• les outils technologiques,
• les services de soutien,
• l’environnement de travail.

Si vous êtes rattaché à l’un des courtiers suivants : Cloutier Groupe financier, SFL Gestion de patrimoine/Desjardins Sécurité Financière Investissements, IG Gestion de patrimoine, Investia, Patrimoine Manuvie, Mérici, MICA, Groupe financier PEAK, Placements Financière Sun Life (Canada), Gestion de Patrimoine CI Assante, Services d’investissement Quadrus, nous vous invitons à partager votre expérience.

D’ici le début de mai, vous pouvez participer :

• en remplissant le sondage en ligne (français ou anglais), ou
• en planifiant une entrevue téléphonique avec l’un de nos sondeurs :

Discuter de votre courtier avec Diane (en français)

Discuter de votre courtier avec Rosa (en français et en anglais)

Discuter de votre courtier avec Roland : Report Card survey interview (en anglais)

Si votre système informatique ne permet pas l’accès au sondage, il est possible de répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront analysés et publiés en septembre sur le site web de Finance et Investissement.

Pour en savoir plus sur la méthodologie ou consulter l’édition 2025 du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez suivre les liens.

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Le jury a souligné « son leadership axé sur la croissance durable » qui « a contribué à renforcer la performance » de sa firme. Il a également souligné l’accélération de la modernisation numérique qui a permis de consolider le positionnement d’iA Groupe financier « parmi les assureurs les plus performants au Canada ».

Une soirée inoubliable

À l’occasion de la 26^e édition du Top des leaders de l’industrie financière, la révélation des lauréats et gagnants des différentes catégories s’est déroulée lors d’un événement qui s’est tenu au 1000, de la Gauchetière Ouest, à Montréal, à la salle BLG, le mardi 10 février.

Le jury du Top des leaders a mis en avant le travail et les réalisations des dirigeants dans plusieurs catégories, à savoir :

• Sociétés de gestion indépendantes
• Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurances
• Cabinets en services financiers spécialisés en distribution
• Leaders/Cadres de l’industrie financière
• Courtiers de plein exercice

Marc Rivet et Gabriel Cefaloni, Chef de la direction et Chef des placements, Nymbus Capital, ont remporté la catégorie Sociétés de gestion indépendante.

Gino-Sébastian Savard, Président, MICA Cabinets de services financiers, a été désigné lauréat de la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance.

Annabelle Dumais, Associée, Pl. Fin., Dumais, Sauvageau, Garon, a remporté la catégorie Cabinets en services financiers spécialisés en distribution.

Dans la catégorie Leaders/Cadres de l’industrie financière, le jury a choisi de récompenser Jean-Mathieu Sigouin, Premier vice-président, Stratégie et innovation, UV Assurance.

David Lemieux, Vice-président et directeur général, Desjardins Gestion de patrimoine, a été désigné lauréat de la catégorie Courtiers de plein exercice.

Plusieurs mentions et un coup de cœur ont également été décernés :

Le jury a décidé de décerner une mention coup de cœur du jury à Denis Dubois, car s’il vient d’être nommé président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, son influence exercée au fil des ans au sein de Desjardins Sécurité financière a été déterminante.

Finaliste dans la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance, Robert Frances, Fondateur, président du conseil et chef de la direction, Groupe financier PEAK, s’est vu décerné Mention spéciale engagement communautaire.

Finaliste dans la catégorie Institutions de dépôt à portée nationale, Geneviève Brouillard, Première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario, Banque Scotia, a reçu la Mention spéciale ESG.

Pour découvrir les gagnants du concours Les conseillers à l’honneur ! de Conseiller.ca, c’est par ici.

Toute l’équipe de Finance et Investissement adresse ses sincères remerciements aux membres du jury des deux concours pour leur engagement et leur contribution précieuse. Un grand merci également à tous celles et ceux qui ont participé à la réalisation du Top des leaders, du concours Les conseillers à l’honneur ! ainsi qu’à l’événement associé. Félicitations à tous les lauréats et finalistes du Top des leaders et du concours Les conseillers à l’honneur !.

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Sous sa présidence, ce cabinet et courtier fondé en 1986 par son père, Denis Savard, affiche des résultats solides en 2025 — une croissance de 35 % des actifs sous administration en un an et de 78 % des ventes en assurance — tout en maintenant un taux de rétention des conseillers de plus de 95 %. Cette performance lui vaut d’être nommé gagnant de la catégorie Sociétés de courtage de valeurs mobilières ou en assurance de personnes.

« Il dirige une entreprise en forte croissance, bâtie sur un modèle d’affaires indépendant axé sur l’accompagnement des conseillers et une culture d’innovation. Il a soutenu différentes initiatives technos — notamment avec Emma et Terry Capital — qui témoignent d’une vision tournée vers l’avenir. Son engagement au sein de l’industrie est remarquable, dépassant les frontières de son organisation pour défendre l’indépendance du conseil et promouvoir des pratiques responsables et durables », souligne le jury du Top des leaders.

Rien ne prédestinait Gino-Sébastian Savard à diriger un courtier en épargne collective administrant aujourd’hui 12 milliards de dollars d’actifs. Adolescent, c’est balai à la main qu’il découvre l’entreprise, échangeant quelques heures de ménage contre de l’argent de poche.

À l’époque, il travaille à l’université sur un concept de restauration. Le projet avorte avec le retrait de son associé et il revient alors chez MICA pour prêter main-forte durant la période des REER. Il remplace ensuite une employée, puis se voit offrir un poste aux ventes. « Je ne suis jamais reparti », résume-t-il, parlant du « plus bel accident » de sa vie.

Pendant 14 ans, il travaille aux côtés de son père, animé par une mission claire : professionnaliser le conseiller. Former, outiller et valoriser la profession ont façonné l’ADN de MICA et continuent de guider les décisions de l’entreprise.

En 2024-2025, la croissance de MICA est portée à la fois par les marchés et par l’activité du réseau. La performance boursière a contribué à elle seule à une hausse de 8 % à 10 % des actifs, à laquelle se sont ajoutés l’arrivée de nouveaux conseillers et le dynamisme du réseau existant. En assurance, deux dossiers majeurs — « les plus importants de l’histoire de l’entreprise » — ont marqué la période. Au 31 juillet 2025, MICA compte 340 conseillers détenant un code de représentant, dont 270 actifs en assurance, et sert environ 65 000 clients.

Son modèle repose sur la croissance organique et le recrutement de conseillers, un à la fois, sur une base volontaire et réciproque. « Il faut que ça clique des deux côtés. » Avec 175 employés au service de 340 représentants, MICA mise sur un niveau de soutien élevé. « Nous aimons nos conseillers et nous les servons bien », résume-t-il.

Pour rester connecté au terrain, Gino-Sébastian Savard s’occupe lui-même d’une cinquantaine de clients. « Mon père tenait à ce que les associés comprennent la réalité du conseiller pour nourrir la gestion de l’entreprise », explique-t-il. Ses deux associés — son frère Martin Savard et Marc Gingras — maintiennent également une clientèle.

La relève familiale est déjà engagée et suivra la même voie. Sa fille Ann-Rebecca est conseillère, son fils Ian-Raphael développe sa clientèle, tandis que le plus jeune, Philipp-Aiden, poursuit des études en finance. Les enfants de son frère et associé manifestent aussi de l’intérêt. « Cette continuité est motivante. Elle prolonge l’héritage familial et aurait rendu notre père très fier. »

La transformation technologique constitue un autre pilier de la stratégie de MICA. Le lancement du portail numérique à l’automne 2019 — quelques mois avant la pandémie — s’est révélé providentiel. Pendant la crise sanitaire, les conseillers ont pu négocier, ouvrir de nouveaux comptes et poursuivre leurs activités. L’année 2020 est devenue la meilleure de l’histoire de MICA, un record qui a depuis été battu. Aujourd’hui, plus de 80 % des conseillers utilisent le portail PM2, une version enrichie offrant de nombreuses fonctionnalités.

L’entreprise a également implanté ServiceNow, un outil d’automatisation des transactions qui optimise le flux de service à la clientèle et réduit les erreurs. « Cet outil était essentiel pour gérer les transactions plus complexes, notamment celles liées aux fonds négociés en Bourse », affirme le dirigeant.

