Selon le Baromètre de l’assurance 2025, les répondants attribuent à leur AA une note moyenne de 8,5 sur 10 pour les outils et le soutien aux fonctions administratives liés au traitement des nouvelles polices, en hausse par rapport à l’an dernier (8,2). L’importance accordée à ces outils reste très élevée, avec une note moyenne de 9,1. Tandis que 61 % des répondants leur attribuent une note de 9 ou 10, 11 % se disent insatisfaits ou moyennement satisfaits. Les irritants touchent tant la qualité des outils que les lourdeurs de certains processus et, dans plusieurs cas, la capacité des équipes internes à absorber les volumes de travail liés au back office.

La situation est similaire pour les outils et le soutien de back office pour les polices en vigueur : les répondants accordent une note moyenne de 8,4 à leur agence en assurance, tout en soulignant des difficultés d’accès aux archives, aux polices anciennes ou aux historiques de transactions. Certains reconnaissent cependant des améliorations, évoquant un soutien plus « rapide et précis ». D’autres mentionnent que la performance dépend fortement des procédures des assureurs, jugées « de plus en plus lourdes ».

Plusieurs conseillers déplorent un manque de communication, des retards importants ou encore l’impossibilité de déterminer si les ralentissements proviennent du back office ou de l’assureur. D’autres soulignent un manque de collaboration : « La compagnie fait ce qu’elle a à faire, mais aucun travail collaboratif avec le conseiller », résume un représentant.

Souvent conscientes de ces enjeux, les AA déploient dans leur réseau différents outils pour améliorer la productivité.

Voici quelques outils nommés par les répondants au Baromètre de l’assurance :

• iPipeline : faciliter le contact avec les agents généraux

Chez PPI, les notes progressent, notamment grâce à une amélioration du traitement des polices en vigueur. Christian McGuire, vice-président régional, ventes, pour le Québec de PPI, y voit l’effet d’une collaboration renforcée avec la plateforme iPipeline, qui vise à faciliter le contact entre conseillers et agents généraux. Un nombre croissant d’assureurs y transmettent désormais leurs flux de données, ce qui « offre une meilleure visibilité aux conseillers et accélère l’accès à l’information », observe le dirigeant. Cette automatisation centralise l’ensemble des opérations et réduit les frictions.

• BlueSun : collaboration attendue

Des conseillers relèvent des irritants chez BlueSun, une suite d’outils conçus pour automatiser les processus utilisés par un grand nombre d’assureurs vie et d’agents généraux canadiens. Ces irritants se situent surtout sur le plan de la fiabilité, de la mise à jour des données et de la gestion des polices en vigueur.

Christian McGuire indique que la fiabilité des données dépend en grande partie des assureurs. « Tous les assureurs n’envoient pas encore leurs données automatiquement. Cela oblige parfois les équipes à effectuer un travail manuel », déclare-t-il. Il souligne toutefois que la situation s’améliore au fur et à mesure de l’intégration progressive de nouveaux partenaires. La messagerie sécurisée, ajoutée récemment, contribue également à uniformiser et sécuriser les échanges entre les conseillers et les assureurs, ce qu’apprécient certains répondants de PPI.

• EVO Assurance : souscription en moins de 10 minutes

Chez l’agence carrière d’iA Groupe financier, la progression des résultats s’explique en grande partie par l’utilisation d’EVO Assurance, une plateforme appréciée des conseillers pour sa simplicité d’utilisation et sa rapidité d’exécution. Elle permet de créer facilement des fiches clients, de rédiger des analyses de besoins financiers, d’ouvrir des contrats, de procéder aux modifications et de recueillir les signatures électroniques. La majorité des demandes standards sont acceptées quasi instantanément, sans tests médicaux ni analyses sanguines, selon la firme. Développée à l’interne en collaboration avec les équipes TI et les conseillers, la plateforme est désormais utilisée par 98 % du réseau. Une version web plus intuitive a été lancée l’automne dernier, accessible sur ordinateur, tablette ou téléphone. L’outil est également offert aux conseillers indépendants.

• Assure&go : harmonisation en cours

Les conseillers d’iA ont aussi accès à Assure&go, hérité de L’Excellence, acquise par iA en 2007. Bien que toujours fonctionnelle, cette plateforme coexiste avec des outils plus récents, ce qui peut créer des incohérences dans le suivi des ventes et la tarification. iA évalue différentes avenues pour harmoniser l’ensemble : intégration, bonification ou redéfinition complète. Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, précise que, même si des défis demeurent pour les conseillers historiquement très actifs du côté de L’Excellence, ceux-ci représentent aujourd’hui moins de 20 % du réseau.

Pour soutenir les conseillers dans l’adoption de ces outils, iA déploie une structure d’accompagnement multicanal allant des directions des ventes jusqu’au centre de soutien de carrière, en passant par les équipes locales. L’entreprise mise également sur de nouveaux outils d’analyse, comme Rayon X, qui segmente la clientèle et repère les actions prioritaires, ou Parcours financier, un instrument de diagnostic financier qui renforce la qualité du conseil.

• APEXA : formation nécessaire

SFGT utilise la plateforme numérique APEXA. Développée par BlueSun et souvent imposée par les assureurs, elle peut représenter un défi pour les nouveaux conseillers. Son utilisation n’est pas toujours intuitive, selon des représentants. L’organisation a donc mis en place un accompagnement serré, notamment pour aider les conseillers dans la création et la gestion de leur profil ainsi que dans le processus de signature. Comme APEXA constitue souvent le premier contact entre le conseiller et l’agent général, SFGT s’assure d’offrir un soutien attentif dès cette étape, assure Caroline Thibeault, directrice générale de SFGT. Ateliers en petit groupe, accompagnement individuel, webinaires interactifs. Cette approche a permis à plusieurs conseillers de devenir de véritables experts de l’outil, signale Caroline Thibeault.

• Live Design Analysis : analyse simplifiée

IG Gestion de patrimoine mise notamment sur Live Design Analysis, un outil lancé récemment permettant de comparer différentes polices en fonction des besoins et des coûts. Une version enrichie, prévue pour 2026, intégrera l’analyse simplifiée de l’assurance invalidité. L’entreprise développe également un environnement intégré basé sur Salesforce et Conquest Planning afin de réduire la duplication des données et d’offrir une vue unifiée du dossier client. Un réseau de spécialistes technologiques régionaux accompagne les conseillers dans cette transition. Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution d’IG, reconnaît que le réseau a subi une véritable « vague de changements technologiques » à absorber et que le soutien humain est essentiel pour en maximiser les bénéfices.

Certains représentants soulignent une déconnexion entre la promesse technologique et l’expérience vécue. Des conseillers mentionnent un manque de soutien du back office ou de la difficulté à obtenir des informations de base sur les polices. Un autre déplore la nécessité de « contacter mille et un numéros » pour obtenir une réponse. Carl Thibeault est surpris de ces commentaires. Il indique que chaque assureur partenaire offre un accès direct à des contacts spécialisés et évoque plutôt des enjeux de communication ou de perception.

Délais chez les assureurs

Les délais chez les assureurs continuent de créer des frustrations. Des conseillers constatent des lenteurs importantes dans l’émission des nouvelles polices. Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier, explique que ces retards proviennent souvent de facteurs hors du contrôle des agents généraux.

Selon lui, deux éléments principaux allongent les délais d’émission des polices : la tarification, d’une part, qui dépend du rythme d’exécution propre aux assureurs. D’autre part, les services paramédicaux, souvent requis pour certaines polices, qui font face à des pénuries de personnel. Pour réduire les délais, Cloutier Groupe financier a resserré ses suivis internes afin d’éviter que les dossiers « tombent entre deux chaises ».

L’entreprise s’appuie aussi sur deux équipes spécialisées, l’une pour les nouvelles affaires et l’autre pour les polices en vigueur. Elles connaissent bien les systèmes des assureurs et entretiennent des relations personnalisées avec les conseillers, ce qui facilite la fluidité et la cohérence des échanges, indique Patrick Cloutier. La firme, dont les notes progressent sur le plan du back office en 2025, suit également de près la performance des assureurs grâce à des rapports hebdomadaires internes sur leurs délais de réponse selon le type de police, ce qui permet d’ajuster rapidement les interventions.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer.

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L’article Back office : des progrès réels, une exécution inégale est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Le sondage en ligne mené dans le cadre du Baromètre de l’assurance 2025 montre que les conseillers en sécurité financière accordent une note moyenne de 8,4 sur 10 pour les outils technologiques et le soutien de front office offerts par leur agence en assurance principale, en légère hausse par rapport à 2024 (8,2). L’importance accordée à ce critère grimpe à 9 sur 10 au Baromètre 2025, comparativement à 8,9 en 2024, ce qui indique un écart de satisfaction entre la note et l’importance notable. Les efforts portent leurs fruits, mais les attentes augmentent aussi.

En tout, 56 % des répondants se disent satisfaits de leur agence (notes de 9 ou 10), tandis que 12 % en sont insatisfaits ou tout juste satisfaits (notes de 0 à 6 sur 10), une légère amélioration par rapport à 2024 (15 %).

La responsabilité de l’adoption des outils se partage entre les agences de carrière, qui fournissent souvent un encadrement structuré, et les conseillers indépendants, plus libres, mais souvent livrés à eux-mêmes. Résultat : les expériences des sondés varient beaucoup.

« Les outils sont conviviaux, mais pas toujours intégrés », constate un conseiller. « Beaucoup d’outils fonctionnent séparément. On ne peut pas les relier à nos systèmes internes », ajoute un autre. Le manque d’uniformité des outils de gestion de relation client (GRC), aussi désignés CRM, complique aussi la collaboration : « On ne travaille pas tous avec le même système, alors c’est difficile de s’entraider », résume un représentant.

