Dans le cadre du Pointage des régulateurs 2025, nous avons posé la question suivante aux responsables de la conformité des organisations de l’industrie financière : « Est-ce que votre entreprise est pleinement en mesure de se conformer aux nouvelles obligations de la loi 25 sur la portabilité des données des clients? » Résultat : la majorité (78 %) des répondants ont répondu que leur entreprise était pleinement en mesure de se conformer. Certains appréhendent toutefois des défis.

Un répondant d’un important assureur au Québec indique que les grandes organisations possèdent des ressources, des lignes directrices et des budgets pour y parvenir. « Il s’agira probablement d’un défi plus important pour les petits courtiers, qui sont également ceux que nous trouvons les moins respectueux de la réglementation en la matière », dit-il.

Les commentaires des sondés sur le sujet varient en fonction de l’expérience des firmes. Un représentant signale que l’application de la loi nécessite beaucoup d’effort des équipes, tandis qu’un autre mentionne que les demandes de clients en lien avec le droit à la portabilité sont plutôt rares. Quoi qu’il en soit, la nécessité de s’adapter aux demandes représente une source de préoccupation pour plusieurs répondants. « Si les demandes sont sporadiques, c’est faisable. Sinon, ce sera complexe », mentionne un responsable de la conformité.

Bien que la portabilité des données soit officiellement en vigueur, plusieurs organisations n’ont encore jamais traité une telle demande. Chez Cloutier Groupe financier, par exemple, aucun cas concret n’a été recensé à ce jour. « On est capable de répondre, mais on n’a eu aucune demande », confirme François Bruneau, vice-président administration. Même constat chez MICA Cabinets de services financiers : le processus est prêt, mais n’a jamais été mis à l’épreuve, indique Francis Ménard, vice-président transformation numérique.

Chez Mérici Services financiers, la mise à jour des systèmes a été relativement fluide, grâce à des fournisseurs de logiciels qui ont intégré les exigences de la Loi 25 sans imposer de frais supplémentaires, rapporte le président et chef de la conformité, Maxime Gauthier. Mais même là, l’exploitation concrète des données transférées reste incertaine. Le défi demeure pour l’instant théorique.

L’éléphant dans la pièce : l’absence de standardisation
Derrière l’apparente simplicité du droit à la portabilité se cache un défi technique de taille : le manque de standardisation des formats de données. Même si l’information est fournie dans un format structuré, chaque organisation classe et encode les informations différemment, ce qui exige un effort d’adaptation de la part de celui qui la reçoit.

« Il y aura un effort du côté du destinataire, car les données ne seront pas organisées selon ses propres structures », explique Francis Ménard. « Un client peut vouloir recevoir ses informations dans un format exploitable pour lui, mais cela ne signifie pas que nos systèmes peuvent les lui fournir de cette manière », signale Maxime Gauthier.

L’absence de standardisation complique l’intégration des renseignements personnels par les destinataires. Même dans un scénario où un client obtiendrait ses données, leur réutilisation par une firme concurrente demeure peu probable, du moins à l’heure actuelle, ajoute François Bruneau.

Par exemple, un client qui transfère un compte d’investissement vers une autre institution pourrait souhaiter importer son historique de transactions. Cependant, cette opération est délicate tant sur le plan technique que réglementaire : « Il n’y a aucune façon que je vais rentrer ça dans mon système. On ne veut pas contaminer notre environnement avec des données externes qu’on ne peut pas valider », dit François Bruneau. Résultat : le client se retrouve avec un fichier dont l’utilité reste limitée, sauf à des fins personnelles.

Le fait que les données sont souvent réparties entre plusieurs systèmes : épargne collective, assurance collective, assurance individuelle, représente un défi supplémentaire. Les différentes plateformes n’étant pas interconnectées, récupérer des informations pour un client actif dans plusieurs unités d’affaires peut donc devenir complexe et chronophage. « Il faut aller chercher les données dans chacun des systèmes, ce qui rallonge les délais. »

Pour l’instant, la grande majorité des démarches nécessite un traitement manuel. « Il n’y a pas de bouton magique pour extraire les données. Chaque demande requiert une intervention humaine », indique François Bruneau. Il craint un engorgement si le volume de requêtes devait augmenter soudainement. Dans ce cas, la gestion du volume deviendrait plus problématique que la capacité à livrer les renseignements.

Sur le plan juridique, la Loi 25 établit un droit à la portabilité, mais sans indiquer comment l’exercer concrètement, soulève Yvan Morin, chef de la protection des renseignements personnels chez MICA : « Il faut traiter les demandes dans un délai raisonnable et s’assurer que la transmission se fait de façon sécuritaire, mais on n’a pas de directives détaillées. »

La nécessité d’utiliser un mode de transmission sécuritaire pour protéger les renseignements personnels complexifie les choses, alors qu’aucune méthode spécifique n’a été déterminée pour l’instant par le législateur. Selon Yvan Morin, l’adoption de normes communes et d’outils technologiques standardisés réduirait l’effort requis des firmes pour se conformer aux exigences de la Loi 25.

La méconnaissance du public fait en sorte que la portabilité des données reste peu demandée. « Malheureusement, la majorité des gens ignorent ce que la Loi 25 leur permet. Ce n’est pas une priorité pour eux », constate Maxime Gauthier, ajoutant que la loi résulte plus d’une volonté gouvernementale que d’une pression des usagers.

François Bruneau entrevoit un potentiel d’innovation prometteur dans cette disposition. Une application FinTech pourrait, à terme, automatiser les demandes de portabilité, agréger les données de diverses institutions et les rendre exploitables pour les clients, à condition que les infrastructures technologiques suivent, illustre-t-il.

L’essor de l’intelligence artificielle (IA) soulève également des questions sur la sécurité des données personnelles. Maxime Gauthier rappelle que, selon la Loi 25, aucune donnée ne doit être utilisée par un outil d’IA sans le consentement éclairé du client. Il n’exclut pas certains dérapages. « Ce n’est pas censé arriver, mais si une IA est mal utilisée ou mal encadrée, le risque de fuite est bien réel. »

Réforme nécessaire à long terme

Des discussions sont en cours pour déterminer comment des données sensibles, telles que la tolérance au risque, pourraient être transférées entre firmes. Cela suppose un travail de coordination technique, car les méthodes de collecte et de conservation des données diffèrent souvent d’une institution à l’autre. « Il faudra s’entendre sur des protocoles communs. Ce sera long et exigeant », affirme Maxime Gauthier.

Ces efforts s’inscrivent dans un contexte plus vaste de transformation numérique, à l’image du transfert de comptes entre représentants (TCR), qui mobilise déjà les ressources informatiques des firmes.

Pour Kateri-Anne Grenier, associée et cocheffe, protection des renseignements confidentiels, vie privée et cybersécurité, et avocate en litige commercial chez Fasken, la portabilité des données est une avancée importante, mais encore largement théorique.

« Il faut des audits réguliers pour vérifier si les processus sont en place, s’ils fonctionnent, s’ils peuvent être améliorés, et s’ils respectent la loi », expliquait-elle dans un précédent article dans Finance et Investissement. Elle met notamment en garde contre la tentation de stocker indéfiniment des données inutiles, au risque d’être pris de court en cas d’incident de confidentialité.

Si l’outil est en place et les règles établies, un écart demeure donc entre l’intention du législateur et les usages réels sur le terrain.

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La situation n’a guère évolué depuis. En 2025, 52,5 % des 40 responsables s’étant exprimés sur la question jugent que le cadre réglementaire actuel protège les clients les plus vulnérables [âgés, handicapés, etc.] contre la maltraitance financière et 22,5 % ne le croient pas. La même proportion [22,5 %] n’a pas d’avis sur la question.

L’un des nombreux répondants qui se dit à l’aise avec la réglementation affirme : « Le cadre réglementaire est adéquat. La mise en pratique a encore besoin d’ajustements. »

En effet, le blocage temporaire permet aux représentants et aux firmes d’agir lorsqu’ils soupçonnent un abus financier ou une incapacité du client, afin d’éviter, par exemple, qu’une personne dilapide sa richesse subitement parce que ses facultés déclinent.

Selon un répondant, le problème reste le délai du blocage temporaire qui peut être insuffisant dans certains cas. « Le blocage temporaire n’offre pas de délai assez long pour évaluer l’incapacité d’une personne. Si on soupçonne une incapacité chez un client et qu’il n’a pas de personne-ressource de confiance ni de procuration au compte, que fait-on ? On ne peut pas retenir les retraits ad vitam aeternam », selon lui.

Ce répondant souhaiterait qu’on ajoute à son coffre à outils la possibilité de notifier ce genre de situation à un organisme tiers qui pourrait agir. « Donnez-nous des outils dans ces cas-là. On ne veut pas être laissé à nous-même, ajoute-t-il. On veut éviter de prendre des décisions qui nuiraient au client, comme de cesser de le servir. »

Quand on demande aux sondés de définir les risques et enjeux entraînés par le service aux clients vulnérables, un répondant dit que c’est long de mettre en place des ressources tierces pour un client qui commence à subir une incapacité. Émergent alors des zones grises réglementaires entre le moment où un représentant soupçonne l’incapacité d’un client et le moment où ces ressources interviennent pour aider ce client.

