Mauvais objectif

« Mes clients se sont souvent fait présenter l’assurance comme une solution de placement et non sur la base d’un besoin d’assurance », déplore un répondant du sondage.

C’est une méprise majeure, convient Jean Morissette, conseiller auprès de l’industrie des services financiers. « Il y a d’autres avenues pour le placement qui sont beaucoup plus efficaces et moins coûteuses », dit-il. Recourir à un contrat d’assurance en tant que « placement » se justifie seulement pour satisfaire un besoin de protection ou pour un besoin fiscal que seule une assurance permet.

Jean Morissette donne l’exemple d’un homme d’affaires qui prend une assurance pour un legs à sa famille, une somme qui n’est pas imposable. « Si l’individu dispose d’une certaine fortune, on peut supposer qu’il aura maximisé tout son espace REER et CELI. L’assurance va permettre de transmettre simplement des sommes importantes, ce qui n’est pas toujours le cas pour un REER. »

C’est un point de vue que partage Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. « Ce n’est pas un investissement, tranche-t-il, mais un produit patrimonial. Les actifs dans une succession sont imposés au plein taux d’impôt, mais seulement s’ils sont à l’abri de la succession avec assurance vie entière. C’est une manière de bonifier un legs. »

À un individu qui dispose d’épargnes importantes, Gino-Sébastian Savard demande: « À quel moment vas-tu dépenser les derniers deux millions de ta fortune ? Jamais. Alors, injecte-les dans une police, ce qui va te permettre d’être plus dynamique dans le reste de ton portefeuille. Et si jamais tu te heurtes à un problème, il sera toujours possible d’emprunter sur ta police pour te dépanner. » Mais les gens ne se rendent jamais là !

Méprise sur le produit ou le prix

« Les clients souscrivent des produits dont ils ne comprennent pas les paramètres et réalisent plus tard qu’ils n’ont pas souscrit le bon », fait ressortir un autre conseiller.

C’est une erreur qu’a souvent vue Christian Laroche, consultant stratégique en distribution dans l’industrie financière. « Plusieurs achètent en fonction du coût plutôt que de prendre en considération les risques particuliers auxquels ils font face. Bien des gens négligent de se poser les bonnes questions », au risque de sous-estimer l’effet d’un décès ou d’une invalidité sur leurs finances.

À l’instar de sondés, ce vétéran met en garde les clients contre « les mauvais conseils et les tuyaux qu’on cueille sur les réseaux sociaux », et même contre les comparaisons rapides qu’on peut faire en ligne sur certains sites.

Une conséquence malheureuse de ces bévues est de se voir contraint d’annuler une police mésadaptée avant terme, « un geste qui peut coûter cher », rappelle Christian Laroche.

Gare aux fausses déclarations

« C’est une des principales erreurs que j’ai vues: les fausses déclarations, surtout relativement aux aspects médicaux », relève Christian Laroche. Sur le coup, tout baigne, mais c’est au moment de faire une réclamation que les mensonges ou les omissions ressortent. Le client risque alors de voir sa réclamation refusée ou considérablement amenuisée. Et c’est sans compter qu’il pourra être refusé ultérieurement par plusieurs assureurs.

Couverture inconvenante

Certains « conseillers préconisent souvent des produits pour leur rémunération plutôt que pour le besoin des clients », soulève un répondant.

Gino-Sébastian Savard s’oppose à une telle allégation. « Ce sont des propos de conseiller frustré ! lance-t-il. Si c’était le cas, le marché ne fonctionnerait tout simplement plus. » Selon ce spécialiste, la malhonnêteté est un vice qui se détruit lui-même. Seul le service authentique au client est payant: « Les gros producteurs qui ont développé un réseau étendu, c’est parce qu’ils ont des années derrière la cravate à aider leurs clients, avec des experts en soutien. Ils savent ce qu’ils font. »

Problème d’impatience

Patience, conseille Gino-Sébastian Savard, surtout aux plus jeunes conseillers impatients de frapper le gros lot auprès de clients plus fortunés. « Laisse ton client grandir, je leur dis. Assure-toi de bien provisionner son risque au fur et à mesure de son cheminement. Et quand il sera en dernière phase, c’est là que tu pourras lui vendre la grosse police. Les plus gros producteurs chez mes conseillers ont posé les bons gestes au bon moment, sans presser le client. » En d’autres termes, quand vient le moment propice pour offrir d’importantes polices, le bon contrat n’est pas difficile à vendre.

Erreurs en rafale

Voici d’autres erreurs qui ont été identifiées:

• le sentiment d’invisibilité que les gens ont envers eux-mêmes ;
• trop s’assurer ou mal s’assurer ;
• ne pas conserver leur contrat en lieu sûr et ne pas avertir leurs proches (de l’existence de cette police) ;
• ne pas consulter d’expert lors d’évènement de vie comme la naissance d’un enfant, un changement d’emploi, une invalidité, l’achat ou vente d’une propriété, la succession ;
• faire fi de la valeur du conseil financier ;
• et souscrire un produit qui ne respecte pas leur budget, ce qui fait qu’ils ont du mal à payer.

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« Le système financier canadien est confronté à de graves lacunes en matière d’efficacité des transferts de comptes, en raison principalement de processus obsolètes, de normes incohérentes et d’une communication fragmentée », indique l’OCRI dans son livre blanc sur l’enjeu.

Les retards dans les transferts de comptes peuvent compromettre la planification financière, entraîner la perte d’occasions de placement et avoir des conséquences fiscales, ce qui nuit tant aux institutions financières qu’aux investisseurs, ajoute le régulateur : « Malgré les avancées technologiques, les processus manuels et la fragmentation des systèmes continuent d’entraver l’efficacité des transferts. »

L’AMF cerne les mêmes problèmes, mais en ajoute deux autres : d’une part, les pressions exercées par certaines firmes pour retenir les clients et, d’autre part, les ressources humaines et technologiques inadéquates dans certaines institutions, compte tenu de leur volume d’affaire, ce qui nuit au traitement rapide des transferts.

Au sujet du premier thème, l’AMF affirme : « Certaines entreprises exerceraient des pressions sur leurs clients afin de les dissuader de transférer leurs comptes auprès d’une autre entreprise. Bien que plusieurs intervenants de l’industrie conviennent que les efforts de rétention de la clientèle sont légitimes et peuvent parfois être à l’avantage du client, ils s’inquiètent lorsque ces efforts sont disproportionnés et entraînent des délais de transfert plus longs pour les clients. »

Sur le terrain, certains acteurs écopent de la situation qui prévaut. « Tout est vrai et l’AMF a bien cerné les enjeux, affirme Caroline Thibeault, présidente, Groupe SFGT. On vit des lenteurs, des pressions, de l’inefficacité. »

« Ça nous touche et le sujet revient régulièrement sur la table, abonde Adrien Legault, responsable pour le Québec, Réseau d’assurance IDC Worldsource. C’est un point de frustration pour les conseillers. Ils ne sont pas payés tant que l’argent n’a pas été transféré et le client voit la Bourse bouger en sa faveur. Ça crée de l’incertitude pour tout le monde. »

Toutefois, ce constat ne fait pas l’unanimité. « Je ne sens pas de problème, dit Angela Lihnakis, directrice principale de succursale à Montréal, Raymond James Ltée. Dès qu’une demande de transfert est reçue, un avis est envoyé au conseiller, et le jour suivant il est exécuté par notre service de transfert. »

Est-ce que tous ces gens ont raison en même temps ? Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, établit une distinction entre « transferts individuels » et « transferts en bloc ». Quand il s’agit du transfert des actifs d’un client unique, « ça se fait en continuité de service et le transfert s’exécute en moins d’une semaine », dit le dirigeant.

Cette situation, ajoute Gino-Sébastian Savard, vaut autant pour les représentants en épargne collective que pour les conseillers de plein exercice. « Quand un conseiller veut transférer tout un book, c’est compliqué », précise-t-il.

Selon l’OCRI, au cours des dix dernières années, les plaintes et les demandes de renseignements sur les transferts ont augmenté de façon constante. En 2024, ce nombre a dépassé les 500, ce qui représente un sommet pour la période. En juin 2025, le nombre total de plaintes dépassait déjà le total de l’année 2024.

L’OCRI met l’accent sur les processus sous-jacents aux transferts, particulièrement sur la présence de systèmes technologiques fragmentés. En aucun moment l’organisme ne fait-il porter le blâme sur une mauvaise volonté de la part des institutions.

