pourcentage : 9 % la première année, 18 % la deuxième, et ainsi de suite.

Dans un premier cas où le portefeuille de référence produirait 1 n rendement de seulement 0,01 % après un an, le billet donnerait un rendement à la date de rachat de 9 %, soit 1 090 $. Dans un deuxième cas où le billet n’aurait jamais été remboursé par anticipation et le portefeuille de référence aurait un rendement négatif de -10 % à l’échéance, le remboursement serait au pair, soit 1 000 $, car le rendement, bien que négatif, reste au-dessus du plancher de -25 %. Dans le dernier cas, si le portefeuille de référence tombait sous le plancher à l’échéance avec un rendement de -40 %, l’investisseur participerait entièrement à la perte et se verrait rembourser à la date d’échéance seulement 600 $.

Prenons à présent l’exemple d’un billet remboursable par anticipation à revenu conditionnel, une variété qui représente « la vaste majorité » des billets à revenu émis par la Banque Nationale. Le billet d’une durée de sept ans, lié à la performance du FNB iShares S&P/TSX 60, porte un coupon semestriel de 6 %, avec plancher de -30 % et un seuil de remboursement (dans le cas présent un plafond) de 10 %. Tant que le FNB de référence oscille à l’intérieur des seuils prédéterminés, le coupon de 6 % est payé semestriellement. Chaque mois où le FNB passerait sous le plancher de -30 %, le coupon n’est pas payé. Par ailleurs, dès que le plafond de 10 % est dépassé, le billet est automatiquement racheté et le capital est entièrement retourné à l’investisseur. Enfin, si le FNB crève le plancher et y demeure jusqu’à l’échéance du billet pour finir avec un rendement de -40 %, par exemple, le capital remboursé ne sera que de 600 $.

Tous ces paramètres peuvent varier. Le plancher peut être fixé à -10 % ou à -50 %, le plafond, à 5 % ou à 25 %, le coupon, à 5 % ou 15 %. Évidemment, ces paramètres interagissent ; par exemple, si la bande entre plancher et plafond est plus étroite, ce qui accroît le risque du billet, le coupon sera rehaussé.

Aujourd’hui, un investisseur disposant d’un actif de 50 000 $ peut bien acheter un billet structuré pour un montant de 2000 $ auprès d’un courtier à escompte. Seule contrainte qui persiste pour les BCNP : il faut qu’ils soient vendus par une firme de courtage de plein exercice, car, comme le rappelle Dominique Perras, « il s’agit d’un produit soumis aux lois des valeurs mobilières ».

Il faut comprendre un aspect crucial de ces billets structurés : si leur performance est liée à celle d’un actif sous-jacent, elle n’y est pas assujettie. Le rendement ou le revenu que génère le billet provient directement de l’institution financière qui l’émet, non pas de l’actif de référence, dont il est seulement le reflet (sauf dans les cas limites où plancher ou plafond sont dépassés). Dans le cas d’un billet remboursable par anticipation à revenu conditionnel de la Banque Nationale, c’est la banque elle-même qui paye les coupons à l’investisseur, non un émetteur tiers. Comme l’indique Christopher Cafley, un billet structuré « est un titre de créance de premier rang non garanti » qui lie la banque émettrice.

C’est pourquoi le risque de contrepartie, celui de la banque dans ce cas-ci, doit être considéré au même titre que le risque lié à l’actif sous-jacent. Le plein risque de ce sous-jacent, c’est la banque qui l’assume et qui, de son côté, tâche de le couvrir par divers instruments, surtout des contrats sur le marché interbancaire ou des options. « Le client n’a aucune responsabilité de notre “hedge”, affirme Dominique Perras. Tant que la banque est solvable, on paye la formule comme c’est le cas pour tous les dépôts et les instruments de dettes d’une banque. » Bonne nouvelle pour les investisseurs : « aucune grande banque canadienne n’a fait faillite ; elles sont très bien supervisées par le Bureau du surintendant des institutions financières », ajoute Dominique Perras.