« La collaboration entre les régulateurs et la firme constitue un enjeu durant la période de zone grise où le conseiller ne sait pas trop comment agir et est en recherche de conseil clair. Ce risque augmente avec l’âge des clients et le risque accru de démence », commente un sondé.

Un autre renchérit : « La perte cognitive amène une période d’incertitude où le représentant n’est pas un expert dans la détection des capacités du client. »

Par ailleurs, le cadre réglementaire serait insuffisant si un client agit à l’encontre de ses propres intérêts, malgré les avertissements parce qu’il est sous l’emprise d’une fraude sentimentale, selon un répondant.

Selon Maxime Gauthier, président et chef de la conformité de Mérici Services financiers, les « zones grises » sont inévitables et font partie intégrante du métier de conseiller. « Ce qui manque, juge-t-il, c’est de l’expérience pratique, mais il appartient à l’industrie de développer ça. »

Il s’explique mal les doutes et le scepticisme à l’endroit de la réglementation autrement que par le fait que certaines personnes ne sont pas à l’aise avec l’incertitude. « Le cadre n’est peut-être pas aussi précis que certains auraient pu espérer, mais on ne peut pas avoir un cadre très précis qui nous prend par la main à tout moment. Chaque situation implique des humains qui ont des réalités propres, très différentes les unes des autres. Il faut consulter la réglementation et se demander : “Comment peut-on agir en bon père de famille ? Doit-on revoir nos processus ou s’en tenir au cas précis ?” Ça demande du jugement et du temps. » Nancy Lachance, chef de la conformité à MICA Capital, souligne l’utilité du guide de l’AMF dans un cas récent lié à une arnaque amoureuse en ligne. Un client s’était entiché d’une prétendue femme qui avait commencé à lui soutirer de l’argent. Une chose qui compliquait ce cas tient à l’absence d’une personne de confiance au dossier, le client ayant refusé d’en nommer une.

Le conseiller de ce client s’est inquiété suite à une première demande de transaction suspecte. Il en a avisé Nancy Lachance, qui lui a conseillé de rencontrer le client chez lui, pour essayer de semer des doutes dans son esprit et le sensibiliser aux risques d’arnaque. Le client a décliné et préféré un lieu neutre. Et il a refusé net d’envisager la possibilité d’une fraude. Entre-temps, Nancy Lachance a bloqué toute sortie d’argent du compte du client. « Le conseiller a vraiment bien travaillé dans ce dossier et fait plusieurs démarches pour accompagner son client », raconte-t-elle.

L’absence d’une personne de confiance rend les choses plus épineuses puisque MICA n’a aucun autre moyen de contacter le client pour tenter de lui faire comprendre sa situation. Or, sans ce tiers, et parce que toute information est sous le sceau de la confidentialité, MICA se trouve dans l’impossibilité d’aviser d’autres organismes susceptibles de s’entretenir avec le client, comme la Ligne Aide Maltraitance Adultes Aînés et le Centre d’aide aux victimes d’actes criminels, des ressources que Nancy Lachance a trouvées dans le guide de l’AMF. « Le guide nous a permis d’obtenir une ligne de direction claire. Aux prises avec une situation concrète, il nous a servi. »

Cependant, comme le fait ressortir Maxime Gauthier, les conseillers doivent éviter de tomber dans le « syndrome du sauveur », « On a un devoir de moyens, précise-t-il, pas un devoir de résultats. Appartient-il au courtier de faire intervenir des aides psychosociales ? Non. On se retrouve là avec le syndrome du sauveur. Une personne est jugée apte jusqu’à ce qu’un tribunal la juge inapte. »

Nancy Lachance et son conseiller ne peuvent plus rien faire sinon renouveler le blocage au terme de 30 jours, et le renouveler encore au besoin. Mais ce blocage ne peut être permanent. À un moment, il faudra libérer les sommes.

L’AMF reconnaît « que les personnes inscrites n’ont pas l’expertise nécessaire pour évaluer les facultés mentales des clients […] et [elle ne s’attend] pas à ce qu’elles fassent une telle évaluation ». Elle constate, par contre, que « les personnes inscrites peuvent être particulièrement bien placées pour repérer des indices montrant qu’un client ne possède pas les facultés mentales pour prendre des décisions concernant des questions financières ».

Les modifications réglementaires proposées par les Autorités canadiennes en valeurs mobilières [ACVM] dans l’instruction générale du Règlement 31-103 et dans l’Avis 31-354 du personnel des ACVM sur les pratiques recommandées d’interaction avec les clients âgés ou vulnérables visent à fournir aux personnes inscrites des outils pour faire face à de telles situations.

Tant pour Nancy Lachance que pour Maxime Gauthier, la compétence du cadre réglementaire ne fait pas de doute. « Jusqu’à maintenant, observe celui-ci, je n’ai rencontré aucune situation où la décision qui nous semblait la bonne n’était pas bien couverte par le régime actuel. À aucun moment nous n’avons eu l’impression de nous exposer à une contestation légale. »

Avec la collaboration de Guillaume Poulin Goyer

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En 2025, malgré des progrès observés dans plusieurs domaines par rapport à 2024, l’OCRI récolte des notes généralement inférieures à celles obtenues en 2022 et 2023. On constate des tendances semblables pour l’Autorité des marchés financiers (AMF) et la Chambre de la sécurité financière (CSF).

En 2025, les répondants reconnaissent des efforts de l’OCRI, surtout sur le plan des communications avec l’industrie. Les règles sont plus claires, les priorités mieux communiquées, et les délais de réponse jugés plus raisonnables.

À l’instar de 2024, les répondants sont satisfaits des récentes actions entreprises par l’OCRI et de leurs interactions avec ce régulateur (60 % se disent satisfaits par rapport à 55 % en 2024). Ceux qui en sont insatisfaits sont moins nombreux, soit 6 % en 2025, contre 15 % en 2024.

« Nous avons une relation qui est très forte et fondée sur la collaboration », dit un répondant.

Par rapport à 2024, la note de l’OCRI s’est aussi améliorée pour son rythme des changements, pour sa sensibilité aux préoccupations et problématiques des firmes ainsi que pour son soutien afin d’implanter les changements demandés. Améliorations à noter aussi du côté de l’efficacité du processus d’inspection. Enfin, l’appréciation est en hausse pour le soutien de l’OCRI aux firmes face aux enjeux de cybersécurité et aux risques technologiques.

Lire le texte : Relations améliorées avec les régulateurs

Carl Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique d’IG Gestion de patrimoine, avance que cette progression pourrait s’expliquer par une uniformisation des règles entre le secteur du plein exercice (ancienne OCRCVM) et de l’épargne collective (ancienne Association canadienne des courtiers de fonds mutuels [ACFM]), ce qui simplifiera la vie aux courtiers multiplateformes. Cette uniformisation faciliterait, d’après lui, la conformité tout en maintenant un cadre rigoureux. Les tournées de présentation de l’OCRI auraient aussi contribué à une meilleure compréhension des ajustements réglementaires.

Cette amélioration de la perception de l’OCRI est l’effet d’une meilleure familiarité de l’industrie avec l’OCRI, estime Maxime Gauthier, président de Mérici Services financiers. « Les gens se rendent compte de ce que c’est réellement, et ça apaise les esprits », note-t-il. Il rappelle que l’organisme est encore relativement nouveau et que certaines réticences initiales pouvaient simplement être liées à des appréhensions face à sa création.

Quelques facteurs ont amélioré la perception de l’OCRI, selon François Bruneau, vice-président administration de Cloutier Groupe financier. Premièrement, le projet qui permettrait aux courtiers en placement de partager leurs commissions avec une société par actions détenus par des conseillers, ce qui serait fiscalement avantageux. « C’était totalement interdit chez les courtiers en placement. Cette position est une mesure favorable », dit-il. Raymond James juge également que cette consultation a pu plaire aux répondants et ainsi améliorer la perception à l’égard de l’OCRI.

Deuxièmement, certains courtiers en épargne collective ont probablement vu d’un bon œil la phase 4 du projet d’harmonisation du cadre réglementaire, qui leur permettra de gérer leur risque en fonction de leur modèle d’affaires : « Ça va nous donner un peu plus de liberté dans notre façon de gérer notre risque. Ça va occasionner des changements, mais peut-être plus positifs que ce à quoi on s’attendait. »

Dans le sondage, un répondant explique que cette appréhension découlait du fait que le corpus réglementaire de l’OCRI semble fortement inspiré du « livre de règlement de l’OCRCVM ». « Ceci nécessitera des efforts d’adaptation importants pour les courtiers en épargne collective, alors que peu ou pas d’ajustements seront nécessaires pour les anciens inscrits de l’OCRCVM », indique-t-il.

François Bruneau y fait référence. « Ce qui est un peu décourageant, c’est que ça nous force à refaire tous nos processus. Quand quelque chose n’est pas brisé, qu’on le connaît et que ça va bien, on est tous un peu réfractaires aux changements. On a tous d’autres choses à faire dans la vie que ça. » Or, il admet que cette situation engendrerait probablement à long terme une certaine simplicité de ses processus et procédés.

L’effet des règles consolidées, notamment sur les courtiers qui étaient soumis au règlement 31-103, et les délais imposés pour s’y conformer constituent une préoccupation répandue parmi les répondants au sondage.

