« Sa rigueur, son leadership et sa passion pour le développement des talents continueront de jouer un rôle clé dans la croissance de l’Est du Québec », souligne la firme dans un communiqué.

Jusqu’à tout récemment, Rachel Poulin occupait le poste de directrice régionale associée pour cette même région. Elle avait auparavant dirigé la division Gestion de patrimoine de FBN, après avoir travaillé comme directrice investissement et retraite dans un cabinet de services financiers. Elle a également œuvré comme directrice retraite et investissement à la Great-West. Elle est titulaire d’un baccalauréat en administration avec spécialisation en finance de l’Université Bishop’s.

« Je suis impatiente de poursuivre cette aventure et de contribuer à bâtir, innover, grandir avec des équipes exceptionnelles », a-t-elle commenté sur les médias sociaux.

Arrivé à la FBN en mars 2001, Claude Auger a occupé diverses fonctions, notamment celles de conseiller en placement et de directeur de succursale, avant d’être nommé vice-président et directeur régional en avril 2009.

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« Les émetteurs font preuve de plus en plus de créativité pour trouver de nouveaux utilisateurs et de nouvelles utilisations pour leurs FNB qui sont même imbriqués dans d’autres produits », indique l’étude en faisant une analogie avec les poupées russes.

Cette intégration des FNB parmi les actifs des FCP aurait été impensable lors de leur création, il y a maintenant une trentaine d’années. « À l’origine, les FNB étaient perçus comme idéologiquement opposés aux fonds communs de placement, et même comme des ennemis perturbateurs. Aujourd’hui, il existe une symbiose bien plus marquée entre ces deux outils de placement », constate Daniel Straus, qui dirige le groupe Recherche et stratégie sur les FNB et les produits financiers de la Financière Banque Nationale.

Dan Hallett, vice-président de la recherche chez HighView Financial Group, fait écho à ces propos. « Il est de plus en plus courant d’inclure des FNB dans un fonds commun de placement, ou même dans un fonds de fonds, comme un portefeuille de répartition d’actifs », constate-t-il.

Plus de 20 % des quelque 1600 FNB canadiens sont désormais détenus par des FCP, et 8 % supplémentaires sont détenus par des FNB de FNB, selon CIBC.

Cette percée s’explique en partie par le fait que certaines grandes sociétés de fonds disposent désormais de leurs propres gammes complètes de FNB et les intègrent à d’autres produits, indique l’étude de CIBC.

L’engouement pour les FNB de même que la fonctionnalité et l’efficacité de leur structure contribuent également à leur croissance continue dans les FCP. Ainsi, parmi les cinq plus grands émetteurs de FNB au Canada, entre un cinquième et deux tiers de l’ensemble de leurs actifs en FNB sont intégrés à d’autres outils de placements de détail, souligne la CIBC.

« On a une très vaste gamme de fonds communs qui intègrent des FNB dans leurs actifs. Ça répond très bien aux besoins des gestionnaires de portefeuille et des investisseurs », confirme Erika Toth, directrice générale à FNB BMO pour l’Est du Canada en ajoutant que BMO offre de tels produits depuis une quinzaine d’années.

Même constat de la part de Daniel Straus. « Des conseillers et des investisseurs, surtout parmi les plus avertis, comprennent que c’est un moyen d’obtenir une exposition très diversifiée et très peu coûteuse à tous les types de placements », précise-t-il. Il note également que de jeunes conseillers en placement, qui ont hérité de la clientèle d’un collègue retraité, ont réorienté des portefeuilles de certains clients pour y inclure davantage de FNB.

Par ailleurs, l’intégration des FNB dans des FCP offre aussi à des conseillers qui ne peuvent le faire autrement la possibilité d’offrir des FNB à leurs clients. « représentants en épargne collective n’ont pas accès à des FNB. Ils peuvent donc contourner ce problème en offrant des fonds communs composés de FNB », affirme Dan Hallett. Cela dit, précise-t-il, « s’ils ont un accès aux FNB, il est préférable de miser directement sur ces outils de placement plutôt que [de passer] par l’intermédiaire de FCP détenant des FNB ».