Caroline Thibeault n’est pas tout à fait d’accord. « Je ne veux pas penser que les gens sont mal intentionnés, mais il y a une mauvaise volonté de rendre le processus simple et efficace. Avec certaines institutions, c’est quasiment une farce. Si on leur envoie une demande de transfert, il faut faire un suivi quatre ou cinq jours plus tard, même si on reçoit un fax de confirmation. C’est délibérément compliqué pour ralentir le processus. »

Gino-Sébastian Savard exprime un point de vue similaire. Certaines institutions traînent de la patte, reconnaît-il. Une, dont il préfère taire le nom, « étire systématiquement les transferts sur deux à quatre semaines ». « Ça fait dix ans que certaines institutions sont dans la colonne des mauvais joueurs », renchérit Adrien Legault.

L’OCRI rend compte de la complexité d’un mécanisme susceptible de rencontrer des obstacles et de fréquents ratés. Par exemple, les produits qui nécessitent une « réinscription » auprès de l’institution émettrice, comme les CPG auprès des banques, les fonds communs de placement auprès des organismes de placement collectif, les fonds distincts auprès des assureurs, entraînent une complexité supplémentaire. « Le principal défi réside dans le délai que prennent les émetteurs pour effectuer le réenregistrement, constate l’OCRI. Bien que la directive technique soit de l’effectuer dans un délai de trois jours ouvrables, en pratique, cela peut prendre de six à huit semaines. »

L’AMF demande à l’industrie si les délais de transfert tiennent davantage aux comptes enregistrés plutôt qu’aux comptes non enregistrés. « C’est surtout le type de produit qui fait la différence », répond Gino-Sébastian Savard, notamment les produits exclusifs des institutions « qui obligent le client à les liquider avant transfert, à payer le fisc, puis à les racheter après transfert ».

Les systèmes font également obstacle, d’autant plus qu’ils ne prennent pas en charge toutes les sociétés et tous les types de comptes ; c’est sans compter que « chaque système n’offre qu’une gamme limitée et précise de produits », souligne l’OCRI.

L’OCRI relève la dépendance à l’égard des processus manuels. En 2024, précise l’organisme, « plus de 91 % des transferts de Fundserv ont été traités manuellement, une augmentation par rapport à 86 % en 2023 ». Tout cela est alourdi par de nombreux facteurs : l’examen de la convenance, l’exigence qu’ont certaines institutions de parler au client ou qui refusent les transferts de produits en nature. C’est sans compter les transferts refusés, car ils ne sont pas en règle, parfois refusés en plusieurs étapes, ce qui aggrave les retards.

L’OCRI déplore aussi « la fragmentation de la réglementation ainsi que l’absence de règles cohérentes imposant des processus automatisés, des délais normalisés (par exemple imposer un délai maximal de dix jours) et des conséquences en cas de non-conformité ».

Tout cela se répercute sur les clients, qui se plaignent du manque de communication sur l’état des transferts de comptes, de retards excessifs parce que des formulaires ne sont pas dûment remplis ou contiennent des erreurs, de frais de transfert qui sont trop élevés ou qui n’ont pas été remboursés par l’institution réceptrice.

Les problèmes sont « systémiques », constate l’OCRI, qui cible quatre solutions : l’automatisation et l’élimination des processus manuels ; l’uniformisation et la normalisation par l’adoption de normes opérationnelles claires ; l’imputabilité de la responsabilité des retards aux institutions ; la collaboration de toutes les parties pour assurer l’interopérabilité des systèmes.

L’OCRI privilégie le développement d’une solution technologique uniforme et homogène pour tout le secteur. L’organisme fait référence aux systèmes existants comme Fundserv, CANNEX ou NELTC (Caisse canadienne de dépôt de valeurs, ou CDS), mais semble privilégier la conception d’une nouvelle solution.

Le système ATON de CDS (Account Transfer Online Notification) sert pourtant bien Raymond James, affirme Angela Lihnakis. S’appuyant sur une étude récente, elle rapporte les chiffres suivants au sujet d’ATON. Les transferts sortants requièrent en moyenne 4,85 jours contre 6,63 sans ATON ; pour les transferts entrants, ces moyennes sont 10,77 jours et 23,52 jours respectivement.

Gino-Sébastian Savard appréhende la mise en place d’un nouveau système. « On risque de se retrouver avec des coûts dix fois supérieurs aux attentes », prédit-il, favorisant plutôt le perfectionnement d’une plateforme préexistante comme Fundserv.

Le dirigeant prône l’imposition de délais minimaux pour les transferts et de pénalités pour les dépassements de délai. Adrien Legault juge également ces deux mesures nécessaires, déplorant « qu’aucun délai minimal n’est requis ni aucune pénalité si les délais sont trop longs ».

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Dans le cadre du Pointage des régulateurs 2025, nous avons demandé aux responsables de la conformité si leur organisation est en mesure de se conformer aux obligations sur la portabilité des données. Résultat : 78 % ont répondu que leur entreprise l’est. Certains appréhendent toutefois des défis.

Un répondant du secteur de l’assurance indique que les grandes organisations possèdent des ressources, des lignes directrices et des budgets pour y parvenir. « Il s’agira probablement d’un défi plus important pour les petits courtiers », dit-il.

Selon un sondé, l’application de la loi nécessite beaucoup d’effort de la part des équipes, tandis qu’un autre mentionne que les demandes de clients en lien avec la portabilité sont rares. Or, la nécessité de s’adapter aux demandes préoccupe plusieurs répondants. « Si les demandes sont sporadiques, c’est faisable. Sinon, ce sera complexe », dit l’un d’eux.

Bien que la portabilité des données soit en vigueur, plusieurs organisations n’ont encore jamais traité une telle demande. « On est capable de répondre, mais on n’a eu aucune demande », confirme François Bruneau, vice-président administration chez Cloutier Groupe financier. Même constat chez MICA Cabinets de services financiers : le processus est prêt, mais n’a jamais été mis à l’épreuve, indique Francis Ménard, vice-président transformation numérique.

Chez Mérici Services financiers, la mise à jour des systèmes a été fluide, grâce à des fournisseurs de logiciels qui ont intégré les exigences de la loi 25, rapporte le président et chef de la conformité, Maxime Gauthier. Même là, l’exploitation des données transférées reste incertaine.

Derrière l’apparente simplicité du droit à la portabilité se cache un défi : le manque de standardisation des formats de données. Même si l’information est fournie dans un format structuré, chaque organisation classe et encode les informations différemment, ce qui exige un effort d’adaptation de la part de celui qui la reçoit. « Car les données ne seront pas organisées selon ses propres structures », explique Francis Ménard. « Un client peut vouloir recevoir ses informations dans un format exploitable pour lui, mais cela ne signifie pas que nos systèmes peuvent les lui fournir de cette manière », dit Maxime Gauthier.

L’absence de standardisation complique l’intégration des renseignements personnels par les destinataires. La réutilisation des données par une firme concurrente demeure peu probable, du moins à l’heure actuelle, ajoute François Bruneau.

Par exemple, un client qui transfère un compte d’investissement vers une autre institution pourrait souhaiter importer son historique de transactions. Or, cette opération est délicate tant sur le plan technique que réglementaire : « Il n’y a aucune façon que je vais rentrer ça dans mon système. On ne veut pas contaminer notre environnement avec des données externes qu’on ne peut pas valider », dit François Bruneau. Résultat : le client se retrouve avec un fichier dont l’utilité reste limitée, sauf à des fins personnelles.

Le fait que les données sont souvent réparties entre plusieurs systèmes — épargne collective, assurance collective, assurance individuelle — représente un défi supplémentaire. Les différentes plateformes n’étant pas interconnectées, récupérer des informations pour un client actif dans plusieurs unités d’affaires peut donc devenir complexe et chronophage. « Il faut aller chercher les données dans chacun des systèmes, ce qui rallonge les délais. »

Pour l’instant, la grande majorité des démarches nécessite un traitement manuel. François Bruneau craint un engorgement si le volume de requêtes devait augmenter soudainement. Dans ce cas, la gestion du volume deviendrait plus problématique que la capacité à livrer les renseignements.

La loi 25 établit un droit à la portabilité, sans indiquer comment l’exercer concrètement, soulève Yvan Morin, chef de la protection des renseignements personnels chez MICA : « Il faut traiter les demandes dans un délai raisonnable et s’assurer que la transmission se fait de façon sécuritaire, mais on n’a pas de directives détaillées. »

La nécessité d’utiliser un mode de transmission sécuritaire pour protéger les renseignements personnels complexifie les choses, alors qu’aucune méthode n’a été précisée par le législateur. Selon Yvan Morin, l’adoption de normes communes et d’outils technologiques standardisés réduirait l’effort requis des firmes pour se conformer.

François Bruneau entrevoit un potentiel d’innovation. Une technologie financière pourrait, à terme, automatiser les demandes de portabilité, agréger les données de diverses institutions et les rendre exploitables pour les clients, à condition que les infrastructures technologiques suivent, illustre-t-il.

