Dans sa consultation, l’OCRI, ciblait notamment quatre solutions : l’automatisation et l’élimination des processus manuels ; l’uniformisation et la normalisation par l’adoption de normes opérationnelles claires ; rendre les institutions responsables des retards ; la collaboration de toutes les parties pour assurer l’interopérabilité des systèmes.

L’OCRI privilégie le développement d’une solution technologique uniforme et homogène pour tout le secteur.

Lire : Inefficients transferts de comptes

Ces mémoires, soumis par une trentaine de sociétés et d’organismes de défense des intérêts des consommateurs, conviennent tous que les processus de transferts ont grandement besoin d’être améliorés. Fait rare : une poignée de commentaires proviennent même de clients qui racontent comment pénible a été leur transfert d’une firme à une autre. Ceux-ci s’ajoutent aux cas de transferts longs et laborieux qu’évoquent les acteurs du secteur financier. Voici un résumé de quelques mémoires.

Le mémoire de MICA Capital énumère la multitude de facteurs irritants que les problèmes de transferts font subir aux acteurs de l’industrie. Ainsi, quand il est cessionnaire, MICA doit faire face, par exemple, à la difficulté de savoir à quelles coordonnées transmettre les demandes de transfert, à des tentatives de rétention de la part de l’institution cédante « allant parfois jusqu’à l’acharnement et même des menaces », l’impossibilité de transférer la totalité d’un compte, certains titres ne pouvant pas être transférés, car MICA ne possède pas la compétence pour les détenir (titres d’actions individuelles, obligations d’entreprises)

Par ailleurs, quand il agit à titre d’institution cédante, MICA affronte des difficultés de communiquer avec l’institution cessionnaire, des manques d’informations sur les formulaires reçus, des obligations de faire des retenues obligatoires ou des versements prescrits pour certains types de comptes.

Résultat : « Les délais de transferts peuvent varier de moins de 10 jours ouvrables à 60 jours ou plus, selon les institutions », résume Mouvement Desjardins.

Il ne faut pas oublier que l’investisseur est le vrai perdant, rappelle Kenmar Associates, un organisme de défense des intérêts des clients : il perd l’accès à ses avoirs pendant la période de transfert, manque des occasions de transaction et doit acquitter des frais de transfert atteignant souvent 150 $ ou plus par compte.

« Les délais représentent un facteur qui affecte fortement les consommateurs, par exemple, un retraité ayant voulu transférer son REER a vécu d’importants retards, ce qui lui a causé du stress financier et de l’anxiété. La situation a duré plusieurs mois », écrit l’Union des consommateurs.

Certaines institutions sont-elles plus coupables que d’autres dans l’accumulation d’obstacles, demande l’AMF ? « Notre expérience démontre que les délais les plus longs et les stratégies de rétention les plus agressives proviennent le plus fréquemment du secteur bancaire », affirme Cloutier Groupe financier. L’Union des consommateurs en constate autant.

Bien sûr, les blocages ne sont pas réservés aux banques. Les types de produits eux-mêmes suscitent des obstacles. Par exemple, les comptes non-enregistrés présentent plus d’obstacles que les comptes enregistrés, constatent autant MICA que l’Union des consommateurs. À cela s’ajoutent les catégories d’inscription, comme le relève Desjardins : « Nous constatons un manque d’uniformité généralisé au sein de l’industrie, particulièrement pour les catégories d’inscription en valeurs mobilières qui ne sont pas tenues d’être membres de l’OCRI. »

C’est dire que la normalisation que visent l’OCRI et l’AMF doit s’étendre au-delà de la seule autorité de l’OCRI, comme le souhaitent MICA, Groupe financier PEAK, l’Union des consommateurs et IDC Worldsource Insurance Network. Il faudra assurer une cohérence « avec les exigences d’autres entités telles que OCRI, ACCAP, CCRRA, et ce afin d’éviter les disparités », souligne MICA.

Établir un délai maximal

La question clé concerne les délais de transfert : « Croyez-vous qu’un délai de transfert maximal uniforme pour l’ensemble des secteurs doive être imposé ? », questionnent les régulateurs. Dix jours constituent la référence et sont souvent acceptés d’acteurs de l’industrie financière, mais il y a beaucoup de « mais ».

« Un des principaux problèmes liés aux délais est que nombre d’institutions impliquées dans la réinscription, le rachat ou la confirmation des avoirs ne sont pas membres de l’OCRI, constate le mémoire de Questrade. Ce sont précisément ces processus qui entraînent généralement les retards les plus importants dans les transferts. »

Cela dit, Questrade se rallie quand même à une règle de 10 jours ouvrables. Kenmar Associates juge un délai de 10 jours « complètement déraisonnable », et insiste pour qu’on prône de 3 à 5 jours.

Attention que l’exception ne devienne la norme, avertit MICA, car les cas d’exception sont nombreux : « Pour les comptes pour lesquels il existe des entraves connues à l’avance (ex : FERR, FRV, REEE, REEI, etc.), nous nous interrogeons sur la pertinence d’imposer aux courtiers cédant et cessionnaire un délai défini. Souvent, ces derniers ne contrôlent pas ces délais. Nous croyons que si un délai fixe devait être déterminé, il devrait être un peu plus long et qu’il devrait demeurer une possibilité d’y déroger pour des circonstances hors du contrôle du cédant. »

Sujet controversé que celui des démarches de rétention des clients. Personne ne demande de les abolir, car elles sont légitimes. Mais il faut les limiter, conviennent les commentateurs, MICA proposant qu’elles se fassent dans les 5 jours ouvrables de la notification d’une demande de transfert. »

Un thème majeur de la consultation est celui des incitatifs versés par une firme qui accueille un nouveau conseiller qui amène sa clientèle avec lui. Faut-il les dévoiler ? MICA juge que c’est une question privée. PEAK prend le contrepied, évoquant la possibilité de conflits d’intérêts : « Les transferts en bloc sont très souvent liés aux primes de signature et aux structures de rémunération basées sur l’actif sous gestion. Ces incitatifs financiers, bien que permis, motivent des mouvements collectifs qui ne découlent pas toujours des besoins réels des clients. Ces pratiques devraient être encadrées par une exigence de divulgation obligatoire. »

Cloutier Groupe financier propose aussi d’encadrer ou limiter ces incitatifs financiers et d’en exiger la divulgation.

Technologie, formulaires et données

L’OCRI et l’AMF insistent beaucoup sur la mise en place d’une plateforme technologique unique susceptible d’uniformiser et d’accélérer les transferts. L’OCRI en fait un des deux éléments nécessaires à toute solution. C’est un impératif auquel se rallie une majorité de commentaires, tout le monde mettant de l’avant le besoin impérieux de mettre au point des formulaires standardisés. « L’absence de standardisation des formulaires et des processus technologiques pour procéder aux transferts représente un enjeu important de protection des consommateurs », soutient l’Union des consommateurs.

Fundserv, un des premiers intéressés par un tel projet, lance une mise en garde contre le fait de penser en termes de formulaires fixes plutôt que d’échanges de données fluides. « Toute nécessité de fournir ou de recevoir un “formulaire” spécifique, plutôt qu’une transmission de données, (…) crée un risque de retard important dans le processus de transfert. »

MICA souligne aux régulateurs l’importance de rester sensible aux coûts supplémentaires qu’une telle solution pourrait engendrer pour sa mise en place et son maintien. « Les sociétés (courtiers ou institutions financières) payent déjà actuellement des frais importants pour utiliser les services des plateformes existantes (ex : Fundserv, CANNEX ou NELTC ou autres). Il serait important de le considérer et de s’assurer d’éviter que des coûts additionnels ne soient engendrés », lit-on dans leur mémoire.

Un commentateur anonyme soulève une question qui touche probablement au fondement des problèmes de transfert. « La firme cédante détient le contrôle de tout le processus, et il n’y aucun incitatif pour elle de traiter une requête rapidement. » La raison est simple : « Maintenir les actifs dans les comptes est une activité qui génère du revenu, et le transfert est une activité qui fait perdre du revenu. »

L’auteur anonyme reconnaît que s’attaquer à ce « nerf de la guerre » n’est pas chose facile, mais il avance quelques solutions. Notamment, il propose : « La réception d’une requête de transfert (…) devrait entraîner l’arrêt immédiat de tout programme à base de frais… »

Les sondages menés par Finance et Investissement auprès des conseillers révèlent qu’une partie de la clientèle, souvent plus âgée, est réticente à utiliser les outils en ligne, ce qui complique la vie des conseillers. Certains clients n’ont pas d’adresse courriel ou de téléphone intelligent, d’autres redoutent la fraude ou se sentent dépassés par la complexité des outils. L’ampleur du phénomène varie d’une organisation à l’autre, mais il reste tangible.