Il avance aussi que les inspections de l’OCRI auprès des courtiers en épargne collective, commencées l’automne dernier, se sont possiblement déroulées de manière plus fluide que celles menées auparavant par l’ACFM, ce qui aurait pu contribuer à une meilleure satisfaction.

La tarification, un irritant

Cependant, la tarification de l’OCRI demeure un point de friction majeur. Le nouveau modèle, dévoilé le 30 janvier pour une mise en œuvre au 1^er avril, a été reçu froidement par plusieurs répondants. Cette perception se traduit dans les résultats du sondage, qui montrent une baisse des notes à l’égard de l’impact financier des politiques de l’OCRI et de la justesse perçue des frais imposés.

Un sondé soulève que la tarification de l’OCRI est « beaucoup plus (élevée) que ce à quoi nous nous attendions ». Un autre mentionne une « duplication des frais en raison de la CSF comparativement au reste du Canada ». Des observateurs s’accordent à dire qu’il manque une cohérence globale, surtout après les promesses d’un « coût nul » à la création de l’OCRI. François Bruneau estime que cette tarification crée un « malaise réel ». Il souligne que les courtiers québécois se retrouvent à payer en double : à la fois à la CSF et à l’OCRI, sans réduction des frais exigés par l’AMF.

« Il y a clairement une confusion et un chevauchement pour les conseillers du Québec, qui doivent continuer à payer à la fois la CSF, l’AMF, et maintenant l’OCRI », insiste-t-il, chiffrant cette hausse globale potentielle à 38,5 %. Il rappelle que les représentants en épargne collective payent déjà 389 $ pour la cotisation à la CSF. La cotisation à l’OCRI va en définitive leur ajouter 250 $ de plus. Le courtier absorbera la partie de la cotisation basée sur son chiffre d’affaires. Toutefois, une partie est fixée par conseiller inscrit. « La plupart des courtiers vont la refiler aux conseillers », dit-il. Il précise qu’il est difficile pour ces derniers de refiler ce coût aux clients, car les honoraires ou commissions sont souvent fixes. Cela engendre donc une pression financière absorbée par les professionnels.

Maxime Gauthier explique que sa firme n’impose pas de seuil minimal d’investissement à ses clients. Par conséquent, ses conseillers ont une charge de travail importante, mais pour des clients qui rapportent individuellement moins, rendant la rentabilité plus délicate. Dans ce contexte, une tarification basée sur les individus plutôt que sur l’activité de la firme lui paraît inadaptée.

« Compte tenu des modèles d’affaires différents et des diverses tailles des membres de l’OCRI, nous croyons que notre nouveau modèle de tarification cadre substantiellement avec ces principes directeurs. L’OCRI exerce ses activités selon le principe du recouvrement des coûts. Tout changement effectué pour réduire la cotisation d’un courtier membre devra être compensé par une augmentation correspondante de la cotisation d’un autre membre », écrit l’OCRI dans un courriel.

Il est essentiel que l’OCRI communique plus clairement sur les frais réels engagés, affirme Carl Thibeault, qui mentionne notamment les coûts supplémentaires liés à la mise en place du rapport sur les coûts totaux prévu pour 2026. « Bien que des efforts de clarification aient été faits, le sentiment de payer deux fois pour des services similaires persiste et doit être [considéré] », estime-t-il.

Buffet réglementaire trop garni ?

D’autres préoccupations émergent. François Bruneau craint qu’une fois le nouveau cadre réglementaire de l’OCRI clarifié, certains représentants en épargne collective proches de la retraite décident de quitter l’industrie plutôt que de réapprendre à exercer leur métier sous de nouvelles règles. Il craint également que d’autres, découragés par la complexité administrative, délaissent le secteur des fonds communs au profit des fonds distincts, perçus comme plus simples et offrant la possibilité de commissions à la souscription.

Maxime Gauthier s’inquiète de la cadence rapide des changements imposés. Il remarque que plusieurs instances politiques et réglementaires souhaitent que les choses avancent rapidement, ce qui pousse l’OCRI à tenir un rythme de transformation élevé. Il s’interroge sur les effets de cette pression : fatigue accrue, manque de recul, risque de mauvaise exécution.

Plusieurs responsables de la conformité expriment un essoufflement face au nombre important de consultations et redoutent l’intensité et la fréquence des changements. « On continue de servir le buffet et de nous mettre une assiette dans les mains », alors qu’une pause digestive serait de mise, illustre-t-il. Conséquence : des conseillers qui prennent leur retraite plus tôt, non pas par désintérêt pour leur travail, mais parce qu’ils ne peuvent plus suivre le flot constant de changements. « Même les plus jeunes ressentent cette pression, car chaque transformation implique une prise de risque, et la superposition de ces risques augmente les probabilités d’échecs ou d’erreurs », observe-t-il.

Raymond James souligne que le projet de recherche sur les clients et les risques associés à l’échange et au stockage d’informations nominatives, ainsi que le travail nécessaire pour essayer de rassembler toutes ces données, entraîne beaucoup d’informations à collecter par les entreprises.

Selon Carl Thibeault, la majorité des grandes décisions de l’OCRI ont été prises, mais il subsiste des zones d’ombre. Il insiste sur l’importance de finaliser la communication des mesures à venir et d’éliminer l’incertitude qui règne encore dans certaines parties de l’industrie.

Lire : L’OCRI en mode solution

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

L’article OCRI : avancées bienvenues malgré les irritants est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est ce qu’on peut comprendre du Pointage des régulateurs 2025, qui donne la parole aux responsables de la conformité sur les principaux enjeux touchant cette clientèle.

Le plus récent cadre réglementaire de l’Autorité des marchés financiers (AMF), entré en vigueur au début des années 2020, met de l’avant deux mesures clés : l’inscription d’un tiers de confiance au dossier d’un client et la possibilité de bloquer temporairement des transactions dans le cas où on entretient des soupçons d’abus fondés. En 2022, parmi 52 responsables de la conformité interrogés, 73,1 % jugeaient que les nouvelles règles permettaient de « protéger réellement » les clients les plus vulnérables. En contrepartie, 15,4 % d’entre eux pensaient le contraire et 11,5 % n’avaient pas d’avis sur le sujet.

La situation n’a guère évolué depuis. En 2025, 52,5 % des 40 responsables s’étant exprimés sur la question jugent que le cadre réglementaire actuel des régulateurs protège effectivement les clients les plus vulnérables (âgés, handicapés, etc.) contre la maltraitance financière et 22,5 % ne le croient pas. La même proportion (22,5 %) n’a pas d’avis sur la question.

Parmi les nombreux répondants qui sont à l’aise avec la réglementation, l’un d’eux s’exprime : « Le cadre réglementaire est adéquat. La mise en pratique a encore besoin d’ajustements. »

En effet, le blocage temporaire peut s’avérer un outil pertinent qui permet aux représentants et aux firmes d’agir lorsqu’ils soupçonnent un abus financier ou une incapacité du client. Il permet par exemple d’éviter qu’une personne dilapide sa richesse subitement parce que ses facultés déclinent.

Selon un répondant au sondage, le problème reste le délai du blocage temporaire qui peut être insuffisant dans certains cas. « Le blocage temporaire n’offre pas de délai assez long pour évaluer l’incapacité d’une personne. Si on soupçonne une incapacité chez un client et qu’il n’a pas de personne-ressource de confiance ni de procuration au compte. Que fait-on ? On ne peut pas retenir les retraits advitam eternam », selon lui.

Ce répondant souhaiterait qu’on ajoute à son coffre à outils la possibilité de notifier ce genre de situation à un organisme tiers qui pourrait agir. « Donnez-nous des outils dans ces cas-là. On ne veut pas être laissé à nous-même, ajoute-t-il. On veut éviter de prendre des décisions qui nuiraient au client, comme de cesser de le servir. »

Quand on demande aux sondés d’identifier les risques et enjeux entraînés par le service aux clients vulnérables, certains pointent justement vers ces cas qui demeurent « incertains » ou les « zones grises ».

Selon un répondant, c’est long de mettre en place des ressources tierces pour un client qui commence à subir une incapacité. Émergent alors des zones grises réglementaires entre le moment où un représentant soupçonne l’incapacité d’un client et le moment où ces ressources interviennent pour aider ce client.

« La collaboration entre les régulateurs et la firme constitue un enjeu durant la période de zone grise où le conseiller ne sait pas trop comment agir et est en recherche de conseil clair. Ce risque augmente avec l’âge des clients et le risque accru de démence », dit un autre répondant.

Un autre répondant renchérit : « La perte cognitive amène une période d’incertitude où le représentant n’est pas un expert dans la détection des capacités du client. »

Par ailleurs, le cadre réglementaire serait insuffisant si un client agit à l’encontre de ses propres intérêts, malgré les avertissements, parce qu’il est sous l’emprise d’une fraude sentimentale, selon un répondant.