L’essor de l’intelligence artificielle (IA) soulève également des questions sur la sécurité des données personnelles. Maxime Gauthier rappelle que, selon la loi 25, aucune donnée ne doit être utilisée par un outil d’IA sans le consentement éclairé du client. Il n’exclut pas certains dérapages. « Ce n’est pas censé arriver, mais si une IA est mal utilisée ou mal encadrée, le risque de fuite est bien réel. »

Des discussions sont en cours pour déterminer comment des données sensibles, telles que la tolérance au risque, pourraient être transférées entre firmes. Cela suppose un travail de coordination technique, car les méthodes de collecte et de conservation des données diffèrent souvent d’une institution à l’autre. « Il faudra s’entendre sur des protocoles communs. Ce sera long et exigeant », affirme Maxime Gauthier.

Ces efforts s’inscrivent dans un contexte plus vaste de transformation numérique, à l’image du transfert de comptes entre représentants, qui mobilise déjà les ressources informatiques des firmes.

Pour Kateri-Anne Grenier, associée et cocheffe, protection des renseignements confidentiels, vie privée et cybersécurité, et avocate en litige commercial chez Fasken, la portabilité des données est une avancée importante, mais encore largement théorique.
« Il faut des audits réguliers pour vérifier si les processus sont en place, s’ils fonctionnent, s’ils peuvent être améliorés, et s’ils respectent la loi », disait-elle dans un précédent article.

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Voilà quelques traits qui ressortent du portrait-robot du segment des 20 % de représentants en assurance de personnes qui ont généré les revenus de production bruts les plus élevés en 2023, selon le Baromètre de l’assurance 2024.

Ainsi, en 2023, les conseillers du Top 20 % engrangeaient des revenus bruts d’au moins 250 000 $, la fourchette médiane se situant entre 250 001 et 500 000 $. Cela se compare à une médiane des revenus bruts de moins de 100 000 $ pour l’ensemble des conseillers sondés. Sans surprise, les revenus personnels après dépenses, mais avant impôt, du Top 20 % étaient à l’avenant : entre 150 001 et 250 000 $.

Par ailleurs, les conseillers du Top 20 % sont généralement plus expérimentés : la médiane de leur carrière de représentant s’étend à 24 ans comparativement à une médiane de 16,5 années pour les conseillers en général. Ils ont également un plus long parcours avec l’agence en assurance principale par laquelle transite la majeure partie de leur volume d’affaires : médiane de 15 ans contre sept ans pour l’ensemble des répondants. Est-ce que cela tient à une différence d’âge ? Pas nécessairement. Certes, les Top 20 % sont plus âgés, mais pas démesurément : 54 ans en médiane contre 50.

Consultant stratégique en distribution dans l’industrie financière et vétéran du secteur de l’assurance, Christian Laroche estime que l’expérience et la stabilité ont un rôle crucial. « Les bons producteurs avaient dix à quinze ans d’expérience et se débrouillaient mieux. »

Les conseillers du Top 20 % sont plus susceptibles d’avoir un permis en distribution de fonds d’investissement ou un permis de plein exercice. En plus de leur permis de conseiller en sécurité financière, ils détiennent à hauteur de 92 % un de ces permis, par rapport à 70 % pour l’ensemble de l’échantillon. Les conseillers du Top 20 % sont aussi plus susceptibles d’avoir le permis de planificateur financier, ce qui laisse entendre qu’ils ont des activités diversifiées, en plus de leurs affaires en assurance.

Ces données pointent vers un trait des meilleurs performants : « L’expérience compte, mais surtout la formation, témoigne Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. Un conseiller qui est aussi planificateur financier aura un avantage. Nous avons même des conseillers chez nous qui sont comptables. » La formation qu’il salue n’est pas seulement dans des domaines spécialisés, elle peut aussi être générale, par exemple une formation universitaire en commerce ou en actuariat.

Une spécialité joue un rôle majeur, fait ressortir Gino-Sébastian Savard : « Un conseiller qui comprend la fiscalité est plus en mesure de faire comprendre les produits d’assurance. »

Autre caractéristique : les Top 20 % avaient vendu un peu plus de polices en 2023, soit une médiane de 30 contrats relativement à 25 pour l’ensemble des répondants. Ils sont également plus susceptibles de vendre des polices d’assurance vie entière. De manière agrégée, 27,6 % de leurs revenus proviennent de polices vie entière, contre 22,5 % pour l’ensemble des répondants. On observe le même rapport pour l’assurance collective : 8,3 % contre 3,5 %. De plus, les Top 20 % sont également plus sujets à désigner les polices d’assurance vie entière et collectives comme types de police qui connaissent la plus forte croissance dans leurs affaires au cours des 12 derniers mois.

Jean Morissette, conseiller auprès de l’industrie des services financiers, ramène ces chiffres liés aux volumes de contrats à un facteur crucial : « D’après mon expérience, nous avons affaire là presque exclusivement à des conseillers qui ont des clientèles d’affaires, comme des chefs d’entreprise ou des entrepreneurs qui ont des patrimoines importants. »

Le spécialiste dissipe une méprise : les gros volumes ne sont pas liés aux clients fortunés, mais bien aux dirigeants d’entreprise, car ceux-ci « ont des besoins nombreux en assurance ». En effet, ils peuvent recourir à des assurances d’associés, à une multitude de services en transfert de patrimoine, en fiscalité, en gestion d’actifs. « L’assurance est un outil super important pour faire tout ça », insiste-t-il.

Ainsi, pour Jean Morissette, les Top 20 % se démarquent par leur type de clientèle. « De façon fondamentale, ils traitent avec de plus gros clients qui ont des besoins complexes. Simplement, sur une police de plusieurs millions (de capital-décès), une commission s’élève à plusieurs centaines de milliers de dollars. »

Et c’est pour servir cette clientèle que la multiplication des compétences est essentielle. « Nombreux sont ceux qui disposent de plusieurs permis parce que ces clients sont exigeants, et c’est sur eux que les conseillers performants mettent 80 % de leurs efforts, poursuit Jean Morissette. Il faut connaître l’assurance, le placement, la fiscalité, la planification financière, il faut être un généraliste. Et si ces conseillers n’ont pas eux-mêmes plusieurs permis, ils ont une équipe autour d’eux qui compte toutes ces compétences, ce qui est le plus souvent le cas, de toute façon. »

Tous les spécialistes interviewés confirment cet avis. « Le marché se trouve dans le commercial », selon Gino-Sébastian Savard, qui apporte toutefois une nuance aux données du Baromètre de l’assurance : « Les Top 20 % ne vendent pas nécessairement le plus de contrats, mais ils vendent les plus gros contrats. »

Christian Laroche ajoute que, pour un conseiller du Top 20 %, « 80 % du chiffre d’affaires vient du 20 % des clients plus fortunés, et le bon producteur va confier à des novices les aspects moins profitables ». Du même coup, il souligne un autre trait d’un représentant en assurance du Top 20 % : « Pour faire cela, il faut une capacité à déléguer. Rappelons-nous la citation d’Eisenhower : “Il faut faire ce qui est prioritaire et déléguer le reste”. »

Deux géants se démarquent

Autre donnée intéressante des Top 20 % : ils sont susceptibles d’administrer plus d’actifs en fonds distincts, l’écart étant grand : 20 millions de dollars (M$) contre 5,2 M$ pour l’ensemble des répondants. C’est un trait que Jean Morissette rapporte aux clients d’affaires, car dans les contrats d’assurance, et encore plus dans les contrats d’importance, « les fonds distincts constituent un outil de placement privilégié », souligne-t-il.

Par ailleurs, les conseillers du Top 20 % font affaire avec davantage d’assureurs que les autres, soit 12 assureurs en médiane contre dix. Or, dans ce nombre, deux assureurs se démarquent : Manuvie et Sun Life. Les représentants générant le plus de revenus sont plus susceptibles de tirer une part plus élevée de leurs revenus auprès de ces deux compagnies.