Selon Maxime Gauthier, président et chef de la conformité chez Mérici Services financiers, de 10 % à 15 % des clients éprouvent encore de l’anxiété face aux processus numériques. Martin Savard, vice-président exécutif chez MICA Cabinets de services financiers, parle de cas devenus « anecdotiques », représentant moins de 1 % de la clientèle.

Chez Gestion privée Desjardins, Martin Bray, vice-président et directeur général, estime que 90 % des clients utilisent les services électroniques, mais plusieurs préfèrent conserver leurs relevés et documents fiscaux sur papier, plus simples à consulter. Du côté du Groupe financier PEAK, Élisabeth Chamberland, chef de la conformité et du service d’encadrement, évalue à 30 % la proportion de clients qui privilégient encore le papier.

Selon ces dirigeants, la réticence au numérique transcende les générations. Certains aînés trouvent les outils « fantastiques » tandis qu’ils rebutent d’autres clients dans la trentaine.

« Ce n’est pas tant un problème d’accès, mais d’aisance, observe Maxime Gauthier. La plupart des clients disposent d’un ordinateur ou d’une tablette, mais certains craignent de se tromper en les utilisant. »

De plus, « certains professionnels de ma génération demeurent peu portés sur la technologie, tandis que des clients de 75 ans s’y adaptent bien. C’est une question de confort », soutient François Bruneau, vice-président administration chez Cloutier Groupe financier.

Cette fracture nuit à la productivité des conseillers. « clients moins à l’aise avec la technologie demandent plus de temps et d’énergie, observe Élisabeth Chamberland. Mais une fois qu’ils maîtrisent les outils, les gains d’efficacité sont considérables. »

Or, ça exige du temps. « Les conseillers doivent être à la fois pédagogues, techniciens et psychologues, affirme Maxime Gauthier. Certains font des simulations avec de faux documents pour familiariser leurs clients et les rassurer. Il y en a qui considèrent cela comme un fardeau, d’autres comme un investissement nécessaire. »

Pour Martin Bray, l’éducation numérique fait partie du métier. « Un client bien formé devient ensuite plus autonome et satisfait », soutient-il.

Pour répondre à cette diversité de profils, plusieurs firmes misent sur la flexibilité. « Nous sommes ouverts à toutes les méthodes : formulaires électroniques, signatures papier et même transmission par télécopieur », souligne François Bruneau.

Chez Desjardins, les solutions hybrides sont possibles : envoi postal, signature en personne ou double authentification par courriel pour les clients sans téléphone cellulaire. L’objectif est d’offrir un parcours fluide, peu importe le canal », explique Martin Bray.

Cette coexistence du papier et du numérique ne pose pas de problème de conformité, selon lui. Les procédures de sécurité sont encadrées, qu’il s’agisse d’identification en visioconférence ou de protection des échanges électroniques.

François Bruneau souligne que la signature électronique a un avantage majeur : sa traçabilité. « Elle indique qui a signé, quand et à partir de quelle adresse », dit-il. En revanche, le papier présente des zones d’ombre : il n’y a pas toujours de preuve que le client a signé lui-même ou dans quel ordre les étapes se sont faites. Certains conseillers utilisent encore des formulaires signés en blanc, ce qui peut poser problème en cas de contestation.

L’Autorité des marchés financiers (AMF) note que les firmes doivent respecter leurs obligations, quel que soit le canal utilisé. Elle recommande notamment d’évaluer la littératie numérique des clients, d’offrir des solutions alternatives, de former le personnel et de maintenir une vigilance accrue envers les clients vulnérables. « L’innovation technologique ne doit jamais compromettre l’accessibilité ni le consentement éclairé », insiste l’AMF. Les sociétés doivent également assurer la cybersécurité et la protection des renseignements personnels, conformément à la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé.

Conscientes du défi, les firmes investissent pour simplifier l’expérience numérique. Chez MICA, Martin Savard note la mise à jour du portail client, désormais plus intuitif et conçu pour limiter les erreurs lors du remplissage des formulaires. PEAK poursuit le même objectif avec sa plateforme Mon PEAK en ligne et sa solution sécurisée PEAK Doc, qui facilite l’échange de documents et la mise à jour des données clients.

Mérici a développé, avec un partenaire québécois, un outil intégré de signature et de transfert sécurisés, tandis que le Groupe Cloutier modernise son portail pour offrir un meilleur suivi en temps réel. Ces innovations visent à simplifier les démarches, à renforcer la sécurité et à rendre l’expérience fluide pour les conseillers et leurs clients.

La fracture numérique tend à se réduire, mais elle ne disparaîtra pas, estime Jean Morissette, consultant et ancien président de Services financiers partenaires Cartier. « Chaque nouveau développement technologique — qu’il s’agisse d’intelligence artificielle, d’assistants vocaux ou d’automatisation _entraîne une nouvelle courbe d’apprentissage », rappelle-t-il.

Et les défis ne manquent pas. « La prochaine menace les hypertrucages (deepfakes), soit l’imitation frauduleuse de la voix ou de l’image, avertit Maxime Gauthier. La question n’est pas de savoir si cela va arriver, mais quand. »

Selon le Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement accordent une importance moyenne de 8,8 sur 10 aux produits et services offerts par leur firme qui visent à les aider à servir ces clients. En moyenne, ils donnent une note de 8,1 à leur firme. De plus, 18 % des répondants à ce sondage se disent insatisfaits du soutien de leur firme à cet égard (notes de 0 à 6), alors que 55 % lui attribuent une note de 9 ou 10. Cette proportion d’insatisfaits montre qu’un segment de conseillers demeure critique quant à la capacité des firmes à répondre à des besoins de plus en plus complexes.

Dans le plein exercice, un client à valeur nette élevée détient généralement plus de 2 millions de dollars (M$) d’actifs. Dans le courtage multidisciplinaire, la barre se situe plutôt entre 1 M$ et 2 M$.

Dans les deux cas, l’offre varie beaucoup selon le modèle d’affaires du courtier et peut dépasser largement la gestion de portefeuille : services bancaires privés, planification financière et fiscale avancée, accès à des comptes multidevises, services transfrontaliers, gestion de fiducies et de sociétés de portefeuille, philanthropie et conciergerie.

Au cours des dernières décennies, les courtiers de plein exercice ont pour beaucoup élargi l’éventail de services offerts, mais les attentes des conseillers et de leurs clients ont aussi progressé. Certains irritants reviennent parmi les répondants insatisfaits : délais d’attente pour les services de spécialistes, manque de soutien direct, services bancaires privés absents, etc.

Un conseiller résume : « Les planificateurs font bien leur travail, mais il manque de personnel et les clients doivent attendre très longtemps. C’est inacceptable. » Un autre insiste sur l’exigence relationnelle propre aux familles fortunées : « Nous devons améliorer notre niveau de service bancaire haut de gamme : il est important de rappeler les clients et de répondre rapidement à leurs appels, car sinon, ce n’est pas un programme bancaire haut de gamme qui survivra. »

La demande de comptes multidevises et de solutions pour les clients ayant des intérêts aux États-Unis revient souvent. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), précise que de nombreux conseillers utilisent déjà la plateforme de la firme pour les clients qui déménagent aux États-Unis. « Nous avons un bon partenariat avec notre division d’assurance PPI. Nous partageons le service avec eux côté planification financière et fiscale. C’est disponible pour des clients de 1 M$ et plus. » Les équipes qui administrent parfois 500 M$ gèrent elles-mêmes une partie de ces services en interne. iAGPP joue alors un rôle d’appoint et maintient une offre de soutien jugée concurrentielle sur le marché, selon lui.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), la note liée aux services pour les clients à valeur nette élevée est en légère baisse par rapport à 2024, ce qui étonne David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. « Nous avons mis en place un service d’onboarding VIP pour cette clientèle pour nous assurer que leur arrivée chez nous se passe bien. Nous avons des coaches en transfert d’entreprise, ce qui nous permet de bien gérer nos entrepreneurs qui sont en transition. Nous avons accès aux banquiers privés. […] Nous continuons à essayer d’offrir tous les services, par exemple l’offre philanthropique, ce que nous n’avions pas chez VMD auparavant. »