Les FNB représentaient 4,7 % des avoirs des FCP canadiens en 2023, comparativement à quelque 2 % en 2018, indique l’étude de CIBC. Parmi les types de fonds communs de placement, les fonds équilibrés ont tendance à avoir la part la plus élevée de leur actif sous forme de FNB (7,9 1 %), tandis que la pénétration des FNB dans les fonds d’actions et d’obligations est d’environ 2,4 %.

En ce qui a trait aux FNB détenus au sein de FNB, les proportions sont plus élevées, en particulier dans les fonds équilibrés qui utilisent les FNB de la gamme interne de l’émetteur comme actif.

De manière générale, les deux utilisations les plus courantes des FNB dans les fonds communs de placement canadiens sont la gestion de l’exposition aux titres à revenu fixe et l’accès aux actions étrangères.

Compte tenu de la forte croissance des FNB, « il est raisonnable d’envisager un potentiel de hausse supplémentaire au sein des fonds communs de placement », affirme l’étude en soulignant qu’un quart de l’actif sous gestion des FCP canadiens est actuellement constitué d’« autres fonds communs de placement ». Cela représente environ cinq fois l’actif sous gestion des FNB détenus actuellement dans les FCP.

La majeure partie de la croissance des FNB nationaux dans les FCP s’explique par le fait que certains émetteurs disposent à la fois de solides capacités de fabrication et de distribution de FNB et de fonds communs de placement, c’est-à-dire qu’ils sont intégrés à l’interne.

D’ailleurs, les émetteurs de FCP utilisent principalement leurs propres FNB dans la composition de FCP ayant des FNB dans leurs avoirs. « Les fournisseurs de fonds hésitent à acheter des FNB auprès d’émetteurs concurrents. Près d’un tiers des FNB détenus dans les fonds communs de placement canadiens sont externes, c’est-à-dire qu’ils ne font pas partie de leur propre famille de fonds. Dans le cas des FNB qui intègrent d’autres FNB, pratiquement aucun n’est externe », constate l’étude de CIBC.

BMO utilise principalement ses propres FNB dans la composition des actifs de sa trentaine de fonds communs constitués de FNB. Et ce, « parce que nous avons l’une des plus grandes gammes de FNB au pays, ce qui ne nous incite pas à nous tourner vers d’autres fournisseurs. Il nous arrive quand même de le faire, lorsque nous n’avons pas un produit précis recherché par un gestionnaire », explique Erika Toth.

Autre raison d’avoir recours à ses propres FNB : « l’investisseur devra payer une autre couche de frais de gestion si nous utilisons un produit d’un autre émetteur », dit Erika Toth.

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Les conseillers chevronnés qui ont été sondés soulignent l’importance de la formation et du mentorat. Ils évoquent également le transfert de clientèle et un salaire viable. De leur côté, les conseillers de la relève, c’est-à-dire ceux qui ont moins de dix ans d’expérience, insistent davantage sur le soutien au marketing, au développement des affaires et à l’acquisition de blocs d’affaires.

« C’est un peu comme demander aux parents ce qu’ils pensent des enfants. La nouvelle génération n’a pas les mêmes préoccupations que la génération précédente. Mais les deux réponses ne sont pas fausses », assure David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

« Tous les points mentionnés peuvent être importants. Un peu comme un client, les conseillers sont tous très différents », renchérit Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie.

Ce décalage pourrait ainsi s’expliquer par la différence d’expérience, mais aussi par l’environnement dans lequel les deux groupes de professionnels ont évolué. Par exemple, lorsque les conseillers établis ont gravi les échelons, les sources de revenus étaient différentes. Ils pouvaient notamment compter sur les frais d’acquisition reportés à la souscription de fonds d’investissement, qui sont aujourd’hui abolis.

« Sans soutien financier, depuis l’élimination des frais d’acquisition reportés (FAR), le démarrage est très difficile », souligne ainsi un répondant.

Les dirigeants des firmes tentent pourtant de soutenir les jeunes conseillers, mais ces derniers restent parfois insatisfaits, notamment en raison d’enjeux financiers.

Aide à l’achat de blocs

Sur le plan de l’acquisition de blocs d’affaires, les firmes appuient la relève. « La relève a besoin de soutien au développement et d’un programme d’acquisition de bloc d’affaires », affirmait un répondant au Pointage des courtiers québécois.