Au-delà de MICA, il soutient deux projets technologiques. Avec Emma, deux jeunes conseillers de MICA proposent une plateforme de vente en ligne d’assurance vie directement inspirée de leur pratique. Le pari s’est avéré concluant : Emma est devenue une importante insurtech au Canada.

MICA prépare par ailleurs son adhésion à l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI). Ce dossier, en cours depuis plusieurs années, doit permettre à l’entreprise d’élargir son territoire, notamment en Outaouais. Actuellement, les règles limitent sa capacité à offrir certains produits d’investissement à ses clients ontariens. L’adhésion à l’OCRI éliminerait cette contrainte. « Une fois obtenue, nous enclencherons la deuxième partie du plan : obtenir une licence en valeurs mobilières pour pouvoir négocier des actions et des obligations et ainsi offrir un service à 360 degrés », révèle Gino-Sébastian Savard.

Il n’envisage pas de céder les commandes à court terme. « Je souhaite quitter la présidence à 65 ans, mais rester coprésident du conseil avec Martin et continuer à soutenir l’équipe de direction », conclut-il.

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Les sondages menés par Finance et Investissement auprès des conseillers révèlent qu’une partie de la clientèle, souvent plus âgée, est réticente à utiliser les outils en ligne, ce qui complique la vie des conseillers. Certains clients n’ont pas d’adresse courriel ou de téléphone intelligent, d’autres redoutent la fraude ou se sentent dépassés par la complexité des outils. L’ampleur du phénomène varie d’une organisation à l’autre, mais il reste tangible.

Selon Maxime Gauthier, président et chef de la conformité chez Mérici Services financiers, de 10 % à 15 % des clients éprouvent encore de l’anxiété face aux processus numériques. Martin Savard, vice-président exécutif chez MICA Cabinets de services financiers, parle de cas devenus « anecdotiques », représentant moins de 1 % de la clientèle.

Chez Gestion privée Desjardins, Martin Bray, vice-président et directeur général, estime que 90 % des clients utilisent les services électroniques, mais plusieurs préfèrent conserver leurs relevés et documents fiscaux sur papier, plus simples à consulter. Du côté du Groupe financier PEAK, Élisabeth Chamberland, chef de la conformité et du service d’encadrement, évalue à 30 % la proportion de clients qui privilégient encore le papier.

Selon ces dirigeants, la réticence au numérique transcende les générations. Certains aînés trouvent les outils « fantastiques » tandis qu’ils rebutent d’autres clients dans la trentaine.

« Ce n’est pas tant un problème d’accès, mais d’aisance, observe Maxime Gauthier. La plupart des clients disposent d’un ordinateur ou d’une tablette, mais certains craignent de se tromper en les utilisant. »

De plus, « certains professionnels de ma génération demeurent peu portés sur la technologie, tandis que des clients de 75 ans s’y adaptent bien. C’est une question de confort », soutient François Bruneau, vice-président administration chez Cloutier Groupe financier.

Cette fracture nuit à la productivité des conseillers. « clients moins à l’aise avec la technologie demandent plus de temps et d’énergie, observe Élisabeth Chamberland. Mais une fois qu’ils maîtrisent les outils, les gains d’efficacité sont considérables. »

Or, ça exige du temps. « Les conseillers doivent être à la fois pédagogues, techniciens et psychologues, affirme Maxime Gauthier. Certains font des simulations avec de faux documents pour familiariser leurs clients et les rassurer. Il y en a qui considèrent cela comme un fardeau, d’autres comme un investissement nécessaire. »

Pour Martin Bray, l’éducation numérique fait partie du métier. « Un client bien formé devient ensuite plus autonome et satisfait », soutient-il.

Pour répondre à cette diversité de profils, plusieurs firmes misent sur la flexibilité. « Nous sommes ouverts à toutes les méthodes : formulaires électroniques, signatures papier et même transmission par télécopieur », souligne François Bruneau.

Chez Desjardins, les solutions hybrides sont possibles : envoi postal, signature en personne ou double authentification par courriel pour les clients sans téléphone cellulaire. L’objectif est d’offrir un parcours fluide, peu importe le canal », explique Martin Bray.

Cette coexistence du papier et du numérique ne pose pas de problème de conformité, selon lui. Les procédures de sécurité sont encadrées, qu’il s’agisse d’identification en visioconférence ou de protection des échanges électroniques.

François Bruneau souligne que la signature électronique a un avantage majeur : sa traçabilité. « Elle indique qui a signé, quand et à partir de quelle adresse », dit-il. En revanche, le papier présente des zones d’ombre : il n’y a pas toujours de preuve que le client a signé lui-même ou dans quel ordre les étapes se sont faites. Certains conseillers utilisent encore des formulaires signés en blanc, ce qui peut poser problème en cas de contestation.

L’Autorité des marchés financiers (AMF) note que les firmes doivent respecter leurs obligations, quel que soit le canal utilisé. Elle recommande notamment d’évaluer la littératie numérique des clients, d’offrir des solutions alternatives, de former le personnel et de maintenir une vigilance accrue envers les clients vulnérables. « L’innovation technologique ne doit jamais compromettre l’accessibilité ni le consentement éclairé », insiste l’AMF. Les sociétés doivent également assurer la cybersécurité et la protection des renseignements personnels, conformément à la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé.

Conscientes du défi, les firmes investissent pour simplifier l’expérience numérique. Chez MICA, Martin Savard note la mise à jour du portail client, désormais plus intuitif et conçu pour limiter les erreurs lors du remplissage des formulaires. PEAK poursuit le même objectif avec sa plateforme Mon PEAK en ligne et sa solution sécurisée PEAK Doc, qui facilite l’échange de documents et la mise à jour des données clients.

Mérici a développé, avec un partenaire québécois, un outil intégré de signature et de transfert sécurisés, tandis que le Groupe Cloutier modernise son portail pour offrir un meilleur suivi en temps réel. Ces innovations visent à simplifier les démarches, à renforcer la sécurité et à rendre l’expérience fluide pour les conseillers et leurs clients.

La fracture numérique tend à se réduire, mais elle ne disparaîtra pas, estime Jean Morissette, consultant et ancien président de Services financiers partenaires Cartier. « Chaque nouveau développement technologique — qu’il s’agisse d’intelligence artificielle, d’assistants vocaux ou d’automatisation _entraîne une nouvelle courbe d’apprentissage », rappelle-t-il.

Et les défis ne manquent pas. « La prochaine menace les hypertrucages (deepfakes), soit l’imitation frauduleuse de la voix ou de l’image, avertit Maxime Gauthier. La question n’est pas de savoir si cela va arriver, mais quand. »

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Selon le Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement accordent une importance moyenne de 8,8 sur 10 aux produits et services offerts par leur firme qui visent à les aider à servir ces clients. En moyenne, ils donnent une note de 8,1 à leur firme. De plus, 18 % des répondants à ce sondage se disent insatisfaits du soutien de leur firme à cet égard (notes de 0 à 6), alors que 55 % lui attribuent une note de 9 ou 10. Cette proportion d’insatisfaits montre qu’un segment de conseillers demeure critique quant à la capacité des firmes à répondre à des besoins de plus en plus complexes.

Dans le plein exercice, un client à valeur nette élevée détient généralement plus de 2 millions de dollars (M$) d’actifs. Dans le courtage multidisciplinaire, la barre se situe plutôt entre 1 M$ et 2 M$.

Dans les deux cas, l’offre varie beaucoup selon le modèle d’affaires du courtier et peut dépasser largement la gestion de portefeuille : services bancaires privés, planification financière et fiscale avancée, accès à des comptes multidevises, services transfrontaliers, gestion de fiducies et de sociétés de portefeuille, philanthropie et conciergerie.

Au cours des dernières décennies, les courtiers de plein exercice ont pour beaucoup élargi l’éventail de services offerts, mais les attentes des conseillers et de leurs clients ont aussi progressé. Certains irritants reviennent parmi les répondants insatisfaits : délais d’attente pour les services de spécialistes, manque de soutien direct, services bancaires privés absents, etc.