Pourquoi ? « Les grandes “Life” sont gigantesques, ont une forte présence dans le marché, des outils technologiques sophistiqués et une offre très étendue de produits, dit Christian Laroche. Elles ont aussi de gros moyens financiers pour travailler avec leurs représentants et les fidéliser, par exemple avec des conférences internationales. » Le consultant reconnaît aussi la formidable habileté de ces firmes dans leur communication avec les conseillers : « Ceux qui facilitent les échanges avec les conseillers emportent la partie. »

Selon les spécialistes interrogés, les conseillers du Top 20 % se détachent par leur grande capacité de réseautage et de développement des affaires, fait ressortir Philippe Vézina, directeur du développement des affaires chez SFL Gestion de patrimoine. Gino-Sébastian Savard abonde dans le même sens : « L’aptitude à réseauter est aussi importante que la connaissance des produits ou la fiscalité. »

Autres qualités distinctives du sous-groupe, selon Philippe Vézina : leur fibre entrepreneuriale et leur capacité remarquable à gérer leur temps. Ce sont des qualités majeures pour assurer un suivi diligent auprès des clients. « Un de nos meilleurs vendeurs, dit-il, inscrivait même dans son agenda le moment où il allait faire le plein d’essence pour son auto. Il était ultra-structuré dans sa gestion du temps. »

Dans la même veine, Christian Laroche fait ressortir le savoir-faire dans le recours aux technologies de pointe. « Si on remonte de 12 à 15 ans, les outils étaient pratiquement inexistants. Le conseiller travaillait directement avec les manufacturiers et brûlait un temps fou en tâches administratives. Forcément, des clients étaient oubliés ou négligés. Aujourd’hui, les technologies peuvent prendre en charge une foule de tâches administratives : rappels de clients, segmentation, analyse de marché, télé-rencontres. Le gros producteur d’aujourd’hui peut travailler moins fort et plus efficacement que le gros producteur du passé. »

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D’après le sondage, « les outils et le soutien pour les fonctions administratives » constituent un critère pour lequel l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est grand (1,1 point). Cela indique que les attentes des conseillers ne sont pas comblées, malgré les ressources consacrées par les firmes à la technologie.

Avec une moyenne québécoise qui est passée de 8,2 sur 10 en 2024 à 7,9 en 2025, le soutien au back office est le critère d’évaluation le moins bien noté parmi les critères technologiques. Près de 20 % des répondants se déclarent insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10) de la performance de leur cabinet à cet égard et seulement la moitié (51 %) s’en montrent satisfaits (notes de 9 ou 10). La majorité des courtiers représentés au Pointage des courtiers multidisciplinaires accusent un recul de leur note à ce chapitre de 2024 à 2025.

Plusieurs conseillers signalent des délais de traitement et de retour d’appels, des erreurs fréquentes et un personnel de soutien souvent mal formé ou peu expérimenté. Même si, dans l’ensemble, ils soulignent les progrès effectués par leur courtier, notamment dans la variété des outils mis à leur disposition.

Cette perception parfois négative peut s’expliquer en partie par la nature même du back office, qui recouvre un vaste ensemble de services et d’intervenants : de la gestion de portefeuille au traitement des opérations, en passant par la comptabilisation des dividendes, la gestion de la paie et des avantages sociaux, l’assistance téléphonique, etc. Le risque pour un courtier de décevoir un représentant est élevé. De plus, certaines faiblesses demeurent structurelles. Certaines tâches reposent encore sur des manipulations manuelles, sujettes aux erreurs humaines, particulièrement dans un contexte de roulement de personnel et de pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Le changement de personnel est souvent nommé comme un irritant. « Il y a trop de monde en formation. Le personnel fait des erreurs, oublie des choses. C’est frustrant et ça nous fait perdre du temps », dit un conseiller. Des représentants font par ailleurs état de problèmes linguistiques, notamment avec des équipes de soutien allophones.

En résumé, une seule mauvaise expérience à l’égard des aspects du back office semble suffire à mécontenter les représentants, dont la liste de tâches s’allonge sans cesse. Dans ce contexte, le moindre grain de sable dans l’engrenage les irrite. « On est inondés d’informations et il faut discerner par nous-mêmes l’important de l’accessoire, tout cela en essayant de rencontrer nos clients et apporter de nouvelles affaires pour le courtier », résume un conseiller d’Investia Services financiers.

Louis H. DeConinck, président d’Investia, précise que le processus d’amélioration continue s’inspire des meilleures pratiques du lean management (gestion allégée). « On investit massivement dans l’automatisation, la révision de processus et la simplification des tâches répétitives. Tout ça est au cœur de notre ADN », affirme-t-il. Par exemple, Investia a lancé un agent virtuel qui capte les éléments importants de la transcription d’une conversation avec un client afin de bâtir les transactions à effectuer par un conseiller. Selon le dirigeant, des sondages internes montrent que le courtier affiche un taux de recommandation élevé, signe que bon nombre de conseillers sont satisfaits, malgré les défis rencontrés par une minorité.

Chez MICA Cabinets de services financiers, les conseillers saluent l’efficacité, l’exactitude et la disponibilité du personnel. « Je bénéficie d’une coordinatrice sans frais pour le suivi de mes transactions. C’est une aide précieuse », note un sondé. La note de MICA (9,1) a cependant diminué par rapport à 2024. Gino-Sébastian Savard, son président, reconnaît que les derniers mois n’ont pas été de tout repos. L’intégration d’une nouvelle plateforme client à l’automne 2024 a nécessité une vaste formation du personnel de soutien, ce qui a temporairement ralenti les services aux conseillers. « On a fait un pas en arrière pour ensuite faire deux pas en avant », illustre-t-il. La croissance rapide de l’entreprise et l’arrivée d’un nombre important de nouveaux conseillers ont contribué à créer une « tempête parfaite ». Le soutien au back office s’en est ressenti.

Chez Patrimoine Manuvie, la situation est plus difficile. En cause : la transition vers le système de back office de Fidelity Clearing Canada (FCC), amorcée en avril 2024. Ce changement a été particulièrement mal vécu par certains conseillers. « Travailler avec Manuvie, qui doit ensuite contacter FCC, c’est un cauchemar. Certaines opérations qui devraient prendre quelques minutes prennent des semaines ou des mois », s’insurge un représentant. Les délais, les erreurs et la difficulté à joindre du personnel compétent dominent les plaintes récurrentes d’un segment de répondants. « On attend longtemps, un personnel peu compétent, des problèmes de lignes téléphoniques, la qualité du français du personnel », énumère un conseiller à propos de la ligne d’assistance. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie, admet que la transition du système de back office représente un changement majeur. « Il s’agit de l’une des plus grandes conversions au Canada. Avant, on avait notre propre back office. Cela nous donnait plus de latitude. Des deux côtés, il y a une courbe d’apprentissage à franchir. »

À Gestion de patrimoine Assante CI, les critiques d’un groupe de répondants à l’égard du back office ne sont pas moins virulentes. « Le soutien administratif est sans doute la plus grande lacune de la firme », affirme un conseiller. Des délais persistants pour les transferts internes entre le courtier en épargne collective et le courtier en valeurs mobilières et le traitement des subventions REEE sont notamment montrés du doigt. « Les transferts entre firmes, c’est un des points les plus fatigants pour les conseillers, surtout pour ceux qui vont chercher de nouvelles affaires », disait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante. Selon lui, « tant que l’industrie n’aura pas uniformisé les technologies, on va tout le temps avoir des défis de back office. » Il estime qu’il est particulièrement difficile de fonctionner avec l’ensemble des firmes dans un environnement technologique désuet, composé de systèmes qui ne communiquent pas entre eux. Assante effectue actuellement une première étape de modernisation qui consiste à centraliser l’ensemble des données dans l’infonuagique. D’après lui, cette transformation ne se traduira pas nécessairement par une réduction massive des coûts, car les technologies récentes peuvent être onéreuses, mais plutôt par une diminution des inefficacités et une amélioration de la rapidité d’exécution. Quelques répondants d’Assante critiquent également le soutien en français. « L’équipe de soutien est à Toronto et elle est composée d’allophones. On n’a pas de réponses rapides ou pas de réponses du tout. On doit faire de nombreux suivis, ce qui prend un temps fou. » Un conseiller signale par ailleurs que le taux de roulement du personnel commence à diminuer, ce qui laisse selon lui entrevoir une amélioration à venir.

Du côté de Gestion de patrimoine SFL, dont la note est stable par rapport à 2024 (8,3), les avis sont nuancés. Des délais de réponse inhabituels ont été rapportés récemment, mais plusieurs conseillers estiment qu’il s’agissait de situations ponctuelles. « La plupart du temps, les transactions sont faites dans les délais et sans problème », affirme l’un d’eux. Or, certains soulignent que les erreurs les placent dans une position délicate auprès des clients, dont ce répondant : « On doit assumer des frais ou fournir des explications pour des erreurs qui ne viennent pas de nous. C’est frustrant et stressant. » Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, assure avoir une très bonne rétroaction actuellement. « On travaille de près avec les équipes opérationnelles et les centres financiers qui soutiennent aussi les conseillers SFL », dit-elle. Elle ajoute que des efforts sont en cours pour alléger les tâches administratives des conseillers. Les investissements dans l’amélioration des processus se poursuivent, indique-t-elle. Le programme Évolution ainsi que la nouvelle plateforme Aviso, déployée progressivement depuis le mois d’août, devraient contribuer à automatiser et centraliser les opérations de back office, avec une équipe affectée exclusivement au réseau de SFL. « C’est important de tester l’environnement avec un plus petit nombre de conseillers et de faire les ajustements nécessaires pour assurer une transition fluide », ajoute Rachel Simard.

