Les répondants ont évalué la pertinence des interventions des régulateurs face aux changements technologiques. L’importance accordée à ce critère est élevée (8,7 sur 10) et stable par rapport à 2024. En revanche, la note moyenne reste faible : 5,8 sur 10 ou moins pour l’Autorité des marchés financiers (AMF), 6,1 pour la Chambre de la sécurité financière (CSF) et 6,8 pour l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI).

Les participants ont aussi évalué le soutien des régulateurs concernant la cybersécurité et les risques technologiques. Cette année encore, l’importance moyenne accordée à ce critère reste élevée (8,4), bien qu’en baisse comparativement à 2024 (9,1). Les régulateurs affichent tous une hausse de leurs notes par rapport à 2024, pour s’établir en 2025 à 5,3 et 6,3 pour l’AMF, à 6,1 pour la CSF et à 6,9 pour l’OCRI.

Les efforts des régulateurs semblent appréciés, mais les besoins des firmes restent grands, selon des répondants. Les risques évoluent sans relâche. On veut bien intégrer l’intelligence artificielle (IA) aux processus d’affaires, comme l’interrelation entre les employés, les robots conversationnels et la création de rapports automatisés. On s’inquiète également de la cybersécurité et de la protection des renseignements personnels.

« Le piratage et le vol de données sont les deux éléments qui nous préoccupent le plus », affirme Maxime Gauthier, président et chef de la conformité de Mérici Services financiers.

L’émergence d’outils d’IA, comme les deepfakes et les modèles de langage génératif, facilite l’imitation de clients ou de conseillers, augmentant les risques d’accès non autorisé ou de transactions frauduleuses, signale Martin Boulianne, gestionnaire de portefeuille adjoint à Patrimoine Richardson. Les attaques par l’ingénierie sociale, les violations de données et rançongiciels et la désinformation sur les réseaux sociaux, qui peuvent influencer rapidement le comportement des investisseurs et provoquer une panique inutile sur les marchés, sont les risques qui retiennent l’attention.

« La sécurité des données et la protection des avoirs de nos clients, ce n’est pas qu’une obligation réglementaire, c’est un pilier de la relation de confiance avec eux », dit Martin Boulianne.

Pour atténuer les risques, les firmes mettent en place diverses mesures de protection, telles que l’authentification multifactorielle, des canaux de communication chiffrés pour garder les échanges confidentiels, la formation continue des équipes et la vérification systématique des transactions importantes.

L’augmentation de la numérisation des documents constitue un facteur de risque, considérant les vols de données ou d’identité potentiels, selon des répondants. Un client pourrait également se plaindre en fonction de son interprétation d’une protection adéquate, note un sondé.

De plus, la multiplication des moyens de communication utilisés par les clients complique la tâche des services de conformité. « Les firmes ne sont pas en mesure de les suivre comme le régulateur le voudrait », déplore un sondé. Un autre fait remarquer que certains outils ne sont pas à la hauteur pour aider les représentants à répondre adéquatement aux exigences réglementaires.

Par exemple, dans certaines firmes, l’accès aux échanges entre clients et représentants demeure partiel, ce qui complique la gestion des risques. Dans le courtage de plein exercice, un répondant évoque un manque de clarté autour de l’usage des messageries électroniques et des technologies liées au télétravail.

Les communications écrites deviennent aussi plus délicates en raison de la crainte liée à la perte de renseignements personnels. Les échanges par messagerie texte, notamment, posent un risque supplémentaire, rapporte un répondant.

« Si même les agences gouvernementales les plus sérieuses et sécurisées peuvent être piratées, nous ne sommes pas entièrement à l’abri. De l’autre côté, nos processus et la formation donnée à l’interne nous offrent une protection raisonnable sur les enjeux de deepfake ou de communication », déclare Maxime Gauthier.

Face à ces défis, plusieurs avis témoignent d’une certaine frustration.

Un répondant issu du secteur de l’assurance de personnes et de l’épargne collective soulève des lacunes dans le soutien offert par l’AMF et la CSF. « On nous réfère à des politiques générales et floues qui datent déjà. On ne sent pas qu’ils comprennent l’ampleur des défis en matière de cybersécurité et de développement technologique », observe-t-il.

Maxime Gauthier dit recevoir « peu ou pas de soutien » des régulateurs face aux risques. « On comprend que les régulateurs préfèrent ne pas se mouiller, mais la vitesse à laquelle les technologies évoluent, les risques croissants que cela représente et les coûts astronomiques font qu’il serait apprécié d’avoir plus de soutien, ne serait-ce qu’en termes de vigie, de recommandations de bonnes pratiques plus précises, de fourniture d’experts pour tester nos systèmes ou encore de mutualisation de certains risques ».

Martin Boulianne observe que « l’OCRI et l’AMF établissent un cadre réglementaire qui protège les investisseurs tout en encourageant les firmes à maintenir un haut niveau de vigilance et d’amélioration continue en cybersécurité ».

Les régulateurs doivent continuer d’aviser les firmes de leurs obligations en matière de protection des renseignements personnels et cybersécurité, mais ne peuvent s’improviser experts en la matière, juge Jean-Paul Bureaud, président et chef de la direction de FAIR Canada : « C’est difficile pour les régulateurs d’en faire davantage, car tout le monde utilise un système différent. C’est un enjeu pour la firme, pour son conseil d’administration. Bon nombre d’entre eux sont conscients des cyberrisques et des enjeux de l’IA, dont de les exposer à une responsabilité potentielle. »

Pour combler le besoin de soutien du secteur, les régulateurs pourraient créer des formations ou des études de cas où des spécialistes en cybersécurité et en technologie s’allieraient avec eux pour éduquer l’industrie. Elisabeth Chamberland, chef de la conformité, Services en placement PEAK, mentionne une formation organisée par l’OCRI à Toronto qui a été très appréciée par certains responsables des technologies de PEAK. Une formation analogue en français au Québec serait bienvenue.

Un répondant cite le bon « niveau de collaboration et de discussions » de l’OCRI sur les enjeux de cybersécurité. Un autre salue sa proactivité dans les discussions sur la nécessité d’automatiser certaines exigences réglementaires administrativement lourdes. Un acteur de l’épargne collective souligne « l’écoute et l’ouverture » de l’OCRI à l’égard de l’automatisation.

Dans le cadre d’une consultation, des membres de l’OCRI ont demandé de clarifier les règles qui concernent le recours à la technologie pour gérer les processus réglementaires. En réponse, l’OCRI a proposé de permettre aux courtiers membres d’automatiser certaines tâches ou activités. « Ces changements favoriseront la demande accrue de recours aux technologies de réglementation, ce qui aidera à réduire au minimum le risque lié à la conformité, à améliorer les résultats et à réduire les coûts », écrit l’OCRI dans une réponse à nos questions.

L’organisme encourage les courtiers à évaluer régulièrement leurs systèmes afin de détecter les lacunes importantes. « L’OCRI organise des exercices de simulation et fournit sur son site Web des ressources instructives en matière de cybersécurité, dont un outil d’autoévaluation de la cybersécurité », ajoute le régulateur.

En réponse aux commentaires du répondant sur la clarté des politiques, la CSF indique qu’elle encadre les conseillers, en établissant des principes de bonnes pratiques, mais qu’elle n’encadre pas les firmes. « Les firmes ont la responsabilité de fournir les outils technologiques permettant aux conseillers de respecter les règles d’exercice. La CSF collabore toutefois avec l’industrie. Nous travaillons par exemple en concertation au développement de nouvelles formations sur l’IA », note-t-elle.

Quant à elle, l’AMF juge que son encadrement accorde une grande flexibilité quant au choix des méthodes et des processus devant être mis en place pour assurer une bonne gouvernance et une gestion des risques technologiques. « Chaque entreprise peut moduler les moyens qu’elle prend et les outils qu’elle utilise pour prévenir les risques qui lui sont propres », précise-t-elle, en plus « d’adapter au besoin sa stratégie à de nouveaux risques ».