Un conseiller résume : « Les planificateurs font bien leur travail, mais il manque de personnel et les clients doivent attendre très longtemps. C’est inacceptable. » Un autre insiste sur l’exigence relationnelle propre aux familles fortunées : « Nous devons améliorer notre niveau de service bancaire haut de gamme : il est important de rappeler les clients et de répondre rapidement à leurs appels, car sinon, ce n’est pas un programme bancaire haut de gamme qui survivra. »

La demande de comptes multidevises et de solutions pour les clients ayant des intérêts aux États-Unis revient souvent. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), précise que de nombreux conseillers utilisent déjà la plateforme de la firme pour les clients qui déménagent aux États-Unis. « Nous avons un bon partenariat avec notre division d’assurance PPI. Nous partageons le service avec eux côté planification financière et fiscale. C’est disponible pour des clients de 1 M$ et plus. » Les équipes qui administrent parfois 500 M$ gèrent elles-mêmes une partie de ces services en interne. iAGPP joue alors un rôle d’appoint et maintient une offre de soutien jugée concurrentielle sur le marché, selon lui.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), la note liée aux services pour les clients à valeur nette élevée est en légère baisse par rapport à 2024, ce qui étonne David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. « Nous avons mis en place un service d’onboarding VIP pour cette clientèle pour nous assurer que leur arrivée chez nous se passe bien. Nous avons des coaches en transfert d’entreprise, ce qui nous permet de bien gérer nos entrepreneurs qui sont en transition. Nous avons accès aux banquiers privés. […] Nous continuons à essayer d’offrir tous les services, par exemple l’offre philanthropique, ce que nous n’avions pas chez VMD auparavant. »

Pour fluidifier les dossiers complexes (sociétés de gestion, fiducies), VMD a également mis en place une ligne directe vers un service spécialisé pour les ouvertures de comptes complexes ou de grande valeur, évitant de passer par le système de billetterie standard. Les conseillers y voient un gain de temps et d’efficacité dans le traitement de leurs dossiers stratégiques, indique David Lemieux. Il souligne que les goulots d’étranglement ont été résorbés et que le positionnement concurrentiel de VMD sur ce segment est plus solide que jamais.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la note demeure stable à 9,5 sur 10. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, met en avant la synergie avec la banque privée : « Nous profitons de l’expertise de la division de banque privée spécialisée dans les familles fortunées de RBC. Ces clients aiment avoir un seul point de contact. Ils ont leurs investissements et leurs planifications financières avec nous. Nos collègues de la banque privée prennent en charge leurs besoins bancaires particuliers. C’est un super partenariat. » L’approche intégrée, avec un point de contact unique coordonnant les services d’investissement, de planification et bancaires, y compris internationaux, est un avantage distinctif, estime Jérôme Brassard.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, confirme que l’offre de banque privée n’a pas beaucoup évolué récemment. Il souligne plutôt un ajustement en fonction des besoins réels. « Nos clients sont relativement sophistiqués. Certains services bancaires privés ne leur sont pas toujours nécessaires. [..] Nous essayons constamment de trouver un équilibre entre la gestion privée et une offre bancaire qui viendrait satisfaire les clients sans être onéreuse. »

Angle mort des courtiers

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires accordent à leur firme la note moyenne de 7,0 pour les produits et services HNW. L’importance moyenne pour ce critère s’élève à 8,2 sur 10. En tout, 34 % des sondés sont insatisfaits (notes de 0 à 6) par rapport à 38 % de satisfaits (9 ou 10). Cette forte part d’insatisfaits reflète souvent l’absence de services structurés plusieurs conseillers notent le critère même lorsqu’il ne s’applique pas à leur firme, ce qui tire la moyenne vers le bas. Mais elle révèle aussi un besoin latent : un angle mort qui pourrait être transformé en avantage stratégique.

Les avis des répondants illustrent cette frustration : « Il n’y a pas de soutien. C’est élitiste. »« Les HNW sont désavantagés ici. Même notre accès en ligne est archaïque par rapport à celui de nos concurrents », dit un autre. « Nous devons nous différencier des banques : je développe un client à plus de 1 M$, puis la banque arrive et propose des services HNW. Nous devons nous réveiller », juge un troisième.

Plusieurs firmes semblent limiter la gamme de services offerts. Certaines concluent des ententes ponctuelles avec des partenaires. Pour beaucoup, le modèle repose sur l’autonomie des conseillers à eux de bâtir leur réseau de fiscalistes, notaires et planificateurs, et d’en assumer le coût.

La définition de « services pour clients à valeur nette élevée » varie d’une firme à l’autre. Certaines privilégient une diversité de la gamme de produits financiers, d’autres la planification avancée, les services bancaires privés ou la philanthropie. L’accès à des comptes multidevises — pas seulement en dollars américains — et les services transfrontaliers figurent aussi parmi les attentes récurrentes des conseillers qui accompagnent la clientèle fortunée.

Chez Gestion de patrimoine Assante CI, par exemple, un sondé note que l’offre de planification avancée est jugée « exceptionnelle si et seulement si le courtier confie à 100 % la gestion des actifs à une offre interne ». Un de ses services de clientèle privée est réservé aux clients ayant un actif de plus de 3 M$, précisait Éric Lauzon en juillet alors qu’il était vice-président développement des affaires d’Assante, tout en rappelant qu’il existe d’autres types de service pour tous les clients, selon le profil.

Chez Investia, certains sondés aimeraient obtenir une offre différenciée face aux banques pour les clients fortunés. Louis H. DeConinck, président d’Investia, leur répond que le courtier est un distributeur, sans produits maison, et laisse aux conseillers le choix de leurs partenaires (fiscalité, comptabilité, etc.) afin de développer cette clientèle. Il insiste sur l’architecture ouverte (produits provenant de 80 émetteurs de fonds), qui permet de composer des portefeuilles avancés pour répondre aux besoins de ces clients.

Chez Gestion de patrimoine SFL, un service de banque privée est accessible à certains conseillers ayant des blocs d’affaires importants, avec du financement sur mesure pour les clients entrepreneurs, précise Rachel Simard, vice-présidente principale, Réseaux partenaires chez Desjardins.

Groupe financier PEAK privilégie l’indépendance des conseillers. La firme mise sur l’accès à une large gamme d’outils financiers sans développer ses propres fonds afin d’éviter tout biais commercial. Elle offre notamment l’accès à des fonds négociés en Bourse (FNB) et des fonds à frais réduits. Cette stratégie permet aux conseillers de répondre librement aux besoins particuliers de leurs clients, affirme Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Le programme « MICA Signature », de MICA Cabinets de services financiers, propose quant à lui une prise en charge personnalisée des clients fortunés, précise le président, Gino-Sébastian Savard. « Ce qu’on veut, c’est aider les professionnels du client. […] Les clients à valeur nette élevée ont souvent vendu leur entreprise ou se préparent à la vendre. Ils veulent savoir dans quel ordre faire les choses. Là, c’est de la fiscalité, plus seulement du conseil financier. La première rencontre est gratuite, mais des honoraires sont ensuite facturés si une planification fiscale approfondie est nécessaire. L’objectif est d’éviter les erreurs coûteuses aux clients.

Ce type d’approche montre que, même sans infrastructure bancaire privée, certaines firmes peuvent offrir un accompagnement grâce à des équipes spécialisées et des honoraires adaptés.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

Pour voir ce tableau, cliquez ici.

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Les conseillers chevronnés qui ont été sondés soulignent l’importance de la formation et du mentorat. Ils évoquent également le transfert de clientèle et un salaire viable. De leur côté, les conseillers de la relève, c’est-à-dire ceux qui ont moins de dix ans d’expérience, insistent davantage sur le soutien au marketing, au développement des affaires et à l’acquisition de blocs d’affaires.

« C’est un peu comme demander aux parents ce qu’ils pensent des enfants. La nouvelle génération n’a pas les mêmes préoccupations que la génération précédente. Mais les deux réponses ne sont pas fausses », assure David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

« Tous les points mentionnés peuvent être importants. Un peu comme un client, les conseillers sont tous très différents », renchérit Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie.

Ce décalage pourrait ainsi s’expliquer par la différence d’expérience, mais aussi par l’environnement dans lequel les deux groupes de professionnels ont évolué. Par exemple, lorsque les conseillers établis ont gravi les échelons, les sources de revenus étaient différentes. Ils pouvaient notamment compter sur les frais d’acquisition reportés à la souscription de fonds d’investissement, qui sont aujourd’hui abolis.