Malgré ces défis, les agences en assurance, soucieuses de l’efficience des conseillers, leur fournissent une panoplie d’outils. En voici quelques-uns.

Salesforce : puissant et exigeant

Parmi les outils les plus cités figure Salesforce. Certains conseillers saluent sa flexibilité, tandis que d’autres le trouvent lourd et lent. « C’est un bon outil, mais la firme l’utilise davantage comme un système d’archivage que de suivi des nouvelles affaires », souligne un répondant. Un sondé estime que les outils technologiques du GRC liés à la pratique sont « super », mais que ceux liés à l’assurance sont « pénibles ». « L’intégration des produits de nos clients à Salesforce n’est pas optimale », observe-t-il.

« L’outil est complexe, mais nous avons investi massivement dans la formation », explique Samuel Lajoie, vice-président, ventes, agences de carrière chez iA Groupe financier. La firme a implanté Salesforce en 2024 pour remplacer Equisoft Connect. Formations en agence, capsules vidéo, séances à distance et accompagnement individuel : l’AA ne ménage pas les efforts pour accompagner les conseillers. « Il y a beaucoup de fonctionnalités. Nous nous assurons que celles qui sont importantes pour réaliser les besoins de base des clients sont assurées », dit Samuel Lajoie. Selon lui, la clé du succès repose sur la simplicité d’accès à la formation. « Salesforce a un grand potentiel pour maximiser le suivi de la clientèle ainsi que les opportunités à travers la donnée qu’on y intègre », dit-il.

Les outils technologiques permettent aux conseillers de gagner du temps, notamment dans les transactions. Les bénéfices concrets se font déjà sentir : « Remplir un formulaire en ligne avec le client, c’est plus rapide et plus précis que sur papier. Le risque d’erreur est moindre, le traitement, accéléré. »

Le prochain objectif d’iA est d’automatiser certaines opérations afin de libérer du temps pour le conseil. Le système Modernia, en cours d’implantation, permettra aux clients d’effectuer eux-mêmes certains changements, laissant aux conseillers plus de temps pour la gestion de la relation. « On veut que la force de vente soit plus axée sur la clientèle et moins sur les opérations », précise Samuel Lajoie.

Comparer pour mieux conseiller

Chez IG Gestion de patrimoine, l’insuretech Life Design Analysis (LDA) a fait son entrée au printemps 2024. L’outil permet de comparer différentes polices d’assurance vie selon le profil du client. « C’est un outil d’analyse très concret, qui aide à identifier le meilleur produit selon le rapport qualité-prix », résume Carl Thibeault, vice-président principal Ventes et distribution d’IG. Une version simplifiée pour l’assurance invalidité est prévue à la mi-2026.

Malgré quelques irritants, il assure que l’intégration progresse rapidement. « On continue à connecter nos systèmes pour que l’information circule de façon fluide », souligne-t-il.

Miser sur le soutien humain

Le Groupe SFGT récolte de bons commentaires pour la qualité de ses outils et de son soutien. « La plateforme Equisoft/centralize est très bien », écrit un répondant. Un autre prédit : « Le transfert vers Laylah va simplifier notre travail. »

« On ne laisse pas le conseiller seul devant la technologie, affirme Caroline Thibeault, présidente de SFGT. On offre énormément de formations, un accompagnement constant et même une ligne de soutien technique. »

L’entreprise privilégie les solutions du marché plutôt que de développer ses propres outils. Elle accompagne notamment les conseillers dans l’utilisation d’APEXA, un outil de « middle-office » jugé peu intuitif. Comme APEXA constitue souvent le premier contact entre le conseiller et l’agence, SFGT mise sur un soutien personnalisé pour la création de profil et la gestion de la signature électronique.

Intégration et performance

Chez PPI, la satisfaction liée aux outils de front office progresse. Les conseillers citent deux outils phares : CapIntel et AmpLiFi.

CapIntel, un logiciel lié au CRM, permet de comparer et présenter visuellement des propositions de placements en fonds distincts. « Il offre l’ajout de courriel sécurisé et une vision sur l’ensemble des portefeuilles d’investissement, notamment pour les fonds distincts, dont le rendement, auprès de différents assureurs. Il facilite la prise de décision », explique Christian McGuire, vice-président régional, ventes de PPI pour le Québec.

AmpLiFi, offert depuis 2022, intègre conformité, marketing et reddition de comptes dans une seule plateforme d’aide à la vente (préparer les soumissions, générer des pistes, gérer les affaires en vigueur, etc.). Connecté à l’outil de marketing Web L’Interconnexion, il permet de passer de l’analyse à l’engagement sans changer de système, explique Christian McGuire. Il permet de réaliser « un gain de temps et de cohérence énorme ».

PPI vise à devenir l’intégrateur technologique numéro un du secteur. Pour y arriver, la firme consulte régulièrement ses conseillers et adapte les outils en conséquence. Au printemps, elle a lancé une nouvelle version de son portail conseiller à authentification unique (single sign-on), plus intuitive et sécurisée, accompagnée d’un programme de formation individuelle. « On veut que les conseillers travaillent de façon plus efficace, plus confiante et plus sécurisée », résume Christian McGuire.

Sécurité et automatisation

Chez Cloutier Groupe financier, la satisfaction demeure stable, mais les progrès sont tangibles. « Le lien entre Equisoft et nos autres outils s’est beaucoup amélioré », dit un conseiller.

Patrick Cloutier, président de l’entreprise, confirme que la priorité est la sécurité et l’efficacité des échanges entre l’agence et les représentants. Un portail sécurisé permet désormais aux conseillers de transmettre leur documentation directement dans un environnement protégé. « C’est plus rapide, plus sûr, et ça réduit les manipulations pour le back-office », dit-il. Ce procédé est d’abord appliqué aux produits d’assurance-investissement, mais sera graduellement étendu à d’autres gammes de produits.

L’intégration du portail avec Equisoft Connect automatise le classement des documents dans le GRC du conseiller. « Plus besoin d’importer manuellement les fichiers : ils se synchronisent automatiquement. C’est un gain de temps et de fiabilité énorme », ajoute-t-il.

La transformation numérique du front office semble bien engagée chez les agences en assurance. Cependant, elle reste un chantier en mouvement. Certains conseillers saluent la qualité des outils et la disponibilité des équipes de soutien, tandis que d’autres s’inquiètent de la vitesse des changements, qui risque de leur faire « perdre des données critiques ».

Pour les AA, le défi consiste à trouver l’équilibre entre innovation et stabilité. Trop d’outils, trop vite peuvent miner la confiance des utilisateurs. Cependant, bien accompagnée, la technologie devient un accélérateur de performance.

Lire également : Offre de formation riche… mais mal relayée aux conseillers

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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L’article Front office : l’efficacité passe par la maîtrise des outils est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ces efforts ne sont pas en vain, comme en témoigne le Baromètre de l’assurance 2025. « Nous avons accès à beaucoup de technologies avancées qui facilitent notre travail à tout point de vue », se réjouit un répondant.

« C’est inspirant ! Cela nous éclaire, donne des pistes pour mieux servir nos clients et nous aide à renouveler nos approches en matière de prospection et d’offres de service », ajoute un autre.

Un troisième souligne pour sa part la valeur ajoutée de ces outils. « Par exemple, lorsqu’on intègre une stratégie d’assurance dans notre outil de planification financière, il devient immédiatement clair si elle est efficace ou non. On peut aussi explorer facilement différents scénarios et comparer les résultats. L’intelligence artificielle nous oriente même sur les stratégies à privilégier. »

Nombre de sondés mentionnent ainsi le gain de temps et la simplification du travail qu’apportent ces nouvelles technologies, auxquelles l’IA est parfois greffée. Mais si les noms de nouveaux logiciels — qu’ils soient de back office, de front office ou autres — se multiplient dans la bouche des conseillers, qu’en est-il de la formation nécessaire pour bien les maîtriser et composer avec les enjeux de sécurité qu’ils soulèvent ?

Tous les conseillers ne sont pas logés à la même enseigne. Certains peinent à intégrer ces nouvelles façons de faire dans leur rythme de travail. « Je vieillis et c’est plus long pour moi d’apprendre, alors, je cherche. Il faudrait que ce soit plus simple… », confie un répondant.

« Les nouvelles technologies me causent plus de maux de tête [qu’elles ne m’aident] », dit un autre.

L’IA fait certes des miracles, mais à condition de savoir bien l’utiliser. Pour soutenir leur force de vente, les AA misent sur la formation et sur l’accompagnement personnalisé de spécialistes affectés à cette transition numérique.

Carl Thibeault, vice-président principal, Ventes et distribution à IG Gestion de patrimoine, se dit conscient d’avoir « bombardé le réseau de changements technologiques ». La firme s’est donc dotée de ressources humaines pour épauler les conseillers dans l’intégration de ces technologies.

« Nous avons des ressources entièrement consacrées à cet accompagnement. On en embauche un nombre élevé pour répondre directement aux conseillers. En moyenne, on compte une ressource à temps plein pour deux grandes régions », précise-t-il.

Chez Cloutier Groupe Financier, les conseillers peuvent également compter sur une équipe interne. Celle-ci les aide notamment à utiliser le logiciel Conquest Planning, à bâtir des plans financiers et à les présenter à leurs clients. « Nos spécialistes appuient les conseillers dans la préparation de planifications de retraite, de stratégies de protection successorale et de solutions d’assurance afin qu’ils puissent offrir à leurs clients une information claire et précise », explique Patrick Cloutier, président du groupe. L’IA permet également aux conseillers du Groupe Cloutier d’automatiser certaines tâches.

De son côté, le Groupe SFGT mise sur un accompagnement soutenu : formations, webinaires et ligne d’assistance technique. L’agence ne développe pas ses propres outils, mais s’assure que ces derniers sont tout de même bien compris par leurs conseillers.