Les billets structurés entraînent les frais typiques des comptes de placement, qu’il s’agisse de comptes à commission ou à honoraires. Or, ces frais proviennent des courtiers. L’institution financière, pour sa part, ne facture aucuns frais autres que ceux intégrés dès le départ.

« Les émetteurs publient une “valeur estimée”, ce qui permet aux investisseurs de connaître la juste valeur par rapport au prix d’achat du produit », dit James McGuigan. Par ailleurs, la banque se paie à partir de la plus-value produite par ses activités de couverture.

Place unique dans un portefeuille

Quelle place un client doit-il réserver à de tels produits dans son portefeuille ? Les firmes entretiennent une certaine ambiguïté sur cette question, explique Christopher Cafley. Certains courtiers les classent en tant que titre à revenu fixe, d’autres, en tant qu’investissement alternatif ou en tant qu’action. Chez Raymond James, les billets à capital protégé trouvent place parmi les produits obligataires, tandis que ceux qui n’offrent pas une protection de capital prennent place parmi les actions.

Pourquoi intégrer ces billets structurés dans un traditionnel portefeuille équilibré ? En raison de leur plus grande prévisibilité. « Les billets structurés, explique James McGuigan, offrent une plus grande certitude en matière d’investissement, augmentent la probabilité d’obtenir des rendements positifs et diminuent la probabilité de subir des pertes. Ils peuvent aider à gérer des risques que les investissements traditionnels gèrent mal, notamment le risque lié à la séquence des rendements, les environnements de faibles taux d’intérêt et la volatilité du marché. »

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

Là où une obligation classique produira un rendement de seulement 5 %, un billet structuré peut en donner un de 10 %, 20 % voire 30 % sur un an, comme en fait foi le tableau ci-dessus. Par contre, la prudence reste de rigueur, comme le montre aussi le tableau, indiquant d’importants rendements négatifs pour certains billets.

Le client ne doit pas oublier d’autres points faibles des billets structurés, comme le mentionne une étude de Valeurs mobilières TD. D’une part, la protection à la baisse vient souvent au prix d’un frein sur la croissance. D’autre part, les billets ne donnent généralement pas au client le rendement en dividende des actifs sous-jacents, ce qui les prive d’une portion potentiellement importante du rendement d’un portefeuille d’actions.

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Bachelière en administration des affaires avec une spécialisation en finance, elle a choisi de miser sur les stages. Elle en a effectué deux au fil de son parcours académique.

Il existe plusieurs écoles de pensées sur la meilleure façon d’enrichir son cheminement et son curriculum vitae (CV) en marge du cadre universitaire, afin de se démarquer en prévision de l’entrée sur le marché du travail, signale Mélissa Sabourin. « Pour certains, la porte d’entrée, c’est de faire beaucoup d’activités, par exemple de l’implication parascolaire : collaborer à des comités ou participer à des compétitions. Pour ma part, j’ai plutôt choisi d’acquérir de l’expérience pratique directement sur le terrain. Cela m’a permis d’explorer différentes fonctions et de découvrir ce que j’aimais vraiment en l’expérimentant. Pour moi, ça me semblait plus pertinent étant donné que j’étais déjà attirée par le secteur financier. »

Son intérêt pour l’industrie financière ne date pas d’hier, admet-elle. « J’avais beaucoup de facilité avec les mathématiques à l’école et on parlait beaucoup d’économie et de finance à la maison, alors c’est une passion qui s’est développée très tôt. »

Son choix d’opter pour des stages a également été motivé à la fois par des questions pratiques et ses obligations financières. « Dans le cas des comités, par exemple, on évalue que l’implication doit correspondre à 15 heures par semaine, ce qui est quand même lourd si on considère les cinq cours à suivre par session et si on travaille en plus à temps partiel. Ça remplit rapidement un agenda ! », lance-t-elle. Autre bénéfice à considérer, dans son université, les stages peuvent remplacer un cours lorsqu’ils répondent à certains critères.