Maxime Gauthier, président et chef de la conformité de Mérici Services financiers, abonde dans ce sens. Les « zones grises » sont inévitables, juge-t-il, et font partie intégrante du métier de conseiller. « Ce qui manque, dit-il, c’est de l’expérience pratique, mais il appartient à l’industrie de développer ça. »

Il s’explique mal les doutes et le scepticisme à l’endroit de la réglementation autrement que par le fait que certaines personnes ne sont pas à l’aise avec l’incertitude des « zones grises ». « Le cadre n’est peut-être pas aussi précis que certains auraient pu espérer, mais on ne peut pas avoir un cadre très précis qui nous prend par la main à tout moment. Chaque situation implique des humains qui ont des réalités propres, très différentes les unes des autres. Il faut consulter la réglementation et se demander : ‘’Comment peut-on agir en bon père de famille ? Doit-on revoir nos processus ou s’en tenir au cas précis ?’’ Ça demande du jugement et du temps. »

Nancy Lachance, chef de la conformité à MICA Capital, relève combien le guide produit par l’AMF (Protéger un client en situation de vulnérabilité — Guide pratique pour l’industrie des services financiers) lui a été utile dans un cas récent. Ce dernier impliquait une arnaque amoureuse en ligne où un client s’est entiché d’une prétendue femme qui a commencé à lui demander des sommes. La situation a de nombreux signes typiques d’une arnaque : cette « femme » a un proche qui ne peut hériter, ce qui fait en sorte que le client est susceptible de recueillir une partie ou la totalité de cet héritage et, pour tirer cette situation au clair, la dame a besoin d’argent pour retenir les services d’un notaire. Les sommes demandées ne sont pas astronomiques, mais « elles sont importantes par rapport à l’actif du client », note Nancy Lachance. Une chose qui complique ce cas tient à l’absence d’une personne de confiance au dossier, le client ayant refusé d’en nommer une.

Le conseiller de ce client a été inquiété par une première demande de transaction suspecte. Il en a avisé Nancy Lachance, qui lui a conseillé de rencontrer le client chez lui, de préférence, pour essayer de semer des doutes dans son esprit et l’alerter aux risques d’arnaque. Le client a décliné et préféré un lieu neutre. Et il a refusé net d’envisager la possibilité d’une arnaque. Entre-temps, Nancy Lachance a bloqué toute sortie d’argent du compte du client et se dit très à l’aise avec ce geste. « Le conseiller a vraiment bien travaillé dans ce dossier et fait plusieurs démarches pour accompagner son client », dit-elle.

L’absence d’une personne de confiance rend les choses plus épineuses puisque MICA ne dispose d’aucun autre moyen pour avoir accès au client et tenter de lui faire comprendre sa situation. Or, sans ce tiers, et parce que toute information est sous le sceau de la confidentialité, MICA ne peut non plus aviser d’autres organismes susceptibles de s’entretenir avec le client, notamment la Ligne Aide Maltraitance Adultes Aînés et le Centre d’aide aux victimes d’actes criminels, des ressources que Nancy Lachance a trouvées dans le guide de l’AMF. « Le guide nous a permis d’obtenir une ligne de direction claire. Aux prises avec une situation concrète, il nous a servi. »

Cependant, comme le fait ressortir Maxime Gauthier, les conseillers doivent éviter de tomber dans le « syndrome du sauveur ». « On a un devoir de moyens, précise-t-il, pas un devoir de résultats. Appartient-il au courtier de faire intervenir des aides psycho-sociales ? Non. On se retrouve là avec le syndrome du sauveur. Une personne est jugée apte jusqu’à ce qu’un tribunal la juge inapte. »

Nancy Lachance et son conseiller ne peuvent plus rien faire sinon renouveler le blocage au terme de 30 jours, et le renouveler encore au besoin. Mais ce blocage ne peut être permanent. À un moment, il faudra libérer les sommes. Maxime Gauthier a connu une situation similaire en tous points il y a quelques années. Après avoir multiplié les interventions auprès d’une cliente victime d’arnaque, « on a regardé la cliente lentement vider son compte, rappelle-t-il amèrement. On a le devoir d’aider, mais on n’a pas l’obligation de sauver les gens d’eux-mêmes ».

L’AMF reconnaît très clairement « que les personnes inscrites n’ont pas l’expertise nécessaire pour évaluer les facultés mentales des clients (…) et nous ne nous attendons pas à ce qu’elles fassent une telle évaluation ». Elle constate, par contre, que « les personnes inscrites peuvent être particulièrement bien placées pour repérer des indices montrant qu’un client ne possède pas les facultés mentales pour prendre des décisions concernant des questions financières ».

Les modifications réglementaires proposées par les Autorités canadiennes en valeurs mobilières dans l’instruction générale du Règlement 31-103 et dans l’Avis 31-354 du personnel des ACVM sur les pratiques recommandées d’interaction avec les clients âgés ou vulnérables visent à fournir aux personnes inscrites des outils pour faire face à de telles situations.

Lire : Clientèle vulnérable : l’AMF à l’écoute du secteur financier 

Or, à l’époque de l’arnaque contre la cliente de Maxime Gauthier, la possibilité de bloquer les transactions dans un compte n’avait pas encore été affirmée par l’AMF, un précieux outil qui permet maintenant de faire davantage jouer le temps en faveur d’une résolution heureuse.

Tant pour Nancy Lachance que Maxime Gauthier, la compétence du cadre réglementaire ne fait pas de doute. « Jusqu’à maintenant, observe celui-ci, je n’ai rencontré aucune situation où la décision qui nous semblait la bonne n’était pas bien couverte par le régime actuel. À aucun moment n’avons-nous eu l’impression de nous exposer à une contestation légale. »

Avec la collaboration de Guillaume Poulin-Goyer

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Les répondants ont évalué la pertinence des interventions des régulateurs face aux changements technologiques. L’importance accordée à ce critère est élevée (8,7 sur 10) et stable par rapport à 2024. En revanche, la note moyenne reste faible : 5,8 sur 10 ou moins pour l’Autorité des marchés financiers (AMF), 6,1 pour la Chambre de la sécurité financière (CSF) et 6,8 pour l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI).

Les participants ont aussi évalué le soutien des régulateurs concernant la cybersécurité et les risques technologiques. Cette année encore, l’importance moyenne accordée à ce critère reste élevée (8,4), bien qu’en baisse comparativement à 2024 (9,1). Les régulateurs affichent tous une hausse de leurs notes par rapport à 2024, pour s’établir en 2025 à 5,3 et 6,3 pour l’AMF, à 6,1 pour la CSF et à 6,9 pour l’OCRI.

Les efforts des régulateurs semblent appréciés, mais les besoins des firmes restent grands, selon des répondants. Les risques évoluent sans relâche. On veut bien intégrer l’intelligence artificielle (IA) aux processus d’affaires, comme l’interrelation entre les employés, les robots conversationnels et la création de rapports automatisés. On s’inquiète également de la cybersécurité et de la protection des renseignements personnels.

« Le piratage et le vol de données sont les deux éléments qui nous préoccupent le plus », affirme Maxime Gauthier, président et chef de la conformité de Mérici Services financiers.

L’émergence d’outils d’IA, comme les deepfakes et les modèles de langage génératif, facilite l’imitation de clients ou de conseillers, augmentant les risques d’accès non autorisé ou de transactions frauduleuses, signale Martin Boulianne, gestionnaire de portefeuille adjoint à Patrimoine Richardson. Les attaques par l’ingénierie sociale, les violations de données et rançongiciels et la désinformation sur les réseaux sociaux, qui peuvent influencer rapidement le comportement des investisseurs et provoquer une panique inutile sur les marchés, sont les risques qui retiennent l’attention.

« La sécurité des données et la protection des avoirs de nos clients, ce n’est pas qu’une obligation réglementaire, c’est un pilier de la relation de confiance avec eux », dit Martin Boulianne.

Pour atténuer les risques, les firmes mettent en place diverses mesures de protection, telles que l’authentification multifactorielle, des canaux de communication chiffrés pour garder les échanges confidentiels, la formation continue des équipes et la vérification systématique des transactions importantes.

L’augmentation de la numérisation des documents constitue un facteur de risque, considérant les vols de données ou d’identité potentiels, selon des répondants. Un client pourrait également se plaindre en fonction de son interprétation d’une protection adéquate, note un sondé.

De plus, la multiplication des moyens de communication utilisés par les clients complique la tâche des services de conformité. « Les firmes ne sont pas en mesure de les suivre comme le régulateur le voudrait », déplore un sondé. Un autre fait remarquer que certains outils ne sont pas à la hauteur pour aider les représentants à répondre adéquatement aux exigences réglementaires.

Par exemple, dans certaines firmes, l’accès aux échanges entre clients et représentants demeure partiel, ce qui complique la gestion des risques. Dans le courtage de plein exercice, un répondant évoque un manque de clarté autour de l’usage des messageries électroniques et des technologies liées au télétravail.

Les communications écrites deviennent aussi plus délicates en raison de la crainte liée à la perte de renseignements personnels. Les échanges par messagerie texte, notamment, posent un risque supplémentaire, rapporte un répondant.

« Si même les agences gouvernementales les plus sérieuses et sécurisées peuvent être piratées, nous ne sommes pas entièrement à l’abri. De l’autre côté, nos processus et la formation donnée à l’interne nous offrent une protection raisonnable sur les enjeux de deepfake ou de communication », déclare Maxime Gauthier.

Face à ces défis, plusieurs avis témoignent d’une certaine frustration.