« Notre philosophie est que, si on a un outil informatique, on l’utilise à son plein potentiel. Et on ne laisse jamais le conseiller seul face à la technologie », affirme sa présidente, Caroline Thibeault.

L’un des défis consiste à convaincre les plus réticents. Chaque année, SFGT encourage par exemple davantage de conseillers à adopter les propositions électroniques. « Ce n’est pas nécessairement pour notre propre gain. Après une seule utilisation, le conseiller réalise à quel point tout est plus rapide : l’assureur traite l’information plus vite et le client est mieux servi. »

Dans un secteur en constante évolution, certains outils technologiques sont devenus des incontournables. Caroline Thibeault mentionne ainsi le cas d’Apexa, qui n’est pourtant pas une plateforme intuitive. « Nous aidons le conseiller à créer son profil et nous l’accompagnons jusqu’à la signature. Pour plusieurs, Apexa représente le premier contact avec l’agent général, alors on veut leur offrir un soutien à la hauteur. »

Enjeux de sécurité complexes

L’IA n’a pas que de bons côtés. Travailler avec ces outils signifie aussi renforcer la vigilance en matière de sécurité. « Cela ajoute une complexité, se plaint un sondé. Le mot de passe doit être changé chaque mois, ce qui entraîne parfois une perte d’accès temporaire ! »

Carl Thibeault admet que l’un des enjeux les plus importants en travaillant avec l’IA est de le faire dans un environnement sécuritaire. L’entreprise a ainsi choisi d’intégrer Copilot plutôt que ChatGPT afin de garder les échanges à l’intérieur de ses propres systèmes. « Nous avons vraiment sécurisé l’environnement de travail. Maintenant, prétendre qu’il n’y aura jamais aucun risque serait illusoire. L’objectif, c’est de les réduire au minimum », souligne-t-il. Par mesure de sécurité, il ajoute que certaines fonctionnalités sont bloquées, comme la prise de photo de courriels.

SFGT offre une formation sur la cybersécurité par année. « Je dirais que tout le monde est hyper sensibilisé de nos jours et nos partenaires font un bon travail pour renforcer cette vigilance », observe Caroline Thibeault.

La cybersécurité et l’usage responsable de l’IA sont au cœur du programme de formation « Les journées de la conformité » de PPI. Le but est de « garantir que les conseillers sont équipés de tous les outils et tous les conseils dont ils ont besoin pour avancer avec ces technologies », explique Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI.

L’accent y est mis sur la transparence, la confidentialité des données et la conformité lors de l’utilisation d’outils alimentés par l’IA dans les échanges avec les clients. La formation en cybersécurité chez PPI, quant à elle, met surtout l’accent sur la détection des tentatives d’hameçonnage, la protection des données des clients et le respect des protocoles liés aux communications numériques et au traitement des documents, selon le dirigeant.

Au Groupe Cloutier, les conseillers reçoivent une formation régulière en cybersécurité et en usage responsable de l’IA. « Nous avons établi un partenariat avec une firme québécoise qui gère notre infrastructure informatique et qui offre à nos conseillers un ensemble de solutions de protection et de sécurité liées à l’IA afin qu’ils n’aient pas à se casser la tête », précise Patrick Cloutier. Ce service inclut aussi l’accès à un consultant en TI, un soutien particulièrement apprécié, selon lui.

Plus qu’une simple mode

Caroline Thibeault reconnaît que l’IA est le « sujet de l’heure ». « Il n’y a pas une semaine où on ne parle pas de la façon dont on peut l’intégrer à notre domaine. » Toutefois, elle est loin de penser qu’il s’agit d’une mode passagère et aborde cette évolution avec optimisme.

« Ce que j’aime avec l’IA, c’est que ce ne seront pas les grands assureurs qui en dicteront le développement, mais bien les conseillers eux-mêmes, qui pousseront pour l’adopter et l’intégrer davantage », estime-t-elle. Chez SFGT, on utilise l’IA à des fins de formation et de sélection du meilleur produit, tout en sensibilisant les conseillers à l’importance d’éviter d’y inclure des informations confidentielles.

En général, les AA déploient beaucoup d’efforts afin d’offrir une formation technologique adaptée aux besoins des conseillers en tentant de gérer les nombreux défis de sécurité. Au cœur du virage numérique, c’est la compétence humaine qui aura un effet décisif.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Selon le sondage, les répondants attribuent une note moyenne de 8,2 sur 10 à leur agence en assurance pour le soutien offert en matière de planification fiscale et successorale des clients (optimisation fiscale, transfert intergénérationnel de patrimoine, dons philanthropiques, etc.) et jugent ce critère important (8,9 sur 10). Plus de la moitié des répondants donnent une note de 9 ou 10 sur 10 à leur AA, tandis que 17 % se montrent insatisfaits.

La modernisation des outils de planification financière progresse à des rythmes inégaux. Certaines agences n’offrent aucun service technologique, alors que d’autres disposent de solutions parmi les plus appréciées par les conseillers et utiles pour les clients. Lorsqu’elles sont bien intégrées, accompagnées de formation et de soutien, ces technologies augmentent la productivité, tant pour les tâches quotidiennes que pour les analyses complexes.

Un segment de conseillers en sécurité financière sondés citent les outils technologiques en matière de planification financière provenant de leur AA comme une occasion d’accroître leur valeur ajoutée auprès de leurs clients.

Les logiciels les plus plébiscités sont Conquest Planning (Plan vivant), ClearEstate et PureFacts, ou encore certaines solutions maison développées par les agences. Ces outils permettent de rendre compréhensibles des stratégies souvent perçues comme abstraites.

« L’utilisation d’une plateforme comme Conquest facilite l’explication aux clients à valeur élevée », note un répondant. Un autre renchérit : « Le Plan vivant nous permet d’illustrer les conséquences d’un décès très facilement tout en incluant les analyses fiscales. »

Les plateformes comparant des illustrations d’assurance ou différents scénarios de décaissement sont également appréciées. Elles accélèrent la prise de décision et réduisent les aller-retour administratifs. « Nous avons un logiciel qui nous permet de comparer plusieurs illustrations (primes) en même temps, ce qui me fait [épargner] du temps. Je suis donc plus productif », résume un conseiller.

Cependant, l’accès à des spécialistes ou à des formations en planification successorale reste limité dans certaines organisations, mentionnent des sondés, tandis que d’autres saluent des progrès récents : « Davantage de formations sont actuellement dispensées à ce sujet, ce qui est très important », déclare un répondant.

Les firmes qui combinent outils de pointe et expertise humaine tirent leur épingle du jeu. Les conseillers veulent des logiciels efficaces, mais aussi des experts capables d’accompagner les cas complexes et d’expliquer les angles morts.

Parmi les solutions améliorant directement la productivité, les conseillers citent :

• Les CRM automatisés, qui permettent « moins de travail et plus de rencontres clients »;
• Les plateformes intégrées (VieFund, Centralize, Agora), offrant une visibilité claire des affaires en vigueur, une conformité automatisée et une transmission électronique simplifiée;
• Les applications de comparaison : « Le comparateur de prix, c’est une force », dit un répondant.

Ces outils, lorsqu’ils sont combinés, créent de la valeur tant pour les conseillers que pour les clients.

La modernisation ne se fait toutefois pas sans heurts. Certains systèmes sont jugés lents et complexes. Des développements se font « à la vitesse de l’escargot ». Des problèmes de compatibilité entre les plateformes sont également rapportés. Par ailleurs, même si les conseillers sont avides de nouveautés, ils souhaitent consolider les outils existants avant d’en adopter de nouveaux. L’un d’eux résume : « J’en veux plus, mais avant d’en ajouter, je veux qu’ils stabilisent leurs outils. »

Chez IG Gestion de patrimoine, l’action combinée de Conquest Planning pour les plans et ClearEstate pour la succession permet « une interaction continue entre le planificateur et le client, y compris via des applications mobiles donnant accès au plan financier complet », signale Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution chez IG. Toutefois, il insiste : la technologie n’a de valeur que lorsqu’elle est combinée à une expertise humaine (notaires, fiscalistes, spécialistes en succession, etc.). Le tout repose aussi sur une intégration avec d’autres logiciels de gestion de relation client, dont Salesforce et Live Design Analysis, qui réduit la duplication de tâches.

Pour Carl Thibeault, la recherche de simplicité dans les outils et les processus est essentielle, même si cela peut sembler paradoxal dans un environnement financier de plus en plus complexe. Selon lui, « plus la base est claire et fluide, plus les conseillers peuvent aller loin dans les analyses complexes ».

IG a intégré la solution d’intelligence artificielle (IA) générative sécurisée Copilot dans ses systèmes afin d’aider les conseillers à explorer des scénarios, interpréter des stratégies ou orienter des analyses. L’engouement pour l’IA a explosé chez les conseillers d’IG au cours des derniers mois, suivant l’évolution rapide de la technologie et la multiplication de ses usages concrets dans le secteur de l’assurance, signale Carl Thibeault. En réponse, la firme a inclus des formations pour encadrer un usage responsable et efficace de l’IA à son offre.

Chez PPI aussi, la technologie est un élément important de la planification financière, indique Christian McGuire, vice-président régional de PPI pour le Québec. L’entreprise mise sur une gamme d’outils complémentaires, dont le logiciel Purefacts pour la planification financière de la retraite, qui est utilisé avec d’autres logiciels aux différentes étapes de la planification.

Pour chacun de ces outils, les conseillers de PPI ont accès à un cercle de soutien comprenant des spécialistes en planification, des experts en banque numérique et des consultants en développement des affaires. Objectif : s’assurer que les conseillers ne soient jamais isolés dans l’utilisation des outils. Récemment, PPI a aussi lancé la Boussole d’assurance, une application mobile qui centralise ressources fiscales, juridiques, financières et relie les conseillers à une bibliothèque de contenus éducatifs en planification financière.