Pour assurer un encadrement adéquat à la transformation numérique, l’AMF poursuit certaines initiatives. « À titre d’exemple, elle a récemment collaboré avec les Organismes canadiens de réglementation en assurance à la publication d’un outil axé sur la préparation à la cybersécurité dans l’utilisation de l’intelligence générative. Une initiative en cours vise à échanger notamment avec les cabinets et les représentants en assurance sur les défis auxquels ils sont confrontés à l’égard de divers risques émergents, dont l’utilisation responsable de l’intelligence artificielle et la cybersécurité. »

L’AMF souligne que le Règlement sur la gestion et le signalement des incidents de sécurité de l’information de certaines institutions financières et des agents d’évaluation du crédit, qui est entré en vigueur le 23 avril, prévoit l’obligation de développer une politique de gestion des incidents et d’aviser l’AMF en cas d’incident de sécurité de l’information.

En ce qui concerne l’encadrement en valeurs mobilières, l’AMF les invite à consulter notamment l’Avis 11-326 du personnel des ACVM — Cybersécurité. « En vue de gérer les risques associés à une cybermenace, les personnes inscrites doivent être conscientes des enjeux de la cybercriminalité et adopter des mesures de protection et de sécurité adéquates pour se protéger ainsi que leurs clients ou les parties intéressées. Les personnes inscrites devraient évaluer si leurs systèmes de gestion des risques leur permettent de gérer les risques liés à la cybercriminalité en conformité avec les pratiques commerciales prudentes. »

L’AMF maintient aussi une surveillance du secteur financier qui vise notamment à optimiser sa capacité à intervenir rapidement pour assurer la protection des consommateurs et adapter son encadrement à l’innovation : « L’AMF demeure à l’écoute des préoccupations exprimées par le secteur et poursuit ses initiatives visant à le soutenir face à ces risques. »

Avec la collaboration de Guillaume Poulin-Goyer

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Deux éléments déplaisent aux quelques responsables de la conformité interrogés à l’occasion du sondage : le délai du traitement des plaintes de 60 jours et le manque d’harmonisation entre ce règlement de l’Autorité des marchés financiers (AMF), valide au Québec, et celui des autres organismes de réglementation en assurance ou en valeurs mobilières, comme l’OCRI, dont le délai est de 90 jours.

En tout, 63 % des répondants jugent que le manque d’harmonisation entre le règlement sur le traitement des plaintes de l’AMF et celui des autres régulateurs, notamment sur les délais de règlement, est susceptible de leur compliquer la tâche.

Parmi ce groupe, quelques répondants gèrent cette situation en faisant une distinction entre les plaintes provenant des résidents du Québec et ceux du reste du Canada. Un répondant prévoit une approche proactive afin de réaliser les étapes cruciales du règlement des plaintes dans les premiers moments suivant leur réception. D’autres semblent se résoudre à embaucher plus de personnel. « Le processus va demeurer le même, cependant le volume peut nous obliger à augmenter le nombre d’employés affectés à cette fonction plus rapidement… donc on anticipe une augmentation potentielle des coûts », dit l’un d’eux.

Le délai de 60 jours pour traiter une plainte ou un différend suscite le plus d’irritation. « Nous appliquerons la norme la plus sévère (celle de l’AMF), même si nous sommes en désaccord avec celle-ci, qu’elle est irréaliste et que nous aurons souvent besoin du délai additionnel », dit un répondant.

« La période exigée par l’AMF est très courte, estime François Bruneau, vice-président administration chez Cloutier Groupe Financier, parce que ce qui est long est de récupérer toute l’information. » Obtenir le contenu du dossier du client auprès du conseiller et permettre au plaignant de répondre aux questions du courtier peut parfois traîner. « Des fois, on n’a pas la collaboration rapide de l’un ou de l’autre, mais l’exigence de l’AMF demeure là », dit-il.

Par ailleurs, il déplore que le délai de réponse au Québec soit désharmonisé de celui de l’OCRI, qui est de 90 jours.

« Je ne remets pas en question le bien-fondé du règlement, mais l’AMF aurait très bien pu dispenser les courtiers en épargne collective et les courtiers de plein exercice de son règlement pour autant qu’ils suivent les règles de l’OCRI », abonde dans le même sens Élisabeth Chamberland, chef de la conformité, Services en placement PEAK, qui déplore le désarrimage entre les règles de l’OCRI et celles de l’AMF.

« Le Règlement sur le traitement des plaintes et le règlement des différends dans le secteur financier prévoit des exigences qui s’inspirent des meilleures pratiques adoptées sur le plan canadien et international, lesquelles prévoient notamment un délai de traitement des plaintes en moins de 60 jours. Il a pour objectif d’améliorer la protection des consommateurs en s’assurant d’un traitement équitable de leurs plaintes, peu importe le secteur financier avec lequel ils font affaire », répond l’AMF.

Dans l’élaboration de son règlement, l’AMF a tenu compte des commentaires formulés dans le cadre des deux consultations qu’elle a menées auprès des parties prenantes afin de trouver un équilibre entre la charge administrative qu’il impose et ses objectifs d’harmoniser le traitement des plaintes pour les consommateurs de produits et services financiers québécois et de rehausser le traitement équitable de leurs plaintes, précise le régulateur.

L’OCRI aurait plutôt dû adopter le délai de traitement de 60 jours de l’AMF et ainsi normaliser ce délai à travers le Canada, juge Jean-Paul Bureaud, directeur général de FAIR Canada : « On est profondément déçu que l’OCRI ait décidé dans sa consultation (de mars dernier sur la phase 5 du projet de consolidation de ses règles) de suggérer de garder le délai actuel, qui est de 90 jours, pour fournir une réponse détaillée à la plainte d’un client. »

Dans sa consultation, l’OCRI reconnaît le délai de 60 jours de l’AMF, mais, étant donné que les autres membres des ACVM recommandent un délai de 90 jours conformément à l’Instruction générale relative au Règlement 31-103, l’OCRI propose des règles « qui s’harmonisent avec les pratiques courantes dans le secteur ».

« On est déçu parce que l’OCRI est un régulateur d’intérêt public. Il devrait faire plus que simplement respecter le minimum, lequel a été établi il y a plusieurs années. Ça ignore les meilleures pratiques actuelles parmi les organismes pairs internationaux. Par exemple, au Royaume-Uni et en Australie, les firmes de l’industrie financière ont 45 jours pour répondre aux plaintes et même en certains cas, ils n’ont que 30 jours », poursuit Jean-Paul Bureaud.

Dans d’autres secteurs réglementés, de réduire les délais pour répondre aux clients a contribué à diminuer l’attrition des plaintes. Ce phénomène survient lorsqu’un consommateur finit par abandonner sa plainte au bout d’une certaine période, las d’attendre la réponse.

« D’une certaine façon, les délais de réponse créent un fardeau pour les investisseurs. Ils doivent attendre plus longtemps, et certainement au moment où ils sont le plus vulnérables », dit Jean-Paul Bureaud.

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Sur la hausse de la note de la CSF par rapport au Pointage des régulateurs de 2024. « La CSF, ce n’est jamais eux qui nous imposent des bouleversements dans notre quotidien. Ce n’est jamais eux qui vont le plus mal paraître dans le sondage. Ils effectuent leur travail. Ils ne mènent pas de grandes consultations. Je ne vois pas d’événement en 2024 qui peut expliquer une augmentation ou une diminution générale de leur note », dit François Bruneau, vice-président administration chez Cloutier Groupe Financier.