Groupe financier PEAK reçoit des avis partagés : certains conseillers apprécient la rapidité des retours du personnel de soutien administratif par courriel. D’autres déplorent des erreurs fréquentes et des oublis en raison d’un manque de compétences de certains travailleurs. Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK, explique que la firme a connu une croissance de 60 % de son volume d’affaires depuis le début de la pandémie, ce qui a mis les équipes chargées du soutien administratif sous pression. « Les conseillers ont de la difficulté à recruter du personnel compétent, donc ils se tournent plus souvent vers la ligne d’assistance pour demander de l’aide », explique-t-il. Malgré tout, un signe encourageant : l’adoption des outils informatisés par les conseillers de la firme progresse. « Nos conseillers nous disent que notre personnel est accessible. On aime ça. » Avec la collaboration d’Alizée Calza et de Guillaume Poulin-Goyer

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La note moyenne pour l’ensemble des critères s’établit à 8,0 sur 10 en 2025, par rapport à 8,2 en 2024. Le taux de recommandation net (net promoter score, ou NPS), qui mesure la satisfaction globale, est passé de 55 à 49,8. Autrement dit, la proportion de conseillers promoteurs de leur firme, soit ceux ayant attribué une note de 9 ou 10 sur 10 à la probabilité de recommander leur courtier, est désormais un peu moins élevée que celle des détracteurs (ceux ayant attribué une note de 6 ou moins).

Comme le montre le tableau de la page 11, pour sept courtiers, le NPS est en baisse cette année par rapport à l’an dernier et, pour cinq firmes, l’Indice FI a diminué durant cette période.

En général, les représentants sondés reconnaissent les efforts de leur courtier pour offrir un soutien adéquat à leurs activités, un environnement qu’ils apprécient. Souvent, seule une minorité de sondés ciblent des occasions d’amélioration aux critères d’évaluation, signe que la relation avec leur courtier est bonne, même si rien n’est parfait.

Cette année encore, la perception quant à l’équipe de direction, aux directeurs de succursale et à l’orientation stratégique de la firme demeure un indicateur clé de la satisfaction envers un courtier. La culture organisationnelle et les actions de la haute direction figurent d’ailleurs en tête des critères déterminants de la satisfaction globale des conseillers à travers le Canada, selon Investment Executive, notre publication sœur.

Les firmes évaluées à l’occasion du sondage doivent se comparer à elles-mêmes et éviter de le faire avec leurs pairs, car chacune a un modèle d’affaires qui lui est propre ainsi qu’une gamme de services unique.

En 2025, des courtiers se démarquent par la stabilité de leur Indice FI ou de leur NPS par rapport à 2024, soit IG Gestion de patrimoine, SFL Placements, MICA Cabinets de services financiers, Cloutier Groupe financier et Mérici Services financiers.

Pour ces deux dernières enseignes, nombre de répondants affirment aimer l’aspect familial de la firme, leur proximité avec la direction ainsi que l’indépendance dont les conseillers jouissent. « C’est une boîte très familiale, très humaine. On peut parler au directeur. La proximité vaut très cher », dit un conseiller de Mérici. « L’accessibilité des gens chez Cloutier Groupe financier est une force. Leur désir de s’améliorer aussi », ajoute un répondant de la firme. Or, à l’instar de l’ensemble des répondants du secteur, certains notent des défis de nature technologique chez leur employeur.

À MICA, la proximité avec la direction, l’indépendance et le bon soutien sont des qualités de l’organisation.

Chez SFL, beaucoup de répondants jugent que l’indépendance accordée aux conseillers est un atout, tout comme le soutien offert par une équipe d’experts et l’accompagnement pour les nouveaux conseillers.

Du côté d’IG, l’environnement de travail, les services de soutien disponibles, notamment en planification financière, sont appréciés des répondants. Les produits bancaires et le soutien en matière d’offre de prêts sont toutefois à améliorer, selon eux.

Sur le plan des tendances de l’industrie figure le progrès technologique chez les courtiers. Le coffre à outils des conseillers s’ajuste et continue de prendre de l’ampleur, ce qui est susceptible d’accroître leur efficience. Il reste que les changements technologiques demandent du temps, une formation adéquate des conseillers et du personnel. Pour les courtiers, il peut être difficile de répondre aux attentes élevées tant chez les clients que chez les conseillers ainsi qu’aux défis de réalisation et de livraison des projets TI, notamment avec des ressources limitées. Malgré tout, plusieurs firmes parviennent à proposer des solutions technologiques concrètes (lire « À la recherche du temps à gagner » en une et nos divers articles sur les bons coups et les défis technos en pages 12 et 13).

Un angle mort de cette poussée de croissance techno est l’incapacité de certains clients de s’y adapter. Une minorité d’entre eux, souvent plus âgés, peinent à utiliser la signature électronique ou d’autres outils. « Des clients n’ont pas d’ordinateur ni de cellulaire. La firme met pourtant une forte pression pour obliger les clients à se plier aux exigences technologiques », observe un répondant.

Au chapitre des outils et du soutien afin de servir les clients francophones, nombre de firmes ont amélioré leurs notes en 2025. Le non-bilinguisme de certains outils ou services de soutien reste toutefois un enjeu chez certains courtiers. Des outils de travail mal adaptés en français, des documents mal traduits ou encore des formations et conférences uniquement offertes en anglais comptent parmi les irritants, bien que ceux-ci soient peu fréquents.

Encore une fois cette année, les courtiers dépassent les attentes des conseillers sondés pour leurs mesures prises en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI). C’est l’un des rares critères où la note moyenne (8,9) est supérieure à l’importance moyenne accordée par les répondants (7,4). En 2024, l’importance moyenne à ce critère était de 8,1. Un segment de répondants estime qu’on devrait favoriser l’embauche en fonction des compétences. En outre, les sondés sont polarisés. Certains sont réfractaires aux actions liées à l’EDI, alors que d’autres sont déçus de la faible représentation des femmes parmi les conseillers. « Il y a beaucoup de jeunes hommes. Ce n’est pas toujours un environnement de travail sain pour les femmes », explique l’un d’eux. En tout, 82,9 % des répondants au pointage étaient des hommes.

En outre, par rapport à 2024, on observe une baisse de la note moyenne des courtiers et de l’importance accordée aux produits et services destinés aux clients à valeur nette élevée. Plusieurs répondants souhaiteraient davantage de ressources pour bien servir ces clients. « Nous devons nous différencier des banques. Je développe un client jusqu’à plus d’un million de dollars, puis la banque lui propose de tels services. Mon courtier dort au volant ici », se plaint un sondé. « Il nous manque des choses comme le banking privé ou les valeurs mobilières », ajoute un autre.

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C’est ce qui ressort du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2025. Près des deux tiers (62 %) des conseillers sondés ont accordé une note de 9 ou 10 sur 10 à leur courtier, témoignant ainsi de leur satisfaction, de la clarté et la cohérence de la structure de rémunération. Une faible part de répondants (10 %) se disent insatisfaits (notes de 6 ou moins). Résultat, la note moyenne des firmes à ce critère s’élève à 8,5 sur 10, tandis que son importance moyenne est évaluée à 9,2.

Pour nombre de firmes, la rémunération est une force et est perçue comme concurrentielle par rapport aux autres courtiers. Dans pratiquement toutes les firmes sondées, des répondants recommanderaient leur courtier notamment en raison de sa grille de rémunération.

« On a une très bonne grille comparativement à la compétition », dit un sondé de Gestion de patrimoine Assante CI. « La rémunération est supérieure à la moyenne de l’industrie », perçoit un répondant du Groupe financier PEAK. « C’est très transparent et compétitif », juge un conseiller de MICA Cabinets de services financiers. « La grille a subi une bonne amélioration récente », note un conseiller de SFL Placements.

Or, également chez presque tous les courtiers, des répondants témoignent d’un manque de clarté de leur structure de rémunération. « On est bien rémunérés, mais la grille n’est pas claire ni disponible facilement », dit un sondé. « Elle est trop compliquée et il y a trop de codes de rémunération différents », ajoute un autre. « On a un mode de rémunération nébuleux qui est basé sur les actifs et non sur les revenus réels générés », souligne un autre. Ces répondants considèrent comme nébuleux le mécanisme faisant passer à un taux de commission supérieur sur les revenus bruts générés (payout), les critères d’évaluation des conseillers ou encore les systèmes de suivi de rémunération.