Pour fluidifier les dossiers complexes (sociétés de gestion, fiducies), VMD a également mis en place une ligne directe vers un service spécialisé pour les ouvertures de comptes complexes ou de grande valeur, évitant de passer par le système de billetterie standard. Les conseillers y voient un gain de temps et d’efficacité dans le traitement de leurs dossiers stratégiques, indique David Lemieux. Il souligne que les goulots d’étranglement ont été résorbés et que le positionnement concurrentiel de VMD sur ce segment est plus solide que jamais.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la note demeure stable à 9,5 sur 10. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, met en avant la synergie avec la banque privée : « Nous profitons de l’expertise de la division de banque privée spécialisée dans les familles fortunées de RBC. Ces clients aiment avoir un seul point de contact. Ils ont leurs investissements et leurs planifications financières avec nous. Nos collègues de la banque privée prennent en charge leurs besoins bancaires particuliers. C’est un super partenariat. » L’approche intégrée, avec un point de contact unique coordonnant les services d’investissement, de planification et bancaires, y compris internationaux, est un avantage distinctif, estime Jérôme Brassard.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, confirme que l’offre de banque privée n’a pas beaucoup évolué récemment. Il souligne plutôt un ajustement en fonction des besoins réels. « Nos clients sont relativement sophistiqués. Certains services bancaires privés ne leur sont pas toujours nécessaires. [..] Nous essayons constamment de trouver un équilibre entre la gestion privée et une offre bancaire qui viendrait satisfaire les clients sans être onéreuse. »

Angle mort des courtiers

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires accordent à leur firme la note moyenne de 7,0 pour les produits et services HNW. L’importance moyenne pour ce critère s’élève à 8,2 sur 10. En tout, 34 % des sondés sont insatisfaits (notes de 0 à 6) par rapport à 38 % de satisfaits (9 ou 10). Cette forte part d’insatisfaits reflète souvent l’absence de services structurés plusieurs conseillers notent le critère même lorsqu’il ne s’applique pas à leur firme, ce qui tire la moyenne vers le bas. Mais elle révèle aussi un besoin latent : un angle mort qui pourrait être transformé en avantage stratégique.

Les avis des répondants illustrent cette frustration : « Il n’y a pas de soutien. C’est élitiste. »« Les HNW sont désavantagés ici. Même notre accès en ligne est archaïque par rapport à celui de nos concurrents », dit un autre. « Nous devons nous différencier des banques : je développe un client à plus de 1 M$, puis la banque arrive et propose des services HNW. Nous devons nous réveiller », juge un troisième.

Plusieurs firmes semblent limiter la gamme de services offerts. Certaines concluent des ententes ponctuelles avec des partenaires. Pour beaucoup, le modèle repose sur l’autonomie des conseillers à eux de bâtir leur réseau de fiscalistes, notaires et planificateurs, et d’en assumer le coût.

La définition de « services pour clients à valeur nette élevée » varie d’une firme à l’autre. Certaines privilégient une diversité de la gamme de produits financiers, d’autres la planification avancée, les services bancaires privés ou la philanthropie. L’accès à des comptes multidevises — pas seulement en dollars américains — et les services transfrontaliers figurent aussi parmi les attentes récurrentes des conseillers qui accompagnent la clientèle fortunée.

Chez Gestion de patrimoine Assante CI, par exemple, un sondé note que l’offre de planification avancée est jugée « exceptionnelle si et seulement si le courtier confie à 100 % la gestion des actifs à une offre interne ». Un de ses services de clientèle privée est réservé aux clients ayant un actif de plus de 3 M$, précisait Éric Lauzon en juillet alors qu’il était vice-président développement des affaires d’Assante, tout en rappelant qu’il existe d’autres types de service pour tous les clients, selon le profil.

Chez Investia, certains sondés aimeraient obtenir une offre différenciée face aux banques pour les clients fortunés. Louis H. DeConinck, président d’Investia, leur répond que le courtier est un distributeur, sans produits maison, et laisse aux conseillers le choix de leurs partenaires (fiscalité, comptabilité, etc.) afin de développer cette clientèle. Il insiste sur l’architecture ouverte (produits provenant de 80 émetteurs de fonds), qui permet de composer des portefeuilles avancés pour répondre aux besoins de ces clients.

Chez Gestion de patrimoine SFL, un service de banque privée est accessible à certains conseillers ayant des blocs d’affaires importants, avec du financement sur mesure pour les clients entrepreneurs, précise Rachel Simard, vice-présidente principale, Réseaux partenaires chez Desjardins.

Groupe financier PEAK privilégie l’indépendance des conseillers. La firme mise sur l’accès à une large gamme d’outils financiers sans développer ses propres fonds afin d’éviter tout biais commercial. Elle offre notamment l’accès à des fonds négociés en Bourse (FNB) et des fonds à frais réduits. Cette stratégie permet aux conseillers de répondre librement aux besoins particuliers de leurs clients, affirme Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Le programme « MICA Signature », de MICA Cabinets de services financiers, propose quant à lui une prise en charge personnalisée des clients fortunés, précise le président, Gino-Sébastian Savard. « Ce qu’on veut, c’est aider les professionnels du client. […] Les clients à valeur nette élevée ont souvent vendu leur entreprise ou se préparent à la vendre. Ils veulent savoir dans quel ordre faire les choses. Là, c’est de la fiscalité, plus seulement du conseil financier. La première rencontre est gratuite, mais des honoraires sont ensuite facturés si une planification fiscale approfondie est nécessaire. L’objectif est d’éviter les erreurs coûteuses aux clients.

Ce type d’approche montre que, même sans infrastructure bancaire privée, certaines firmes peuvent offrir un accompagnement grâce à des équipes spécialisées et des honoraires adaptés.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

Pour voir ce tableau, cliquez ici.

Dans le courtage de plein exercice, les outils et le soutien à la planification financière figurent parmi les critères d’évaluation des courtiers où l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est le plus marqué (1,1 point), révèle le Pointage des courtiers québécois 2025. Les répondants accordent une importance moyenne de 9,4 sur 10 par rapport à 8,3 pour la moyenne québécoise des performances des firmes. Cet écart démontre des attentes non comblées pour un segment de conseillers. Ce critère arrive d’ailleurs au troisième rang par ordre d’importance chez les répondants. En tout, 14 % des sondés se déclarent mécontents des outils et du soutien offerts par leur firme (notes de 0 à 6 sur 10), contre 60 % de satisfaits (notes de 9 ou 10).

Les conseillers en placement peuvent en général compter sur une équipe multidisciplinaire (planificateurs financiers, notaires, fiscalistes) pour élaborer des plans complexes, un avantage particulièrement utile pour servir les clients fortunés. En parallèle, des logiciels de plus en plus sophistiqués leur permettent de prendre eux-mêmes en charge la réalisation de certains plans.

Or, ces outils ne sont pas toujours adaptés aux dossiers complexes. Un répondant juge ainsi que les nouveaux logiciels implantés dans sa firme sont efficaces pour gérer un grand volume de dossiers, mais manquent de flexibilité lorsqu’il s’agit de faire des plans pour des entrepreneurs, des compagnies de gestion ou des fiducies.

À ces limites s’ajoutent des règles qui irritent. Certaines firmes fixent des seuils minimaux d’actifs par client pour bénéficier de services de planification avancée. Par exemple, un conseiller explique qu’il doit assumer les frais mensuels d’un logiciel qu’il n’utilise pas. Pour éviter des frais supplémentaires, le seuil minimal du portefeuille a été relevé à un million de dollars, tant pour lui que pour ses clients, dit-il. Cette pratique est jugée excessive, voire discriminatoire, par le représentant.

Si les conseillers reconnaissent en général la qualité des logiciels de planification financière mis à leur disposition, les longs délais pour avoir accès à un expert reviennent comme un irritant dans nombre d’avis. « Les outils sont très acceptables, mais les échéanciers sont énormes », constate un sondé. Plusieurs mois d’attente sont parfois nécessaires avant d’obtenir un rendez-vous avec un spécialiste, dit-il.