Sur les délais d’enquête du bureau du syndic de la CSF. « Il y a eu des lenteurs dans la dernière année pour le processus disciplinaire, qui se sont peut-être exacerbées par rapport à l’année précédente. Ils ont été débordés à l’interne. Il y a eu un gros roulement de personnel du côté (des enquêteurs) de la CSF, ce qui fait que les délais se sont allongés. Ce n’est pas rare qu’un représentant se retrouve dans un processus disciplinaire et qu’il n’a rien à se reprocher, que la plainte soit non fondée, mais quand le délai s’allonge, ça demeure quelque chose d’extrêmement stressant. Ce n’est rien pour augmenter la satisfaction envers la CSF », dit François Bruneau.

Sur les frais de la CSF. « Je ne suis pas capable d’expliquer pourquoi la CSF est jugée plus durement sur le plan des frais. Ils n’ont pas augmenté tant que ça dans la dernière année. Ça n’a pas été notre pire augmentation de coût », note François Bruneau.

Sur le besoin d’accompagnement technologique en matière de cybersécurité. « La CSF n’a pas juridiction sur les courtiers. On ne peut pas lui reprocher de ne pas donner à Cloutier Groupe Financier un accompagnement en matière de cybersécurité : elle n’a pas juridiction sur les firmes. Cela dit, le portail de la CSF et son système sont très robustes en termes de technologie, ils mettent beaucoup d’efforts là-dedans. Ça paraît », dit François Bruneau.

Sur les redondances réglementaires entre la CSF et l’OCRI. « Ignorons pour le moment le projet de loi 92. En dehors du Québec, lorsqu’il y a une plainte contre un représentant en épargne collective, on est obligé de le déclarer dans le système de l’OCRI, et l’OCRI va déclencher son propre processus d’enquête et son processus disciplinaire pour le représentant. Demain matin, on donne à l’OCRI juridiction au Québec. Il y aurait potentiellement en même temps deux enquêtes disciplinaires sur les mêmes actions : celle de la CSF et celle de l’OCRI. Supposons que la CSF reçoit une plainte. La CSF devra déclencher le processus d’enquête du syndic, qui va juger s’il y a lieu d’amener le dossier devant le comité de discipline. En même temps, la CSF va nous aviser, on va devoir faire notre enquête, déclarer la plainte à l’OCRI, qui lui aussi va déclencher son propre processus d’enquête. Est-ce que ça va être une double sanction? Est-ce que la sanction qui va s’appliquer sera celle de l’organisme qui arrive le plus vite au bout de son processus? », demande François Bruneau.

« Sur le plan de la formation continue, la coexistence en parallèle des programmes de formation continue de la CSF et de l’OCRI est aussi un problème qui doit se régler », ajoute François Bruneau. Selon lui, le chevauchement des périodes de formation continue et des fins de cycle ainsi que la non-reconnaissance de certaines formations par les deux organismes simultanément complique la situation des représentants en épargne collective et crée un certain dédoublement.

« Il faut régler le manque d’arrimage entre l’AMF, la Chambre de la sécurité financière et l’OCRI. Individuellement, tous les régulateurs ont une volonté de s’arrimer, mais on ne voit pas de résultats concrets de cet arrimage », dit Élisabeth Chamberland, chef de la conformité, Services en placement PEAK.

« Sur le plan des unités de formation continue, il y a des processus différents entre la CSF et l’OCRI. Pour la CSF, la responsabilité est beaucoup portée sur le conseiller. C’est le conseiller qui est responsable de ces unités, de les rentrer puis de s’assurer de les finir avant la période d’échéance. À l’OCRI, ils veulent arrimer les deux programmes de l’OCRCVM et de l’ACFM, mais sans tenir compte de la réalité de la Chambre. Par exemple, dans ce qu’ils ont proposé, ils ne prendraient pas en compte le cycle de la Chambre, qui finit au 30 novembre. Ils proposent que leur cycle finisse au 31 décembre. De plus, avec l’OCRI, la charge est complètement mise sur le courtier de s’assurer que les UFC sont faites et que les cours sont valides, tandis que la Chambre s’occupe de vérifier cette validité. Pour un conseiller qui fait affaire au Québec et hors Québec, c’est compliqué », dit Élisabeth Chamberland.

Sur la clarté des règlements. « Le site InfoDéonto donne beaucoup de ressources. Quand on a des questions, ça leur fait plaisir de nous aider à interpréter la réglementation, ce qui n’était pas toujours le cas avec l’AMF, où on se limite souvent à nous référer au règlement. Ce soutien de la CSF est très apprécié de la part de l’industrie », dit François Bruneau.

Sur le prix de l’accréditation des formations continues et la possibilité d’avoir des fractions d’unités de formation continue. « C’est de plus en plus dur de mobiliser des gens pour des formations de 60 minutes. Des formations plus courtes qui donneraient des demi-UFC ou des quarts d’UFC, ça serait probablement une bonne idée. Puis ça permettrait d’avoir des formations plus pertinentes », estime François Bruneau.

« Sur le plan du prix d’accréditation des formations, effectivement, tout tarif vient freiner le développement de formation. La CSF travaille fort pour améliorer et automatiser son processus d’accréditation. Est-ce que ça va se traduire par une diminution du coût de l’accréditation? On aimerait ça. Si on nous réduit le coût de l’accréditation, on va pouvoir produire beaucoup plus de formations. La CSF aurait lieu de s’inspirer du programme de l’OCRI, pour lequel les coûts d’accréditation des membres sont nuls. On pourrait avoir une réduction importante de la tarification de la CSF si on va en autocertification puis qu’il y a moins de gens de la CSF qui sont obligés d’analyser chacune des formations et en voir la pertinence », dit François Bruneau.

Sur la pertinence d’inclure la firme de manière proactive lorsque la CSF détecte un comportement déviant. « Supposons qu’on a un représentant qui a une plainte contre lui en assurance de personnes. On va recevoir un avis de l’AMF ou de la CSF pour nous informer que telle personne qui est inscrite en épargne collective chez vous, on traite actuellement un dossier de plainte dans la discipline de l’assurance de personnes. On n’est aucunement impliqué par la suite. On ne sait pas qui est le plaignant ni quels sont les faits reprochés. Si notre conseiller a un comportement déviant dans la discipline de l’assurance de personnes, il a peut-être le même comportement déviant du côté de l’épargne collective. Si on savait ce qui lui est reproché, on pourrait enquêter de manière efficace, de notre côté. Ça fait longtemps qu’on en parle autant l’AMF qu’à la CSF : ‘‘Transmettez-nous l’information, on peut juste vous aider à protéger le public’’ », note François Bruneau.

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Les outils de planification financière évoluent rapidement, intégrant automatisation et intelligence artificielle (IA) pour épauler les conseillers. Tous ne répondent pas aux mêmes besoins, mais tous peuvent offrir une valeur ajoutée lorsqu’ils sont bien utilisés, notamment en matière de décaissement à la retraite et d’optimisation fiscale.

Selon le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires (édition 2024), les attentes des conseillers varient selon les modèles d’affaires de leur courtier.

Chez bon nombre de courtiers de plein exercice détenus par des institutions financières, les conseillers ont accès à des plateformes technologiques qui leur sont imposées par leur courtier. Les conseillers bénéficient également de soutien afin de les utiliser. Selon l’actif géré par le client, les plans financiers sont conçus par des planificateurs financiers internes plutôt que par les conseillers en placement eux-mêmes. En tout, 94 % des conseillers déclarent faire des plans financiers pour leurs clients. Chez un quart d’entre eux, de 0 % à 40 % de leurs clients en ont effectivement un.

Chez les courtiers multidisciplinaires, ce sont davantage les conseillers eux-mêmes qui font les plans financiers et utilisent les logiciels de planification financière. Souvent, ils choisissent leurs logiciels et en paient la licence d’utilisation.