Un répondant issu du secteur de l’assurance de personnes et de l’épargne collective soulève des lacunes dans le soutien offert par l’AMF et la CSF. « On nous réfère à des politiques générales et floues qui datent déjà. On ne sent pas qu’ils comprennent l’ampleur des défis en matière de cybersécurité et de développement technologique », observe-t-il.

Maxime Gauthier dit recevoir « peu ou pas de soutien » des régulateurs face aux risques. « On comprend que les régulateurs préfèrent ne pas se mouiller, mais la vitesse à laquelle les technologies évoluent, les risques croissants que cela représente et les coûts astronomiques font qu’il serait apprécié d’avoir plus de soutien, ne serait-ce qu’en termes de vigie, de recommandations de bonnes pratiques plus précises, de fourniture d’experts pour tester nos systèmes ou encore de mutualisation de certains risques ».

Martin Boulianne observe que « l’OCRI et l’AMF établissent un cadre réglementaire qui protège les investisseurs tout en encourageant les firmes à maintenir un haut niveau de vigilance et d’amélioration continue en cybersécurité ».

Les régulateurs doivent continuer d’aviser les firmes de leurs obligations en matière de protection des renseignements personnels et cybersécurité, mais ne peuvent s’improviser experts en la matière, juge Jean-Paul Bureaud, président et chef de la direction de FAIR Canada : « C’est difficile pour les régulateurs d’en faire davantage, car tout le monde utilise un système différent. C’est un enjeu pour la firme, pour son conseil d’administration. Bon nombre d’entre eux sont conscients des cyberrisques et des enjeux de l’IA, dont de les exposer à une responsabilité potentielle. »

Pour combler le besoin de soutien du secteur, les régulateurs pourraient créer des formations ou des études de cas où des spécialistes en cybersécurité et en technologie s’allieraient avec eux pour éduquer l’industrie. Elisabeth Chamberland, chef de la conformité, Services en placement PEAK, mentionne une formation organisée par l’OCRI à Toronto qui a été très appréciée par certains responsables des technologies de PEAK. Une formation analogue en français au Québec serait bienvenue.

Un répondant cite le bon « niveau de collaboration et de discussions » de l’OCRI sur les enjeux de cybersécurité. Un autre salue sa proactivité dans les discussions sur la nécessité d’automatiser certaines exigences réglementaires administrativement lourdes. Un acteur de l’épargne collective souligne « l’écoute et l’ouverture » de l’OCRI à l’égard de l’automatisation.

Dans le cadre d’une consultation, des membres de l’OCRI ont demandé de clarifier les règles qui concernent le recours à la technologie pour gérer les processus réglementaires. En réponse, l’OCRI a proposé de permettre aux courtiers membres d’automatiser certaines tâches ou activités. « Ces changements favoriseront la demande accrue de recours aux technologies de réglementation, ce qui aidera à réduire au minimum le risque lié à la conformité, à améliorer les résultats et à réduire les coûts », écrit l’OCRI dans une réponse à nos questions.

L’organisme encourage les courtiers à évaluer régulièrement leurs systèmes afin de détecter les lacunes importantes. « L’OCRI organise des exercices de simulation et fournit sur son site Web des ressources instructives en matière de cybersécurité, dont un outil d’autoévaluation de la cybersécurité », ajoute le régulateur.

En réponse aux commentaires du répondant sur la clarté des politiques, la CSF indique qu’elle encadre les conseillers, en établissant des principes de bonnes pratiques, mais qu’elle n’encadre pas les firmes. « Les firmes ont la responsabilité de fournir les outils technologiques permettant aux conseillers de respecter les règles d’exercice. La CSF collabore toutefois avec l’industrie. Nous travaillons par exemple en concertation au développement de nouvelles formations sur l’IA », note-t-elle.

Quant à elle, l’AMF juge que son encadrement accorde une grande flexibilité quant au choix des méthodes et des processus devant être mis en place pour assurer une bonne gouvernance et une gestion des risques technologiques. « Chaque entreprise peut moduler les moyens qu’elle prend et les outils qu’elle utilise pour prévenir les risques qui lui sont propres », précise-t-elle, en plus « d’adapter au besoin sa stratégie à de nouveaux risques ».

Pour assurer un encadrement adéquat à la transformation numérique, l’AMF poursuit certaines initiatives. « À titre d’exemple, elle a récemment collaboré avec les Organismes canadiens de réglementation en assurance à la publication d’un outil axé sur la préparation à la cybersécurité dans l’utilisation de l’intelligence générative. Une initiative en cours vise à échanger notamment avec les cabinets et les représentants en assurance sur les défis auxquels ils sont confrontés à l’égard de divers risques émergents, dont l’utilisation responsable de l’intelligence artificielle et la cybersécurité. »

L’AMF souligne que le Règlement sur la gestion et le signalement des incidents de sécurité de l’information de certaines institutions financières et des agents d’évaluation du crédit, qui est entré en vigueur le 23 avril, prévoit l’obligation de développer une politique de gestion des incidents et d’aviser l’AMF en cas d’incident de sécurité de l’information.

En ce qui concerne l’encadrement en valeurs mobilières, l’AMF les invite à consulter notamment l’Avis 11-326 du personnel des ACVM — Cybersécurité. « En vue de gérer les risques associés à une cybermenace, les personnes inscrites doivent être conscientes des enjeux de la cybercriminalité et adopter des mesures de protection et de sécurité adéquates pour se protéger ainsi que leurs clients ou les parties intéressées. Les personnes inscrites devraient évaluer si leurs systèmes de gestion des risques leur permettent de gérer les risques liés à la cybercriminalité en conformité avec les pratiques commerciales prudentes. »

L’AMF maintient aussi une surveillance du secteur financier qui vise notamment à optimiser sa capacité à intervenir rapidement pour assurer la protection des consommateurs et adapter son encadrement à l’innovation : « L’AMF demeure à l’écoute des préoccupations exprimées par le secteur et poursuit ses initiatives visant à le soutenir face à ces risques. »

Avec la collaboration de Guillaume Poulin-Goyer

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Ce sondage confidentiel et exclusif, organisé chaque année par Finance et Investissement, vise à recueillir l’avis de conseillers pour qu’ils puissent évaluer leur firme sur divers éléments tels que :

• les outils technologiques ;
• les services de soutien du courtier
• et l’environnement de travail.

Si vous êtes un conseiller rattaché à l’un des courtiers suivants : Assante, Financière Sun Life,

Groupe Cloutier, Groupe financier PEAK, IG Gestion de patrimoine, Investia, MICA, Patrimoine Manuvie, Services d’investissement Quadrus, Mérici, SFL/DSF, saisissez cette occasion unique de contribuer à améliorer leurs pratiques et améliorer votre quotidien.

Exprimez-vous en participant au sondage en ligne (en français ou en anglais). Si le système informatique de votre organisation ne vous permet pas d’accéder au sondage, vous pouvez répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront présentés au cours du mois de septembre notamment sur le site web de Finance et Investissement.

Si vous désirez consulter notre enquête annuelle de 2024, cliquez ici.

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Ainsi, à l’heure actuelle, la création d’équipes de conseillers constitue une tendance incontournable, juge Jean Morissette, consultant du secteur du courtage de plein exercice. Travailler seul ou en équipe est une question qui ne se pose plus. « ­Les cavaliers seuls sont un vestige du passé et sont
appelés à disparaître », ­affirme-t-il sans ambages.

Carl Thibeault, ­vice-président principal, Services financiers (Distribution) chez IG Gestion de patrimoine, tient un propos semblable : « ­Je vois mal comment un conseiller qui n’est pas en équipe pourrait se distinguer et offrir la prestation [de Services] nécessaire. »

Le dirigeant compare le conseil financier à l’hôtellerie. « La différenciation jusqu’ici s’est faite sur les types de produits, les prix, les rendements, les frais. C’est vrai que ce sont des éléments importants, mais aujourd’hui, c’est comme dire qu’il y a un lit dans la Chambre d’hôtel que vous allez louer. Ça va de soi et normalement ce n’est pas le lit qui constitue le cœur de l’offre. »

Selon Carl Thibeault, la distinction de la prestation se fait désormais sur les Services ajoutés, qu’il s’agisse de planification fiscale, successorale ou financière, de courtage hypothécaire ou même de communications hors pair. Et une telle offre passe inévitablement par les équipes, d’après lui.

Même une équipe de deux partenaires reçoit tout juste sa bénédiction. En fait, l’absence d’équipe lui apparaît comme un risque majeur d’une pratique, car ­celle-ci pourrait s’interrompre net, sans transition vers une relève.

Éric ­Lauzon, ­vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante, partage ce point de vue. « ­Le contexte de compétition et le besoin grandissant de Gestion de patrimoine font qu’une équipe multidisciplinaire est inévitable, ­dit-il. Une personne seule ne va pas servir des clients ayant des besoins plus complexes. »

Il ajoute : « À moins que cette personne ne s’arrange avec un portefeuille de seulement 25 millions de dollars. Si les besoins sont très simples, avec des clients ­T-4, comme je les appelle – sans reçus d’impôt complexes, ayant une faible épargne – on peut s’en tirer seul. » À juste titre, il soulève le spectre des robots-conseillers qui menace ce modèle de base et « où il y a le plus de croissance en ce moment ».