Les longs temps d’attente et un personnel débordé sont parmi les principales critiques adressées à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). En revanche, les sondés apprécient l’accès à du soutien de spécialistes et l’expertise disponible, mais dénoncent un système parfois saturé.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, reconnaît des engorgements, qu’il attribue notamment au succès du service. « Pour certaines clientèles, on faisait un plan peut-être trop exhaustif, qui demandait trop de temps. On a mis en place des catégories de plans de retraite de milieu de gamme et le plan complet pour les clients dont la situation est plus complexe. Ça a permis de désengorger progressivement le système et de raccourcir les délais », signale-t-il. Des services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, font face à une croissance exponentielle de la demande, ce qui nécessite des ajustements constants de la part des services concernés, selon le dirigeant.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la qualité du soutien est jugée élevée, mais la disponibilité des ressources reste un enjeu. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, explique que l’incertitude économique pousse des clients à revoir régulièrement leurs plans, ce qui accroît la demande pour des mises à jour. A cette pression s’ajoute la complexité croissante des plans, qui exige du personnel hautement qualifié. Or, les talents sont rares et les firmes se les arrachent. Pour répondre à ce défi, RBC DVM investit dans le recrutement et le développement de spécialistes (fiscalistes, comptables, juristes, etc.) à l’interne. Sur le plan du recrutement, les exigences ont été relevées. « On est très sélectifs sur les standards des talents qu’on recherche. On préfère cela plutôt que de faire des compromis sur la qualité des individus », déclare Jérôme Brassard.

Pour sa part, la Financière Banque Nationale (FBN) a choisi de développer sa propre solution, Suite Conseils. Celle-ci est plutôt bien accueillie par les conseillers et largement utilisée. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez FBN, souligne que la demande de planificateurs financiers ne cesse de croître à la banque. « J’ai engagé une dizaine d’experts dans les six derniers mois pour raccourcir au maximum le délai d’attente entre une prise de rendez-vous et une rencontre avec un client et un expert », dit-il. L’objectif de FBN est d’avoir le maximum de soutien pour assister les équipes de conseillers, qui ont aussi la latitude de recruter directement leurs propres spécialistes, ce qui permet de désengorger la demande d’experts de la FBN, signale le dirigeant.

Soutien limité

Le portrait est différent chez les courtiers multidisciplinaires, où plusieurs firmes n’offrent pas de soutien direct à la planification financière. Les conseillers s’appuient alors sur leurs propres outils, ce qui se reflète dans les notes obtenues par les firmes. En 2025, la note moyenne des firmes pour ce soutien est de 7,8, en baisse par rapport à 2024 (8,3), selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires. L’importance moyenne accordée à ce critère recule aussi (8,9 contre 9,2). L’insatisfaction est plus élevée que dans le courtage de plein exercice 20 des conseillers se disent mécontents, contre 49 % de satisfaits. Le fait que nombre de firmes du secteur multidisciplinaire n’offrent pas de service de soutien pourrait expliquer en partie cette perception.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), par exemple, les conseillers disposent d’une grande liberté. Ils peuvent choisir parmi huit logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC) différents et divers logiciels de planification financière compatibles avec la plateforme AX360 de la firme. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, estime que cette flexibilité est appréciée, en particulier par les représentants provenant d’autres firmes, mais il reconnaît qu’elle limite le soutien technique qu’iAGPP peut offrir pour chaque outil.

Plusieurs répondants liés à un courtier multidisciplinaire soulignent également que les coûts des logiciels de planification financière constituent un frein. En général, étant indépendants, ils doivent payer pour pouvoir utiliser ces outils, soit en achetant une licence directement auprès d’un fournisseur, soit en versant un montant à leur firme. « Je ne m’en sers pas parce qu’ils sont trop chers », rapporte un conseiller. Un autre répondant explique qu’il reçoit un fort pourcentage de rétrocession (payout), mais que cette générosité se traduit par une facturation accrue des outils technologiques, souvent laissés à la charge du conseiller.

L’enjeu technologique se fait parfois sentir. Chez Gestion de patrimoine Assante CI, où la note pour ce critère recule cette année par rapport à 2024, l’arrivée du logiciel Conquest est généralement saluée par les conseillers, mais des répondants déplorent l’absence de formation adéquate pour le maîtriser. « Aucun contact. Aucun suivi. Aucune possibilité de me faire aider », mentionne un représentant de cette firme.

« Ce système, ils ont le choix de l’utiliser ou pas. Conquest a des défis de formation qui sont à eux. C’est difficile pour nous de faire des formations sur un logiciel qui n’est pas le nôtre », reconnaissait Éric Lauzon en juillet alors qu’il était vice-président développement des affaires et recrutement chez Assante. Il considérait alors que le soutien aux conseillers de son équipe d’experts en gestion de patrimoine était la clé du succès en la matière.

Chez Patrimoine Manuvie, le passage de Naviplan à Conquest semble bien accueilli, même si des représentants trouvent que « ça demande un petit peu de temps » d’adaptation. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Atlantique, estime que le nouvel outil, plus complet, contribue à réduire l’attrait d’outils externes. « Je ne vois pas vraiment pourquoi un conseiller regarderait à l’extérieur avec un outil aussi complet que Conquest et le fait qu’on a le soutien pour cet outil qui est offert directement dans notre firme. » Pour les planifications avancées nécessitant l’intervention de notaires ou de fiscalistes, les conseillers de Patrimoine Manuvie doivent s’appuyer sur leurs propres ressources.

Certains conseillers trouvent Conquest complexe ou dispendieux. Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, défend l’outil, qu’il considère complet, fiable et abordable en comparaison avec d’autres logiciels de qualité similaire, qui peuvent coûter jusqu’à 4000 $ par année. MICA a mis en place un modèle de tarification par usage qui permet une facturation progressive, plafonnée à environ 2500 $ annuellement, ce qui rend l’outil accessible, selon lui. « Ça amène un peu de complexité pour les conseillers, mais s’ils ne veulent pas l’utiliser, nous avons des planificateurs financiers chez nous qui peuvent le faire pour eux », précise-t-il. Il vante les bénéfices concrets de ce système pour les conseillers, qui peuvent générer des recommandations, récupérer des actifs et offrir une expérience client distinctive. Il souligne également l’impact émotionnel et stratégique des analyses personnalisées, qui aident les clients à prendre des décisions éclairées sur leur retraite, leurs prestations publiques ou leur décaissement. « J’ai rêvé à ce système toute ma carrière, et je l’ai depuis 2022. »

Chez Gestion de patrimoine SFL, les services de la division de planification financière peuvent être facturés soit au conseiller, soit au client, selon le choix du premier. En revanche, la formation et le développement de compétences sont inclus dans l’offre globale, sans frais supplémentaires, mentionne Rachel Simard, vice-présidente principale, Réseaux partenaires chez Desjardins.

Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK, est d’avis que la question des coûts facturés aux conseillers pour l’utilisation des logiciels de planification financière doit être réexaminée à la lumière des nouvelles technologies qui investissent l’industrie, telles que l’intelligence artificielle. « C’est quelque chose qu’on va revoir avec les conseillers. Mais dans le moment, la priorité, c’est de mettre en place ces outils », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Ce nouveau centre d’affaires permettra également à l’organisation basée sur le conseil financier 100 % indépendant de poursuivre sa croissance. Ayant à cœur d’être proche de ses conseillers, PEAK se dit heureuse de l’ouverture de ce nouveau bureau.

« Cette expansion à Québec, c’est notre façon de redire haut et fort que l’avenir appartient à ceux qui mettent les clients avant les produits. Nous grandissons certes, mais nous le faisons avec une seule optique : rester fidèles à ce qui nous définit, soit l’indépendance, l’innovation, l’intégrité et la proximité », soutient Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK.

Une croissance essentiellement organique

Alors que nombre de firmes grandissent par acquisition, PEAK dit reposer sur une croissance essentiellement organique.

Le groupe financier, qui œuvre depuis 1992, affirme que cette approche lui a permis de croître de 45 % depuis 2023.

D’après le sondage, « les outils et le soutien pour les fonctions administratives » constituent un critère pour lequel l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est grand (1,1 point). Cela indique que les attentes des conseillers ne sont pas comblées, malgré les ressources consacrées par les firmes à la technologie.

Avec une moyenne québécoise qui est passée de 8,2 sur 10 en 2024 à 7,9 en 2025, le soutien au back office est le critère d’évaluation le moins bien noté parmi les critères technologiques. Près de 20 % des répondants se déclarent insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10) de la performance de leur cabinet à cet égard et seulement la moitié (51 %) s’en montrent satisfaits (notes de 9 ou 10). La majorité des courtiers représentés au Pointage des courtiers multidisciplinaires accusent un recul de leur note à ce chapitre de 2024 à 2025.