Logiciels puissants, mais exigeants

Conquest Planning, NaviPlan, Snap Projections, etc. : la diversité des outils permet à chaque professionnel de trouver chaussure à son pied. Ces plateformes sont performantes, mais leur maîtrise demande du temps. Plusieurs utilisateurs reprochent le manque de soutien technique ou l’absence d’aide en français. Conquest, souvent salué pour sa puissance, est aussi jugé complexe. « Il est difficile d’obtenir de l’aide pour les problèmes. Ça ne permet pas de prendre un rendez-vous pour du dépannage », déplore un représentant d’IG Gestion de patrimoine. Un autre mentionne qu’il faut « un bon niveau de formation avant de maîtriser les différents volets ».

Mark McGrath, conseiller en placement et gestionnaire de portefeuille associé à PWL Capital, évoque une « vallée de la mort » (outil à pauvre rendement) à propos de l’apprentissage de ce logiciel : « Au départ, on est émerveillé. Puis, au fur et à mesure que l’on en apprend davantage, on commence à se sentir frustré. Le logiciel va si loin et fait tant de choses qu’il devient très vite accablant. »

Pour soutenir leurs équipes, certaines firmes mettent en place des ressources internes. À MICA Cabinet de services financiers, Marie-Ève Poulin offre du soutien aux représentants. « Cela évite de passer par l’entreprise, ce qui peut être complexe et parfois lent, notamment à cause des barrières linguistiques », explique Louis Thibault, vice-président aux ventes, assurances et investissement chez MICA. Un soutien en français, avec connaissance du terrain, est un avantage décisif selon lui.

La langue pèse lourd dans le choix d’un outil. Sandy Lachapelle, présidente de Lachapelle Finances intelligentes, planificatrice financière et représentante en épargne collective rattachée à Services en placements PEAK, a écarté d’emblée les logiciels non traduits en français. Elle utilise NaviPlan, qui propose une formation pour les nouveaux utilisateurs, des vidéos et un guide détaillé. Snap offre pour sa part des webinaires et des séances d’intégration personnalisées.

Mise à jour des données : pas tous égaux

La mise à jour automatique des données, offerte par Conquest, permet d’accélérer le processus et de limiter les erreurs. NaviPlan et Snap proposent plutôt un recalcul manuel, à l’initiative de l’utilisateur. Le rendu visuel varie d’un logiciel à l’autre. Certains misent sur les graphiques dynamiques, d’autres sur des tableaux détaillés. Les rapports conçus avec NaviPlan peuvent être exportés sous forme de documents Microsoft Word et les polices et les couleurs peuvent être modifiées. Conquest inclut un mode contraste élevé pour les personnes ayant des déficiences visuelles et permet de redimensionner les graphiques.

Le niveau de détail dans les informations est aussi personnalisable. Dans Conquest, la section « résumé » peut fournir un portrait exhaustif de la classification des actifs et des propriétaires de chaque compte, ou simplement afficher la valeur marchande des actifs. On peut également sélectionner et redimensionner les graphiques à afficher et personnaliser la marque.

IG Gestion de patrimoine a utilisé NaviPlan et Conquest pendant quelque temps, avant d’opter pour Conquest. « Le logiciel permet d’identifier rapidement les besoins et de générer des stratégies efficaces. Ça plaît beaucoup aux planificateurs financiers », dit Carl Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, à IG. NaviPlan est plus convivial… mais moins performant, selon lui.

Roger Massicotte, planificateur financier autonome, a jadis utilisé NaviPlan, et travaille aujourd’hui avec Conquest et Snap en fonction des besoins des clients et de la complexité des dossiers. Il souligne que les écarts entre logiciels sont minimes en fin de projection. Il signale un écart maximum de 5 % des valeurs successorales finales entre les résultats des trois plateformes d’après une comparaison effectuée par une collègue.

« La vraie différence, c’est l’automatisation et l’intelligence artificielle », dit Roger Massicotte. Mais il faut savoir filtrer. « Il est facile de se perdre dans les options et de produire des rapports de 400 pages. »

Décaissement et optimisation fiscale

Isabelle Bérard, conseillère en gestion de patrimoine à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) et planificatrice financière autonome, a migré de Snap à Conquest. Elle apprécie particulièrement les audits fiscaux détaillés et les simulations de décaissement optimisées par l’IA. Ces fonctionnalités avancées sont précieuses dans un contexte d’optimisation fiscale, l’un de ses axes de travail. Pour la planification du décaissement, elle aime le module de planification expert de Conquest, qui indique dans quelle mesure chaque stratégie permet l’atteinte des objectifs.

Mark McGrath ajoute qu’il considère ce logiciel comme « un moteur fiscal doté de fonctions de planification financière avancées ». Il permet de visualiser une déclaration de revenus complète pour une année de projections et son application du calcul des impôts inclut de nombreuses données, telles que les crédits d’impôt, les déductions et les fractionnements de revenu. D’après le gestionnaire, un logiciel bien maîtrisé réduit jusqu’à 90 % la charge cognitive.

Snap se distingue par sa capacité à visualiser d’un coup d’œil les taux effectifs et marginaux d’imposition année après année. « Idéal pour les dossiers simples. Et super facile d’usage », résume Isabelle Bérard. NaviPlan, de son côté, permet de modifier le scénario de base, avec ajustement automatique des scénarios alternatifs.

Aucun outil n’est parfait. Avec NaviPlan, l’un des problèmes majeurs concerne l’automatisation des cotisations dans les régimes enregistrés, relève Sandy Lachapelle. Par exemple, lorsque l’on coche l’option pour maximiser le CELI, NaviPlan ajoute automatiquement des cotisations même si le client n’a pas les liquidités nécessaires, ce qui fausse le plan et force les utilisateurs à intervenir manuellement.

Isabelle Bérard explique que, bien que Conquest propose des plans de match automatiques, comme le report du début du versement de la prestation du Régime de rentes du Québec (RRQ) à 72 ans, ces recommandations ne sont toutefois pas justifiées ni contextualisées par l’outil.

Les hypothèses de rendement dans Conquest proviennent d’Ortec Finance et ne peuvent être modifiées sans perdre l’analyse probabiliste. Snap est plus souple, bien que ses simulations stochastiques soient limitées à une centaine d’essais. Son interface, qui rappelle Excel, plaît aux clients baby-boomers, selon Roger Massicotte.

Pistes d’amélioration

Des zones d’amélioration subsistent parmi les différents logiciels utilisés, notamment pour la prise en compte des structures d’entreprises par Conquest. Carl Thibault note que l’intégration de ces éléments est possible dans les projections automatisées, mais demande plus de rigueur et de connaissances de la part du conseiller. La prise en compte des fiducies est également un aspect à améliorer, indique Marie-Ève Poulin, chargée du soutien aux utilisateurs chez MICA. « Actuellement, on ne peut pas jumeler une société de gestion à une fiducie pour transférer des sommes de la société à des fiduciaires », mentionne-t-elle. L’ordre de décaissement mériterait lui aussi plus de flexibilité.

La gestion du décaissement est l’un des principaux irritants relevés par les utilisateurs de Snap. Contrairement à Conquest, qui propose une véritable optimisation fiscale, Snap ne permet de définir qu’un simple ordre de décaissement — par exemple, retirer d’abord du REER, puis du compte non enregistré, puis du CELI. « Ça me prenait beaucoup plus de temps de faire un plan de décaissement fiscalement avantageux avec Snap », dit Isabelle Bérard.