Autre irritant répandu parmi les sondés : l’ampleur des frais administratifs et technologiques transférés ou facturés aux conseillers. Bien que les grilles de rémunération changent peu, plusieurs courtiers transfèrent davantage de frais au fil du temps. Il peut s’agir par exemple de coûts liés à l’utilisation d’outils papier plutôt que numériques, de frais associés à certains types de comptes (nominee, compte au nom du client) ou encore à des services de soutien particuliers. La liste varie d’un courtier à l’autre. Certaines firmes choisissent de les absorber pour leurs conseillers les plus performants.

Ces frais s’ajoutent à ceux que les conseillers doivent déjà assumer, comme les frais de bureau, d’assurance, de matériel et de soutien informatiques, d’embauche du personnel administratif et certains frais technologiques, comme les logiciels de planification financière ou de gestion de relation avec les clients.

Rappelons que, contrairement au secteur du plein exercice, où les taux de payout varient de 30 % à 50 % pour plusieurs courtiers, les firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires offrent des structures de rémunération plus diversifiées, ajustées en fonction de leur modèle d’affaires.

De plus, étant donné que la part des revenus bruts générés qui est remise au conseiller est élevée, soit de 60 à 80 %, les courtiers offrent davantage de services « à la carte » ou qui sont facturés directement aux conseillers.

La plus récente mise à jour des frais imposés aux conseillers a été mal reçue chez Patrimoine Manuvie, qui affiche une note en baisse par rapport à 2024. « Les frais sont excessifs », se plaint un répondant. « Ils ont fortement augmenté pour moi ce printemps, sans préavis », rapporte un autre. « Patrimoine Manuvie a récemment introduit de nouveaux frais fixes qui viennent réduire considérablement la rémunération, qui ne devient plus concurrentielle », ajoute un troisième.

Le courtier n’a pas changé sa grille de rémunération, mais a plutôt consolidé sa gamme de frais pour différents services afin de rendre le tout transparent et prévisible, explique Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie. On a regroupé en un coût fixe annuel les frais de plateforme technologique, les frais d’accès, de formation et de service technique à différents outils, dont le logiciel de planification financière Conquest. Ce coût inclut également des frais de conformité, auparavant facturés en pourcentage de l’actif administré par un conseiller et qui fluctuaient selon les ventes nettes et l’acquisition de clients.

« Ça permet au conseiller de savoir exactement ce qu’il va devoir payer comme frais pour tout ce qui est accès à la plateforme », explique le dirigeant. Il reconnaît toutefois que, dans plusieurs cas, le nouveau coût représente une hausse notable. « Mais il n’y avait eu aucune augmentation majeure dans nos frais depuis au moins 15 ans, alors que le coût de la vie a beaucoup augmenté dans les dernières années », souligne Franck Chevrier.

Les conseillers de SFL témoignent quant à eux d’amélioration de leur grille de rémunération, ce qui se reflète dans une hausse de leur note moyenne par rapport à l’an dernier. « La grille est un peu plus élevée qu’auparavant. C’est une bonne amélioration », affirme un sondé. « Il y a eu des avancées à ce niveau au cours des dernières années pour revenir un peu plus à niveau dans le marché. Cependant, est-ce que les frais d’administration sont un peu élevés pour le service obtenu ? C’est discutable », nuance un autre.

« Nous considérons notre grille de rémunération comme compétitive en regard de notre offre de produits, de services et de soutien aux conseillers », indique Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Malgré les nombreuses avancées prévues dans le cadre du programme Évolution de SFL (lire les textes sur le back office et le front office, en pages 12 et 13), la dirigeante vise un équilibre entre rémunération et services offerts.

Investia Services financiers a accru sa note pour sa structure de rémunération par rapport à 2024, pour s’établir à 9,2 en 2025. « La grille est concurrentielle si on compte les outils et le soutien qu’ils fournissent », assure un répondant. Louis H. DeConinck, président d’Investia, précise qu’aucun changement à la grille n’a eu lieu. Quelques répondants indiquent que davantage de frais leur sont facturés, notamment des frais technologiques.

Pour des raisons de cybersécurité et de protection des renseignements personnels, Investia demande aux conseillers d’utiliser uniquement les outils d’intelligence artificielle (IA), comme Copilot, à l’intérieur de son infrastructure. Avec pour conséquence que les frais de licence Microsoft sont facturés aux conseillers. Selon Louis H. DeConinck, un conseiller qui abandonne sa propre licence ne voit pas de différence sur le plan financier. Le président de la firme comprend que certains soient insatisfaits de cette contrainte, mais insiste sur l’importance de sécuriser les données clients et sur les gains d’efficience que ces outils procurent aux conseillers (lire : « À la recherche du temps à gagner » en une).

Chez Assante, où la note est en augmentation par rapport à 2024, la grille de rémunération n’a pas subi de changement récent, notait en juillet Éric Lauzon, alors vice-président, développement des affaires : « Notre grille est une des plus généreuses de l’industrie. Les conseillers qui réussissent font plus d’argent chez nous qu’ailleurs. »

Chez PEAK, où la note a baissé en 2025 par rapport à l’an dernier, les avis sont majoritairement positifs. « Notre firme est parmi les meilleurs payeurs. Évidemment, ça dépend de la taille du book », dit un sondé. Or, certains la jugent « gourmande, considérant les services reçus ». La grille de rémunération est stable, selon Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK : « Dans la dernière année, nous n’avons introduit aucun nouveau coût, malgré tous les outils que nous avons lancés. » L’effet récent de l’inflation sur les coûts de PEAK pourrait forcer à réévaluer la situation, selon lui : « Mais pour le moment, il fallait mettre sur pied des outils, donner aux conseillers accès à de l’IA pour différentes choses. »

Chez MICA, la note est stable en 2025 par rapport à 2024, et le courtier n’a pas changé sa grille. Sur le plan de l’accès aux outils informatiques et aux services de base, l’indexation des frais s’établit à 2 % par an, selon Gino-Sébastian Savard, son président. « La pilule, c’est nous qui l’avons pas mal avalée, en assumant nous-mêmes les frais de développement informatique. » MICA a même réduit certains frais, dont ceux liés à l’utilisation de comptes autogérés par les clients.

La firme facture toutefois les conseillers lorsqu’ils ajoutent de nouveaux services non obligatoires, comme ceux du service de sécurité informatique, précise le dirigeant.

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Au critère d’évaluation « relevés de compte, applications et portails clients », un peu moins de la moitié des sondés attribuent une note de 9 sur 10 ou plus à leur courtier, et 22 %, une note de 6 ou moins. Il s’agit d’une proportion d’insatisfaits relativement élevée.

Si la majorité des courtiers sondés semblent satisfaits des progrès réalisés par leur firme depuis la pandémie, une minorité est exaspérée par les commentaires négatifs de leurs clients. La moindre difficulté — qu’il s’agisse d’un accès complexe à l’information, d’une assistance technique déficiente ou d’un site web au look défraîchi — est mal accueillie.

Le portail client est un outil central de la relation client et peut donc devenir une source de frustration. Notamment lorsque certaines fonctionnalités entrent en contradiction avec les principes de conseil à long terme. « Nous, les conseillers, sommes censés regarder les rendements à long terme, mais l’application et le site web hurlent les chiffres du taux de rendement à court terme. Investia ne nous aide pas à mettre l’accent sur le long terme, alors que c’est pourtant ce qu’ils veulent que l’on fasse », souligne ainsi un conseiller d’Investia Services financiers.

Louis H. DeConinck, président d’Investia, précise que le portail affiche non seulement les rendements à court terme, mais aussi ceux à moyen et long terme, et ce, par souci de clarté, de transparence et d’uniformité. Certains clients aiment voir leurs rendements à court terme, le courtier intègre donc cette donnée pour tous les investisseurs. « Notre approche est “soyons transparents, rendons toutes ces informations disponibles, le conseiller les expliquera par la suite” », résume-t-il.

Chez Investia, les avis sur le portail client sont majoritairement élogieux, dont ceux-ci : « Le client dispose de nombreuses informations », « Les clients sont très satisfaits des portails ».

À MICA Cabinets de services financiers, des conseillers saluent une plateforme « simple et efficace », « très facile à utiliser pour les clients et pour les professionnels », qui offre « différents services (gratuits et payants) selon les besoins des conseillers ».

Investia récolte également quelques points grâce à son application mobile, dont Louis H. DeConinck est fier. « Elle est géniale ! », résume un conseiller. « Avec notre application, on peut se péter les bretelles chez Investia », se réjouit le dirigeant.

Du côté de Gestion de patrimoine Assante CI et Patrimoine Manuvie, les résultats sont en légère amélioration sur un an, mais toujours inférieurs à la moyenne.