Cloutier Groupe financier utilise Conquest Planning pour la planification financière. Le déploiement de la plateforme a été accompagné d’un programme de formation et de soutien. Des équipes internes accompagnent les conseillers dans l’utilisation du logiciel, la création de plans financiers et la préparation de présentations. L’objectif est de permettre aux représentants d’évaluer avec précision les besoins des clients en matière de retraite, de planification successorale et de produits d’assurance, précise Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier. La firme dispose d’une équipe de spécialistes à l’interne par gamme de produits (assurance vie, prestations du vivant, placements, assurance collective) afin de fournir des réponses rapides et précises aux représentants.

D’ici la fin de l’année, la firme lancera une application mobile qui permettra aux clients d’accéder en temps réel aux données de leurs portefeuilles de placements. D’autres innovations suivront : mises à jour client automatisées, circulation des données optimisée et soutien opérationnel renforcé.

Plusieurs conseillers de SFGT vantent un outil de planification avancée d’optimisation fiscale développé par leur firme. Initialement conçu par des conseillers pour servir leur clientèle, cet outil a ensuite été offert à l’ensemble du groupe, indique Caroline Thibeault, directrice générale de SFGT. Il permet d’optimiser les décaissements et d’intégrer les programmes socio-fiscaux fédéraux et provinciaux dans le but de maximiser les avantages pour tous les types de clients. SFGT accompagne le conseiller dans l’utilisation de cet outil afin qu’il conçoive une présentation pour son client. Selon elle, cette innovation a « transformé l’approche de la planification du décaissement et contribué à l’essor de nouveaux portefeuilles ».

Outiller et former : c’est la stratégie d’iA Groupe financier. iA Campus, sa plateforme de formation à distance, a été enrichie par de nouveaux contenus en planification financière avancée et par un accompagnement terrain. « Des directeurs régionaux rencontrent régulièrement les conseillers pour les aider à développer leurs compétences sur des dossiers complexes », signale Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA.

Un partenariat avec l’Université TÉLUQ permet d’offrir aux représentants l’accès au programme Ascension, une formation menant au titre de planificateur financier, afin de rendre les conseillers plus autonomes. Ce programme procure entre autres des bases en déontologie, fiscalité, marketing et gestion d’entreprise.

Les outils de planification financière peuvent transformer le quotidien des conseillers, mais leur plein potentiel n’est atteint que lorsqu’ils sont soutenus par des experts, de la formation continue et un accompagnement personnalisé, indiquent les dirigeants interrogés. Au bout du compte, l’alliance technologie-humain permet de gagner du temps, d’améliorer la qualité des analyses et d’offrir un service plus personnalisé aux clients.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer.

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L’article Planification financière : des outils qui dopent la productivité est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon le Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement accordent une importance moyenne de 8,8 sur 10 aux produits et services offerts par leur firme qui visent à les aider à servir ces clients. En moyenne, ils donnent une note de 8,1 à leur firme. De plus, 18 % des répondants à ce sondage se disent insatisfaits du soutien de leur firme à cet égard (notes de 0 à 6), alors que 55 % lui attribuent une note de 9 ou 10. Cette proportion d’insatisfaits montre qu’un segment de conseillers demeure critique quant à la capacité des firmes à répondre à des besoins de plus en plus complexes.

Dans le plein exercice, un client à valeur nette élevée détient généralement plus de 2 millions de dollars (M$) d’actifs. Dans le courtage multidisciplinaire, la barre se situe plutôt entre 1 M$ et 2 M$.

Dans les deux cas, l’offre varie beaucoup selon le modèle d’affaires du courtier et peut dépasser largement la gestion de portefeuille : services bancaires privés, planification financière et fiscale avancée, accès à des comptes multidevises, services transfrontaliers, gestion de fiducies et de sociétés de portefeuille, philanthropie et conciergerie.

Au cours des dernières décennies, les courtiers de plein exercice ont pour beaucoup élargi l’éventail de services offerts, mais les attentes des conseillers et de leurs clients ont aussi progressé. Certains irritants reviennent parmi les répondants insatisfaits : délais d’attente pour les services de spécialistes, manque de soutien direct, services bancaires privés absents, etc.

Un conseiller résume : « Les planificateurs font bien leur travail, mais il manque de personnel et les clients doivent attendre très longtemps. C’est inacceptable. » Un autre insiste sur l’exigence relationnelle propre aux familles fortunées : « Nous devons améliorer notre niveau de service bancaire haut de gamme : il est important de rappeler les clients et de répondre rapidement à leurs appels, car sinon, ce n’est pas un programme bancaire haut de gamme qui survivra. »

La demande de comptes multidevises et de solutions pour les clients ayant des intérêts aux États-Unis revient souvent. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), précise que de nombreux conseillers utilisent déjà la plateforme de la firme pour les clients qui déménagent aux États-Unis. « Nous avons un bon partenariat avec notre division d’assurance PPI. Nous partageons le service avec eux côté planification financière et fiscale. C’est disponible pour des clients de 1 M$ et plus. » Les équipes qui administrent parfois 500 M$ gèrent elles-mêmes une partie de ces services en interne. iAGPP joue alors un rôle d’appoint et maintient une offre de soutien jugée concurrentielle sur le marché, selon lui.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), la note liée aux services pour les clients à valeur nette élevée est en légère baisse par rapport à 2024, ce qui étonne David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. « Nous avons mis en place un service d’onboarding VIP pour cette clientèle pour nous assurer que leur arrivée chez nous se passe bien. Nous avons des coaches en transfert d’entreprise, ce qui nous permet de bien gérer nos entrepreneurs qui sont en transition. Nous avons accès aux banquiers privés. […] Nous continuons à essayer d’offrir tous les services, par exemple l’offre philanthropique, ce que nous n’avions pas chez VMD auparavant. »

Pour fluidifier les dossiers complexes (sociétés de gestion, fiducies), VMD a également mis en place une ligne directe vers un service spécialisé pour les ouvertures de comptes complexes ou de grande valeur, évitant de passer par le système de billetterie standard. Les conseillers y voient un gain de temps et d’efficacité dans le traitement de leurs dossiers stratégiques, indique David Lemieux. Il souligne que les goulots d’étranglement ont été résorbés et que le positionnement concurrentiel de VMD sur ce segment est plus solide que jamais.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la note demeure stable à 9,5 sur 10. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, met en avant la synergie avec la banque privée : « Nous profitons de l’expertise de la division de banque privée spécialisée dans les familles fortunées de RBC. Ces clients aiment avoir un seul point de contact. Ils ont leurs investissements et leurs planifications financières avec nous. Nos collègues de la banque privée prennent en charge leurs besoins bancaires particuliers. C’est un super partenariat. » L’approche intégrée, avec un point de contact unique coordonnant les services d’investissement, de planification et bancaires, y compris internationaux, est un avantage distinctif, estime Jérôme Brassard.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, confirme que l’offre de banque privée n’a pas beaucoup évolué récemment. Il souligne plutôt un ajustement en fonction des besoins réels. « Nos clients sont relativement sophistiqués. Certains services bancaires privés ne leur sont pas toujours nécessaires. [..] Nous essayons constamment de trouver un équilibre entre la gestion privée et une offre bancaire qui viendrait satisfaire les clients sans être onéreuse. »

Angle mort des courtiers

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires accordent à leur firme la note moyenne de 7,0 pour les produits et services HNW. L’importance moyenne pour ce critère s’élève à 8,2 sur 10. En tout, 34 % des sondés sont insatisfaits (notes de 0 à 6) par rapport à 38 % de satisfaits (9 ou 10). Cette forte part d’insatisfaits reflète souvent l’absence de services structurés plusieurs conseillers notent le critère même lorsqu’il ne s’applique pas à leur firme, ce qui tire la moyenne vers le bas. Mais elle révèle aussi un besoin latent : un angle mort qui pourrait être transformé en avantage stratégique.

Les avis des répondants illustrent cette frustration : « Il n’y a pas de soutien. C’est élitiste. »« Les HNW sont désavantagés ici. Même notre accès en ligne est archaïque par rapport à celui de nos concurrents », dit un autre. « Nous devons nous différencier des banques : je développe un client à plus de 1 M$, puis la banque arrive et propose des services HNW. Nous devons nous réveiller », juge un troisième.

Plusieurs firmes semblent limiter la gamme de services offerts. Certaines concluent des ententes ponctuelles avec des partenaires. Pour beaucoup, le modèle repose sur l’autonomie des conseillers à eux de bâtir leur réseau de fiscalistes, notaires et planificateurs, et d’en assumer le coût.

La définition de « services pour clients à valeur nette élevée » varie d’une firme à l’autre. Certaines privilégient une diversité de la gamme de produits financiers, d’autres la planification avancée, les services bancaires privés ou la philanthropie. L’accès à des comptes multidevises — pas seulement en dollars américains — et les services transfrontaliers figurent aussi parmi les attentes récurrentes des conseillers qui accompagnent la clientèle fortunée.

Chez Gestion de patrimoine Assante CI, par exemple, un sondé note que l’offre de planification avancée est jugée « exceptionnelle si et seulement si le courtier confie à 100 % la gestion des actifs à une offre interne ». Un de ses services de clientèle privée est réservé aux clients ayant un actif de plus de 3 M$, précisait Éric Lauzon en juillet alors qu’il était vice-président développement des affaires d’Assante, tout en rappelant qu’il existe d’autres types de service pour tous les clients, selon le profil.

Chez Investia, certains sondés aimeraient obtenir une offre différenciée face aux banques pour les clients fortunés. Louis H. DeConinck, président d’Investia, leur répond que le courtier est un distributeur, sans produits maison, et laisse aux conseillers le choix de leurs partenaires (fiscalité, comptabilité, etc.) afin de développer cette clientèle. Il insiste sur l’architecture ouverte (produits provenant de 80 émetteurs de fonds), qui permet de composer des portefeuilles avancés pour répondre aux besoins de ces clients.