Même si NaviPlan se démarque par une saisie de données intuitive, la gestion des scénarios comparatifs laisse un peu à désirer, indique Sandy Lachapelle. Lorsque vient le temps de tester différentes hypothèses, l’utilisateur peut créer des variantes à partir du scénario de base, ce qui est pratique… jusqu’à un certain point. Dès que l’on souhaite modifier des éléments plus substantiels, le logiciel exige la création d’un nouveau plan complètement distinct. Résultat : il devient difficile de savoir à l’avance ce qui peut être modifié dans un même plan et ce qui exige de repartir à zéro. Cette logique a demandé à la conseillère plusieurs mois d’essais et erreurs avant d’être bien comprise. Une meilleure clarté à ce chapitre — ou une plus grande souplesse dans la construction des scénarios — améliorerait considérablement l’expérience utilisateur, suggère-t-elle. « Le danger dans ces logiciels, c’est que les gens pensent qu’ils sont intelligents, mais ils ne le sont pas tant que ça. Si le conseiller ne comprend pas ce qu’il met dans son logiciel ou ce qu’il lui demande, peu importe le logiciel, le résultat sera ordinaire. »

Face à l’automatisation de la conception des plans, Isabelle Bérard insiste sur l’importance de bien accompagner son client. Selon elle, un conseiller doit prendre le temps de rédiger ses propres notes pour expliquer les raisons derrière chaque décision et élément d’optimisation proposés par le logiciel.

L’intégration de l’intelligence artificielle dans les logiciels de planification financière accélère la production de plans, mais l’humain reste essentiel, ajoute Carl Thibeault. « L’IA peut générer des plans rapidement et faciliter certaines étapes, mais elle ne remplace pas la capacité du professionnel à accompagner le client dans l’action concrète. C’est cette interaction humaine qui, in fine, fait la différence entre un bon outil technologique et une vraie planification réussie. »

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Ce sondage confidentiel et exclusif, organisé chaque année par Finance et Investissement, vise à recueillir l’avis de conseillers pour qu’ils puissent évaluer leur firme sur divers éléments tels que :

• les outils technologiques ;
• les services de soutien du courtier
• et l’environnement de travail.

Si vous êtes un conseiller rattaché à l’un des courtiers suivants : Assante, Financière Sun Life,

Groupe Cloutier, Groupe financier PEAK, IG Gestion de patrimoine, Investia, MICA, Patrimoine Manuvie, Services d’investissement Quadrus, Mérici, SFL/DSF, saisissez cette occasion unique de contribuer à améliorer leurs pratiques et améliorer votre quotidien.

Exprimez-vous en participant au sondage en ligne (en français ou en anglais). Si le système informatique de votre organisation ne vous permet pas d’accéder au sondage, vous pouvez répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront présentés au cours du mois de septembre notamment sur le site web de Finance et Investissement.

Si vous désirez consulter notre enquête annuelle de 2024, cliquez ici.

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Gestion de patrimoine Whitemont avait joint le Groupe financier PEAK en 2005.

Peter Tsakiris a co-fondé en 1999 la firme aujourd’hui connue sous le nom de Services Financiers Whitemont, et en est devenu l’unique actionnaire en 2007. Il est gestionnaire de portefeuille, administrateur agréé, planificateur financier, conseiller en sécurité financière, conseiller en assurance et rentes collectives, et courtier hypothécaire agréé. Il signe depuis plusieurs années une chronique mensuelle sur le site de Finance et Investissement.

« Je me suis joint à iA Gestion privée de patrimoine parce que j’ai été impressionné par les solutions numériques de l’entreprise, ainsi que par le réel sens de partenariat qu’elle bâtit avec ses conseillers à l’esprit entrepreneurial », a signalé Peter Tsakiris.

Peter Tsakiris possède un MBA en finance de l’Université du Québec à Montréal.

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À l’occasion du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024, les représentants devaient évaluer les efforts de leurs courtiers afin de renforcer la sécurité et de lutter contre les cyberattaques. En moyenne, ils accordent une note de 9 sur 10 à leur firme, jugeant que ­celle-ci déploie des efforts suffisants. Seuls 6 % des répondants donnent une note de 6 sur 10 ou moins.

« ­Nous avons des formations sur le sujet toutes les deux à trois semaines, nous recevons des courriels, comme des tentatives d’hameçonnage, pour nous assurer que nous suivons les bonnes lignes directrices », rapporte un conseiller de ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante. « ­Ils n’arrêtent jamais de nous donner des formations pour qu’on reste à jour », déclare un autre de la ­Financière ­Sun ­Life.

Cependant, les fraudes et les fuites de données restent une préoccupation d’actualité. En effet, plusieurs répondants ont indiqué que leur courtier avait déjà été victime d’une cyberattaque. « ­Je suis certain qu’ils font tout pour se protéger. Ils ont déjà été piratés et ils ont augmenté la sécurité à tous les niveaux », mentionne ainsi un sondé de ­Services d’investissement ­Quadrus. « ­On a eu une brèche l’an dernier et ensuite on a fait de bons efforts pour avoir une meilleure sécurité, comme l’a fait le reste de l’industrie », témoigne un autre de ­Groupe ­Cloutier Investissements.

Ainsi, même parmi ceux qui ont connu des problèmes de cybersécurité, les conseillers affichent une grande confiance. Cependant, l’excès de tests et de mesures de sécurité semble agacer les conseillers.

« C’est comme la ­NASA, on a un paquet de mots de passe », se plaint un répondant de la ­Financière Sun ­Life. « J’ai été victime d’un courriel d’hameçonnage et ils nous ont ensuite bombardés de formations, c’est vraiment ennuyeux », renchérit un autre d’une autre firme.

Certains sont sceptiques ou ignorent juste ce que fait le courtier avec lequel ils sont liés. « ­On sait [qu’ils nous protègent], mais on ne sait pas comment précisément », souligne un conseiller de ­Groupe financier ­PEAK, alors qu’un autre de la même firme nous dit qu’« une formation sur la cybersécurité offerte par une firme externe spécialisée a été proposée à tous les conseillers ».

Risque pour tous

Ce manque de connaissance et d’intérêt est sûrement le problème numéro un de la cybersécurité.

Pourtant, les brèches de sécurité peuvent entraîner des coûts élevés, non seulement en termes de pertes financières, mais aussi de préjudices à la réputation. « Quand on perd confiance en son conseiller, on s’en va ailleurs », prévient ­Dominic ­Villeneuve, directeur principal, cybersécurité et infrastructure à ­UV ­Assurance.

L’enjeu est encore plus criant pour les conseillers qui se considèrent comme travailleurs autonomes ou entrepreneurs et doivent payer ­eux-mêmes leur matériel informatique et outils technologiques. Ils peuvent non seulement représenter une faille pour leur courtier, mais également pour leurs autres activités, dont leur cabinet.

Mais même sans les problèmes financiers ou de réputation, « une fuite des données personnelles de leurs clients pourrait entraîner d’importantes conséquences judiciaires », avertit la ­Chambre de la sécurité financière (CSF) par courriel, rappelant que « les conseillers propriétaires de ­PME sont soumis à la loi 25 » (la ­Loi modernisant des dispositions législatives en matière de protection des renseignements personnels).

La ­CSF souligne également que « l’obligation des conseillers d’assurer la protection des renseignements personnels de leurs clients est aussi prévue dans leur code de déontologie et s’applique lors de leur collecte, leur utilisation et leur communication ». Ainsi, la responsabilité ne repose pas uniquement sur les épaules des courtiers, mais aussi sur celles des conseillers.

Dominic ­Villeneuve estime que la loi 25 est un pas dans la bonne direction, mais il pense que le gouvernement ne l’a pas suffisamment publicisée, ce qui fait que beaucoup de conseillers ne la connaissent pas ou ignorent comment l’appliquer dans leur pratique.

« ­La solution serait de leur donner les outils, puis de les sensibiliser, ensuite le travail va se faire tout seul », assure l’expert. ­Celui-ci est mandaté depuis plusieurs années par ­UV ­Assurance pour donner des conférences, notamment aux personnes qui vendent ses produits.

La compagnie d’assurance a ainsi décidé d’offrir cette formation après s’être aperçue que la plus grande menace sur le plan de la cybersécurité provenait des conseillers avec qui elle travaillait.