Chez Assante, certains sont satisfaits du portail client, qui sera amélioré de manière progressive dans les prochaines années, mais d’autres en déplorent les défaillances. « Des interruptions de service, ça arrive, mais pas d’une manière régulière. On a un bon outil, le portail client est efficace », notait, en juillet, Éric Lauzon, qui était alors vice-président des affaires et recrutement d’Assante.

À Manuvie, certains sondés parlent d’amélioration du portail client, alors que d’autres le jugent complexe, certains clients ayant de la difficulté à trouver leurs relevés. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie, constate de nombreuses améliorations depuis 18 mois, notamment grâce à une nouvelle technologie.

Gestion de patrimoine SFL, pour sa part, voit également sa note baisser, passant de 7,6 à 7,1, mais la situation devrait connaître un tournant d’ici un an. L’acquisition de Worldsource a permis à la firme de lancer un « ambitieux programme d’investissement », baptisé Évolution, dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

Le programme Évolution s’accompagne ainsi d’un tout nouveau portail client et d’une application mobile. « Cela va offrir une expérience plus fluide, plus complète, une meilleure expérience de navigation, puis une zone de collaboration entre le conseiller et le client », énumère Rachel Simard. Présenté lors du récent congrès, le projet aurait suscité un accueil enthousiaste.

Le programme sera déployé en deux temps : dès l’automne pour les nouveaux conseillers, puis au printemps 2026 pour l’ensemble du réseau. En attendant, les avis illustrent l’impatience des conseillers face aux outils actuels jugés désuets, mais un optimisme marqué pour le virage technologique prévu.

Onboarding plus satisfaisant

Quant au critère « soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients », les conseillers accordent davantage d’avis favorables. En effet, 53 % de répondants se disent satisfaits de leur firme, par rapport à 16 % d’insatisfaits.

Bon nombre de conseillers saluent les progrès réalisés depuis 2020. Or, des frustrations persistent concernant le manque d’automatisation et des fonctions encore défaillantes.

MICA, Investia et Mérici tirent leur épingle du jeu.

Investia opte pour une technique d’amélioration continue en apportant de petits changements mensuels plutôt qu’une refonte globale, espérant ainsi faciliter la transition pour les conseillers.

L’innovation se poursuit chez MICA avec le lancement prochain du Portail MICA 2. « On pouvait déjà faire des comptes commerciaux, mais on a beaucoup plus d’options, de possibilités avec la deuxième version du Portail », explique Gino-Sébastian Savard, président de MICA.

On constate que les conseillers de la firme parviennent à suivre la cadence. « Lors de difficultés, malgré la facilité d’utilisation du portail, le soutien est A1 et sait régler rapidement tout problème à la satisfaction de la clientèle », témoigne un répondant.

Chez SFL, le programme Évolution devrait changer la donne. Rachel Simard évoque ainsi l’arrivée de Mako, un « nouvel outil intuitif et intelligent » qui devrait simplifier les ouvertures de compte.

« Mako fonctionne un peu comme un ordre décisionnel automatisé selon la situation des clients. Le conseiller va être guidé étape par étape, en mode entrevue avec son client plutôt que “je remplis des formulaires” », explique-t-elle.

Cette amélioration devrait répondre à certaines critiques de conseillers qui se plaignaient notamment de devoir « effectuer la majorité des entrées de données à la main » et du manque « de processus automatisé qui permet au client de faire une partie de l’entrée de données ».

Manuvie affiche une progression encourageante en 2025 par rapport à 2024, malgré des avis encore divisés. Certains conseillers se réjouissent de l’arrivée de la nouvelle plateforme, tandis que d’autres pointent les bogues et les difficultés d’adaptation.

« Nous avons mis en place un excellent outil technologique, qui est le jour et la nuit avec ce que nous avions auparavant », commente Franck Chevrier. Il reconnaît qu’un tel changement demande un certain temps d’adaptation. « Chaque conseiller apprend différemment. Chaque conseiller doit recréer son propre processus à l’intérieur même de son bureau et de sa pratique, pour s’assurer que ce qui fonctionnait auparavant fonctionne encore sur cette nouvelle plateforme. »

Chez Gestion de patrimoine Assante CI, les outils comme SmartDox et Docusign donnent de bons résultats, selon Éric Lauzon : « Ces outils sont appréciés, à jour, modernes, efficaces. Le feedback est excellent ».

Pour Groupe financier PEAK, la note sur le plan de l’onboarding est stable par rapport à l’an dernier. Les représentants sont généralement positifs et plusieurs progrès sont notés, malgré les occasions d’amélioration. « Peak Connect et Peak Workflow, qui permettent un onboarding électronique, sont très appréciés des conseillers », soutient Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK.

Si certaines firmes récoltent déjà le fruit de technologies établies, d’autres amorcent des transformations importantes qui pourraient les repositionner dans les prochaines années. Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Trois volets liés à l’éducation offerte par les courtiers ont été évalués par les sondés : la formation générale, la technologique et le développement professionnel ainsi que la formation pour les médias sociaux. Résultat : on observe des écarts importants d’une firme à l’autre sur le plan des notes, et une insatisfaction croissante sur certains aspects, notamment l’accueil des nouveaux représentants et les formations en TI. Certains répondants jugent l’offre trop limitée, orientée à tort pour les débutants ou trouvent le format de vidéos en ligne peu adapté à leurs besoins.

Les outils numériques se multiplient, mais encore faut-il savoir bien les utiliser. Les conseillers attribuent une note moyenne de 7,9 sur 10 à la formation technologique ainsi qu’au soutien techno, mais l’importance accordée à ce critère est nettement plus élevée (8,7). Si la moitié des conseillers se disent satisfaits de leur courtier (notes de 9 ou 10 sur 10), 21 % donnent une note de 6 ou moins.

« Nous avons de très bons outils, mais pas suffisamment de formation officielle pour les exploiter de façon optimale », déplore un conseiller. D’autres soulignent le manque d’accompagnement. « C’est parfois laissé aux superviseurs, qui sont déjà débordés. » L’autoformation devient la norme. « Il faut être autodidacte. On nous dirige vers des portails ou des tutoriels, mais il n’y a pas de formation réelle. »

Or, certaines firmes se distinguent par leur approche. MICA Cabinets de services financiers obtient la plus haute note (9,3) en formation TI, notamment grâce à une équipe spécialisée et un accompagnement personnalisé. « Lorsqu’il y a des changements majeurs, on reçoit des détails par l’intranet ou on nous offre des formations individuelles ou de groupe », rapporte un sondé. Tous les deux mercredis, des formations donnant des unités de formation continue (UFC) sont offertes gratuitement, un geste apprécié, selon un répondant.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA, explique que le soutien informatique fait partie du service de base offert par la firme. « Dès qu’il y a des problèmes avec nos outils ou avec leur logiciel à eux, on est là pour les aider. C’est une façon de protéger nos conseillers, et donc notre organisation. Quand ils n’ont pas de problèmes, ils performent. » En janvier, MICA a lancé un service spécialisé en sécurité informatique pour ses conseillers.

De manière générale dans l’industrie, la formation se fait souvent en ligne, au moyen de vidéos ou tutoriels, ce qui n’est pas du goût de tout le monde. Si certains apprécient la flexibilité, d’autres regrettent la disparition du contact humain. « Avant, il y avait des techniciens sur place. Le service était rapide. Maintenant, tout se fait à distance », dit un répondant.

Au Groupe financier PEAK, la formation technologique est centralisée sur un portail où sont regroupées des vidéos d’environ une heure. Les conseillers peuvent les visionner à leur rythme, ce qui est généralement apprécié, mais certains peinent à les intégrer dans leur agenda. « Je manque constamment de temps. Je préférerais des formations ponctuelles, collectives », suggère un représentant.

Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK, reconnaît que la multiplication des outils peut devenir contre-productive. Selon lui, la baisse de satisfaction à l’égard de la formation en TI pourrait être due à une surcharge de nouveaux outils, déstabilisante pour certains conseillers. « Peut-être que les gens se sentent bombardés d’innovations. »

Chez Patrimoine Manuvie, la transition vers le système de back office de Fidelity Clearing Canada a été synonyme de formation en personne en succursale, lesquelles ont favorisé l’adoption de l’outil. « Ç’a demandé énormément de formation avant la transition et par la suite également, afin de s’ajuster selon les besoins qu’on découvrait. L’équipe a été agrandie à ce moment », indique Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie.

Du côté de SFL Placements, les représentants ont reçu des formations afin qu’ils adoptent les différents outils d’accueil de nouveaux clients, selon Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins : « On a fait beaucoup de progrès avec la signature électronique, les inscriptions numériques, ça a vraiment changé la donne dans les dernières années. »

Comme à SFL, nombre de répondants dans l’industrie jugent que leur firme est proactive en matière de formation en TI, surtout dans l’introduction de nouveaux outils.