Chez Gestion de patrimoine SFL, un service de banque privée est accessible à certains conseillers ayant des blocs d’affaires importants, avec du financement sur mesure pour les clients entrepreneurs, précise Rachel Simard, vice-présidente principale, Réseaux partenaires chez Desjardins.

Groupe financier PEAK privilégie l’indépendance des conseillers. La firme mise sur l’accès à une large gamme d’outils financiers sans développer ses propres fonds afin d’éviter tout biais commercial. Elle offre notamment l’accès à des fonds négociés en Bourse (FNB) et des fonds à frais réduits. Cette stratégie permet aux conseillers de répondre librement aux besoins particuliers de leurs clients, affirme Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Le programme « MICA Signature », de MICA Cabinets de services financiers, propose quant à lui une prise en charge personnalisée des clients fortunés, précise le président, Gino-Sébastian Savard. « Ce qu’on veut, c’est aider les professionnels du client. […] Les clients à valeur nette élevée ont souvent vendu leur entreprise ou se préparent à la vendre. Ils veulent savoir dans quel ordre faire les choses. Là, c’est de la fiscalité, plus seulement du conseil financier. La première rencontre est gratuite, mais des honoraires sont ensuite facturés si une planification fiscale approfondie est nécessaire. L’objectif est d’éviter les erreurs coûteuses aux clients.

Ce type d’approche montre que, même sans infrastructure bancaire privée, certaines firmes peuvent offrir un accompagnement grâce à des équipes spécialisées et des honoraires adaptés.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Il est important de rappeler que, dans le cadre de la distribution d’assurances, c’est l’assureur qui rémunère le conseiller par l’intermédiaire de l’agence en assurance (AA), laquelle détermine ensuite le montant et les éventuels bonis à verser aux conseillers en fonction des services qu’elle offre.

En général, plus l’AA propose de services au représentant, plus cela est susceptible de réduire la rémunération versée au conseiller. Par contre, plus un conseiller vend un volume important de polices, plus l’AA est sujette à lui offrir un taux de bonification élevé. Chaque grille de rémunération d’une AA est unique.

À l’occasion du Baromètre de l’assurance, les conseillers ont évalué la structure de rémunération — soit la clarté et la cohérence de leur grille de rémunération, des bonis, etc. — de l’AA avec laquelle ils exercent la majorité de leurs activités. À ce critère, la note moyenne de 8,6 sur 10 alors que l’importance moyenne est de 8,9 sur 10. En d’autres termes, les AA semblent répondre relativement bien aux attentes des conseillers sondés.

Parmi l’ensemble des répondants, 9,5 % attribuent une note de 0 à 6 sur 10 (indiquant une insatisfaction), tandis que 64 % se déclarent satisfaits (avec une note de 9 ou 10). La proportion d’insatisfaits reste faible par rapport à d’autres critères d’évaluation du Baromètre de l’assurance, et la proportion de « satisfaits » est relativement moyenne par rapport à l’ensemble des critères d’évaluation.

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Ainsi, les conseillers semblent bien comprendre que lorsqu’une AA offre un niveau élevé de soutien et de services, il est normal que cela se traduise par une rémunération moins élevée par rapport à d’autres AA ayant une offre moins élaborée.

Même chose pour le système de boni. C’est l’AA qui perçoit le boni de l’assureur sur les ventes que ses conseillers font. Si l’agence choisit de partager une grande partie de ce bonus avec ses conseillers, ces derniers doivent en contrepartie fournir un volume de ventes suffisant, car sinon, il n’est pas rationnel de distribuer ce bonus. Cependant, ce système peut être parfois frustrant comme en témoigne ce commentaire d’un conseiller.

« Nous devons maintenir un volume par année pour garder notre bonification. Par exemple, je reçois un boni à la suite d’un trimestre. Or, si le [volume moyen] n’est pas atteint lors des autres trimestres, le boni versé au premier trimestre nous est repris… Je trouve cette structure de rémunération malsaine », souligne ce répondant.

Certains conseillers critiquent également le système de bonification, qui est fondé sur des cibles parfois difficiles à atteindre, car celles-ci augmentent au fil du temps. « Ceci fait que notre boni diminue ce qui résulte d’une baisse de salaire », témoigne un autre conseiller. D’autres segments de répondants comprennent bien le système de palier de prime et en apprécient la stabilité.

En général, les conseillers apprécient la transparence de leur système de rémunération ou son aspect équitable. L’inverse est aussi vrai, comme un sondé qui explique que la rémunération de son AA est « trop compliquée et surtout inéquitable ».

Transparence demandée

Cette idée de transparence de la rémunération semble être cruciale. « Je ne sais même pas combien je suis payé chaque fois que je vends une assurance vie », se plaint ainsi un conseiller, relatant un avis partagé par des conseillers liés à différentes AA.

Sur le plan de la rémunération, nombre de conseillers préféreraient ainsi davantage de simplicité. « J’aimerais avoir un endroit sur notre portail où l’ensemble de ma rémunération d’assurance est regroupé, que ce soient les bonis, les renouvellements, le global annuel en temps réel. » Ce serait bien d’« avoir une vision d’ensemble d’un seul coup », demande un conseiller de PPI, qui a obtenu la note de 8,0 à ce critère.

« Regrouper toute la rémunération à une seule place, surtout pour l’assurance, c’est un des objectifs de notre transformation numérique. C’est un plan qui se fait sur plusieurs années, mais ça va nous aider à adresser certains besoins », assure Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI.

Chez PPI, nombre de conseillers se disent satisfaits du mode de rémunération. « On fait des entretiens individuels avec chacun des conseillers pour évaluer leurs affaires et assurer une rémunération compétitive en tout temps », dit Christian McGuire.

« Il serait bien que tous les assureurs coopèrent pour que nous puissions avoir toute la rémunération sur un seul système », propose un autre répondant d’IDC Worldsource cette fois-ci.

Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource assure qu’il aimerait, lui aussi, un tel système. « Dans les fonds distincts, presque tout est identique d’un assureur à l’autre. En revanche, en assurance, il y a des différences notables entre les produits. Il y a toujours des questions liées aux produits, notamment celles concernant les produits hérités, ainsi que d’autres éléments similaires. J’adhère à cette idée et je la soutiens, mais je ne suis pas sûr de la rapidité avec laquelle nous verrons ce changement se concrétiser », souligne-t-il.

Chez IDC, la note moyenne sur le plan de la rémunération est stable par rapport à l’an dernier. Quelques répondants jugent que la structure de rémunération est une force d’IDC.

« Nous sommes compétitifs, mais je ne dirais pas que nous sommes nécessairement au sommet du marché. Ce que nous aimons souligner, c’est que nous offrons un soutien et une structure adaptés à un représentant qui est encore au début de sa carrière. Pour des représentants plus juniors, nous pouvons être présents et offrir un soutien. À mesure que leur carrière évolue et qu’ils deviennent des conseillers plus expérimentés, nous sommes capables d’ajuster la rémunération pour suivre chaque étape de leur développement. Donc notre force réside dans la solidité de nos contrats et dans notre capacité à accompagner l’évolution de nos représentants », affirme Adrien Legault.

Selon lui, chaque représentant a sa propre structure, sa propre rémunération et IDC n’a pas changé sa façon de faire dans les dernières années.

Notes relativement stables

Au critère de la rémunération Groupe financier Horizons a obtenu une note similaire à celle d’IDC Worldsource, soit 8,4, en hausse par rapport au résultat de l’an dernier.

SFL a également enregistré une hausse à ce critère. La firme a ainsi obtenu 9,1, une des meilleures notes à ce critère. Devant elle, on ne retrouve que deux agents généraux, soit SFGT (9,3) et MICA (9,6). Ces deux firmes ont reçu d’excellents commentaires. « En regardant ce qui se fait ailleurs, notre rémunération est excellente », assure ainsi un sondé de SFGT. « Notre grille est hyper simple, sans conflit d’intérêts », affirme un répondant de MICA.

Au Groupe Cloutier, la note moyenne est stable par rapport à l’an dernier (8,7). Les avis des conseillers sont partagés. Bon nombre jugent que la rémunération est excellente — « C’est la meilleure rémunération que j’ai eue en 12 ans de carrière et quatre AA », témoigne un conseiller — mais une minorité la juge obscure.

« C’est simplement parce qu’ils n’ont pas bien compris, mais ils peuvent nous appeler, on leur expliquera », promet Patrick Cloutier, président de Groupe Cloutier. Il rappelle également que « dans chacun des centres financiers, il y a des gens qui sont responsables de la rémunération et qui sont en mesure d’expliquer clairement comment elle fonctionne ».

Selon Patrick Cloutier, la rémunération au sein de son organisation est compétitive et s’aligne avec sa vision du rôle d’agent général, qui inclut notamment le soutien aux conseillers dans le développement de leurs affaires, l’analyse des nouvelles opportunités, le service client, l’intégration des technologies et le respect des normes de conformité.

« On a choisi de donner beaucoup de services, beaucoup de support. On a choisi de spécialiser notre offre pour enlever tous les soucis qu’un conseiller pourrait avoir à choisir les bons produits, à se faire aider dans le service à la clientèle, dans les nouvelles affaires, dans les contrats, dans les commissions et tout ça. Ça nous a toujours bien servis », dit le dirigeant.

Chez iA Groupe financier, la note moyenne est également stable par rapport à celle de l’an dernier, à 8,6. Toutefois, certains répondants se disent déçus de la valeur des bonis.