Plusieurs conseillers signalent des délais de traitement et de retour d’appels, des erreurs fréquentes et un personnel de soutien souvent mal formé ou peu expérimenté. Même si, dans l’ensemble, ils soulignent les progrès effectués par leur courtier, notamment dans la variété des outils mis à leur disposition.

Cette perception parfois négative peut s’expliquer en partie par la nature même du back office, qui recouvre un vaste ensemble de services et d’intervenants : de la gestion de portefeuille au traitement des opérations, en passant par la comptabilisation des dividendes, la gestion de la paie et des avantages sociaux, l’assistance téléphonique, etc. Le risque pour un courtier de décevoir un représentant est élevé. De plus, certaines faiblesses demeurent structurelles. Certaines tâches reposent encore sur des manipulations manuelles, sujettes aux erreurs humaines, particulièrement dans un contexte de roulement de personnel et de pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Le changement de personnel est souvent nommé comme un irritant. « Il y a trop de monde en formation. Le personnel fait des erreurs, oublie des choses. C’est frustrant et ça nous fait perdre du temps », dit un conseiller. Des représentants font par ailleurs état de problèmes linguistiques, notamment avec des équipes de soutien allophones.

En résumé, une seule mauvaise expérience à l’égard des aspects du back office semble suffire à mécontenter les représentants, dont la liste de tâches s’allonge sans cesse. Dans ce contexte, le moindre grain de sable dans l’engrenage les irrite. « On est inondés d’informations et il faut discerner par nous-mêmes l’important de l’accessoire, tout cela en essayant de rencontrer nos clients et apporter de nouvelles affaires pour le courtier », résume un conseiller d’Investia Services financiers.

Louis H. DeConinck, président d’Investia, précise que le processus d’amélioration continue s’inspire des meilleures pratiques du lean management (gestion allégée). « On investit massivement dans l’automatisation, la révision de processus et la simplification des tâches répétitives. Tout ça est au cœur de notre ADN », affirme-t-il. Par exemple, Investia a lancé un agent virtuel qui capte les éléments importants de la transcription d’une conversation avec un client afin de bâtir les transactions à effectuer par un conseiller. Selon le dirigeant, des sondages internes montrent que le courtier affiche un taux de recommandation élevé, signe que bon nombre de conseillers sont satisfaits, malgré les défis rencontrés par une minorité.

Chez MICA Cabinets de services financiers, les conseillers saluent l’efficacité, l’exactitude et la disponibilité du personnel. « Je bénéficie d’une coordinatrice sans frais pour le suivi de mes transactions. C’est une aide précieuse », note un sondé. La note de MICA (9,1) a cependant diminué par rapport à 2024. Gino-Sébastian Savard, son président, reconnaît que les derniers mois n’ont pas été de tout repos. L’intégration d’une nouvelle plateforme client à l’automne 2024 a nécessité une vaste formation du personnel de soutien, ce qui a temporairement ralenti les services aux conseillers. « On a fait un pas en arrière pour ensuite faire deux pas en avant », illustre-t-il. La croissance rapide de l’entreprise et l’arrivée d’un nombre important de nouveaux conseillers ont contribué à créer une « tempête parfaite ». Le soutien au back office s’en est ressenti.

Chez Patrimoine Manuvie, la situation est plus difficile. En cause : la transition vers le système de back office de Fidelity Clearing Canada (FCC), amorcée en avril 2024. Ce changement a été particulièrement mal vécu par certains conseillers. « Travailler avec Manuvie, qui doit ensuite contacter FCC, c’est un cauchemar. Certaines opérations qui devraient prendre quelques minutes prennent des semaines ou des mois », s’insurge un représentant. Les délais, les erreurs et la difficulté à joindre du personnel compétent dominent les plaintes récurrentes d’un segment de répondants. « On attend longtemps, un personnel peu compétent, des problèmes de lignes téléphoniques, la qualité du français du personnel », énumère un conseiller à propos de la ligne d’assistance. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie, admet que la transition du système de back office représente un changement majeur. « Il s’agit de l’une des plus grandes conversions au Canada. Avant, on avait notre propre back office. Cela nous donnait plus de latitude. Des deux côtés, il y a une courbe d’apprentissage à franchir. »

À Gestion de patrimoine Assante CI, les critiques d’un groupe de répondants à l’égard du back office ne sont pas moins virulentes. « Le soutien administratif est sans doute la plus grande lacune de la firme », affirme un conseiller. Des délais persistants pour les transferts internes entre le courtier en épargne collective et le courtier en valeurs mobilières et le traitement des subventions REEE sont notamment montrés du doigt. « Les transferts entre firmes, c’est un des points les plus fatigants pour les conseillers, surtout pour ceux qui vont chercher de nouvelles affaires », disait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante. Selon lui, « tant que l’industrie n’aura pas uniformisé les technologies, on va tout le temps avoir des défis de back office. » Il estime qu’il est particulièrement difficile de fonctionner avec l’ensemble des firmes dans un environnement technologique désuet, composé de systèmes qui ne communiquent pas entre eux. Assante effectue actuellement une première étape de modernisation qui consiste à centraliser l’ensemble des données dans l’infonuagique. D’après lui, cette transformation ne se traduira pas nécessairement par une réduction massive des coûts, car les technologies récentes peuvent être onéreuses, mais plutôt par une diminution des inefficacités et une amélioration de la rapidité d’exécution. Quelques répondants d’Assante critiquent également le soutien en français. « L’équipe de soutien est à Toronto et elle est composée d’allophones. On n’a pas de réponses rapides ou pas de réponses du tout. On doit faire de nombreux suivis, ce qui prend un temps fou. » Un conseiller signale par ailleurs que le taux de roulement du personnel commence à diminuer, ce qui laisse selon lui entrevoir une amélioration à venir.

Du côté de Gestion de patrimoine SFL, dont la note est stable par rapport à 2024 (8,3), les avis sont nuancés. Des délais de réponse inhabituels ont été rapportés récemment, mais plusieurs conseillers estiment qu’il s’agissait de situations ponctuelles. « La plupart du temps, les transactions sont faites dans les délais et sans problème », affirme l’un d’eux. Or, certains soulignent que les erreurs les placent dans une position délicate auprès des clients, dont ce répondant : « On doit assumer des frais ou fournir des explications pour des erreurs qui ne viennent pas de nous. C’est frustrant et stressant. » Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, assure avoir une très bonne rétroaction actuellement. « On travaille de près avec les équipes opérationnelles et les centres financiers qui soutiennent aussi les conseillers SFL », dit-elle. Elle ajoute que des efforts sont en cours pour alléger les tâches administratives des conseillers. Les investissements dans l’amélioration des processus se poursuivent, indique-t-elle. Le programme Évolution ainsi que la nouvelle plateforme Aviso, déployée progressivement depuis le mois d’août, devraient contribuer à automatiser et centraliser les opérations de back office, avec une équipe affectée exclusivement au réseau de SFL. « C’est important de tester l’environnement avec un plus petit nombre de conseillers et de faire les ajustements nécessaires pour assurer une transition fluide », ajoute Rachel Simard.

Groupe financier PEAK reçoit des avis partagés : certains conseillers apprécient la rapidité des retours du personnel de soutien administratif par courriel. D’autres déplorent des erreurs fréquentes et des oublis en raison d’un manque de compétences de certains travailleurs. Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK, explique que la firme a connu une croissance de 60 % de son volume d’affaires depuis le début de la pandémie, ce qui a mis les équipes chargées du soutien administratif sous pression. « Les conseillers ont de la difficulté à recruter du personnel compétent, donc ils se tournent plus souvent vers la ligne d’assistance pour demander de l’aide », explique-t-il. Malgré tout, un signe encourageant : l’adoption des outils informatisés par les conseillers de la firme progresse. « Nos conseillers nous disent que notre personnel est accessible. On aime ça. » Avec la collaboration d’Alizée Calza et de Guillaume Poulin-Goyer

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C’est ce qui ressort du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2025. Près des deux tiers (62 %) des conseillers sondés ont accordé une note de 9 ou 10 sur 10 à leur courtier, témoignant ainsi de leur satisfaction, de la clarté et la cohérence de la structure de rémunération. Une faible part de répondants (10 %) se disent insatisfaits (notes de 6 ou moins). Résultat, la note moyenne des firmes à ce critère s’élève à 8,5 sur 10, tandis que son importance moyenne est évaluée à 9,2.