« Nous avons des programmes innovateurs en transferts d’actifs et transferts de clientèle entre conseillers », indiquait par exemple Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). (Lire « Défi souvent remis à trop tard ») Le programme qui permet aux conseillers de la relève de devenir progressivement propriétaires d’un bloc d’affaires demeure relativement méconnu. La FBN évite d’en faire activement la promotion, préférant que les jeunes « travaillent leurs compétences de développement des affaires [..], car, peu importe la grosseur du book, il faut constamment chercher de nouveaux clients », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers ont accès à différents types de programmes de financement, dont un prêt traditionnel financé en interne, ou encore un programme prévoyant une grille de rémunération réduite temporairement afin de rembourser l’achat d’un bloc d’affaires, rapporte Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Ainsi, il semble clair que les firmes offrent un soutien financier à leur relève. Cependant, le problème serait davantage dans la grille de rémunération. Notre Pointage des courtiers québécois révélait en effet que, si la satisfaction à l’égard des courtiers est généralement semblable d’un groupe d’âge à l’autre, il existe un écart notable au critère de la grille de rémunération. Les jeunes conseillers semblent ainsi moins satisfaits que leurs pairs plus expérimentés.

« De quoi les conseillers de la relève ont-ils réellement besoin pour développer leurs activités et mieux accompagner leurs clients ? D’un salaire de base plus élevé, plutôt qu’une rémunération uniquement à la commission ; d’un encadrement accru de la part de conseillers d’expérience et d’un meilleur accès à la clientèle », résume un répondant.

« Nous avons besoin que la firme baisse le minimum requis des ménages pour que nous soyons rémunérés », se plaignait un conseiller de la relève travaillant pour la FBN.

Simon Lemay explique que ces seuils ont été instaurés afin de s’assurer que chaque client soit orienté vers la division de la Banque Nationale la mieux adaptée à ses besoins. « Nous avons le luxe de pouvoir envoyer le client au bon endroit », précise-t-il. Or, ces seuils ne sont pas rigides : un client au fort potentiel de croissance, ou les enfants de clients fortunés seront pris en charge, peu importe le montant d’actifs actuellement sous gestion.

Chez SFL Gestion de patrimoine, la nécessité pour la relève d’obtenir un revenu décent est prise au sérieux. « Nous avons un programme d’encouragement à la carrière qui peut apporter un revenu un peu plus régulier pour les conseillers en début de carrière » dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Ce programme prévoit aussi une réduction de certains frais technologiques.

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Besoin de coaching et… d’expérience !

« De l’expérience ! » serait ce qui manque aux conseillers de la relève, selon nombre de répondants au sondage. Concrètement, plusieurs insistent sur l’importance du mentorat. « Les nouveaux conseillers ont besoin de coaching », affirme ainsi l’un d’eux. « Ils ont besoin de mentors, d’un soutien au sein de l’équipe », renchérit un autre, et « d’exemples concrets », ajoute un troisième.

La plupart des firmes sont d’accord et déploient des ressources en ce sens. « Les conseillers de la relève ont besoin de formation et de mentorat. C’est ce qu’on essaie beaucoup de mettre en place. La majorité de nos conseillers de la relève arrivent dans des équipes déjà bien établies. C’est une forme de mentorat en soi », assure David Lemieux, qui évoque également des formations destinées à la relève.

« De nos jours, plus de 95 % des nouveaux conseillers choisissent de se joindre à une équipe plutôt que de se lancer seuls en affaires », observe Simon Lemay.

Beaucoup de firmes encouragent ces mariages entre jeunes conseillers et conseillers expérimentés, dont MICA Cabinets de services financiers. « Ce que je privilégie comme façon de procéder, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller, pour qu’ils puissent travailler ensemble progressivement. Les clients apprennent ainsi à le connaître, à interagir avec lui et à bâtir une relation avant la transition », affirme Gino-Sébastian Savard, président et associé de la firme.

Rachel Simard précise qu’à SFL, l’objectif est aussi de jumeler les recrues à des cabinets « déjà bien établis, avec des conseillers expérimentés ». Cette stratégie vise à assurer une relève solide lors des départs à la retraite, tout en offrant un mentorat aux jeunes qui débutent dans le secteur.