« Sans soutien financier, depuis l’élimination des frais d’acquisition reportés (FAR), le démarrage est très difficile », souligne ainsi un répondant.

Les dirigeants des firmes tentent pourtant de soutenir les jeunes conseillers, mais ces derniers restent parfois insatisfaits, notamment en raison d’enjeux financiers.

Aide à l’achat de blocs

Sur le plan de l’acquisition de blocs d’affaires, les firmes appuient la relève. « La relève a besoin de soutien au développement et d’un programme d’acquisition de bloc d’affaires », affirmait un répondant au Pointage des courtiers québécois.

« Nous avons des programmes innovateurs en transferts d’actifs et transferts de clientèle entre conseillers », indiquait par exemple Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). (Lire « Défi souvent remis à trop tard ») Le programme qui permet aux conseillers de la relève de devenir progressivement propriétaires d’un bloc d’affaires demeure relativement méconnu. La FBN évite d’en faire activement la promotion, préférant que les jeunes « travaillent leurs compétences de développement des affaires [..], car, peu importe la grosseur du book, il faut constamment chercher de nouveaux clients », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers ont accès à différents types de programmes de financement, dont un prêt traditionnel financé en interne, ou encore un programme prévoyant une grille de rémunération réduite temporairement afin de rembourser l’achat d’un bloc d’affaires, rapporte Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Ainsi, il semble clair que les firmes offrent un soutien financier à leur relève. Cependant, le problème serait davantage dans la grille de rémunération. Notre Pointage des courtiers québécois révélait en effet que, si la satisfaction à l’égard des courtiers est généralement semblable d’un groupe d’âge à l’autre, il existe un écart notable au critère de la grille de rémunération. Les jeunes conseillers semblent ainsi moins satisfaits que leurs pairs plus expérimentés.

« De quoi les conseillers de la relève ont-ils réellement besoin pour développer leurs activités et mieux accompagner leurs clients ? D’un salaire de base plus élevé, plutôt qu’une rémunération uniquement à la commission ; d’un encadrement accru de la part de conseillers d’expérience et d’un meilleur accès à la clientèle », résume un répondant.

« Nous avons besoin que la firme baisse le minimum requis des ménages pour que nous soyons rémunérés », se plaignait un conseiller de la relève travaillant pour la FBN.

Simon Lemay explique que ces seuils ont été instaurés afin de s’assurer que chaque client soit orienté vers la division de la Banque Nationale la mieux adaptée à ses besoins. « Nous avons le luxe de pouvoir envoyer le client au bon endroit », précise-t-il. Or, ces seuils ne sont pas rigides : un client au fort potentiel de croissance, ou les enfants de clients fortunés seront pris en charge, peu importe le montant d’actifs actuellement sous gestion.

Chez SFL Gestion de patrimoine, la nécessité pour la relève d’obtenir un revenu décent est prise au sérieux. « Nous avons un programme d’encouragement à la carrière qui peut apporter un revenu un peu plus régulier pour les conseillers en début de carrière » dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Ce programme prévoit aussi une réduction de certains frais technologiques.

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

Besoin de coaching et… d’expérience !

« De l’expérience ! » serait ce qui manque aux conseillers de la relève, selon nombre de répondants au sondage. Concrètement, plusieurs insistent sur l’importance du mentorat. « Les nouveaux conseillers ont besoin de coaching », affirme ainsi l’un d’eux. « Ils ont besoin de mentors, d’un soutien au sein de l’équipe », renchérit un autre, et « d’exemples concrets », ajoute un troisième.

La plupart des firmes sont d’accord et déploient des ressources en ce sens. « Les conseillers de la relève ont besoin de formation et de mentorat. C’est ce qu’on essaie beaucoup de mettre en place. La majorité de nos conseillers de la relève arrivent dans des équipes déjà bien établies. C’est une forme de mentorat en soi », assure David Lemieux, qui évoque également des formations destinées à la relève.

« De nos jours, plus de 95 % des nouveaux conseillers choisissent de se joindre à une équipe plutôt que de se lancer seuls en affaires », observe Simon Lemay.

Beaucoup de firmes encouragent ces mariages entre jeunes conseillers et conseillers expérimentés, dont MICA Cabinets de services financiers. « Ce que je privilégie comme façon de procéder, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller, pour qu’ils puissent travailler ensemble progressivement. Les clients apprennent ainsi à le connaître, à interagir avec lui et à bâtir une relation avant la transition », affirme Gino-Sébastian Savard, président et associé de la firme.

Rachel Simard précise qu’à SFL, l’objectif est aussi de jumeler les recrues à des cabinets « déjà bien établis, avec des conseillers expérimentés ». Cette stratégie vise à assurer une relève solide lors des départs à la retraite, tout en offrant un mentorat aux jeunes qui débutent dans le secteur.

Si la plupart des firmes proposent des formations générales, notamment sur les médias sociaux ou les nouvelles technologies, certaines vont plus loin. SFL offre par exemple un parcours de formation destiné aux recrues, mentionne Rachel Simard. SFL a lancé récemment un programme de mentorat pour les jeunes conseillères. « On a vraiment une belle réponse. Beaucoup de conseillères veulent être mentores pour ces conseillères », dit-elle.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la démarche est structurée avec un programme de formation construit sur quatre ans avec des cohortes d’une trentaine de nouveaux conseillers par trimestre. « Dès le premier jour, il y a une approche très pédagogique : des classes, des formations et des travaux en groupe pour favoriser le développement », raconte Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Le but est de soutenir la relève tant dans sa structure que dans son approche, qu’il s’agisse de planification financière, de gestion de portefeuille, de développement d’affaires ou de l’expérience client.

« Après quatre ans, ils ont déjà établi une base, disposent de plus de ressources, ont constitué une clientèle et ils ont appris un peu à développer leur propre approche. Par la suite, la firme leur offre un accompagnement plus personnalisé », continue-t-il.

Le suivi est ensuite assuré par le directeur de succursale, qui s’adapte aux besoins particuliers de chacun.

La maîtrise d’outils technologiques semble être un besoin récurrent, selon les sondages. Ainsi, plusieurs répondants soulignent la nécessité « d’avoir des compétences en intelligence artificielle » ou de bien connaître les « technologies ».

Difficile effectivement de travailler comme conseiller sans une bonne connaissance des technologies du courtier et c’est pourquoi ceux-ci en traitent dans leurs formations données à la relève. Certains conseillers plus expérimentés se tournent d’ailleurs vers la relève dans l’espoir de faire évoluer leur pratique grâce à ces compétences.

Les firmes offrent généralement des sessions pour se familiariser avec les nouveaux logiciels. Car la formation technologique concerne l’ensemble des conseillers, pas seulement les plus jeunes.

Autre point soulevé par plusieurs répondants : l’importance pour la relève de développer ses compétences interpersonnelles. Certains conseillers expérimentés estiment que la relève gagnerait à développer son aisance au téléphone, sa capacité à établir une relation de confiance avec les clients, ou encore son humilité face à la complexité du métier.

« Les conseillers de la relève doivent comprendre qu’ils ne savent pas tout », notait un répondant. D’autres insistent sur l’importance de la patience et de la constance dans l’effort.

Ainsi, former la relève, ce n’est pas juste lui offrir des outils techniques. Il s’agit également de créer un cadre d’accompagnement et un espace pour apprendre de ses pairs. En plus de permettre au conseiller débutant d’avoir un mentor, l’affilier à un conseiller bien établi permet à ce dernier d’ouvrir ses horizons tout en assurant une transition harmonieuse de son bloc d’affaires, le moment venu.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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En moyenne, les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice 2025 ont accordé à leur courtier une note de 8,1 sur 10 et une importance moyenne de 9,1 sur 10. Les répondants au Pointage des courtiers multidisciplinaires ont donné à leur firme une note moyenne de 7,6, par rapport à une importance moyenne de 8,6.

Dans les deux sondages, la proportion de sondés insatisfaits (notes de 6 sur 10 ou moins) est élevée : 16 % pour les répondants du premier pointage et 25 % pour ceux du second.