La structure de rémunération est stable et il n’y a pas eu de changement significatif cette année (2024), note Samuel Lajoie, vice-président régional, Ventes Agences carrière chez iA Groupe financier. Par contre, en 2022, il y a eu une majoration des objectifs afin de pouvoir toucher à différents taux de boni, dans l’objectif servir les besoins des clients et « une prise en charge complète de notre clientèle », selon lui.

« Cela faisait plusieurs années que nous n’avions pas ajusté notre taux de boni. Nous avons donc adapté ce taux à la réalité d’aujourd’hui. Certaines personnes peuvent trouver cela un peu plus difficile, mais dans l’ensemble, c’est plutôt le contraire », assure Samuel Lajoie. En somme, dans le secteur de l’assurance, la rémunération peut sembler floue pour certains conseillers en sécurité financière, même si les AA s’efforcent de la rendre aussi transparente que possible.

Il apparaît également que les ententes entre les agences d’assurances et les conseillers sont parfois négociées de manière individuelle, ce qui explique l’absence de formule uniforme, même au sein d’une même agence, et contribue à cette complexité.

Autre facteur qui risque d’y contribuer : certains conseillers préfèrent choisir leur AA pour leurs produits d’assurance à la carte. Les bénéfices qu’ils en retirent, notamment les bonis pour les volumes d’affaires envoyés auprès de tel ou tel assureur de personnes, expliquent pourquoi un conseiller peut faire affaire avec deux, trois, voire quatre agences en assurance.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et de Guillaume Poulin-Goyer

L’article Rémunération : les conseillers relativement satisfaits de leur agence est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est ce qui ressort du sondage en ligne mené dans le cadre du Baromètre de l’assurance 2024. Des représentants en assurance de personnes ont notamment évalué sur une échelle de 0 à 10 les outils technologiques et le soutien pour les relations avec la clientèle (front office) offerts par l’agence en assurance avec laquelle ils entretiennent leur principal lien d’affaires.

Pour ce critère, la note moyenne est de 8,2, en légère augmentation par rapport à celle de l’an passé (8,1). Or, l’importance moyenne accordée à ce critère est de 8,9, ce qui indique un écart de satisfaction relativement élevé.

En tout, 56 % des répondants se montrent satisfaits de leur AA (notes de 9 ou 10 sur 10) et 15 %, insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10). La proportion d’insatisfaits à ce critère est légèrement supérieure à la moyenne pour l’ensemble des critères d’évaluation, tandis que le pourcentage de « satisfaits » reste moyen.

De grandes divergences d’opinions existent entre les conseillers satisfaits et la minorité qui ne l’est pas parmi ceux qui font affaire avec la même AA. Le modèle d’affaires variable des agences ainsi que l’expérience des conseillers expliquent ces variations.

Chez certaines AA, on fournit un logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC), mais pour la plupart d’entre elles, ce choix revient au conseiller. Dans ces cas, les sondés ont jugé les outils offerts et le service reçu par leur AA de même que ses récents progrès, lesquels sont souvent notables.

Au Groupe Cloutier, la note relative au front office est légèrement en baisse par rapport à l’an dernier. Bon nombre de répondants sont satisfaits, mais d’autres jugent que l’agence a encore des efforts à faire sur ce plan. L’entreprise a lancé, il y a plus d’un an, la refonte de sa boîte à outils de front office pour conseillers afin de la rendre plus simple et conviviale, en y centralisant l’information pertinente pour lui.

« On investit beaucoup dedans. Il y a différents lancements de modules qui sont prévus d’ici la fin 2024 et au cours de 2025 pour faciliter le travail du conseiller », dit Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier.

Pour les activités en investissement, il y a une passerelle avec le logiciel Kronos afin d’en consigner les transactions. La firme prévoit la même fonction pour ses activités en assurance.

Le Réseau d’assurance IDC Worldsource affiche une note semblable sur le plan du front office par rapport à l’an dernier. Certains répondants notent qu’IDC est en constante évolution et, ainsi, ils sont donc en mode adaptation.

Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance à IDC Worldsource, comprend cette perception légitime puisqu’IDC est « un amalgame de plusieurs réseaux », dont Aurrea, AFL et Copoloff. « Chaque conseiller a vécu au moins un changement de système pour que tout le monde soit sur le même », précise-t-il.

Autrement, d’après lui, il n’y a pas eu de changements récents qui concernent les méthodes de travail pour le front office, excepté l’enjeu suivant. « Les assureurs disposent toujours plus de plateformes connectées directement aux représentants. Nous essayons de nous adapter aux nouvelles réalités du marché, tout en gardant à l’esprit que, tout comme les assureurs ne progressent pas tous à la même vitesse, les représentants non plus », explique-t-il.

Selon lui, certains conseillers utilisent encore des formulaires papier alors que d’autres sont à l’aise avec les outils technos des assureurs. « On essaie de suivre l’évolution du marché », dit-il.

Un répondant d’IDC décrit ainsi un enjeu : « Notre secteur ne dispose pas d’une bonne technologie pour les conseillers indépendants. Au lieu de cela, nous payons pour de nombreux logiciels et nous devons nous inscrire sur beaucoup trop de sites web. » « Il n’y a pas de système parfait, répond Adrien Legault. Si on était capable d’avoir une plateforme uniformisée pour l’ensemble des produits de tous les assureurs… c’est un rêve que tout le monde dans l’industrie partage. »

Chez iA Groupe financier (iA), il y a eu une baisse de la note pour le front office entre 2023 (8,8) et 2024 (8,3). Ici, le problème semble se situer dans le nouveau logiciel de gestion de relation avec les clients offert aux représentants. « Je suis encore à apprendre le nouveau logiciel de GRC, mais il y a beaucoup de délais et de bogues informatiques », déplore un répondant.

Samuel Lajoie, vice-président régional, ventes, Agences de carrière à iA, souligne que le réseau carrière a un nouveau logiciel de GRC provenant d’un fournisseur externe depuis le printemps. Comme dans toute implantation de cet ordre, « il peut y avoir des gens qui ont un peu plus de résistance ». « Il faut apprendre à travailler avec l’outil comme il est actuellement, puis l’apprivoiser », dit-il, en assurant que plusieurs équipes travaillent justement sur le GRC pour s’assurer que l’implantation se passe bien, tant avec les TI que sur le plan de la formation.

À l’inverse, à Conseils PPI, la note est passée de 7,4 à 8,0 en un an. Un répondant dit profiter d’une « très bonne boîte à outils ». Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI, affirme qu’il y a eu beaucoup d’améliorations ces dernières années. Il se dit notamment fier de leur plateforme de vente, Stratosphère, qui regroupe « une multitude d’outils qui aident les conseils à analyser et élaborer des présentations qu’ils peuvent transmettre à leurs clients ».

Selon lui, ce nouvel outil permet de créer des présentations « visuellement attrayantes » et aide les conseillers à analyser les portefeuilles de polices en vigueur et à « repérer des occasions auprès de leur clientèle actuelle ». Sur le plan du logiciel de GRC, les conseillers qui travaillent avec PPI ont l’autonomie de choisir celui qui leur convient.

Défis d’intégration

En général, les réseaux carrière ont davantage de contrôle sur les outils qu’utilisent les conseillers pour l’accueil et l’intégration de nouveaux clients (onboarding), dont la signature électronique et la proposition électronique.

De plus en plus de conseillers les utilisent, selon Samuel Lajoie. « Ces outils sont en constante évolution. On vise toujours à ce que ces outils soient les plus adaptés et les plus performants possible », dit-il.

Le problème en matière d’accueil des nouveaux clients semble plutôt venir du manque d’uniformisation dans le processus des différents assureurs, ce qui complique le travail des agents généraux et des conseillers qui y sont liés.

« Les assureurs se sont développés rapidement depuis la pandémie. Il y a des assureurs qui sont en avance, d’autres un peu en arrière, d’autres qui ne sont pas là du tout, mais on voit une motivation de la part de l’ensemble de l’industrie de se mettre à la page au niveau technologique sur l’onboarding des systèmes », dit Patrick Cloutier.

Un défi, sur ce plan, découle du fait que les systèmes font que le représentant reçoit l’information avant que l’agence la reçoive de l’assureur, selon Adrien Legault : « Ce que nous on voit de notre côté n’est pas nécessairement encore à jour parce que l’assureur a un système plus efficace avec le représentant qu’avec nous. »

L’industrie est au fait de ces enjeux. Certains outils, dont la fonction de signature électronique d’APEXA, restent une option utilisée par certains et qui pourrait accroître l’uniformisation du processus.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et GuillaumePoulin-Goyer

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Certains représentants se plaignent du volume de documents à traiter et des délais administratifs pour qu’un assureur leur réponde ou effectue un suivi demandé. Bien comprendre et utiliser les propositions électroniques, qui varient d’un assureur à l’autre, augmente également cette charge.

« Les suivis de dossier sont déficients. Les assureurs manquent de personnel et ceux-ci sont souvent incompétents », dit un répondant. Cette inefficacité se traduit par un gaspillage de temps. Dans les cas complexes, obtenir une réponse peut parfois prendre jusqu’à 12 jours ouvrables, ce qui nuit au service clients. « Lorsque vous posez des questions difficiles, ils ont tendance à raccrocher », affirme un conseiller. « Corriger les erreurs des assureurs au quotidien est ce qui nous occupe le plus », résume un sondé.

« Les assureurs nous transfèrent des tâches administratives qu’ils géraient autrefois eux-mêmes », déplore un représentant. Cette délégation de travail les ralentit.

Malgré ces défis, certains assureurs se démarquent par leurs efforts pour moderniser leurs systèmes électroniques, comme le montre le tableau ci-dessous. Le télétravail a poussé plusieurs compagnies à améliorer leurs plateformes pour faciliter les transactions en ligne. Par exemple, UV Assurance propose un espace conseiller apprécié pour sa simplicité d’utilisation. Empire Vie, quant à elle, offre un processus de livraison électronique intégré, ce qui simplifie la gestion des polices d’assurance vie. Quand un client opte pour la livraison électronique de sa police, le processus est rapide. Les modifications apportées et la réception de la police se font dans un seul et même processus.