Si la plupart des firmes proposent des formations générales, notamment sur les médias sociaux ou les nouvelles technologies, certaines vont plus loin. SFL offre par exemple un parcours de formation destiné aux recrues, mentionne Rachel Simard. SFL a lancé récemment un programme de mentorat pour les jeunes conseillères. « On a vraiment une belle réponse. Beaucoup de conseillères veulent être mentores pour ces conseillères », dit-elle.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la démarche est structurée avec un programme de formation construit sur quatre ans avec des cohortes d’une trentaine de nouveaux conseillers par trimestre. « Dès le premier jour, il y a une approche très pédagogique : des classes, des formations et des travaux en groupe pour favoriser le développement », raconte Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Le but est de soutenir la relève tant dans sa structure que dans son approche, qu’il s’agisse de planification financière, de gestion de portefeuille, de développement d’affaires ou de l’expérience client.

« Après quatre ans, ils ont déjà établi une base, disposent de plus de ressources, ont constitué une clientèle et ils ont appris un peu à développer leur propre approche. Par la suite, la firme leur offre un accompagnement plus personnalisé », continue-t-il.

Le suivi est ensuite assuré par le directeur de succursale, qui s’adapte aux besoins particuliers de chacun.

La maîtrise d’outils technologiques semble être un besoin récurrent, selon les sondages. Ainsi, plusieurs répondants soulignent la nécessité « d’avoir des compétences en intelligence artificielle » ou de bien connaître les « technologies ».

Difficile effectivement de travailler comme conseiller sans une bonne connaissance des technologies du courtier et c’est pourquoi ceux-ci en traitent dans leurs formations données à la relève. Certains conseillers plus expérimentés se tournent d’ailleurs vers la relève dans l’espoir de faire évoluer leur pratique grâce à ces compétences.

Les firmes offrent généralement des sessions pour se familiariser avec les nouveaux logiciels. Car la formation technologique concerne l’ensemble des conseillers, pas seulement les plus jeunes.

Autre point soulevé par plusieurs répondants : l’importance pour la relève de développer ses compétences interpersonnelles. Certains conseillers expérimentés estiment que la relève gagnerait à développer son aisance au téléphone, sa capacité à établir une relation de confiance avec les clients, ou encore son humilité face à la complexité du métier.

« Les conseillers de la relève doivent comprendre qu’ils ne savent pas tout », notait un répondant. D’autres insistent sur l’importance de la patience et de la constance dans l’effort.

Ainsi, former la relève, ce n’est pas juste lui offrir des outils techniques. Il s’agit également de créer un cadre d’accompagnement et un espace pour apprendre de ses pairs. En plus de permettre au conseiller débutant d’avoir un mentor, l’affilier à un conseiller bien établi permet à ce dernier d’ouvrir ses horizons tout en assurant une transition harmonieuse de son bloc d’affaires, le moment venu.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Les résultats du Pointage des courtiers québécois 2025 le confirment : les conseillers accordent une importance en hausse au soutien à la planification fiscale et successorale des clients.

La note passe de 9,1 sur 10 en 2024 à 9,2 en 2025. En revanche, l’évaluation de la qualité du soutien offert par les firmes stagne à une moyenne de 8,4 sur 10.

Cet écart de 0,8 point illustre un décalage entre les attentes des conseillers et l’expérience vécue sur le terrain. Si 60 % des répondants se disent globalement satisfaits de la qualité du service offert par leurs firmes (notes de 9 ou 10 sur 10), 12 % expriment une insatisfaction (notes de 0 à 6).

Un segment de conseillers en placement décrivent des difficultés pour avoir accès à des fiscalistes et des notaires spécialisés : délais d’attente jugés trop longs pour obtenir un avis d’expert, seuils d’actifs minimaux imposés par les firmes pour pouvoir accéder aux services avancés, et, parfois, un soutien direct défaillant.

Chez les courtiers de plein exercice, la planification fiscale et successorale est généralement confiée à des équipes internes de fiscalistes, juristes et spécialistes du transfert intergénérationnel. Or, la demande croissante dépasse souvent l’offre disponible. Résultats : des délais allongés pour obtenir des plans personnalisés et des critères d’admissibilité plus restrictifs pour accéder aux services de pointe.