Le critère, qui évalue le soutien à la planification de la relève des conseillers eux-mêmes, permet d’évaluer l’appui des courtiers durant tout le processus : de l’identification et la formation du successeur jusqu’au transfert progressif de la propriété du bloc d’affaires. Ce soutien varie selon le modèle d’affaires des courtiers, voire parfois au sein d’une même organisation. Et les attentes par rapport à celui-ci diffèrent d’un conseiller à l’autre, plusieurs témoignant que le processus de relève est parsemé d’embûches, mais aussi de solutions apportées par leurs firmes.

Le financement de la transaction entre acheteur et vendeur est un élément où de nombreux courtiers s’impliquent. Plusieurs courtiers sont le créancier obligatoire de l’acheteur, surtout chez les firmes appartenant à des institutions financières. Certaines firmes nouent des ententes avec des prêteurs et agissent comme intermédiaires entre les acheteurs et ces institutions. Selon le modèle du courtier, le conseiller a l’option également d’utiliser d’autres créanciers, comme celui qui finance déjà sa propriété immobilière.

Souvent, le courtier aide à déterminer le prix de vente du bloc d’affaires, avec un degré de contrôle variable selon son modèle d’affaires.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers peuvent s’appuyer sur différents programmes de financement. « Nous offrons de bonnes options à nos conseillers, et puis on donne un très bon niveau de soutien, assure Adam Elliott, président d’iAGPP. Avec notre partenariat avec la maison mère iA, nous avons toujours le capital pour aider nos conseillers à acheter des books. » »Les conseillers peuvent toutefois se financer ailleurs.

Même son de cloche notamment du côté de la Financière Banque Nationale (FBN) et de SFL Gestion de patrimoine, où les outils financiers internes sont bien établis.

« La FBN est toujours au centre des transactions, ce qui amène une sécurité des deux côtés, rapporte Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN. Les gens n’ont pas besoin d’aller se financer ailleurs, tout passe par la firme. »

Leur évaluation prévoit notamment que l’acheteur a la capacité de rembourser malgré un marché baissier. « Plusieurs analyses qui doivent être faites le sont de notre part pour être certains que la transaction est viable », ajoute le dirigeant.

« Nous offrons une évaluation de la clientèle, et aussi du financement très avantageux pour les conseillers qui veulent acquérir des blocs d’affaires », affirme de son côté Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

MICA Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements des blocs d’affaires. Or, le courtier travaille avec des institutions comme BMO et Beneva, aui le font. Le courtier assure le paiement de la dette auprès de l’institution, sans pour autant garantir le prêt.

Outre le financement, les courtiers ont souvent des équipes vouées à la réussite des transitions de blocs d’affaires, et offrent des outils (contrats types) et des services de jumelage entre vendeurs et repreneurs. Un segment majoritaire des répondants est satisfait du soutien à la relève.

Par exemple, chez iAGPP, certains sondés parlent d’une expérience positive : « On a de l’aide, ça fonctionne très bien. Il y a un très bon soutien. »

« Ils font bien les choses. On prépare la relève. Il y a un protocole. Il y a aussi un bon encadrement et les règles sont bien définies », dit un répondant de RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM).

Or, la minorité de répondants aux sondages insatisfaits de leur firme montre souvent du doigt un appui déficient, une confusion dans le processus, parfois des règles floues.

« Je suis actuellement en processus d’achat de clientèle et le service de soutien est médiocre. Nous procédons par essai-erreur. Les règles et procédures changent selon la personne à qui nous nous adressons. C’est une véritable tour de Babel ! » raconte l’un d’eux.

Ce décalage entre les insatisfaits et les autres s’observe chez la plupart des courtiers. Au Groupe financier PEAK, par exemple, si certains sondés louent la proactivité de la firme, d’autres sont plus critiques. « Il n’y a pas beaucoup d’assistance et on ne sait pas trop où on est rendu dans le processus. PEAK n’est pas là pour nous aider », déplore l’un d’eux.

La firme a lancé il y a quelques années Capital PEAK, une division qui vise justement à assister les conseillers dans la succession interne, par un jumelage entre acheteurs et vendeurs et par du soutien au financement des transactions, explique Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK : « On a maintenant des millions de dollars qui ont été déployés dans cette division et ça va très bien. Les conseillers qui s’en servent aiment bien ça. »

Malgré ce genre d’efforts, certains répondants déplorent le manque d’accompagnement lors du transfert. « Notre firme ne nous offre aucun soutien, ils veulent juste acheter nos books », se plaint un sondé.

Certaines firmes proposent effectivement de racheter la clientèle, mais cette option s’adresse surtout aux conseillers dans une mauvaise situation en raison d’une maladie soudaine ou de l’absence de relève dans leur région, selon Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie. « Nous avons la possibilité, pour des conseillers qui n’ont pas de succession, de racheter les actifs et d’aider à la transition du conseiller. »

Gestion de patrimoine Assante CI a d’ailleurs ajouté récemment une option semblable. « Trouver un successeur est un gros défi. Ça prend dix ans pour faire ça comme il faut. Souvent, à la septième année, on réalise que ça ne fonctionne pas et qu’il faut recommencer. Plusieurs conseillers malheureusement n’auront jamais réussi à bien le faire et doivent envisager de liquider leur entreprise alors qu’ils n’ont pas d’acheteurs, pas de succession. Dans ces cas, notre service aux entreprises, où on embauche des planificateurs financiers qui vont servir cette clientèle, est populaire », indiquait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante.

Le manque de communication et de proactivité de leur firme quant à la planification de la relève est également montré du doigt.

« Quand on va chercher l’information, ils sont bons. Mais la firme ne nous incite pas à planifier », précise un répondant. « C’est du bouche-à-oreille », ajoute un autre.

Parmi les autres critiques, certains répondants jugent que « c’est un processus politique, dans lequel les gens puissants obtiennent un premier droit de refus sur les blocs d’affaires en vente ». Une perception que rejettent toutefois les courtiers. Ils assurent de privilégier la compatibilité entre le tempérament et le style de gestion du vendeur et de l’acheteur.

Les courtiers s’entendent que, pour assurer une transition réussie et en douceur, les éléments clés sont la planification et l’alignement des valeurs du vendeur et du repreneur.

« Ce que je privilégie, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller afin qu’ils puissent travailler ensemble dans une transition progressive », explique Gino-Sébastian Savard, président de MICA.

Une approche qui semble être appréciée. Ils sont très impliqués dans la planification de la relève », loue un sondé de MICA.

Plusieurs firmes misent aussi sur la création d’alliances harmonieuses entre les recrues et les conseillers plus expérimentés.

« Je suis en train d’intégrer une conseillère recrue à mon cabinet et le soutien est extraordinaire », dit un répondant de SFL.

« La force du réseau SFL, c’est que nous avons beaucoup de recrues que nous pouvons jumeler à des cabinets déjà bien en place, se réjouit Rachel Simard. Nos centres financiers travaillent de près avec eux. Nous accompagnons celui qui succède tout comme celui qui va quitter. Une équipe interne les accompagne à chaque étape d’une transition de clientèle. »

Si certains courtiers s’impliquent activement pour créer de bons jumelages, d’autres firmes misent davantage sur la liberté individuelle afin de favoriser les affinités naturelles et s’assurer que les professionnels ont bien choisi leur voie.

« Favoriser l’autonomie des équipes permet d’identifier d’une façon plus naturelle ceux qui ont le potentiel d’être de bons leaders », souligne Simon Lemay.

Même son de cloche du côté de RBC DVM. « Nous sommes dans une culture entrepreneuriale. Quand nos gens arrivent au moment de prendre leur retraite, ils sont dans une succursale et connaissent différents collègues. Nous aimons les laisser assez libres pour décider avec qui ils veulent s’associer pour qu’il y ait une continuité dans leur pratique », détaille Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM. Malgré tous les efforts des courtiers, l’absence de relève prête à prendre le flambeau et le vieillissement des conseillers sont préoccupants dans l’industrie des services financiers. Une bonne planification permet cependant d’apaiser les inquiétudes et les courtiers ont un rôle fondamental à jouer dans cette transition.