Pour nombre de firmes, la rémunération est une force et est perçue comme concurrentielle par rapport aux autres courtiers. Dans pratiquement toutes les firmes sondées, des répondants recommanderaient leur courtier notamment en raison de sa grille de rémunération.

« On a une très bonne grille comparativement à la compétition », dit un sondé de Gestion de patrimoine Assante CI. « La rémunération est supérieure à la moyenne de l’industrie », perçoit un répondant du Groupe financier PEAK. « C’est très transparent et compétitif », juge un conseiller de MICA Cabinets de services financiers. « La grille a subi une bonne amélioration récente », note un conseiller de SFL Placements.

Or, également chez presque tous les courtiers, des répondants témoignent d’un manque de clarté de leur structure de rémunération. « On est bien rémunérés, mais la grille n’est pas claire ni disponible facilement », dit un sondé. « Elle est trop compliquée et il y a trop de codes de rémunération différents », ajoute un autre. « On a un mode de rémunération nébuleux qui est basé sur les actifs et non sur les revenus réels générés », souligne un autre. Ces répondants considèrent comme nébuleux le mécanisme faisant passer à un taux de commission supérieur sur les revenus bruts générés (payout), les critères d’évaluation des conseillers ou encore les systèmes de suivi de rémunération.

Autre irritant répandu parmi les sondés : l’ampleur des frais administratifs et technologiques transférés ou facturés aux conseillers. Bien que les grilles de rémunération changent peu, plusieurs courtiers transfèrent davantage de frais au fil du temps. Il peut s’agir par exemple de coûts liés à l’utilisation d’outils papier plutôt que numériques, de frais associés à certains types de comptes (nominee, compte au nom du client) ou encore à des services de soutien particuliers. La liste varie d’un courtier à l’autre. Certaines firmes choisissent de les absorber pour leurs conseillers les plus performants.

Ces frais s’ajoutent à ceux que les conseillers doivent déjà assumer, comme les frais de bureau, d’assurance, de matériel et de soutien informatiques, d’embauche du personnel administratif et certains frais technologiques, comme les logiciels de planification financière ou de gestion de relation avec les clients.

Rappelons que, contrairement au secteur du plein exercice, où les taux de payout varient de 30 % à 50 % pour plusieurs courtiers, les firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires offrent des structures de rémunération plus diversifiées, ajustées en fonction de leur modèle d’affaires.

De plus, étant donné que la part des revenus bruts générés qui est remise au conseiller est élevée, soit de 60 à 80 %, les courtiers offrent davantage de services « à la carte » ou qui sont facturés directement aux conseillers.

La plus récente mise à jour des frais imposés aux conseillers a été mal reçue chez Patrimoine Manuvie, qui affiche une note en baisse par rapport à 2024. « Les frais sont excessifs », se plaint un répondant. « Ils ont fortement augmenté pour moi ce printemps, sans préavis », rapporte un autre. « Patrimoine Manuvie a récemment introduit de nouveaux frais fixes qui viennent réduire considérablement la rémunération, qui ne devient plus concurrentielle », ajoute un troisième.

Le courtier n’a pas changé sa grille de rémunération, mais a plutôt consolidé sa gamme de frais pour différents services afin de rendre le tout transparent et prévisible, explique Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie. On a regroupé en un coût fixe annuel les frais de plateforme technologique, les frais d’accès, de formation et de service technique à différents outils, dont le logiciel de planification financière Conquest. Ce coût inclut également des frais de conformité, auparavant facturés en pourcentage de l’actif administré par un conseiller et qui fluctuaient selon les ventes nettes et l’acquisition de clients.

« Ça permet au conseiller de savoir exactement ce qu’il va devoir payer comme frais pour tout ce qui est accès à la plateforme », explique le dirigeant. Il reconnaît toutefois que, dans plusieurs cas, le nouveau coût représente une hausse notable. « Mais il n’y avait eu aucune augmentation majeure dans nos frais depuis au moins 15 ans, alors que le coût de la vie a beaucoup augmenté dans les dernières années », souligne Franck Chevrier.

Les conseillers de SFL témoignent quant à eux d’amélioration de leur grille de rémunération, ce qui se reflète dans une hausse de leur note moyenne par rapport à l’an dernier. « La grille est un peu plus élevée qu’auparavant. C’est une bonne amélioration », affirme un sondé. « Il y a eu des avancées à ce niveau au cours des dernières années pour revenir un peu plus à niveau dans le marché. Cependant, est-ce que les frais d’administration sont un peu élevés pour le service obtenu ? C’est discutable », nuance un autre.

« Nous considérons notre grille de rémunération comme compétitive en regard de notre offre de produits, de services et de soutien aux conseillers », indique Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Malgré les nombreuses avancées prévues dans le cadre du programme Évolution de SFL (lire les textes sur le back office et le front office, en pages 12 et 13), la dirigeante vise un équilibre entre rémunération et services offerts.

Investia Services financiers a accru sa note pour sa structure de rémunération par rapport à 2024, pour s’établir à 9,2 en 2025. « La grille est concurrentielle si on compte les outils et le soutien qu’ils fournissent », assure un répondant. Louis H. DeConinck, président d’Investia, précise qu’aucun changement à la grille n’a eu lieu. Quelques répondants indiquent que davantage de frais leur sont facturés, notamment des frais technologiques.

Pour des raisons de cybersécurité et de protection des renseignements personnels, Investia demande aux conseillers d’utiliser uniquement les outils d’intelligence artificielle (IA), comme Copilot, à l’intérieur de son infrastructure. Avec pour conséquence que les frais de licence Microsoft sont facturés aux conseillers. Selon Louis H. DeConinck, un conseiller qui abandonne sa propre licence ne voit pas de différence sur le plan financier. Le président de la firme comprend que certains soient insatisfaits de cette contrainte, mais insiste sur l’importance de sécuriser les données clients et sur les gains d’efficience que ces outils procurent aux conseillers (lire : « À la recherche du temps à gagner » en une).

Chez Assante, où la note est en augmentation par rapport à 2024, la grille de rémunération n’a pas subi de changement récent, notait en juillet Éric Lauzon, alors vice-président, développement des affaires : « Notre grille est une des plus généreuses de l’industrie. Les conseillers qui réussissent font plus d’argent chez nous qu’ailleurs. »

Chez PEAK, où la note a baissé en 2025 par rapport à l’an dernier, les avis sont majoritairement positifs. « Notre firme est parmi les meilleurs payeurs. Évidemment, ça dépend de la taille du book », dit un sondé. Or, certains la jugent « gourmande, considérant les services reçus ». La grille de rémunération est stable, selon Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK : « Dans la dernière année, nous n’avons introduit aucun nouveau coût, malgré tous les outils que nous avons lancés. » L’effet récent de l’inflation sur les coûts de PEAK pourrait forcer à réévaluer la situation, selon lui : « Mais pour le moment, il fallait mettre sur pied des outils, donner aux conseillers accès à de l’IA pour différentes choses. »

Chez MICA, la note est stable en 2025 par rapport à 2024, et le courtier n’a pas changé sa grille. Sur le plan de l’accès aux outils informatiques et aux services de base, l’indexation des frais s’établit à 2 % par an, selon Gino-Sébastian Savard, son président. « La pilule, c’est nous qui l’avons pas mal avalée, en assumant nous-mêmes les frais de développement informatique. » MICA a même réduit certains frais, dont ceux liés à l’utilisation de comptes autogérés par les clients.

La firme facture toutefois les conseillers lorsqu’ils ajoutent de nouveaux services non obligatoires, comme ceux du service de sécurité informatique, précise le dirigeant.

Les conseillers sondés devaient évaluer leur courtier par rapport à « la formation, le contenu, le soutien et les restrictions de la firme pour les médias sociaux ». Résultat : les courtiers obtiennent une note moyenne de 7,7 sur 10 à ce critère d’évaluation, tout en lui accordant une importance moyenne de 7,6. Si 42 % des répondants se disent satisfaits (notes de 9 ou 10 sur 10), 22 % expriment leur mécontentement (notes de 6 ou moins). La note pour ce critère a baissé pour beaucoup de firmes par rapport à l’an dernier.

Les critiques se concentrent sur les lourdeurs réglementaires. Beaucoup critiquent la complexité du processus d’approbation « trop contraignant » de leur firme, qui freine l’utilisation des médias sociaux. Les contenus préapprouvés par les firmes sont souvent jugés trop génériques : « On peut juste souhaiter de joyeuses fêtes aux clients à Noël. Mais ce qu’ils veulent, ce sont des nouvelles des marchés. ». Certains suggèrent d’avoir du contenu éducatif validé à partager librement.