Desjardins Assurances et Raymond James

Mélissa Sabourin a effectué son premier stage en 2023 chez Desjardins Assurances à titre d’agente en assurance de dommage au terme de sa première année de baccalauréat. Bien que les fonctions qu’elle y a occupées cet été-là n’étaient pas liées directement à la carrière qu’elle envisage dans le secteur financier, ce stage lui a permis de découvrir le fonctionnement interne d’une institution financière en plus de lui donner l’occasion d’obtenir une certification en Assurance de dommages des particuliers de l’Autorité des marchés financiers (AMF).

« Avoir cette expérience a vraiment été formidable parce que je travaillais vraiment, donc tout ce que je faisais me paraissait plus logique, et ça a ajouté une expérience pratique en plus d’un permis de l’AMF à mon CV », dit-elle.

En deuxième année, Mélissa Sabourin a obtenu un stage chez Raymond James dans le secteur de la gestion de patrimoine. Cette expérience lui a permis de travailler avec plusieurs équipes de gestionnaires de portefeuille, mais aussi avec les services satellites comme la fiscalité, les fiducies, l’assurance, les taxes et le marketing. « Ça m’a permis de découvrir qu’il n’y a pas juste le gestionnaire et son assistant qui gèrent le portefeuille des clients. Il y a beaucoup d’autres experts qui les entourent, qui sont là pour répondre aux besoins des clients et c’est une réalité qui est rarement abordée dans les cours ou les activités parascolaires. Alors c’est une expérience qui a apporté beaucoup de concrets et de valeurs à ma formation », témoigne-t-elle.

Mélissa Sabourin indique que la participation à ces stages lui a montré l’importance de l’étiquette professionnelle, par exemple :

• bien se présenter,
• être ponctuelle et gérer adéquatement son temps,
• adapter son langage selon les interlocuteurs
• et faire preuve de professionnalisme dans l’exécution des tâches.

Des éléments qui ne sont pas vraiment enseignés en contexte scolaire, mais qui sont essentiels dans le milieu du travail.

Ses expériences de stages lui ont aussi appris l’importance de faire preuve d’initiative, notamment en allant discuter avec les différentes équipes pour mieux comprendre leur travail. « Il ne faut pas être gêné, mais plutôt mettre les occasions à profit pour aller prendre un café avec tous les gens, les gestionnaires dans les différents services pour obtenir des conseils concrets et personnalisés. Cette ouverture crée aussi des liens et permet de bâtir un réseau en plus de faciliter l’apprentissage bien au-delà des enseignements théoriques de l’université. »

Mélissa Sabourin a également eu l’occasion d’accompagner un gestionnaire de portefeuille lors d’une rencontre client. Une expérience qui lui a permis d’observer « vraiment le côté pratique de la communication avec les clients et d’apprendre à se comporter dans une industrie qui est ultimement fondée sur les relations humaines. Par exemple, savoir annoncer à un client une perte de 40 % de son portefeuille, ça ne s’apprend pas en classe. C’est le genre de compétence qui s’acquiert sur le terrain, mais qui est pourtant central dans la pratique. »

Pour Mélissa Sabourin, il est nécessaire de sortir parfois de sa zone de confort, « même lorsqu’on a tendance à être plus introverti. Il faut aller au-devant des autres, collaborer et interagir, car rester derrière son écran en solitaire ne mène pas loin et ne permet pas d’apprendre, de progresser, ni de faire sa place dans l’industrie ».

Surtout, il est important de se fixer des objectifs, de bien s’entourer et ne pas se laisser décourager par la pression d’exceller à tout prix à l’université, ajoute-t-elle. « Il faut se concentrer sur l’essentiel — obtenir son diplôme — et faire confiance au fait qu’en étant curieux et proactif, les occasions viendront avec le temps. »

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