Les courtiers auraient tout intérêt à intensifier leurs efforts de communication concernant cet enjeu. En sensibilisant les conseillers à l’importance de planifier leur départ en leur présentant les ressources mises à leur disposition, ils contribueraient à des transitions plus harmonieuses et à éviter la procrastination.

« Nombre de conseillers resteraient jusqu’à 70, voire 80 ans, mais à un moment donné, il faut lâcher prise », estime Simon Lemay.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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Dans le courtage de plein exercice, les outils et le soutien à la planification financière figurent parmi les critères d’évaluation des courtiers où l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est le plus marqué (1,1 point), révèle le Pointage des courtiers québécois 2025. Les répondants accordent une importance moyenne de 9,4 sur 10 par rapport à 8,3 pour la moyenne québécoise des performances des firmes. Cet écart démontre des attentes non comblées pour un segment de conseillers. Ce critère arrive d’ailleurs au troisième rang par ordre d’importance chez les répondants. En tout, 14 % des sondés se déclarent mécontents des outils et du soutien offerts par leur firme (notes de 0 à 6 sur 10), contre 60 % de satisfaits (notes de 9 ou 10).

Les conseillers en placement peuvent en général compter sur une équipe multidisciplinaire (planificateurs financiers, notaires, fiscalistes) pour élaborer des plans complexes, un avantage particulièrement utile pour servir les clients fortunés. En parallèle, des logiciels de plus en plus sophistiqués leur permettent de prendre eux-mêmes en charge la réalisation de certains plans.

Or, ces outils ne sont pas toujours adaptés aux dossiers complexes. Un répondant juge ainsi que les nouveaux logiciels implantés dans sa firme sont efficaces pour gérer un grand volume de dossiers, mais manquent de flexibilité lorsqu’il s’agit de faire des plans pour des entrepreneurs, des compagnies de gestion ou des fiducies.

À ces limites s’ajoutent des règles qui irritent. Certaines firmes fixent des seuils minimaux d’actifs par client pour bénéficier de services de planification avancée. Par exemple, un conseiller explique qu’il doit assumer les frais mensuels d’un logiciel qu’il n’utilise pas. Pour éviter des frais supplémentaires, le seuil minimal du portefeuille a été relevé à un million de dollars, tant pour lui que pour ses clients, dit-il. Cette pratique est jugée excessive, voire discriminatoire, par le représentant.

Si les conseillers reconnaissent en général la qualité des logiciels de planification financière mis à leur disposition, les longs délais pour avoir accès à un expert reviennent comme un irritant dans nombre d’avis. « Les outils sont très acceptables, mais les échéanciers sont énormes », constate un sondé. Plusieurs mois d’attente sont parfois nécessaires avant d’obtenir un rendez-vous avec un spécialiste, dit-il.

Les longs temps d’attente et un personnel débordé sont parmi les principales critiques adressées à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). En revanche, les sondés apprécient l’accès à du soutien de spécialistes et l’expertise disponible, mais dénoncent un système parfois saturé.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, reconnaît des engorgements, qu’il attribue notamment au succès du service. « Pour certaines clientèles, on faisait un plan peut-être trop exhaustif, qui demandait trop de temps. On a mis en place des catégories de plans de retraite de milieu de gamme et le plan complet pour les clients dont la situation est plus complexe. Ça a permis de désengorger progressivement le système et de raccourcir les délais », signale-t-il. Des services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, font face à une croissance exponentielle de la demande, ce qui nécessite des ajustements constants de la part des services concernés, selon le dirigeant.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la qualité du soutien est jugée élevée, mais la disponibilité des ressources reste un enjeu. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, explique que l’incertitude économique pousse des clients à revoir régulièrement leurs plans, ce qui accroît la demande pour des mises à jour. A cette pression s’ajoute la complexité croissante des plans, qui exige du personnel hautement qualifié. Or, les talents sont rares et les firmes se les arrachent. Pour répondre à ce défi, RBC DVM investit dans le recrutement et le développement de spécialistes (fiscalistes, comptables, juristes, etc.) à l’interne. Sur le plan du recrutement, les exigences ont été relevées. « On est très sélectifs sur les standards des talents qu’on recherche. On préfère cela plutôt que de faire des compromis sur la qualité des individus », déclare Jérôme Brassard.

Pour sa part, la Financière Banque Nationale (FBN) a choisi de développer sa propre solution, Suite Conseils. Celle-ci est plutôt bien accueillie par les conseillers et largement utilisée. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez FBN, souligne que la demande de planificateurs financiers ne cesse de croître à la banque. « J’ai engagé une dizaine d’experts dans les six derniers mois pour raccourcir au maximum le délai d’attente entre une prise de rendez-vous et une rencontre avec un client et un expert », dit-il. L’objectif de FBN est d’avoir le maximum de soutien pour assister les équipes de conseillers, qui ont aussi la latitude de recruter directement leurs propres spécialistes, ce qui permet de désengorger la demande d’experts de la FBN, signale le dirigeant.

Soutien limité

Le portrait est différent chez les courtiers multidisciplinaires, où plusieurs firmes n’offrent pas de soutien direct à la planification financière. Les conseillers s’appuient alors sur leurs propres outils, ce qui se reflète dans les notes obtenues par les firmes. En 2025, la note moyenne des firmes pour ce soutien est de 7,8, en baisse par rapport à 2024 (8,3), selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires. L’importance moyenne accordée à ce critère recule aussi (8,9 contre 9,2). L’insatisfaction est plus élevée que dans le courtage de plein exercice 20 des conseillers se disent mécontents, contre 49 % de satisfaits. Le fait que nombre de firmes du secteur multidisciplinaire n’offrent pas de service de soutien pourrait expliquer en partie cette perception.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), par exemple, les conseillers disposent d’une grande liberté. Ils peuvent choisir parmi huit logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC) différents et divers logiciels de planification financière compatibles avec la plateforme AX360 de la firme. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, estime que cette flexibilité est appréciée, en particulier par les représentants provenant d’autres firmes, mais il reconnaît qu’elle limite le soutien technique qu’iAGPP peut offrir pour chaque outil.

Plusieurs répondants liés à un courtier multidisciplinaire soulignent également que les coûts des logiciels de planification financière constituent un frein. En général, étant indépendants, ils doivent payer pour pouvoir utiliser ces outils, soit en achetant une licence directement auprès d’un fournisseur, soit en versant un montant à leur firme. « Je ne m’en sers pas parce qu’ils sont trop chers », rapporte un conseiller. Un autre répondant explique qu’il reçoit un fort pourcentage de rétrocession (payout), mais que cette générosité se traduit par une facturation accrue des outils technologiques, souvent laissés à la charge du conseiller.

L’enjeu technologique se fait parfois sentir. Chez Gestion de patrimoine Assante CI, où la note pour ce critère recule cette année par rapport à 2024, l’arrivée du logiciel Conquest est généralement saluée par les conseillers, mais des répondants déplorent l’absence de formation adéquate pour le maîtriser. « Aucun contact. Aucun suivi. Aucune possibilité de me faire aider », mentionne un représentant de cette firme.

« Ce système, ils ont le choix de l’utiliser ou pas. Conquest a des défis de formation qui sont à eux. C’est difficile pour nous de faire des formations sur un logiciel qui n’est pas le nôtre », reconnaissait Éric Lauzon en juillet alors qu’il était vice-président développement des affaires et recrutement chez Assante. Il considérait alors que le soutien aux conseillers de son équipe d’experts en gestion de patrimoine était la clé du succès en la matière.

Chez Patrimoine Manuvie, le passage de Naviplan à Conquest semble bien accueilli, même si des représentants trouvent que « ça demande un petit peu de temps » d’adaptation. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Atlantique, estime que le nouvel outil, plus complet, contribue à réduire l’attrait d’outils externes. « Je ne vois pas vraiment pourquoi un conseiller regarderait à l’extérieur avec un outil aussi complet que Conquest et le fait qu’on a le soutien pour cet outil qui est offert directement dans notre firme. » Pour les planifications avancées nécessitant l’intervention de notaires ou de fiscalistes, les conseillers de Patrimoine Manuvie doivent s’appuyer sur leurs propres ressources.