Le soutien offert est souvent perçu comme trop vague. De plus, les délais d’approbation nuisent à la réactivité et empêchent de publier l’information au moment opportun. Pourtant, plusieurs insistent sur l’importance d’accroître leur présence en ligne pour renforcer leur crédibilité auprès des clients.

Certaines firmes mettent du contenu pour les réseaux sociaux à la disposition des conseillers. Groupe financier PEAK offre ainsi des « kits mensuels » de contenu prêt à l’emploi, conformes aux exigences règlementaires. « On offre aussi des formations régulières sur le sujet », indique la firme, tout en reconnaissant une déconnexion potentielle entre les outils offerts et leur utilisation réelle sur le terrain. « On a des kits complets. Tous les mois, on y met des documents, du contenu qu’ils peuvent utiliser, qui est déjà préapprouvé par la conformité, qu’ils peuvent utiliser dans leurs médias sociaux. Il y a de la formation offerte régulièrement à ce sujet », dit Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK.

Malgré des critiques, certains courtiers offrent des formations pour leurs conseillers, souvent en ligne afin d’aiguiller leurs conseillers en ce sens. Ils reconnaissent l’importance de la présence des conseillers afin d’y développer leurs affaires.

Chez Patrimoine Manuvie, on a réactivé un programme de développement autonome et en ligne, sur deux ans, pour lequel on aborde la présence sur les médias sociaux, selon Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique : « Les conseillers peuvent y entrer n’importe quand. Il y a des formations en personne et en ligne, ce qui offre de la flexibilité. »

SFL offre une série de formations pour aider les conseillers à être présents sur les médias sociaux, tout en respectant les règles de conformité. « Ils ont accès à des conseils pratiques pour optimiser leur présence en ligne, etc. Ça fait partie de leur programme de formation », précise Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

Bien qu’un segment de conseillers admette ne pas avoir de présence sur les médias sociaux ou s’en soucier peu étant donné le profil de leur clientèle, bon nombre de leurs pairs ainsi que les firmes reconnaissent que cet outil de marketing est incontournable pour rejoindre les prochaines générations de clients.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et de Guillaume Poulin-Goyer

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Au critère d’évaluation « relevés de compte, applications et portails clients », un peu moins de la moitié des sondés attribuent une note de 9 sur 10 ou plus à leur courtier, et 22 %, une note de 6 ou moins. Il s’agit d’une proportion d’insatisfaits relativement élevée.

Si la majorité des courtiers sondés semblent satisfaits des progrès réalisés par leur firme depuis la pandémie, une minorité est exaspérée par les commentaires négatifs de leurs clients. La moindre difficulté — qu’il s’agisse d’un accès complexe à l’information, d’une assistance technique déficiente ou d’un site web au look défraîchi — est mal accueillie.

Le portail client est un outil central de la relation client et peut donc devenir une source de frustration. Notamment lorsque certaines fonctionnalités entrent en contradiction avec les principes de conseil à long terme. « Nous, les conseillers, sommes censés regarder les rendements à long terme, mais l’application et le site web hurlent les chiffres du taux de rendement à court terme. Investia ne nous aide pas à mettre l’accent sur le long terme, alors que c’est pourtant ce qu’ils veulent que l’on fasse », souligne ainsi un conseiller d’Investia Services financiers.

Louis H. DeConinck, président d’Investia, précise que le portail affiche non seulement les rendements à court terme, mais aussi ceux à moyen et long terme, et ce, par souci de clarté, de transparence et d’uniformité. Certains clients aiment voir leurs rendements à court terme, le courtier intègre donc cette donnée pour tous les investisseurs. « Notre approche est “soyons transparents, rendons toutes ces informations disponibles, le conseiller les expliquera par la suite” », résume-t-il.

Chez Investia, les avis sur le portail client sont majoritairement élogieux, dont ceux-ci : « Le client dispose de nombreuses informations », « Les clients sont très satisfaits des portails ».

À MICA Cabinets de services financiers, des conseillers saluent une plateforme « simple et efficace », « très facile à utiliser pour les clients et pour les professionnels », qui offre « différents services (gratuits et payants) selon les besoins des conseillers ».

Investia récolte également quelques points grâce à son application mobile, dont Louis H. DeConinck est fier. « Elle est géniale ! », résume un conseiller. « Avec notre application, on peut se péter les bretelles chez Investia », se réjouit le dirigeant.

Du côté de Gestion de patrimoine Assante CI et Patrimoine Manuvie, les résultats sont en légère amélioration sur un an, mais toujours inférieurs à la moyenne.

Chez Assante, certains sont satisfaits du portail client, qui sera amélioré de manière progressive dans les prochaines années, mais d’autres en déplorent les défaillances. « Des interruptions de service, ça arrive, mais pas d’une manière régulière. On a un bon outil, le portail client est efficace », notait, en juillet, Éric Lauzon, qui était alors vice-président des affaires et recrutement d’Assante.

À Manuvie, certains sondés parlent d’amélioration du portail client, alors que d’autres le jugent complexe, certains clients ayant de la difficulté à trouver leurs relevés. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie, constate de nombreuses améliorations depuis 18 mois, notamment grâce à une nouvelle technologie.

Gestion de patrimoine SFL, pour sa part, voit également sa note baisser, passant de 7,6 à 7,1, mais la situation devrait connaître un tournant d’ici un an. L’acquisition de Worldsource a permis à la firme de lancer un « ambitieux programme d’investissement », baptisé Évolution, dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

Le programme Évolution s’accompagne ainsi d’un tout nouveau portail client et d’une application mobile. « Cela va offrir une expérience plus fluide, plus complète, une meilleure expérience de navigation, puis une zone de collaboration entre le conseiller et le client », énumère Rachel Simard. Présenté lors du récent congrès, le projet aurait suscité un accueil enthousiaste.

Le programme sera déployé en deux temps : dès l’automne pour les nouveaux conseillers, puis au printemps 2026 pour l’ensemble du réseau. En attendant, les avis illustrent l’impatience des conseillers face aux outils actuels jugés désuets, mais un optimisme marqué pour le virage technologique prévu.

Onboarding plus satisfaisant

Quant au critère « soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients », les conseillers accordent davantage d’avis favorables. En effet, 53 % de répondants se disent satisfaits de leur firme, par rapport à 16 % d’insatisfaits.

Bon nombre de conseillers saluent les progrès réalisés depuis 2020. Or, des frustrations persistent concernant le manque d’automatisation et des fonctions encore défaillantes.

MICA, Investia et Mérici tirent leur épingle du jeu.

Investia opte pour une technique d’amélioration continue en apportant de petits changements mensuels plutôt qu’une refonte globale, espérant ainsi faciliter la transition pour les conseillers.

L’innovation se poursuit chez MICA avec le lancement prochain du Portail MICA 2. « On pouvait déjà faire des comptes commerciaux, mais on a beaucoup plus d’options, de possibilités avec la deuxième version du Portail », explique Gino-Sébastian Savard, président de MICA.

On constate que les conseillers de la firme parviennent à suivre la cadence. « Lors de difficultés, malgré la facilité d’utilisation du portail, le soutien est A1 et sait régler rapidement tout problème à la satisfaction de la clientèle », témoigne un répondant.

Chez SFL, le programme Évolution devrait changer la donne. Rachel Simard évoque ainsi l’arrivée de Mako, un « nouvel outil intuitif et intelligent » qui devrait simplifier les ouvertures de compte.

« Mako fonctionne un peu comme un ordre décisionnel automatisé selon la situation des clients. Le conseiller va être guidé étape par étape, en mode entrevue avec son client plutôt que “je remplis des formulaires” », explique-t-elle.

Cette amélioration devrait répondre à certaines critiques de conseillers qui se plaignaient notamment de devoir « effectuer la majorité des entrées de données à la main » et du manque « de processus automatisé qui permet au client de faire une partie de l’entrée de données ».

Manuvie affiche une progression encourageante en 2025 par rapport à 2024, malgré des avis encore divisés. Certains conseillers se réjouissent de l’arrivée de la nouvelle plateforme, tandis que d’autres pointent les bogues et les difficultés d’adaptation.