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Un conseiller salue l’ajout récent de propositions électroniques en assurance invalidité par RBC.

Tous les assureurs ne sont pas au même niveau en matière de technologie. Certains demandent une signature électronique pour chaque document, rendant le processus plus long et complexe.

« Le système d’iA Groupe financier est plus rationalisé pour les transactions électroniques », note un conseiller.iA utilise la plateforme EvoWeb, qui permet de gérer efficacement les tâches courantes. Samuel Lajoie, vice-président régional, ventes, Agences de carrière chez iA, souligne que cette technologie maintient son entreprise à la pointe, car les clients s’y sont rapidement habitués.

Selon lui, toute erreur d’iA est prise au sérieux. Or, l’avantage des conseillers du réseau carrière est qu’ils n’ont qu’un seul écosystème technologique à maîtriser, ce qui simplifie leurs tâches.

Les conseillers indépendants constatent que l’avancement techno des assureurs pour la signature et les propositions électroniques varie considérablement. Certains ont modernisé leurs outils, tandis que d’autres restent à la traîne. « Certains assureurs n’ont toujours pas de plateforme en ligne », déplore Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource. Il cite l’exemple de compagnies qui continuent d’envoyer des informations par courriel dans des fichiers Excel, un procédé devenu obsolète.

Cette différence de maturité techno entre les assureurs frustre des conseillers. Dans certains cas, la rapidité des propositions électroniques engendre des erreurs de synchronisation des informations entre l’assureur et l’agent général. Ce décalage peut créer un sentiment de délai injustifié pour les conseillers, soutient Adrien Legault.

Pour les propositions électroniques, IDC utilise le logiciel APEXA. La firme en est satisfaite et ne prévoit pas y apporter d’améliorations à court terme. Les changements se font plutôt du côté de l’accompagnement des conseillers grâce à la formation des employés de soutien pour aider les représentants à venir à bout des tâches administratives faites avec le logiciel.

« Beaucoup de nouveaux développements s’en viennent et vont nous aider, dont l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) chez les assureurs pour aider au marketing », dit Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à Conseils PPI. Pour accroître l’efficacité des conseillers, PPI teste la plateforme Copilot de Microsoft, qui pourrait aider à optimiser le service aux conseillers en automatisant certaines tâches. Cela permettrait aux conseillers de se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée, laissant l’IA gérer les tâches répétitives.

Par ailleurs, plusieurs conseillers se plaignent du manque de personnel et du taux de roulement élevé chez certains assureurs, qui entraînent des erreurs dans la gestion des dossiers. « Nous devons souvent fournir les mêmes informations et documents à plusieurs reprises », affirme un sondé. Ces erreurs nuisent à la productivité des conseillers, qui se retrouvent à corriger des dossiers au lieu de se concentrer sur le service à leurs clients.

Pour limiter ce problème, PPI a mis en place des liens rapides vers les pages web de plus d’une vingtaine d’assureurs sur son portail pour les conseillers qui leur permet de chercher, filtrer et avoir accès aux services les plus demandés, directement sur la plateforme de PPI. Cela permet notamment d’éviter les erreurs de formulaires ou de tomber sur une mauvaise information.

Adrien Legault rappelle qu’il y a dix ans, tous les dossiers étaient soumis au service de tarification des assureurs. Aujourd’hui, beaucoup de dossiers sont automatiquement acceptés à l’étape de la vente. « Les représentants sont peut-être plus impatients à l’égard des dossiers qui vont en tarification, car ils les comparent avec la réalité des nouveaux dossiers », avance-t-il.

Face à ces défis, une question se pose : pourquoi ne pas uniformiser les plateformes transactionnelles des assureurs ? Cela simplifierait les processus pour les conseillers et améliorerait leur productivité, suggère un sondé. « C’est un rêve partagé par tous, mais cela ne se fera jamais », estime Adrien Legault. Selon lui, le modèle d’affaires des firmes indépendantes repose sur l’autonomie des conseillers, qui ne veulent pas être contraints par des outils imposés.

En revanche, les conseillers affiliés à des réseaux carrières bénéficient généralement d’outils adaptés qui permettent de standardiser certaines tâches.

La signature électronique est un autre enjeu dans la transition numérique des assureurs. Pour Samuel Lajoie, il s’agit d’un élément clé pour fluidifier les opérations. « Les clients s’attendent à des processus entièrement électroniques », souligne-t-il. De plus, la signature électronique réduit les risques d’erreurs par rapport à la signature papier, car elle est accompagnée de plusieurs étapes de validation.

Certains conseillers suggèrent également de donner plus d’autonomie aux clients pour effectuer des modifications mineures sur leurs dossiers, comme un changement d’adresse. Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier, a des réserves. « Un changement d’adresse peut sembler anodin, mais s’il n’est pas bien géré, le client pourrait ne plus être couvert s’il ne reçoit pas son avis de prime à temps », explique-t-il.

Une telle autonomie pourrait être envisagée, mais sous certaines conditions. Seules les modifications de base devraient être accessibles aux clients afin de limiter les risques d’erreurs, estime Patrick Cloutier.

L’entourage du représentant est aussi important. Un conseiller qui a un adjoint n’évite pas les erreurs potentielles, mais il peut se concentrer sur des activités à valeur ajoutée et laisser le soin à son adjoint de régler ces ennuis, indique Patrick Cloutier.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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L’article Relations parfois inefficaces avec des assureurs est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La gestion des exigences de conformité réduit considérablement le temps que les conseillers peuvent consacrer à leurs clients ou au développement de nouvelles affaires. « Je passe trop de temps à me plier aux exigences de la conformité, au détriment du service client », confie un sondé.

Par exemple, l’obligation de produire une lettre explicative pour accompagner l’analyse des besoins financiers (ABF) est perçue comme une charge supplémentaire superflue. « Je faisais déjà des rapports d’ABF complets avec des recommandations, maintenant je dois ajouter une lettre explicative. Le processus s’alourdit », dit un sondé.

« Une tonne de paperasse, de conformité pour une vente qui ne rapporte presque rien. Pourquoi demander le bilan financier complet d’un client qui demande seulement une assurance hypothécaire ? » questionne un répondant. Cette charge est perçue comme inutile et chronophage.

Ce n’est pas nouveau que les conseillers se plaignent de cette charge, qui découle notamment d’une quantité croissante d’exigences réglementaires.

En raison de celles-ci, les conseillers semblent avoir davantage besoin de soutien en matière de conformité de la part de leur agence en assurance (AA), critère pour lequel la note moyenne est de 8,4 sur 10 et l’importance moyenne, de 9 (voir le tableau ci-dessous).

Du point de vue des dirigeants, la conformité est souvent perçue comme un « mal nécessaire », voire comme une protection indispensable pour éviter les poursuites.

Selon Patrick Cloutier, président de Groupe Cloutier, une conformité maîtrisée peut éviter des tracas à long terme. Un conseiller qui documente soigneusement les dossiers de ses clients gagnera du temps en cas de poursuite.

Cependant, il admet aussi que la gestion de la conformité est devenue « extrêmement lourde » pour les représentants. Selon lui, le problème réside dans le fait que les règles de conformité sont appliquées de manière uniforme, sans tenir compte des spécificités de chaque situation. Cette uniformisation entraîne une perte d’efficacité pour les conseillers, qui doivent suivre des procédures parfois disproportionnées par rapport aux besoins réels de leurs clients.

Les exigences en matière de conformité servent à protéger les clients, et aussi les conseillers, estime Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à Conseils PPI. « Quand elles sont respectées, elles ne requièrent pas nécessairement beaucoup plus de temps. Ça fait partie des habitudes que les conseillers doivent développer. »

Pour soutenir les conseillers, les agents généraux déploient différentes solutions. PPI choisit d’investir dans le développement de ses ressources en conformité. « C’est une division qui est grandissante. Elle nous permet de mieux accompagner les conseillers, de nous assurer que le cabinet soit conforme et de nous préparer aux audits de plus en plus fréquents des assureurs », précise Christian McGuire.

iA Groupe financier travaille à rendre le processus de conformité le plus simple possible. « Le plus facile est de l’intégrer dans la routine du conseiller et de le faire à mesure. L’avantage est de garantir un dossier complet dès une opération afin de faciliter le service au client », indique Samuel Lajoie, vice-président régional, ventes, Agences de carrière d’iA. Selon lui, la technologie peut contribuer à automatiser certaines fonctions de conformité, notamment en matière de classification des documents.

Pour aider les représentants à accroître leur productivité, Groupe Cloutier a développé une trousse de conformité dans laquelle les conseillers retrouvent plusieurs modèles de documents nécessaires dans l’exercice de leur pratique. « Des ressources à l’interne sont également dégagées afin d’offrir une aide ponctuelle s’ils ont des questions par rapport à tout l’aspect déontologique et conformité de leur pratique », rapporte Patrick Cloutier.

Bon nombre d’AA accroissent le personnel pour aider les conseillers à gérer les tâches administratives reliées à la conformité. Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource, s’assure notamment d’avoir un nombre d’employés suffisant pour répondre aux questions des représentants, notamment lors des audits des assureurs.

Adrien Legault prévoit que la tendance à l’augmentation de la charge réglementaire s’intensifiera à mesure que les assureurs accroissent leurs services de conformité. « Ce phénomène est en pleine croissance », souligne-t-il.

Outre l’augmentation des exigences des assureurs, les conseillers doivent composer avec l’adoption de nouvelles lois qui influencent la conformité, signale Adrien Legault. La loi 25, sur la protection des informations personnelles, et la loi 96, sur l’utilisation du français dans les entreprises, en sont des exemples récents. Elles ajoutent une couche de complexité à un domaine déjà exigeant.