Résistance aux équipes

Or, 25 % des conseillers en placement du secteur du courtage de plein exercice et plus de 50 % des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires travaillaient encore en solo en 2024, selon les Pointages des courtiers québécois et multidisciplinaires.

Parmi ces conseillers solos, plus de 70 % n’avaient pas l’intention de former ou rejoindre une équipe de conseillers au cours de l’année suivante.

Surtout du côté des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, plusieurs apparaissent comme des irréductibles de la prestation solitaire. « ­Je ne fonctionne pas si bien en équipe », dit un conseiller de ce secteur, exprimant l’avis d’un segment de conseillers.

On trouve de multiples résistances au regroupement. Par exemple, la crainte des conflits de personnalités qu’exprime ce représentant du secteur du plein exercice : « ­Les équipes sont un défi à cause des personnalités. Elles semblent souvent avoir des conflits à cause des valeurs que chacun apporte à l’équipe. »

Certains jugent qu’une équipe ne cadre pas avec leur modèle d’affaires, dont un conseiller qui se satisfait de peu de clients et d’actif. Une portion de conseillers juge que trouver un partenaire est difficile ou affirme que leurs recherches ont été vaines.

Figurent au nombre des défis la distance géographique entre partenaires potentiels, leur compatibilité ainsi que les obstacles réglementaires qui compliquent le fait qu’un représentant en épargne collective se joigne à un conseiller de plein exercice, tel qu’évoqué lors d’autres articles sur les équipes publiés en 2024 dans Finance et Investissement.

Étonnamment, une objection parfois observée est l’arrivée imminente de la retraite du conseiller ­lui-même. « ­Je m’en vais plutôt vers une retraite prochaine », dit l’un d’eux. « C’est la pire excuse ! s’exclame Jean Morissette. De toute façon, il va être appelé à faire une transition ! »

David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins, ne manifeste pas d’opposition au conseiller solo et se fait conciliant face à ceux qui soulèvent l’obstacle de la retraite. « ­Pas besoin d’une équipe pour faire la passation d’une clientèle », affirme-t-il.

Il reconnaît néanmoins que « l’équipe assure une continuité. Quand elle est bien gérée avec différentes générations, les clients voient bien que les choses vont avoir une suite. L’adjonction d’un débutant permet le rachat du bloc d’affaires et favorise la poursuite des Services. C’est sécurisant pour la clientèle et pour la valeur intrinsèque des portefeuilles puisqu’il est davantage probable que les clients restent au moment où le conseiller chevronné quitte ».

Penser « collaboration »

Par contre, l’équipe dans sa structure formelle est loin d’être essentielle, s’il faut en croire le témoignage de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président de Croissance Capital. Dans son cabinet, qui regroupe une cinquantaine de conseillers, seulement une ­demi-douzaine font équipe. Plutôt que l’équipe, il préfère privilégier la collaboration. « ­Les jeunes d’aujourd’hui s’adonnent beaucoup au partage et à la mise en commun, et vont mettre l’accent plutôt sur les partenariats informels. »

Frédéric Gariépy-Ladouceur reconnaît volontiers les défis qui se dressent sur la voie du conseiller solo, notamment la réglementation plus lourde et la cybersécurité. « Ça peut requérir plus d’efforts et plus d’entraide, ­admet-il, mais je ne vois pas la mort du conseiller solo. » ­Ainsi, au lieu d’avoir différents
professionnels permanents au sein d’une équipe, un conseiller solo va miser sur un réseau de collaboration dans lequel il fera appel à divers spécialistes au gré des besoins des clients.

« ­Il faut faire le découplage du légal et du collaboratif », affirme Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité chez Mérici Services financiers. Il reconnaît toutefois qu’au réseau de collaborateurs peut manquer l’efficacité d’une équipe pleinement intégrée. « ­Dans l’informel, on n’est pas toujours dans l’efficacité et dans la systématisation, ­constate-t-il. Il y a les impératifs de réglementation et la protection des renseignements qui rendent la réalisation de mandats plus difficile. Il y a des complexités qui font que pour les dossiers de base, l’équipe va être plus efficace. Mais pour tous les travaux en périphérie, les collaborations sont plus indiquées. »

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Le facteur humain est capital et les conseillers solos qui envisagent de passer au statut d’équipier doivent en être conscients.

Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici Services financiers, place le défi des équipes à un haut niveau : « On vit dans une société très individualiste, souligne-t-il. Le travail en équipe n’est malheureusement pas une voie naturelle pour une majorité de gens, et ce n’est pas toujours valorisé. » Il ne partage pas ces réflexions dans un but de dissuader les gens de former des équipes, au contraire. « Demander une multitude de compétences à un individu n’est pas possible, mais à une équipe, oui. En même temps, le monde est de plus en plus complexe et exigeant d’efficacité. La notion d’équipe est de plus en plus pertinente. Le client y gagne beaucoup. »

II reste que de faire équipe est exigeant et ne réussit pas toujours. C’est l’expérience de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet Croissance Capital, qui compte 50 conseillers, dont seulement une demi-douzaine travaillent en équipe. « C’est ce que j’ai vu avec les équipes, elles éclatent », lance-t-il. Un conseiller sondé à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 en témoigne : « J’avais des partenaires chez TD et c’est une chose que je ne ferai plus jamais ! »

« Un gars qui a une fibre entrepreneuriale et qui est mis dans une équipe, dit le gestionnaire, risque d’être insatisfait et va partir. Un entrepreneur veut faire les choses à sa façon. » Évidemment, c’est l’élément humain qui pose le plus grand défi, fait ressortir David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins.

« Le nombre d’équipes qui durent très longtemps est restreint, confirme Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante. C’est très difficile pour des entrepreneurs avec de gros égos de travailler ensemble. Inévitablement, il vient un moment où un partenaire conteste l’apport de l’autre. Quand il y a friction avec un employé, on peut le congédier, mais un partenaire à 50 %… »

Comment assurer la pérennité d’une union ? Tout se décide avant le mariage. « La période de dating avant la formation en équipe est très importante », soutient Manel Guizani, vice-présidente, développement des affaires à Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine. Et ce « dating » exige du temps, parfois plusieurs années. Tous nos intervenants interrogés s’entendent là-dessus.

Les conseillers qui travaillent en équipe et ont été interrogés sur leurs défis à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice et de celui des courtiers multidisciplinaires abondent dans le même sens. L’importance de partager des valeurs communes reste grande, selon eux.

« Les personnalités font des équipes un défi, dit un conseiller. Il semble souvent y avoir des conflits quant aux valeurs que chacun apporte à l’équipe. » Un autre, à la FBN, ajoute : « Ce n’est pas évident de trouver un partenaire. Le défi, c’est de former la personne qui se joint à moi. Il faut qu’elle ait les mêmes valeurs que toi. Je n’ai pas besoin que cette personne amène d’autres actifs, mais il est nécessaire qu’elle travaille bien. » Même son de cloche de la part d’un répondant d’Investia : « Trouver quelqu’un qui a les mêmes valeurs et la même vision à long terme n’est pas évident. »

Conditions gagnantes

L’harmonisation des personnalités est un sujet en soi et la seule formule gagnante se résume à celle consacrée que met de l’avant Manel Guizani : « Mettre de l’eau dans son vin. » Un élément crucial qui peut assurer la pérennité d’une équipe tient à l’établissement dès le départ d’une motivation juste, juge Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine.

Selon lui, de mauvaises raisons de faire équipe sont, par exemple, « d’avoir à tout prix un plus gros bloc d’affaires ou un plus gros chiffre d’affaires. Si on fait ça, on va voir le partenariat comme une dépense. Les gens vont se sentir déçus assez rapidement et les divergences vont vite émerger. »

Éric Lauzon abonde dans le même sens. Ces associations à caractère économique où on cherche à diviser les coûts en divisant le loyer, les assurances et le salaire de l’adjoint administratif mènent à une équation boiteuse, du type 1 + 1 = 1,75, illustre-t-il. C’est le cas des conseillers « obsédés par les résultats de vente et par ce qui leur reste en poche », relève-t-il.

C’est le cas aussi de ceux qui s’associent pour des raisons de qualité et de style de vie. « Encore 1 + 1 = 1,75, répète-t-il. Ce n’est pas productif et ce n’est même pas bon pour les clients. Les conseillers ne partagent même pas leur connaissance des clients et le client ne connaît même pas l’autre conseiller. Il n’y a aucune addition de plus-value, pas de formation additionnelle ; seulement une juxtaposition. »

En contrepartie, il y a des équations positives de type 1 + 1 = 3. Ce sont les associations qui visent le développement et la complémentarité des habiletés. Un tel mariage vise l’amalgame d’une compréhension plus grande de la gestion de portefeuille chez un partenaire, d’un plus grand sens du développement des affaires chez un autre, d’habiletés de gestion de ressources humaines chez un troisième.

Un conseiller d’Assante le résume : « Gérer des gens, c’est difficile ! »En effet, faire équipe amène chez plusieurs une réalisation tardive : « Ce ne sont pas tous les conseillers qui sont des leaders naturels et des gestionnaires, constate Manel Guizani. Il y a un défi à gérer des gens. »

Cette difficulté de gérer l’humain impose une attention particulière à plusieurs éléments. Le premier tient à une définition claire des responsabilités et du plan d’affaires, un plan d’affaires auquel il faut s’assurer que tous les participants adhèrent, insiste Manel Guizani. Cela impose d’établir des modes de communication transparents et ouverts entre tous les acteurs. « Plus on communique où on s’en va, meilleure est la rétention dans l’équipe », dit-elle.