Certains conseillers trouvent Conquest complexe ou dispendieux. Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, défend l’outil, qu’il considère complet, fiable et abordable en comparaison avec d’autres logiciels de qualité similaire, qui peuvent coûter jusqu’à 4000 $ par année. MICA a mis en place un modèle de tarification par usage qui permet une facturation progressive, plafonnée à environ 2500 $ annuellement, ce qui rend l’outil accessible, selon lui. « Ça amène un peu de complexité pour les conseillers, mais s’ils ne veulent pas l’utiliser, nous avons des planificateurs financiers chez nous qui peuvent le faire pour eux », précise-t-il. Il vante les bénéfices concrets de ce système pour les conseillers, qui peuvent générer des recommandations, récupérer des actifs et offrir une expérience client distinctive. Il souligne également l’impact émotionnel et stratégique des analyses personnalisées, qui aident les clients à prendre des décisions éclairées sur leur retraite, leurs prestations publiques ou leur décaissement. « J’ai rêvé à ce système toute ma carrière, et je l’ai depuis 2022. »

Chez Gestion de patrimoine SFL, les services de la division de planification financière peuvent être facturés soit au conseiller, soit au client, selon le choix du premier. En revanche, la formation et le développement de compétences sont inclus dans l’offre globale, sans frais supplémentaires, mentionne Rachel Simard, vice-présidente principale, Réseaux partenaires chez Desjardins.

Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK, est d’avis que la question des coûts facturés aux conseillers pour l’utilisation des logiciels de planification financière doit être réexaminée à la lumière des nouvelles technologies qui investissent l’industrie, telles que l’intelligence artificielle. « C’est quelque chose qu’on va revoir avec les conseillers. Mais dans le moment, la priorité, c’est de mettre en place ces outils », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Pour 2024, les résultats des assureurs faisant affaire au Québec, pour l’ensemble de leurs activités tant canadiennes qu’étrangères, s’établissent à 9,1 milliards de dollars (G$), en baisse de 6,9 % par rapport à 2023, constate le Rapport sur les institutions financières et les agents dévaluation du crédit de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Les autres produits et charges, à 2,4 G$, accusent également un recul, de 7,9 %. Par contre, les résultats d’investissement net montrent une forte hausse de 403,1 %, passant de 1,3 G$ en 2023 à 6,3 G$ en 2024.

Or, le bénéfice net de 15,6 G$ est en croissance de 10,5 % comparativement à l’année précédente.

En bref, « l’industrie est en très bonne santé et je suis très heureux de voir les chiffres le confirmer », affirme Eli Pichelli, consultant pour l’industrie d’assurance de personnes.

En 2024, l’actif net en fonds distinct dans le bilan des assureurs faisant affaire au Québec s’élevait à 516,8 G$, en hausse de 15,6 % par rapport à 2023, marquant un second rebond après celui de 2023 (après l’année difficile de 2022). Trois acteurs s’illustrent : L’assurance vie Équitable, avec une hausse de 44,8 % de son actif en 2024 par rapport à 2023, BMO Assurance-vie, avec une hausse de 32,8 %, Industrielle Alliance -Vie (iA), avec 25,7 %.

Or, ces hausses annuelles en pourcentage ne disent pas toute l’histoire. En chiffres absolus, c’en est une autre. Équitable et BMO partent d’actifs fort modestes, le premier faisant passer celui-ci de 2,3 G$ en 2023 à 3,3 G$ en 2024, et BMO, de 1,3 G$ à 2,3 G$. Or, Sun Life, partant d’un actif de 121,7 G$ en 2023, le hisse à 141,6 G 9 en 2024, pour une hausse de 16,4 % ;

Manuvie fait presque aussi bien, passant de 128,4 G$ à 146,3 G$, un bond de 14 %. Dans une zone intermédiaire, l’augmentation de 25,7 % d’iA se fait à partir d’un actif de 41,8 G$ en 2023, qui passe à 52,5 G$ en 2024.

« Il y a eu une montée importante des marchés financiers, ce qui explique au moins la moitié de ces hausses d’actifs, juge Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. On peut peut-être attribuer 5 % à une hausse des ventes. » Celui-ci constate bien les bonds d’équitable et BMO, mais se dit plus impressionné par ceux de Sun Life, Manuvie et iA.

Une combinaison de facteurs a joué, notamment la hausse boursière, la baisse des taux de rendements obligataires et les inquiétudes des investisseurs, selon Eli Pichelli. « Est-ce que ça tient à des différences de concepts et de produits ? demande-t-il. Je ne le pense pas. Ces différences ne sont pas très marquées. »Cela s’explique par l’excellence des réseaux de distribution, notamment chez iA, Sun Life et Manuvie. « L’effort, la compétence, les systèmes pour retenir les clients et les fonds sont tous des facteurs multipliés par la taille », constate le consultant.

Petits et grands profitent

Examinons maintenant l’évolution des primes directes souscrites au Québec en 2024.

Les mêmes observations valent pour la performance dans le secteur de l’assurance vie individuelle, où de plus petits acteurs se distinguent avec de fortes hausses en 2024 relativement à 2023. Ainsi, Équitable voit ses primes directes bondir de 25,9 %, pour s’établir à 73,8 millions de dollars (M$), UV Assurance voit les siennes monter de 14,1 %, les faisant passer de 54 M$ à 62 M$. Une croissance de 9 % chez Sun Life, où les primes souscrites passent de 1,09 G$ à 1,19 G$, est plus remarquable, de même pour iA, où une hausse de 7,1 % se fait à partir de primes de 847,3 M$ en 2023 pour s’établir à 908 M$ l’an dernier.

La performance des géants n’atténue en rien celle des acteurs plus modestes, insiste Gino-Sébastian Savard : « Leurs produits sont intéressants, particulièrement ceux d’Assomption Vie et d’UV, et ça se répercute chez nous en portions de ventes importantes. » Eli Pichelli note qu’une révision de prix par Équitable, et une modification de son produit de vie entière par BMO, ont pu contribuer à propulser leurs primes directes.

Dans ce marché d’assurance individuelle, les réseaux carrière ont un effet décisif, tout comme la plateforme technologique sur laquelle ces réseaux s’appuient, jugent tous les intervenants. Par exemple, la plateforme numérique de vente EVO, offerte par iA, est souvent citée favorablement par les conseillers en sécurité financière sondés à l’occasion du Baromètre de l’assurance de Finance et Investissement.

« EVO et le réseau carrière expliquent la performance d’iA ; ils ont d’excellents outils », juge Christian Laroche, consultant stratégique en distribution de services financiers. « EVO simplifie tout chez iA : questionnaire médical abrégé, signature électronique, etc. Ils sont dans la technologie efficace », renchérit Gino-Sébastian Savard.

A l’inverse, les spécialistes interrogés s’expliquent mal la progression de Canada Vie, dont la croissance des primes directes souscrites en assurance vie individuelle de 2,4 % en 2024 est inférieure à celle des primes du sous-secteur. Une orientation stratégique méconnue pourrait expliquer leur rythme. Selon Eli Pichelli, Canada Vie ne semble pas vouloir continuer d’investir dans Liberté 55 et dans un réseau carrière. L’assureur « veut le maintenir, mais sans investissement. Je ne suis pas certain qu’il va réussir », dit-il, ciblant un risque que le nombre de conseillers baisse.

Moteurs différents

En assurance maladie individuelle, deux produits sont les moteurs de croissance : l’assurance maladies graves et l’assurance invalidité. « Ce sont des secteurs en croissance chez nous, confirme Gino-Sébastian Savard. L’assurance maladies graves est de plus en plus populaire, tandis que l’assurance invalidité, avec le nombre croissant de travailleurs autonomes et le désengagement des employeurs, est appelée à prendre de l’ampleur. »

« Il y a un éveil sur le risque d’invalidité et le potentiel est plus élevé, mais dans le court et moyen terme, l’assurance maladie va bénéficier davantage », avance Eli Pichelli. Il faut dire que les deux produits ont des profils de vente très différents. D’un côté, fait remarquer Christian Laroche, l’assurance maladies graves « est un produit facile à comprendre et à vendre, et le processus de souscription a été simplifié. L’invalidité est un créneau et peu de conseillers sont capables de le travailler. La formation est difficile, les clauses sont nombreuses. Ceux qui le développent se sont spécialisés ».