Malgré des défis, le maintien de normes de conformité élevées offre plusieurs avantages pour les conseillers, estime Samuel Lajoie. Cela leur permet d’approfondir leur compréhension de chaque client et de donner des conseils qui vont au-delà de la demande initiale. Ils peuvent y trouver une occasion de mettre en avant l’ensemble de leur offre. Cela leur permet de bénéficier d’une valeur plus élevée de leur bloc d’affaires au moment du transfert de celui-ci à leur successeur.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Les retards, les erreurs et le manque de coordination entre les assureurs, les agences en assurance (AA) et les conseillers créent des frustrations qui nuisent à la productivité et à la qualité du service. Bien que des efforts soient déployés pour améliorer les outils technologiques et le soutien administratif, des progrès restent à faire, notamment en matière de personnalisation, de réduction des délais et d’automatisation des processus.

En ce qui concerne les outils et le soutien liés aux fonctions administratives (arrière-guichet) pour le traitement des nouvelles polices, les répondants attribuent à l’AA avec qui ils font le plus affaire une note moyenne de 8,2, contre une importance moyenne de 9. L’écart de satisfaction de 0,8 point révèle un certain mécontentement. En effet, 17 % des sondés se disent insatisfaits de leur AA (notes de 0 à 6 sur 10), par rapport à 59 % qui en sont satisfaits (9 et 10 sur 10). Ce taux d’insatisfaction est légèrement supérieur à la moyenne observée pour les autres critères du sondage.

Certains conseillers rapportent des erreurs fréquentes dans la tarification ou la gestion des contrats en vigueur. « Il y a souvent des retards dans le traitement des dossiers, comme partout ailleurs », déplore un répondant. Un sondé signale plusieurs erreurs liées à la tarification ou en lien avec les contrats existants et leurs modifications.

Les agences en assurance jouent un rôle important en offrant des services et des outils complémentaires à ceux des assureurs pour le soutien administratif. Cependant, leur efficacité varie. Certaines AA offrent un soutien minimal, tandis que d’autres progressent et sont bien perçues des répondants.

Au Réseau d’assurance IDC Worldsource, la satisfaction des conseillers relativement au back office pour les nouvelles polices est stable par rapport à l’année précédente.

Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource, souligne les efforts constants de l’entreprise pour améliorer ses services, en particulier depuis l’implantation dans la province et l’intégration d’Aurrea Signature, de Copoloff et d’AFL. « La stabilité des employés a été un de nos plus grands succès au Québec », dit-il, faisant référence à l’adaptation des 17 employés voués au soutien des nouvelles affaires. « L’objectif n’est pas d’avoir le moins de personnes possible pour économiser. On veut que les représentants soient capables de joindre rapidement les équipes aux opérations », affirme-t-il, notant que l’équipe est polyvalente.

Retards et défis techniques

Malgré l’amélioration de la note de PPI sur le plan de l’arrière-guichet pour les nouvelles affaires par rapport à l’an dernier, certains conseillers constatent des difficultés. Le portail BlueSun Advisor est jugé complexe « dans sa façon de communiquer » par certains utilisateurs. Selon Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI, la firme travaille activement avec ses fournisseurs à améliorer ses fonctionnalités, y compris des éléments de cybersécurité.

Le Groupe Cloutier obtient une note semblable à l’an dernier pour ce critère. La firme s’efforce de personnaliser la relation entre les gens qui travaillent dans la division des nouvelles affaires dans ses six centres financiers et les conseillers. « L’interaction avec les mêmes personnes est plus fréquente, donc une belle complicité se dégage là-dedans », dit Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier.

Un autre défi concerne la communication entre les assureurs et les AA, qui provoque des retards dans le traitement des nouvelles polices. La tarification intelligente en ligne, qui gagne en popularité, permet aux conseillers d’obtenir rapidement une décision d’assureur après la soumission d’une demande. Cependant, il peut s’écouler jusqu’à 48 heures avant que l’agent général soit informé de cette décision, ce qui crée un décalage dans le traitement des dossiers, signale Patrick Cloutier. « Le conseiller est donc parfois au courant avant l’agent général d’une acceptation de dossier, parce qu’il n’y a pas d’instantanéité entre l’assureur et nous pour l’instant », dit Patrick Cloutier, ajoutant que l’entreprise met en place des équipes spéciales pour assurer un suivi personnalisé des nouvelles affaires.

Pour remédier à ces retards, Groupe Cloutier a mis en place une boîte à outils permettant aux conseillers de suivre en temps réel l’état de leurs dossiers. L’objectif est de rendre les processus plus transparents et instantanés. « Les conseillers peuvent désormais voir où en est leur dossier, ce qui permet une meilleure connectivité et un traitement plus rapide », explique Patrick Cloutier.

À l’agence carrière d’iA Groupe financier, les conseillers sont plus sévères envers leur firme quant au back office pour les nouvelles polices par rapport à l’an dernier. Certains aiment les outils et le service lors de la souscription, mais d’autres regrettent l’absence de flexibilité dans l’utilisation de certaines technologies. Un répondant mentionne que l’obligation d’utiliser des outils spécifiques limite ses interactions avec ses clients, notamment pour les présentations sur tablette ou téléphone. Samuel Lajoie, vice-président régional, ventes, Agences de carrière à iA, souligne que ces contraintes sont liées à des exigences de sécurité informatique et de protection des données.

Le roulement du personnel au sein des équipes administratives d’iA est une autre source de frustration. Depuis la pandémie, l’implantation du télétravail a parfois rendu l’accès au soutien plus complexe. « Le personnel est souvent absent et difficilement joignable », affirme un conseiller. Samuel Lajoie admet que le volume de transactions à certaines périodes de l’année peut entraîner des délais supplémentaires, mais il assure que des équipes sont en place pour pallier les absences ou les départs.

Un conseiller soulève la disparition chez iA d’un service qui offrait du soutien personnalisé aux représentants en fonction du volume de transactions et de la performance. Samuel Lajoie précise que ce service a été plutôt bonifié cette année pour fournir du soutien tout au long du processus, et non plus seulement au moment de l’enregistrement d’une nouvelle police.

Défis persistants pour les polices en vigueur

Sur le plan des outils et du soutien pour l’arrière-guichet des polices en vigueur, encore une fois, une minorité de répondants identifie certains problèmes, malgré la majorité de satisfaits. Pour ce critère, les répondants attribuent une note moyenne de 8,1 à l’ensemble des firmes et une importance moyenne de 8,9, ce qui témoigne d’un écart de satisfaction.

En tout, 55 % des conseillers sont satisfaits de leur AA, par rapport à 17 % d’insatisfaits. Certains conseillers déplorent la lenteur des réponses et les erreurs liées aux modifications des contrats existants.

Les conseillers soulignent l’importance de mettre à jour les polices en vigueur, que ce soit pour modifier le bénéficiaire, changer une adresse ou transformer une police temporaire en police permanente. Cependant, ce travail de mise à jour, souvent long et peu rémunéré, constitue un véritable défi dans un modèle de rémunération accélérée, où les commissions sont principalement perçues la première année.

« Il faut fréquemment faire des suivis », rapporte un répondant. Un autre ajoute : « Plusieurs erreurs de tarification ont un lien avec les contrats existants et leurs modifications. »

L’optimisation des processus et la réduction des erreurs sont des priorités pour plusieurs agences en assurance. Un conseiller regrette que la plateforme Equisoft ne soit pas suffisamment complète pour aider à accélérer les processus. « Je ne veux pas seulement connaître le statut, mais savoir ce que je peux faire pour faire avancer les choses », souligne-t-il.

À IDC, la note est en hausse cette année, par rapport à 2023, bien que certains aimeraient qu’il y ait moins d’erreurs. Adrien Legault constate aussi un progrès interne et souhaite s’améliorer de manière continue sur ce plan. Il note que depuis un certain temps, des représentants peuvent faire affaire directement avec une majorité d’assureurs. « Des représentants sont très équipés, ont leurs propres soutiens administratifs et préfèrent ça, trouvent ça plus efficace. C’est tout à fait correct. Il y en a d’autres qui passent par nous et c’est correct aussi. »

À PPI, la note accordée par les conseillers est également en hausse par rapport à l’an dernier. Christian McGuire signale que l’intégration de flux de données avec les assureurs, déjà en place avec huit d’entre eux, devrait contribuer à réduire les erreurs et à améliorer l’exactitude des informations dans le back office. « Cela permettra aux conseillers d’accéder plus rapidement aux informations et de réduire le travail manuel », explique-t-il.

Au Groupe Cloutier, la note sur le plan du back office pour les polices en vigueur est en baisse par rapport à 2023. L’agent général reste dépendant de la rapidité d’exécution des assureurs et surtout de l’exactitude des réponses fournies et de l’exactitude des modifications qui sont exécutées, note Patrick Cloutier. Son personnel spécialisé dans ces polices n’hésite pas à remettre en question les réponses reçues. « Dès qu’on voit qu’une réponse d’un assureur n’a pas de sens, on le challenge. On envoie la réponse au conseiller seulement lorsqu’on a la certitude que la réponse est bonne. Ça peut paraître long parfois », dit le dirigeant, qui soutient avoir accru le nombre de ses employés pour servir les conseillers.

Chez iA, les répondants donnent une note moyenne en diminution par rapport à l’an dernier. Selon Samuel Lajoie, les erreurs se produisent le plus souvent à la suite d’une interprétation erronée des consignes lors d’échanges de courriels ou à la suite de tâches effectuées manuellement. « Quand on voit ce genre d’erreur, on le rapporte rapidement. On a la chance d’avoir une proximité avec de hauts dirigeants dans différents secteurs. Quand des erreurs arrivent, on peut se parler rapidement et voir quels sont les correctifs qu’on peut apporter », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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