Les attentes des conseillers en matière de formation varient d’une firme à l’autre, selon le modèle d’affaires du courtier et l’expérience du conseiller. Certains se considèrent indépendants et veulent apprendre à leur rythme, alors que d’autres ont besoin de davantage de soutien, avec des cours en succursale et du coaching.

En tout, 17 % des répondants se disent insatisfaits à ce critère, par rapport à la moitié de « satisfaits » (9 ou 10 sur 10).

En juillet, Éric Lauzon, alors vice-président des affaires et recrutement de Gestion de patrimoine Assante CI, reconnaissait qu’il est difficile de satisfaire tout le monde. « On profite de nos événements nationaux pour offrir davantage de formation, mais c’est un défi constant : respecter les préférences individuelles tout en contrôlant les coûts. »

Le dirigeant ajoute que les conseillers doivent également veiller à la formation de leurs propres employés, étant donné leur statut d’« entrepreneur ». « C’est une responsabilité conjointe avec la firme. Il ne faut pas juste dire : “Au siège social de former son monde, il faut le faire en équipe.” Il faut que les conseillers dépensent pour former leur personnel. »

Autre point sensible : l’intégration des nouveaux représentants. Un segment de répondants relatent un manque d’encadrement initial ou des retards dans l’accès aux outils essentiels. « Il m’a fallu plus de deux semaines pour avoir accès à l’intranet », déplore un conseiller. D’autres ont l’impression d’avoir été laissés à eux-mêmes : « J’ai dû tout apprendre seul. »

Chez MICA, qui a récemment intégré beaucoup de conseillers, le courtier a une équipe vouée à l’intégration des conseillers. Celle-ci « travaille en collaboration avec le service des ventes pour pouvoir bien orienter, déterminer les besoins de formation des nouveaux conseillers qui rentrent. » L’équipe d’intégration forme les représentants sur ces outils, dont son portail numérique.

Du côté de PEAK, les nouveaux reçoivent une formation sur les aspects techniques, administratifs et réglementaires. La formation relationnelle avec la clientèle, elle, est souvent assurée par un conseiller d’expérience, ce qui permet d’adapter l’approche aux particularités régionales ou personnelles, précise Robert Frances.

Investia Services financiers mise également sur un encadrement de l’intégration assuré par les équipes en place. La firme se concentre sur la formation en matière de conformité, d’opérations et d’outils technologiques. Louis H. DeConinck, président d’Investia, défend les formations en format vidéo de courte durée, plus faciles à consulter et généralement appréciées. Il estime que les conseillers doivent prendre leur part de responsabilité en matière de formation et éviter la procrastination, notamment pour les formations obligatoires en cybersécurité.

Chez Patrimoine Manuvie, Franck Chevrier souligne que la firme a réactivé son programme de développement sur deux ans. « Les conseillers peuvent y entrer n’importe quand. Il y a des formations en personne et en ligne, ce qui offre de la flexibilité. »

La question des UFC préoccupe une minorité de répondants. Ils aimeraient que les firmes en donnent beaucoup et si possible gratuitement afin de maximiser les avantages de ce temps de formation.

Autre constat chez une minorité de répondants : le fait que certaines formations soient jugées trop « de base » par les représentants les plus expérimentés, comme un répondant de SFL.

Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, met de l’avant deux programmes distincts : Synergie pour les débutants et Ascension pour les plus avancés. Des coachs d’affaires sont également disponibles, individuellement ou en équipe. « L’objectif est de libérer du temps pour que les conseillers puissent se concentrer sur la relation client. »

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« Au lieu de dire de mettre un casque à vélo et de rouler lentement, ils sont du genre à interdire le vélo », dit un répondant. Une métaphore qui résume cette idée répandue : la conformité protège, mais au prix d’une vigilance perçue parfois comme excessive par certains.

Au critère d’évaluation « soutien et relation avec le service de conformité », la moyenne est de 8,8 sur 10 et l’importance perçue, de 9,2. En tout, 68 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 à ce critère, contre 9 % d’insatisfaits (6 ou moins), ce qui est une faible portion.

Les aspects évalués incluent la qualité des interactions, la pertinence des réponses, la rapidité des rétroactions et, dans certains cas, la clarté des formations.

Les avis des sondés révèlent des irritants. Certains trouvent les agents de conformité « trop pointilleux » ou « zélés ». D’autres dénoncent des réponses tardives, ou des changements réglementaires communiqués après coup, comme ce conseiller qui dit avoir été informé plusieurs mois plus tard des modifications réglementaires concernant les fonds de revenus viagers.

« Ils veulent être plus blancs que blancs », affirme un répondant, pointant une application rigide de la règle, sans égard aux nuances du terrain. Pour plusieurs, la conformité reste déconnectée, notamment lorsque l’équipe est centralisée à Toronto et que tout se transmet par courriel.

Certains se plaignent aussi de la lenteur des processus, d’une supervision perçue comme pesante ou encore d’un manque de personnalisation dans l’approche. Et surtout, ce sentiment revient : « Ils ont tout le pouvoir, on n’a pas notre mot à dire. »

Malgré les critiques d’une minorité, les commentaires positifs abondent : « super accessibles », « très présents », « dévoués », « font un excellent travail ». Plusieurs sondés soulignent leur vigilance et leur réactivité. L’impression générale est que le service de conformité aide les conseillers à travailler efficacement et à composer avec le flot important d’ajustements réglementaires.

Il en ressort un sentiment ambivalent, qu’un répondant formule de la façon suivante : « C’est une relation amour-haine, mais on reconnaît qu’ils font leur travail avec rigueur et dans notre intérêt. »

Les dirigeants de courtiers interrogés reconnaissent que la relation entre les conseillers et la conformité est parfois tendue, mais assurent avoir pris des mesures pour apaiser les tensions.

Chez Patrimoine Manuvie, Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, insiste sur l’amélioration des outils de soutien comme PortfolioAid360, qui facilitent les échanges avec la conformité. « On a restructuré l’équipe de conformité pour qu’elle soit plus proche de la réalité des conseillers », explique-t-il. Chaque représentant est maintenant appuyé par des gens qui connaissent sa pratique et peuvent offrir un soutien continu. En juillet, Éric Lauzon, qui était alors vice-président, développement des affaires, Gestion de patrimoine Assante CI, présentait une approche différente. Depuis une dizaine d’années, la conformité a été entièrement centralisée au niveau national. Plus aucun conseiller ne joue un rôle de supervision. « Ça élimine les conflits d’intérêts potentiels. C’est clair, structuré, et tout le monde est sur la même longueur d’onde », dit-il.

Cette volonté se retrouve également chez Placements SFL. Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, défend une approche équilibrée d’une conformité à la fois rigoureuse et ancrée dans la réalité du terrain. « Nos équipes travaillent en étroite collaboration avec la conformité pour appliquer des normes conformes, mais adaptées à la réalité des conseillers. Il faut que ça soit efficace. » Chaque centre financier bénéficie d’un conseiller attitré en conformité, ce qui favorise la proximité. « Ils parlent souvent avec la même personne, qui les accompagne au quotidien. Ils sont là pour les guider à travers les exigences réglementaires. Il y a une belle proximité, mais la rigueur est toujours présente. »

Cette proximité avec les conseillers est également au cœur de la culture de MICA Cabinets de services financiers. Le président, Gino-Sébastian Savard, évoque une conformité « empathique ». « On connaît nos conseillers, on sait comment ils travaillent, on est capables de les aider », résume-t-il. MICA mise aussi sur des processus numériques sans erreur, pour limiter les interventions. « Quand ça accroche, on ne bloque pas d’emblée une transaction. On appelle, on explique, on collabore », insiste-t-il. Résultat : une relation de confiance où la conformité devient un partenaire.

Au Groupe financier PEAK, l’anticipation fait la différence. Selon son président et chef de la direction, Robert Frances, la relation avec la conformité s’est améliorée ces dernières années, notamment grâce à un virage technologique et à une approche proactive. « On a développé des outils comme la prise de notes automatique, vérifiée par un système de conformité qui suggère des corrections. Ça rassure les conseillers. » Parmi les outils mis en place : un agent conversationnel (chatbot) interne, une infolettre de conformité trimestrielle, un tableau de bord personnalisé et un comité de représentation réglementaire. « Nos conseillers n’ont peut-être pas aimé les ajustements au début, mais aujourd’hui, ils sont prêts pour les réformes à venir. »

La relation entre les services de conformité et les représentants reste donc complexe, mais elle évolue. Parfois vécue comme une contrainte, la conformité tend de plus en plus à être perçue comme une valeur ajoutée. Chose certaine, les firmes misent sur l’humain et la technologie, sur la formation et l’accompagnement, sur l’écoute et l’adaptation, dans l’espoir que la relation amour-haine devienne une relation de confiance. Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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