Coût non négligeable

Toutefois, la cybersécurité a un prix et ­celui-ci est non négligeable. « ­Un spécialiste va coûter entre 130 et 180 $ de l’heure, parfois plus », témoigne ­Dominic ­Villeneuve, soulignant qu’un conseiller seul n’a sûrement pas les moyens de s’offrir cela.

Il est donc d’avis que ces connaissances devraient être enseignées dès l’école. Il collabore d’ailleurs avec une université pour développer un cours sur le sujet. Selon lui, il devrait exister des unités de formation continue en sécurité, et non seulement en conformité.

Il pense également que le gouvernement « devrait faire un bout ; pas juste mettre des lois, mais mettre des outils à la disposition des usagers ».

Il souligne toutefois que les conseillers ne sont pas sans ressource. Il est toujours possible de crypter son disque dur pour une somme modique. Il invite également les professionnels à toujours mettre à jour leurs logiciels et à consulter le site pensezcybersecurite.gc.ca.

La ­CSF ajoute que les conseillers pourront trouver nombre d’informations sur son site dans la section « Protection des renseignements personnels » et celle sur l’« utilisation des technologies de l’information ».

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À une époque, le modèle d’entrée en carrière était celui de « l’appel à froid » (traduction littérale de cold call), rappelle Robert Ruffolo, vice-président, développement des affaires au Groupe financier PEAK : une recrue devait bâtir sa clientèle avec comme seuls outils un téléphone et un bottin téléphonique. « Ce n’est pas impossible encore aujourd’hui, concède le dirigeant. Des gens y [remportent] du succès. Mais l’accès au métier passe maintenant par l’intégration à des équipes. »

À cause des structures de commission qui ont été chambardées, notamment avec l’abolition des frais d’acquisition reportés, « quelqu’un qui part de zéro ne peut pas gagner sa vie, juge Robert Ruffolo. Comment gagner sa vie avec des honoraires qui représentent 1 % de l’actif géré ? Il faut donc se joindre à une équipe ».

« La solution passe par le mentorat et l’intégration en équipe, souvent avec salaire ou un modeste segment de clientèle qu’on confie au débutant, renchérit Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. Ça implique aussi de vendre plus d’assurance, qui paye une commission de départ. »

Ce travail d’intégration dépasse la question du revenu, selon Robert Ruffolo. Elle nécessite de donner du soutien sur plusieurs plans, notamment dans le développement d’un réseau de clients et l’appui aux outils technologiques, dont les médias sociaux.

Un défi du développement de clientèle est de focaliser moins sur les clients individuels et davantage sur les familles, propose Robert Ruffolo. La société est engagée dans le plus grand transfert de richesse intergénérationnel de l’histoire, rappelle-t-il. Les conseillers débutants doivent y participer. Le défi est relationnel : gagner accès à la famille d’un client et, si possible, à son réseau d’amis, et organiser sa pratique autour de ces noyaux. La grille de rémunération des courtiers doit être pensée en conséquence.

Heureusement, la jeune génération est plus aguerrie aux technologies, ce qui l’aidera, estime Frédéric Laverdière-Pagé, vice-président, ventes et développement des affaires à Investia Services financiers. « Si je veux gérer plus de clients et mieux les gérer, il faudra que le conseiller soit moins papier et plus processus », dit-il.

Étonnamment, une composante technologique est absente du portefeuille des conseillers, même chez la relève : les robots-conseillers. « Je ne connais personne qui les intègre », tranche Robert Ruffolo.

Le secteur du « conseil numérique » est encore modeste, d’après une récente étude de Morningstar (2023 Robo-Advisor Landscape, 22 juin 2023). Il représente 2,3 % des actifs totaux du marché de l’investissement de détail, qui abrite les portefeuilles d’investisseurs allant de 100 000 $ US à 5 millions de dollars US.

Au Canada, on comptait 18 milliards de dollars d’actif chez les robots-conseillers à la fin de juin 2022, selon Investor Economies, par rapport à 1800 G$ pour les actifs en courtage de plein exercice et 779 G$ en courtage à escompte/en ligne.

Plusieurs pensaient que le conseil automatisé décimerait le conseil humain, dit Amy Arnott, stratège de portefeuille à Morningstar et principale autrice de l’étude. Ce n’est pas près d’arriver, reconnaît-elle : « C’est un très petit pourcentage de gens qui veulent interagir avec un conseiller numérique. »

Or, elle prévoit que les nouveaux modèles d’intelligence artificielle générative pourraient changer la donne, autant pour les sites de robot-conseiller que pour les conseillers humains. « On va probablement voir de plus en plus les firmes de conseil intégrer l’intelligence artificielle [au post-marché], où des algorithmes vont s’occuper de sélectionner les fonds, rééquilibrer les portefeuilles et faire des projections de retraite. L’humain deviendra l’interface entre ce traitement numérique et les investisseurs. »

Cette interaction accrue entre algorithmes et conseil humain constitue une nouvelle frontière avec laquelle les conseillers de la relève devront vivre pour accroître leur productivité et leur pertinence.

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Le défi sera de taille pour l’OCRI, qui décortique les 39 mémoires qu’il a reçus à l’occasion d’une consultation à cet effet. Survol de certains constats qui en proviennent.

Bon nombre de participants à la consultation veulent que les conseillers puissent être des professionnels incorporés à l’instar d’autres professionnels. Or, la route pour y arriver risque d’être compliquée. Tellement que, bien qu’elle soit sous-optimale, l’approche fondée sur le versement de commissions à des tiers (option 1) est proposée par certains à court terme.

Selon celle-ci, le courtier peut rémunérer un conseiller en versant des paiements à une société par actions détenue par un ou plusieurs d’entre eux lorsque d’autres activités sont exercées au sein de la société. La société détenue par le représentant ne serait pas tenue d’être autorisée par l’OCRI.

Concrètement, l’OCRI étendrait aux courtiers en placement la règle 2.4.1 de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM), qui permet à un courtier de verser une commission à une société non inscrite. Elle y ajouterait certains éléments, dont des limites à la propriété des sociétés et des limites aux valeurs mobilières et aux autres activités pouvant être menées au sein de la société.

« Patrimoine Richardson encourage l’OCRI à agir dès que possible pour uniformiser les règles du jeu en adoptant la pratique actuelle de l’ACFM », lit-on dans le mémoire du courtier. La Financière CI et Canada Vie l’incitent aussi à le faire, temporairement, tout en travaillant afin d’implanter l’approche fondée sur la constitution en société des personnes autorisées (option 2), laquelle serait privilégiée à long terme.

Selon l’option 2, que l’OCRI favorise, le courtier pourrait rémunérer des conseillers en versant des paiements à une société détenue par un ou plusieurs d’entre eux, laquelle devrait être autorisée par l’OCRI à exercer ces activités. L’OCRI limiterait la propriété de cette société personnelle et ses activités à celles qui ne nécessitent pas l’inscription, comme la distribution d’assurance. Le potentiel de cette approche sera pleinement exploité si la législation en valeurs mobilières est modifiée dans un ou plusieurs territoires compétents, selon l’OCRI. Certains auteurs de mémoires jugent qu’il est possible de faire autrement sur le plan juridique, en modifiant le règlement 31-103, par exemple, en une seule étape.

L’enjeu est que l’implantation de l’option 2 requerrait du temps et son entrée en vigueur dépendrait des parlements de chaque province, ce qui lui confère un destin incertain. D’où l’implantation de l’option 1 en attendant celle de l’option 2.

Actuellement, cette règle de l’ACFM ne s’applique pas dans toutes les provinces canadiennes, en raison des disparités entre les lois de chaque province. L’option 1 a aussi plusieurs défauts, ce qui fait que beaucoup ne la recommandent pas. Par exemple, selon le Mouvement Desjardins, cette option comporte de faibles avantages fiscaux pour les conseillers.

MICA Cabinets de services financiers soutient qu’elle ne permet pas à la société de mener, à la fois, des activités qui nécessitent une inscription, comme le courtage de valeurs mobilières, et des activités ne demandant pas d’inscription, comme la distribution d’assurance, la planification financière ou fiscale et le courtage hypothécaire.