Il importe de gérer les attentes des participants, surtout chez les nouveaux venus, soutient Jean Morissette, consultant de l’industrie du courtage de plein exercice. « Là où je vois le plus de problèmes, c’est dans le recrutement de gens très compétents, mais dont la place n’est pas claire pour les actionnaires. Les attentes sont déçues et les gens s’en vont. »

Un élément gagnant tient au recrutement d’une diversité de conseillers : jeunes, femmes, membres de groupes ethniques, met de l’avant Manel Guizani. Souvent, ces membres d’une équipe apportent une sensibilité particulière qui permet d’aller chercher de nouvelles clientèles. Par exemple, « on cherche des équipes multigénérationnelles pour aller chercher les enfants de nos clients », dit-elle.

Par contre, la formation d’équipes multigénérationnelles forcera les conseillers à coordonner leur philosophie d’investissement, d’après un répondant au sondage. Selon lui, un compromis s’imposera par exemple lorsqu’un conseiller préfère utiliser des fonds négociés en Bourse (FNB) dans les comptes des clients, alors qu’un autre privilégie l’achat d’actions à la pièce.

Une autre condition gagnante tient à la rémunération, qui doit prendre en compte à la fois la quantité et la qualité de la production, insiste Jean Morissette. Par exemple, la rémunération du gestionnaire de portefeuille « doit refléter la qualité de son rendement, dit-il, pas nécessairement le rendement le plus élevé, mais le rendement le plus proche du profil de chaque client, en visant la fiabilité du rendement ».

Autre élément : la formation, qui doit être un processus continu, relève Manel Guizani. « Il faut encourager la formation professionnelle et rester en contact avec les tendances du marché de façon à toujours apporter de la nouveauté aux clients », soutient-elle.

Attention au télétravail, s’il faut en croire le témoignage de certains répondants du sondage. « Il faut diminuer le télétravail et se rassembler plus souvent », dit un représentant. Un autre ajoute : « il faut faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ».

Le télétravail ne causera pas de problème « si la technologie est au point », note Jean Morissette. Il faut par-dessus tout « qu’il y ait des périodes pour faire le tour des dossiers. C’est là que tu t’assures que les clients sont satisfaits ». Bien sûr, il faut veiller à ce que le télétravail ne distende les relations entre les membres de l’équipe et mine leur cohésion, avertit Manel Guizani.

À force d’ajouter les facteurs positifs, il faut se rappeler un moment potentiel de toute équipe : celui de la rupture. Les modalités de séparation devraient être négociées avant même de sceller l’union, pour le bien de toutes les parties prenantes. « Dans les équipes moins bien structurées qui finissent par exploser, Veject n’a pas été géré, affirme Jean Morissette. Ça arrive, malheureusement, mais si le processus de sortie est bien encadré, ça enlève bien des conflits et de l’acrimonie. » Par exemple, dès le début il faut penser au sort des clients du conseiller qui quitte : conserve-t-il ses clients ? À quelles conditions ? Il convient également de prévoir une assurance pour couvrir les partenaires advenant un décès ou une invalidité, laquelle permettra par exemple de racheter les actifs auprès de la succession. « Quand c’est bien paramétré, constate le consultant, la séparation est généralement élégante. »

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Ainsi, la moitié des conseillers en placement et représentants en épargne collective sondés pour le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 travaille en équipe.

En moyenne, les conseillers sondés se regroupent par pairs, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Chez ces conseillers, bon nombre sont considérés par leur firme comme des entrepreneurs, recevant une part importante de leurs revenus bruts, mais devant assumer davantage de dépenses, dont les frais d’utilisation de ses locaux d’affaires et le salaire des adjointes et des conseillers qu’ils embauchent.

À Gestion de patrimoine Assante, qui compte 800 conseillers, « au moins 50 % sont en équipe, indique Éric Lauzon, vice-président des affaires et du recrutement. Et ça va en grandissant : il y a dix ans, c’était un quart ». Même son de cloche à IG Gestion de patrimoine : « À vue de nez, chez les conseillers comptant plus de cinq ans dans la firme, plus de 50 % sont en équipe », note Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG.

Par contre, on ne peut généraliser. Chez certains courtiers, les deux tiers des conseillers travaillent seuls. Par exemple, dans les bureaux de Croissance Capital, à Sherbrooke, affiliée à Mérici Services financiers, sur 50 conseillers, on en retrouve cinq ou six qui sont en équipe, relève Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet.

Or, la création d’équipes est un thème central dans le développement d’un conseiller. « Quand je travaille avec les conseillers, fait ressortir Éric Lauzon, c’est un des trois plus importants sujets qui ressortent. Il est très interrelié avec les deux autres sujets majeurs : la succession et la formation. »

La succession est en effet un aspect brûlant dans l’industrie financière, comme dans toute l’économie. « Près de 75 % des entreprises devront vivre un transfert dans les dix prochaines années, martèle Carl Thibeault. On travaille à la réalisation d’un guide pour aider le transfert de pratiques. »

Car l’une des solutions au problème épineux des transferts des blocs d’affaires passe souvent par la formation d’équipes de conseillers, qui sont l’antichambre par laquelle passe la relève. Pourtant, « le travail en équipe ne semble pas faire l’unanimité, c’est le moins qu’on puisse dire ! » lance-t-il.

Parmi les conseillers solos, 75 % n’envisagent pas de former une équipe avec d’autres conseillers au cours de la prochaine année. « Je travaille seul. C’est plus simple ainsi », dit un répondant. « Je partage déjà certains dossiers avec une collègue, et ce modèle d’affaires me convient », ajoute un autre. Un troisième précise : « J’aime beaucoup travailler à mon rythme et j’ai du mal à faire confiance à d’autres. »

Parmi le quart des conseillers solos qui se projettent en équipe prochainement, bon nombre ciblent la préparation de leur succession comme motif. Certains ont de l’ambition. « Je vais créer mon propre cabinet », dit l’un. « J’ai un achat de clientèle de prévu », note un autre. « Je compte ajouter un associé en développement des affaires et un fiscaliste à mon équipe », affirme un troisième.

Parmi la moitié des conseillers qui travaillent actuellement en équipe, plusieurs sondés en font l’éloge. Une équipe fournit « l’opportunité de mieux conseiller la clientèle, avec une collaboration et un partage d’expertise », dit un conseiller d’Assante. Un autre à MICA y voit l’occasion « d’augmenter [son] chiffre d’affaires ; la demande est aussi en croissance ». Un conseiller d’IG y découvre « de belles occasions qui font grandir », un autre à SFL, plus terre à terre, prise les équipes pour « le partage des tâches et des dépenses, et la paix d’esprit lorsqu’on part en vacances ».

Néanmoins, le sondage laisse croire que le rythme de création de nouvelles équipes restera modéré. On a demandé aux conseillers en équipe si leur groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:40,5% ont répondu « oui », 59,5 %, « non ».

Ceux qui disent « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante ou qu’ils ne trouvent pas encore de partenaire idéal. Ceux qui disent « oui » voient d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de blocs d’affaires, soit pour augmenter la diversité des équipes, la complémentarité des compétences.

Or, les équipes peuvent bénéficier d’avantages financiers. En équipe, un conseiller est plus susceptible de générer des revenus bruts de production supérieurs : 43,5 % de ceux qui travaillent en équipe ont des revenus bruts de 500 000 $ et plus comparativement à 17,4 % pour les représentants en solo, selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024.

En médiane, les revenus annuels de production bruts (ventes brutes totales incluant commissions et honoraires) des conseillers en équipe vont de 250 000 $ à 500 000 $, et pour les conseillers seuls, de 150 000 $ à 250 000 $. Ainsi, les conseillers en équipe sont plus susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépenses et avant impôts plus élevés. La médiane varie de 150 000 $ à 250 000 $, contre 100 000 $ à 150 000 $ pour les conseillers seuls.

Les conseillers en équipe sont également un peu plus jeunes (46,2 ans contre 50,2 ans pour les solos) et gèrent des actifs médians supérieurs : 42,5 millions de dollars (M$) contre 20,5 M$. Enfin, les conseillers en équipe sont légèrement plus susceptibles d’être rémunérés sous forme d’honoraires basés sur les actifs dans des comptes non discrétionnaires par rapport aux autres.

« Il y a autant de modèles qu’il y a d’équipes ! » lance Carl Thibeault, reprenant une réflexion entendue autant chez les intervenants en courtage multidisciplinaire que de plein exercice. Ainsi, certains représentants sont des conseillers principaux qui vont rémunérer eux-mêmes leurs conseillers débutants. Embaucher un conseiller devient donc une dépense qui permet d’être plus productif et performant.

D’autres conseillers s’associent avec un autre conseiller, spécialisé comme eux en épargne collective ou en distribution d’assurance, pour partager les coûts d’un bureau, les assurances et toutes les dépenses inhérentes à la profession. L’association emprunte alors un caractère économique.