« Nous avons mis en place un excellent outil technologique, qui est le jour et la nuit avec ce que nous avions auparavant », commente Franck Chevrier. Il reconnaît qu’un tel changement demande un certain temps d’adaptation. « Chaque conseiller apprend différemment. Chaque conseiller doit recréer son propre processus à l’intérieur même de son bureau et de sa pratique, pour s’assurer que ce qui fonctionnait auparavant fonctionne encore sur cette nouvelle plateforme. »

Chez Gestion de patrimoine Assante CI, les outils comme SmartDox et Docusign donnent de bons résultats, selon Éric Lauzon : « Ces outils sont appréciés, à jour, modernes, efficaces. Le feedback est excellent ».

Pour Groupe financier PEAK, la note sur le plan de l’onboarding est stable par rapport à l’an dernier. Les représentants sont généralement positifs et plusieurs progrès sont notés, malgré les occasions d’amélioration. « Peak Connect et Peak Workflow, qui permettent un onboarding électronique, sont très appréciés des conseillers », soutient Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK.

Si certaines firmes récoltent déjà le fruit de technologies établies, d’autres amorcent des transformations importantes qui pourraient les repositionner dans les prochaines années. Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Trois volets liés à l’éducation offerte par les courtiers ont été évalués par les sondés : la formation générale, la technologique et le développement professionnel ainsi que la formation pour les médias sociaux. Résultat : on observe des écarts importants d’une firme à l’autre sur le plan des notes, et une insatisfaction croissante sur certains aspects, notamment l’accueil des nouveaux représentants et les formations en TI. Certains répondants jugent l’offre trop limitée, orientée à tort pour les débutants ou trouvent le format de vidéos en ligne peu adapté à leurs besoins.

Les outils numériques se multiplient, mais encore faut-il savoir bien les utiliser. Les conseillers attribuent une note moyenne de 7,9 sur 10 à la formation technologique ainsi qu’au soutien techno, mais l’importance accordée à ce critère est nettement plus élevée (8,7). Si la moitié des conseillers se disent satisfaits de leur courtier (notes de 9 ou 10 sur 10), 21 % donnent une note de 6 ou moins.

« Nous avons de très bons outils, mais pas suffisamment de formation officielle pour les exploiter de façon optimale », déplore un conseiller. D’autres soulignent le manque d’accompagnement. « C’est parfois laissé aux superviseurs, qui sont déjà débordés. » L’autoformation devient la norme. « Il faut être autodidacte. On nous dirige vers des portails ou des tutoriels, mais il n’y a pas de formation réelle. »

Or, certaines firmes se distinguent par leur approche. MICA Cabinets de services financiers obtient la plus haute note (9,3) en formation TI, notamment grâce à une équipe spécialisée et un accompagnement personnalisé. « Lorsqu’il y a des changements majeurs, on reçoit des détails par l’intranet ou on nous offre des formations individuelles ou de groupe », rapporte un sondé. Tous les deux mercredis, des formations donnant des unités de formation continue (UFC) sont offertes gratuitement, un geste apprécié, selon un répondant.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA, explique que le soutien informatique fait partie du service de base offert par la firme. « Dès qu’il y a des problèmes avec nos outils ou avec leur logiciel à eux, on est là pour les aider. C’est une façon de protéger nos conseillers, et donc notre organisation. Quand ils n’ont pas de problèmes, ils performent. » En janvier, MICA a lancé un service spécialisé en sécurité informatique pour ses conseillers.

De manière générale dans l’industrie, la formation se fait souvent en ligne, au moyen de vidéos ou tutoriels, ce qui n’est pas du goût de tout le monde. Si certains apprécient la flexibilité, d’autres regrettent la disparition du contact humain. « Avant, il y avait des techniciens sur place. Le service était rapide. Maintenant, tout se fait à distance », dit un répondant.

Au Groupe financier PEAK, la formation technologique est centralisée sur un portail où sont regroupées des vidéos d’environ une heure. Les conseillers peuvent les visionner à leur rythme, ce qui est généralement apprécié, mais certains peinent à les intégrer dans leur agenda. « Je manque constamment de temps. Je préférerais des formations ponctuelles, collectives », suggère un représentant.

Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK, reconnaît que la multiplication des outils peut devenir contre-productive. Selon lui, la baisse de satisfaction à l’égard de la formation en TI pourrait être due à une surcharge de nouveaux outils, déstabilisante pour certains conseillers. « Peut-être que les gens se sentent bombardés d’innovations. »

Chez Patrimoine Manuvie, la transition vers le système de back office de Fidelity Clearing Canada a été synonyme de formation en personne en succursale, lesquelles ont favorisé l’adoption de l’outil. « Ç’a demandé énormément de formation avant la transition et par la suite également, afin de s’ajuster selon les besoins qu’on découvrait. L’équipe a été agrandie à ce moment », indique Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie.

Du côté de SFL Placements, les représentants ont reçu des formations afin qu’ils adoptent les différents outils d’accueil de nouveaux clients, selon Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins : « On a fait beaucoup de progrès avec la signature électronique, les inscriptions numériques, ça a vraiment changé la donne dans les dernières années. »

Comme à SFL, nombre de répondants dans l’industrie jugent que leur firme est proactive en matière de formation en TI, surtout dans l’introduction de nouveaux outils.

Les attentes des conseillers en matière de formation varient d’une firme à l’autre, selon le modèle d’affaires du courtier et l’expérience du conseiller. Certains se considèrent indépendants et veulent apprendre à leur rythme, alors que d’autres ont besoin de davantage de soutien, avec des cours en succursale et du coaching.

En tout, 17 % des répondants se disent insatisfaits à ce critère, par rapport à la moitié de « satisfaits » (9 ou 10 sur 10).

En juillet, Éric Lauzon, alors vice-président des affaires et recrutement de Gestion de patrimoine Assante CI, reconnaissait qu’il est difficile de satisfaire tout le monde. « On profite de nos événements nationaux pour offrir davantage de formation, mais c’est un défi constant : respecter les préférences individuelles tout en contrôlant les coûts. »

Le dirigeant ajoute que les conseillers doivent également veiller à la formation de leurs propres employés, étant donné leur statut d’« entrepreneur ». « C’est une responsabilité conjointe avec la firme. Il ne faut pas juste dire : “Au siège social de former son monde, il faut le faire en équipe.” Il faut que les conseillers dépensent pour former leur personnel. »

Autre point sensible : l’intégration des nouveaux représentants. Un segment de répondants relatent un manque d’encadrement initial ou des retards dans l’accès aux outils essentiels. « Il m’a fallu plus de deux semaines pour avoir accès à l’intranet », déplore un conseiller. D’autres ont l’impression d’avoir été laissés à eux-mêmes : « J’ai dû tout apprendre seul. »

Chez MICA, qui a récemment intégré beaucoup de conseillers, le courtier a une équipe vouée à l’intégration des conseillers. Celle-ci « travaille en collaboration avec le service des ventes pour pouvoir bien orienter, déterminer les besoins de formation des nouveaux conseillers qui rentrent. » L’équipe d’intégration forme les représentants sur ces outils, dont son portail numérique.

Du côté de PEAK, les nouveaux reçoivent une formation sur les aspects techniques, administratifs et réglementaires. La formation relationnelle avec la clientèle, elle, est souvent assurée par un conseiller d’expérience, ce qui permet d’adapter l’approche aux particularités régionales ou personnelles, précise Robert Frances.

Investia Services financiers mise également sur un encadrement de l’intégration assuré par les équipes en place. La firme se concentre sur la formation en matière de conformité, d’opérations et d’outils technologiques. Louis H. DeConinck, président d’Investia, défend les formations en format vidéo de courte durée, plus faciles à consulter et généralement appréciées. Il estime que les conseillers doivent prendre leur part de responsabilité en matière de formation et éviter la procrastination, notamment pour les formations obligatoires en cybersécurité.

Chez Patrimoine Manuvie, Franck Chevrier souligne que la firme a réactivé son programme de développement sur deux ans. « Les conseillers peuvent y entrer n’importe quand. Il y a des formations en personne et en ligne, ce qui offre de la flexibilité. »

La question des UFC préoccupe une minorité de répondants. Ils aimeraient que les firmes en donnent beaucoup et si possible gratuitement afin de maximiser les avantages de ce temps de formation.

Autre constat chez une minorité de répondants : le fait que certaines formations soient jugées trop « de base » par les représentants les plus expérimentés, comme un répondant de SFL.

Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, met de l’avant deux programmes distincts : Synergie pour les débutants et Ascension pour les plus avancés. Des coachs d’affaires sont également disponibles, individuellement ou en équipe. « L’objectif est de libérer du temps pour que les conseillers puissent se concentrer sur la relation client. »