C’est pourquoi le Groupe financier PEAK soutient l’idée d’adopter l’option 1 temporairement, à titre de première étape, tout en la modulant afin que les activités nécessitant ou non l’inscription soient permises, sans restriction.

Selon Desjardins, on devrait plutôt éviter l’adoption temporaire de l’option 1, car elle « créerait de l’instabilité et multiplierait les risques de litiges avec les autorités fiscales ». De plus, des travaux substantiels seront déjà requis pour s’y adapter, d’où l’idée d’adopter uniquement une approche à long terme. L’Association canadienne du commerce des valeurs mobilières (ACCVM) juge aussi qu’une approche transitoire serait coûteuse et complexe.

Approche favorite 

Au sein de l’industrie, il n’y a pas d’unanimité sur l’approche à adopter à long terme. L’option 2 gagne la faveur du plus grand nombre, suivie de l’option 3, soit l’approche fondée sur des sociétés inscrites. Que l’OCRI en conçoive une toute nouvelle est également assez promue.

D’après l’option 3, le courtier pourrait rémunérer des conseillers en versant des paiements à une société détenue par un ou plusieurs d’entre eux, laquelle devrait être inscrite auprès des Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) compétentes pour exercer ces activités. Les personnes autorisées pourraient mener des activités nécessitant l’inscription (courtage en valeurs mobilières) au sein de la société ou non.

L’OCRI pourrait plus facilement surveiller les activités menées au sein de la société et les propriétaires de celle-ci. Toutefois, les courtiers parrainants auraient davantage de supervision à faire et cette option exigerait également des approbations législatives dans différentes provinces.

Selon PEAK, cette approche permettrait de favoriser la fluidité opérationnelle des sociétés autorisées, en alignant les pratiques de rémunération sur un cadre réglementaire plus inclusif et flexible. Cette option faciliterait la multidisciplinarité des conseillers et répond mieux à la réalité de la planification financière moderne, selon l’Association professionnelle des conseillers en services financiers.

Revenons sur l’option 2. Elle serait la meilleure approche, selon Canada Vie : « Elle permettra d’atteindre les objectifs de l’OCRI d’harmoniser le traitement des accords de commission et d’améliorer la protection des investisseurs, tout en imposant aux conseillers et à leur courtier parrainant un fardeau moins lourd que celui envisagé dans l’option 3. »Par contre, l’option 2 devrait permettre aux sociétés de mener des activités de courtage, souligne Canada Vie.

C’est ce qui fait dire à certaines parties prenantes que l’OCRI devrait concevoir une autre option plus souple. La société pourrait alors mener à la fois des activités inscrites et non inscrites et n’aurait aucune contrainte sur le plan de son actionnariat, selon l’institut des fonds d’investissement du Canada (IFIC). On pourrait l’utiliser à la fois dans les ententes entre courtiers et conseillers selon les modèles employeur-employé et mandant-mandataire par souci d’équité réglementaire.

De plus, elle ne devrait pas nécessiter la création d’une nouvelle société. Les représentants en assurance de personnes ayant déjà une société par actions personnelle seraient donc conformes.

Absence de certitude fiscale 

Actuellement, l’article 160.1.1 de la Loi sur les valeurs mobilières (LVM) du Québec permet à un courtier en épargne collective (pas un courtier en placement) de partager la commission qu’il reçoit avec un cabinet ou une société autonome régie par la Loi sur la distribution de produits et services financiers.

Or, Revenu Québec (RQ) et de nombreux acteurs de l’industrie interprètent différemment ces lois. Ces dernières années, et encore récemment, des conseillers qui avaient effectué ce partage ont reçu des avis de cotisation de RQ, qui conteste leur interprétation.

« Cette situation provoque, tant auprès des conseillers qu’aux membres de leurs familles, des situations incroyables de stress, d’angoisse et de santé mentale, sans compter le risque pour plusieurs d’en arriver à une faillite personnelle », lit-on dans le mémoire du Conseil des partenaires du réseau SFL. L’approche de l’OCRI devrait donc favoriser l’idée que c’est la société qui génère les revenus et est propriétaire des blocs d’affaires en épargne collective et en assurance, et non les conseillers particuliers.

« Pour être reconnu sur le plan fiscal, le partage des commissions gagnées par un représentant avec une autre personne, dont un cabinet, doit correspondre à une rémunération gagnée par cette autre personne pour des services qu’elle a réellement rendus au représentant », précisait une récente lettre d’interprétation de RQ. Bref, un flou demeure concernant.

Bref, un flou demeure concernant la manière dont le partage peut être fait. Conséquemment, certains intervenants, dont Desjardins et l’ACCVM, jugent qu’une collaboration avec les ACVM et les autorités fiscales serait de mise afin de faciliter l’atteinte des objectifs de l’OCRI et d’assurer une transition ordonnée et harmonisée à l’échelle nationale.

Cette absence de certitude fiscale fait que les options proposées créeraient de nouveaux risques ainsi que des coûts et une complexité réglementaires accrus, avec peu d’avantages pour la protection des consommateurs, selon PAIR Canada. L’organisme, qui s’oppose aux options 2 et 3, juge qu’on devrait également évaluer le bien-fondé du statu quo. Advenant que l’OCRI aille de l’avant avec l’une de ses trois options, FAIR estime qu’on devrait limiter la propriété de la société personnelle du représentant inscrit ainsi que ses activités.

Cette demande de davantage de certitude fiscale « n’est pas du ressort » de l’OCRI, a noté Phil Devault, directeur de la politique de réglementation des membres à l’OCRI, lors d’un colloque du Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ) en mai.

L’Autorité des marchés financiers (AMF) devra approuver l’option éventuellement proposée par l’OCRI. Elle évaluera alors si celle-ci porte atteinte à sa raison d’être, la protection des investisseurs et l’efficience des marchés, selon Hugo Lacroix, surintendant des marchés de valeurs et de la distribution à l’AMF, en marge de l’événement. L’AMF ne se prononcera pas sur la capacité des options à atteindre l’objectif d’optimisation fiscale.

Selon diverses sources, en réponse aux avis de cotisation élevés, des conseillers s’opposent à l’interprétation de leur situation par RQ, mais paient à l’autorité fiscale les sommes demandées afin d’éviter que les intérêts ne courent. En réponse au stress financier ainsi créé, des représentants auraient transféré leurs blocs d’affaires chez un courtier susceptible de leur offrir un boni de transfert. D’autres auraient abandonné leur permis de représentants en épargne collective et orienteraient leurs clients uniquement vers les fonds distincts.

« Je ne me prononcerais pas sur ces risques comme tels », a répondu Hugo Lacroix, interrogé sur ces comportements en marge de l’événement du CFIQ. Selon lui, il appartient au conseiller de choisir ou non de vendre son bloc d’affaires. Par contre, ni sa réalité fiscale ni ses stress financiers ne doivent nuire à ses devoirs de loyauté envers ses clients.

« On regarde si, dans la conduite de ses affaires examinées par l’inspection et dans l’encadrement du cabinet ou du courtier, le client va être servi dans les règles de l’art et en conformité avec la réglementation », a-t-il indiqué.

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De joueur professionnel de hockey à conseiller en services financiers, en passant par le bénévolat auprès des enfants défavorisés de Québec, le parcours d’Alain Rioux est empreint de détermination, d’engagement et de solidarité.

Alain Rioux se destinait à une carrière en comptabilité, mais c’est au sein de la ligue de hockey junior majeur qu’il s’est d’abord illustré, avec les Remparts de Québec, dans sa ville natale. « J’avais l’intention d’aller à l’université après mon DEC en administration. Pour moi, le hockey se terminerait là », dit-il. Le destin en a décidé autrement. Le jeune homme reçoit une offre pour aller jouer en Europe. Le séjour prévu pour quelques mois se prolongera pendant 13 ans, lui enseignant de précieuses leçons de vie.