Pause de croissance

Dans le sous-secteur des rentes individuelles, les primes directes souscrites au Québec affichent un recul annuel de 6,5 % en 2024, pour s’établir à 3,88 G$. Les écarts par assureur sont prononcés de 2023 à 2024. Chez Manuvie, les primes passent de 1,6 M$ à 18,5 MS, chez RBC Assurances, de 31,3 M$ à 184 M$, et chez Assomption Vie, de 25,4 M$ à 76,4 M$.

Pendant ce temps, Desjardins Sécurité financière voit ses primes souscrites fondre de 771,8 M$ à 494,1 M$ et Sun Life, de 213,6 M$ à 156,6 M$. Le maître du sous-secteur, iA, essuie un recul de 5,5 %, ses primes passant de 2,86 G$ à 2,7 G$.

Ce repli du sous-secteur n’inquiète pas Eli Pichelli. « Comparativement à 2020, ça reste une augmentation, fait-il ressortir. iA accuse un recul, mais c’est après quatre années de hausse substantielle. » Même si les taux d’intérêt baissent, il juge que la grande volatilité des marchés boursiers continue de favoriser les rentes. « On voit les rentes comme une solution qui va donner plus de stabilité et plus de revenus à la retraite, poursuit-il. On ajoute plus souvent que par le passé une rente dans une stratégie de décaissement, alors qu’il y a cinq ans, on ne la considérait pas du tout. »

Au total, l’année 2024 s’avère fort prospère pour les grands assureurs du Québec, tout particulièrement Desjardins et iA, dont les parts de marché en termes de primes directes souscrites tous secteurs confondus progressent le plus, le premier gagnant 108 points de base, l’autre, 121 points de base. Les grands assureurs canadiens ont perdu quelques plumes, notamment Sun Life, en recul de 66 points de base, Canada Vie, de 15 points de base. Au Québec, Beneva affiche une baisse de 89 points de base. (Voir le tableau ci-dessous.)

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Ce ralentissement de la croissance serait peut-être attribuable à la fusion de La Capitale et SSQ, qui a entraîné des difficultés à leurs systèmes informatiques, font ressortir les intervenants. Cependant, le pire est passé, jugent-ils. « Ils ont réglé leurs problèmes, ça revient progressivement dans la dernière année », mentionne Gino-Sébastian Savard. « Il n’y a rien là pour s’énerver. Je suis très confiant pour Beneva », ajoute Christian Laroche.

Un chiffre du rapport de l’AMF laisse Gino-Sébastian Savard médusé : la hausse de 403 % des résultats des activités d’investissement. « C’est inexplicable, dit-il. Il faudrait voir comment l’AMF a calculé la chose. Ça ne se peut pas. » Eli Pichelli y repère une foule de facteurs favorables : croissance économique, Bourse, économies d’échelle liées à des actifs imposants. Mais cela suffit-il à justifier cette hausse de 403 % ? Pas certain. Dans tous les cas, ces résultats sont une très bonne chose, juge-t-il. « Les activités d’assurance ont diminué d’environ 1 G$, tandis que l’investissement a crû de 5 G$, dit-il. C’est une forte compensation… mais ce n’est pas éternel. »

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Mauvais objectif

« Mes clients se sont souvent fait présenter l’assurance comme une solution de placement et non sur la base d’un besoin d’assurance », déplore un répondant du sondage.

C’est une méprise majeure, convient Jean Morissette, conseiller auprès de l’industrie des services financiers. « Il y a d’autres avenues pour le placement qui sont beaucoup plus efficaces et moins coûteuses », dit-il. Recourir à un contrat d’assurance en tant que « placement » se justifie seulement pour satisfaire un besoin de protection ou pour un besoin fiscal que seule une assurance permet.

Jean Morissette donne l’exemple d’un homme d’affaires qui prend une assurance pour un legs à sa famille, une somme qui n’est pas imposable. « Si l’individu dispose d’une certaine fortune, on peut supposer qu’il aura maximisé tout son espace REER et CELI. L’assurance va permettre de transmettre simplement des sommes importantes, ce qui n’est pas toujours le cas pour un REER. »

C’est un point de vue que partage Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. « Ce n’est pas un investissement, tranche-t-il, mais un produit patrimonial. Les actifs dans une succession sont imposés au plein taux d’impôt, mais seulement s’ils sont à l’abri de la succession avec assurance vie entière. C’est une manière de bonifier un legs. »

À un individu qui dispose d’épargnes importantes, Gino-Sébastian Savard demande: « À quel moment vas-tu dépenser les derniers deux millions de ta fortune ? Jamais. Alors, injecte-les dans une police, ce qui va te permettre d’être plus dynamique dans le reste de ton portefeuille. Et si jamais tu te heurtes à un problème, il sera toujours possible d’emprunter sur ta police pour te dépanner. » Mais les gens ne se rendent jamais là !

Méprise sur le produit ou le prix

« Les clients souscrivent des produits dont ils ne comprennent pas les paramètres et réalisent plus tard qu’ils n’ont pas souscrit le bon », fait ressortir un autre conseiller.

C’est une erreur qu’a souvent vue Christian Laroche, consultant stratégique en distribution dans l’industrie financière. « Plusieurs achètent en fonction du coût plutôt que de prendre en considération les risques particuliers auxquels ils font face. Bien des gens négligent de se poser les bonnes questions », au risque de sous-estimer l’effet d’un décès ou d’une invalidité sur leurs finances.

À l’instar de sondés, ce vétéran met en garde les clients contre « les mauvais conseils et les tuyaux qu’on cueille sur les réseaux sociaux », et même contre les comparaisons rapides qu’on peut faire en ligne sur certains sites.

Une conséquence malheureuse de ces bévues est de se voir contraint d’annuler une police mésadaptée avant terme, « un geste qui peut coûter cher », rappelle Christian Laroche.

Gare aux fausses déclarations

« C’est une des principales erreurs que j’ai vues: les fausses déclarations, surtout relativement aux aspects médicaux », relève Christian Laroche. Sur le coup, tout baigne, mais c’est au moment de faire une réclamation que les mensonges ou les omissions ressortent. Le client risque alors de voir sa réclamation refusée ou considérablement amenuisée. Et c’est sans compter qu’il pourra être refusé ultérieurement par plusieurs assureurs.

Couverture inconvenante

Certains « conseillers préconisent souvent des produits pour leur rémunération plutôt que pour le besoin des clients », soulève un répondant.

Gino-Sébastian Savard s’oppose à une telle allégation. « Ce sont des propos de conseiller frustré ! lance-t-il. Si c’était le cas, le marché ne fonctionnerait tout simplement plus. » Selon ce spécialiste, la malhonnêteté est un vice qui se détruit lui-même. Seul le service authentique au client est payant: « Les gros producteurs qui ont développé un réseau étendu, c’est parce qu’ils ont des années derrière la cravate à aider leurs clients, avec des experts en soutien. Ils savent ce qu’ils font. »

Problème d’impatience

Patience, conseille Gino-Sébastian Savard, surtout aux plus jeunes conseillers impatients de frapper le gros lot auprès de clients plus fortunés. « Laisse ton client grandir, je leur dis. Assure-toi de bien provisionner son risque au fur et à mesure de son cheminement. Et quand il sera en dernière phase, c’est là que tu pourras lui vendre la grosse police. Les plus gros producteurs chez mes conseillers ont posé les bons gestes au bon moment, sans presser le client. » En d’autres termes, quand vient le moment propice pour offrir d’importantes polices, le bon contrat n’est pas difficile à vendre.

Erreurs en rafale

Voici d’autres erreurs qui ont été identifiées:

• le sentiment d’invisibilité que les gens ont envers eux-mêmes ;
• trop s’assurer ou mal s’assurer ;
• ne pas conserver leur contrat en lieu sûr et ne pas avertir leurs proches (de l’existence de cette police) ;
• ne pas consulter d’expert lors d’évènement de vie comme la naissance d’un enfant, un changement d’emploi, une invalidité, l’achat ou vente d’une propriété, la succession ;
• faire fi de la valeur du conseil financier ;
• et souscrire un produit qui ne respecte pas leur budget, ce qui fait qu’ils ont du mal à payer.

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