Le fait qu’un nombre important de conseillers sont des « loups solitaires » entraîne des défis géographiques, constate Éric Lauzon. « Une équipe dont les bureaux sont distants de 100 kilomètres, ce n’est pas une bonne idée », dit-il.

Cette distance entre conseillers n’est pas nécessairement propice aux regroupements. Dans un courtier détenu par une institution de dépôt, on peut trouver des dizaines de conseillers de plein exercice partageant un même local qu’ils n’ont pas à louer et des services de soutien qu’ils n’ont pas à payer : cela facilite les mariages (Lire : « Faire équipe : plus qu’un mariage de raison »).

Chez des firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires, l’associé potentiel idéal n’est pas assis trois bureaux plus loin, mais peut-être à 300 kilomètres, ces courtiers ayant une dispersion géographique plus large que chez les courtiers en placement. S’ils veulent se lier, où ouvriront-ils un bureau commun, et s’ils pratiquent sous des bannières différentes, laquelle choisiront-ils ? De plus, « les autres conseillers dans une même région sont souvent vus comme des concurrents plutôt que comme des partenaires potentiels, relève Éric Lauzon. Il faut quelqu’un d’une grande maturité pour se mettre à table avec un compétiteur ».

Ennuis fiscaux

Tous ces obstacles peuvent être amplifiés par un problème commun que partagent tous les représentants en épargne collective qui sont davantage entrepreneurs : l’impossibilité d’incorporer leurs activités en distribution de fonds. « On réclame [cette option] depuis des années au gouvernement du Québec », affirme Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici.

Les autorités gouvernementales semblent juger que le principal objectif que poursuivront les conseillers est le gain fiscal, ce qui est faux, selon Maxime Gauthier : « Le revenu du représentant est perçu sur une base personnelle, et même si on peut le verser à un cabinet, Revenu Québec s’objecte. Plusieurs conseillers se font d’ailleurs cotiser en ce moment pour ces raisons. »

La non-incorporation dresse d’importants obstacles à la création d’équipe. « Quand on veut faire un transfert entre générations, c’est extrêmement compliqué, poursuit le dirigeant. Si je veux intégrer quelqu’un dans mes affaires, ça reste mes affaires. »

De plus, le fait qu’un conseiller soit considéré comme un travailleur autonome complique toute la question du financement pour l’achat d’un bloc d’affaires, lequel n’est pas souvent offert par le courtier, mais plutôt par une institution de dépôt tierce.

Le représentant qui emprunte débute souvent en carrière. Ses revenus sont moins élevés. Il est appelé à hypothéquer sa maison, et il doit rembourser son prêt commercial avec des revenus personnels sur lesquels la portion d’impôt est beaucoup plus élevée que s’il avait pu le faire à même des revenus d’une société par actions.

« Un jeune qui démarre sa pratique et qui vient peut-être d’acheter sa première maison se retrouve à demander un prêt gigantesque sur la base d’un statut de travailleur autonome, illustre Maxime Gauthier. Ça n’intéresse pas une banque. »

« Dans [le secteur du courtage de plein exercice], poursuit-il, c’est le courtier qui centralise tout et qui rémunère des individus ; selon la loi, les clients et la rémunération appartiennent au courtier. Dans les réseaux de conseillers indépendants, on gère des conseillers autonomes qui ne peuvent pas organiser leurs affaires commercialement, ce qu’on a pourtant permis à une foule d’autres professions ! » Tout ceci nuit à la formation d’équipes.

Carl Thibeault reconnaît que « le financement est un enjeu », enjeu que les firmes de courtage aident les conseillers à affronter. « On vise à former des équipes sans devoir faire appel à un financement externe, poursuit-il, sans besoin de toucher à la cote de crédit des conseillers de quelque façon que ce soit. » IG possède sans doute les ressources nécessaires pour faciliter financièrement la formation d’équipes, mais il n’en est pas ainsi pour tous. « Chez Mérici, fait ressortir Maxime Gauthier, on a certains moyens pour financer de telles transactions, mais les besoins sont plus grands que les ressources. »

Or, plusieurs courtiers multidisciplinaires encouragent la création d’équipes. Lorsque la chimie est là et l’équipe bien organisée, le groupe de conseillers peut accroître sa productivité, améliorer son offre de service, voire même servir davantage de clients et ainsi stimuler sa croissance.

« On fait beaucoup de conscientisation, affirme Carl Thibeault. On met en place beaucoup de coaching et on a des équipes qui aident les équipes à se former. » Chez Mérici, à chaque congrès, la firme organise des séances de dating et de speed-dating pour susciter des liens et des associations.

Car la formation d’équipes est de plus en plus requise par les impératifs du marché. « Le contexte de compétition et le besoin grandissant de gestion de patrimoine font qu’une équipe multidisciplinaire est inévitable », tranche Éric Lauzon, dont la firme abrite autant des conseillers en placement que des représentants en épargne collective.

« Un conseiller seul ne va pas servir des clients ayant des besoins plus complexes, ajoute-t-il. À moins qu’il s’arrange avec un portefeuille de seulement 25 M$. » Malheureusement, parmi de nombreux courtiers multidisciplinaires, les obstacles au regroupement de conseillers sont plus substantiels.

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Certains jugent discutables la pratique d’un courtier en épargne collective ou en placement appartenant à une institution financière d’offrir des avantages aux clients lorsque ceux-ci y transfèrent leurs actifs financiers.

Par exemple, un client souhaite obtenir le taux d’intérêt le plus bas possible pour le financement de son projet. Lors de la négociation, on laisse entendre que si le client veut obtenir le meilleur taux, il devrait transférer ses actifs, comme ses comptes REER ou non enregistrés. On désigne parfois cette activité comme une vente croisée.

Certains croient à tort que cette pratique est interdite, selon des répondants au Baromètre de l’assurance 2023. Dans tous les cas, ils aimeraient qu’elle le devienne. Selon eux, il est déloyal pour une institution financière d’utiliser sa marge de négociation sur un prêt hypothécaire afin de faire gagner des actifs au courtier en épargne collective ou au courtier en placement dont elle est propriétaire.

On a demandé à l’Autorité des marchés financiers (AMF) de se prononcer sur les ventes croisées. Selon nos recherches, différents règlements semblent encadrer ce genre de pratique, comme l’article 7.4 du Règlement 81-105 sur les pratiques commerciales des organismes de placement collectif (OPC), qui porte sur les ventes liées, ou le Règlement 31-103 sur les conflits d’intérêts découlant des ententes d’indication, ces ententes qui sont faites entre un courtier et une société tierce.

«Les autorités en valeurs mobilières du Canada ne verront pas de manquement à l’article 7.4 dans le fait qu’une institution financière offre un prêt à un client à des conditions plus favorables qu’elle ne le ferait autrement, s’il souscrit des titres d’OPC qu’elle parraine», répond l’AMF, citant la section 9.2 de l’instruction générale relative au Règlement 81-105.

Le groupe de régulateurs provinciaux sait que certains intervenants du secteur offrent des avantages pécuniaires à des clients, «pratique qu’on peut qualifier de “relationnelle ». L’article 7.4 ne vise pas à interdire cette pratique ni d’autres semblables».

«Par contre, il y aura manquement dans le fait que l’institution financière refuse d’octroyer un prêt au client si ce dernier ne souscrit pas de titres d’OPC qu’elle parraine, bien qu’il réponde par ailleurs à ses critères de crédit», selon l’instruction générale. En clair, le genre de vente croisée qui déplaît à certains représentants est davantage une «pratique relationnelle»qui n’est pas interdite.

Or, selon l’AMF, l’institution de dépôt a certaines obligations relatives à ses pratiques commerciales, dont d’évaluer si le produit offert convient au client, notamment à ses besoins financiers.

«Lorsqu’une situation de conflit d’intérêts entraîne une vente, une opération ou une pratique inadéquate, l’AMF s’attend à ce que tout conflit d’intérêts réel ou potentiel soit évité ou géré de façon à assurer le traitement équitable des clients», indique le régulateur dans un courriel en réponse à nos questions.

«L’Autorité s’attend à ce que l’institution gère les situations pouvant engendrer des conflits d’intérêts, et qu’elle effectue des contrôles pour détecter les pratiques inadéquates en découlant et s’assure du traitement équitable des clients (respect de leurs besoins et intérêts)», précise-t-on. Cette dernière obligation prévoit entre autres d’assurer de façon continue et efficace la surveillance, la supervision et la formation de ses personnes physiques inscrites.

Le régulateur ajoute que si un représentant détectait chez une institution des pratiques pouvant nuire au traitement équitable des clients, il pourrait dénoncer le tout à l’AMF:«Toutefois, le fait de rapatrier les avoirs d’un client afin de centraliser ceux-ci dans une même institution ne signifie pas nécessairement qu’une pratique inadéquate a eu lieu.»

«Je trouve la pratique discutable, indique Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité à Mérici Services financiers. Cela donne un avantage indu aux institutions financières… Il est plus facile de démarrer un courtier qu’une banque dans la vie ! Disons que la barrière à l’entrée est importante.»

Le dirigeant ajoute qu’il sait qu’il était interdit de refuser un prêt à un client si ses actifs ne suivaient pas. «Ces cas sont rares. Selon mon expérience et, généralement, quand on indique au client que c’est illégal, le tout se règle rapidement à l’avantage du client», précise-t-il.

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