Alain Rioux se revoit débarquer de l’avion à Genève, en Suisse, à l’âge de 20 ans, avec ses bâtons, son sac de hockey et sa valise. Le choc culturel est considérable pour le jeune Québécois qui prenait l’avion pour la première fois. « Ça a été un gros changement dans ma vie. Ça m’a ouvert des horizons », déclare-t-il.

Alain Rioux rentre à Québec en 1993 avec sa femme et ses deux garçons : Jonathan, 8 ans, et Guillaume, 5 ans. Il s’inscrit à l’université pour étudier en administration. Sa route croise celle d’Hervé Leclerc, fondateur du Groupe financier Concorde. Celui-ci, impressionné par la détermination du jeune homme, lui propose de se joindre à l’équipe, qui se compose également d’André Geoffrion et de Claude Marcoux. Hervé Leclerc sera le mentor d’Alain Rioux pendant de nombreuses années.

En 1997, le groupe Concorde intègre Services financiers Peak. Alain Rioux y mène depuis ce temps une carrière heureuse à titre de conseiller en sécurité financière autonome. Il apprécie l’indépendance que lui confère ce statut. « On n’a aucun produit maison à pousser à nos clients. On leur propose tout ce que peut offrir le marché. C’est un avantage important », considère-t-il.

Des défis à surmonter

Au cours de sa carrière de plus de 30 ans en finance, le conseiller a relevé plusieurs défis. L’expérience du hockey l’a aidé à faire son chemin à travers les embûches. « Pendant mes années comme hockeyeur, j’ai appris à jouer en équipe et à utiliser les forces de mes coéquipiers. Au hockey, si le gardien ne joue pas bien, tu ne peux pas gagner. Si les défenseurs ne te passent pas la rondelle, tu ne peux pas marquer de buts. J’ai appris que c’est en équipe qu’on peut gagner. C’est pareil dans le domaine de la finance. »

Un de ses défis a été de développer une clientèle à partir de zéro. « Loin du Québec pendant 13 ans, j’avais perdu contact avec beaucoup de personnes, mais j’avais beaucoup de relations dans le monde du hockey. Mes premiers clients ont été dans ce milieu », dit le conseiller.

Les joueurs de hockey professionnels, en activité ou à la retraite, forment toujours une partie de sa clientèle, qui se compose de quelque 500 familles de la région de la Capitale nationale pour un actif total sous gestion d’environ 200 millions de dollars.

Aider des joueurs de hockey professionnels à gérer leurs finances présente plusieurs défis. L’incertitude des revenus des joueurs et la frénésie qui peut tourner la tête à la signature d’un contrat exigent une gestion circonspecte des actifs de la part des conseillers. « Aucun joueur ne sait combien de temps il va jouer. Pour chacun, il faut effectuer une projection comme si c’était son dernier contrat, car une blessure ou une mauvaise saison peut arrêter brutalement une carrière », rapporte Alain Rioux.

Il incite les jeunes joueurs professionnels à ne pas faire de dépenses extravagantes et de planifier leurs finances avec prudence. « À chaque contrat, on repart à 0. Par exemple, avec son premier contrat, le joueur achète une maison. Puis, si d’autres contrats suivent, on priorise d’autres dépenses. On y va progressivement, pour s’assurer que, si le jeune ne joue que trois saisons, il soit quand même en bonne situation financière pour commencer un nouveau défi. »

La planification fiscale est également très importante, non seulement au regard de l’impôt, mais aussi parce que de nombreux joueurs possèdent le statut de non-résidents. Pour servir cette clientèle, Alain Rioux s’est entouré d’une équipe de professionnels spécialisés en fiscalité, en assurances, en placements, etc.

Quelles que soient les caractéristiques des clients, la clé du succès pour être un bon conseiller est de bien les connaître et d’essayer d’en savoir le plus possible sur leurs objectifs, estime Alain Rioux. Certains clients ont beaucoup d’argent, mais n’ont pas de gros revenus. D’autres clients ont des revenus considérables, mais ne réussissent pas à épargner, illustre-t-il. Dans tous les cas, son rôle consiste à les orienter et à les aider à repérer leurs forces et leurs faiblesses. Le plus beau cadeau à ses yeux se matérialise dans la confiance que lui témoigne sa clientèle depuis plus de trente ans.

Autre sujet de satisfaction pour Alain Rioux : une relève est assurée grâce à son fils aîné, Jonathan, qui travaille avec lui depuis 9 ans. « C’est super de pouvoir travailler avec lui aujourd’hui. On a chacun nos forces. On se complète. On fait une équipe extraordinaire. »

une rencontre qui a changé sa vie

En 1997, Alain Rioux a fait une rencontre qui a changé sa vie. Invité par une vieille connaissance à dîner au Pignon Bleu, un organisme qui offre du soutien alimentaire aux enfants défavorisés du quartier Saint-Sauveur, à Québec, il est choqué par l’ampleur de la misère qu’il y voit. Il se sent d’autant plus interpelé qu’il a grandi dans ce quartier. « J’ai vu une occasion de redonner la chance que j’ai eue de pouvoir réussir. C’est à mon tour d’aider ceux qui l’ont plus difficile », dit Alain Rioux. Élevé dans une famille modeste, le hockey ainsi que la finance ont beau l’avoir amené à un autre niveau, il n’a jamais oublié d’où il venait. Aussi, quand les bénévoles du Pignon Bleu lui ont demandé de l’aide, il a trouvé naturel d’accepter.

La cause qu’il a choisie est immense. Au début des années 90, près de 3000 enfants ne mangeaient pas à leur faim tous les jours à Québec, selon une étude du CLSC local. Aujourd’hui, ce chiffre atteint plus de 11000. Le besoin ne cesse de croître, tandis que la pauvreté gagne du terrain.

Pour lutter contre la pauvreté, Alain Rioux a mis sur pied l’Opération panier de Noël. Chaque année, quelque 200 familles défavorisées en bénéficient. La semaine précédent Noel, 200 enfants peuvent aller choisir pour 100 $ de cadeaux dans un magasin de jouets. En 2009, Alain Rioux fait appel à son réseau pour créer le Pro-Am Gagné-Bergeron. L’événement permet à des joueurs amateurs, moyennant un don de10 000 $, de jouer avec des joueurs de la LNH lors d’un match. L’an dernier, il a attiré 10000 spectateurs au Centre Vidéotron et a permis de récolter 500 000$, entièrement remis à des organismes communautaires de Québec. En 15 ans d’existence, le Pro-Am Gagné-Bergeron a rapporté près de 4 millions de dollars au profit de la communauté, signale Alain Rioux.

Depuis trois ans, le conseiller préside la campagne de financement d’un projet inspirant qui sera achevé en 2024 : la construction d’une cuisine, qui fournira chaque jour de la nourriture à des enfants issus de quartiers défavorisés de la Vieille capitale. « Ce qui compte vraiment pour moi, c’est l’impact durable que nous laisserons derrière nous pour toutes ces familles défavorisées qui luttent dans la vie », déclare Alain Rioux.

Ce succès a été atteint en équipe, insiste-t-il. « J’ai été le leader, mais tout seul, je n’aurais pas été capable de faire ça. Aujourd’hui, j’en retire beaucoup de fierté », dit celui qui a reçu en mars la Médaille du service méritoire de la Gouverneure générale du Canada pour sa contribution à la communauté.

Alain Rioux a une pensée pour ses parents, qui lui ont donné l’exemple de l’entraide, du partage et de la compassion. « J’ai vu comment ma mère et mon père ont aidé des enfants du quartier pour lesquels la vie était plus dure que chez nous. J’ai appris beaucoup de leur engagement. Cela fait partie des choses importantes pour moi. »

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