La rareté de certains profils fiscalistes expérimentés, notaires bilingues, spécialistes en dons philanthropiques — accentue le problème. Un conseiller signale l’absence de « personnel [chevronné] pour offrir un service en français pour la philanthropie. L’équipe s’est agrandie, mais on peine à trouver la bonne personne ». Un autre représentant souligne : « Le soutien est là, mais il manque encore de personnel. » D’autres jugent le seuil d’actifs minimum trop élevé pour obtenir un accompagnement avancé.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), par exemple, l’accès aux équipes spécialisées en transfert intergénérationnel ne s’ouvre qu’à partir d’une valeur nette élevée, soutient un répondant : « Le soutien est très bon, mais difficile d’accès. »

Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec chez RBC DVM, est fier du travail de cette équipe, qui récolte des avis positifs des sondés.

« Notre équipe est extraordinaire. Elle prend le temps de discuter des grandes questions avec les familles et vulgarise leurs préoccupations avant de ramener les décisions à des chiffres », dit le dirigeant.

Dans l’industrie, nombre de conseillers saluent la compétence des équipes existantes et leur expertise. « Nous avons accès à des experts et la qualité du travail est très bonne », témoigne un représentant. Chez Raymond James, on apprécie particulièrement la présence d’une société de fiducie interne qui renforce la capacité d’accompagnement des clients.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, indique que certains services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, rencontrent un succès tel qu’ils provoquent des engorgements temporaires. « Nous sommes victimes de notre succès. Nous ajustons nos embauches et nous clarifions l’offre pour éviter les trous. Mais il y a aussi des facteurs extérieurs, comme des annulations de rendez-vous, qui allongent parfois les délais. »

Modèle autonome

Si ces défis se font sentir dans les firmes de plein exercice, la situation est différente chez les courtiers multidisciplinaires, qui n’offrent en général aucun service direct de planification fiscale et successorale. Les représentants, souvent indépendants et recevant une part élevée de leurs revenus de production bruts, doivent développer leur propre réseau de spécialistes et en assumer les coûts.

« J’aimerais avoir accès à un fiscaliste ou un notaire, mais je dois aller à l’externe », confie un conseiller. « Nous devons être très autonomes dans nos recherches et démarches. J’engage moi-même des fiscalistes et je les paye », ajoute un autre. Pour beaucoup, le soutien d’experts est « ce qu’il manque le plus ».

Certains représentants estiment que la protection du patrimoine et le transfert intergénérationnel doivent être mieux encadrés. Pour combler le vide, certaines firmes recourent aux services d’émetteurs de fonds qui offrent des outils ou des ressources dans ce domaine.

Chez iA Gestion privée de patrimoine, dont le modèle d’affaires repose sur l’autonomie des conseillers, le peu de services internes a conduit à une entente avec la fintech ClearEstate. Cette plateforme numérique accompagne les liquidateurs dans le règlement des successions et propose des outils pour optimiser les plans successoraux et la rédaction de testaments en ligne.

D’autres firmes misent sur le recrutement. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, mentionne avoir embauché une dizaine de nouveaux experts au cours des derniers mois pour réduire les délais d’attente. L’objectif est de fournir « le maximum de soutien » aux conseillers, tout en leur donnant la possibilité d’intégrer des spécialistes directement à leurs équipes.

Pour faire face à ces défis, les firmes de plein exercice s’efforcent de bâtir des équipes compétentes, capables d’aborder des enjeux complexes avec une approche à la fois pédagogique et humaine.

La difficulté consiste à répondre à la demande croissante des familles pour un accompagnement fiscal et successoral de qualité, sans le réserver à une élite fortunée.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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En moyenne, les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice 2025 ont accordé à leur courtier une note de 8,1 sur 10 et une importance moyenne de 9,1 sur 10. Les répondants au Pointage des courtiers multidisciplinaires ont donné à leur firme une note moyenne de 7,6, par rapport à une importance moyenne de 8,6.

Dans les deux sondages, la proportion de sondés insatisfaits (notes de 6 sur 10 ou moins) est élevée : 16 % pour les répondants du premier pointage et 25 % pour ceux du second.

Le critère, qui évalue le soutien à la planification de la relève des conseillers eux-mêmes, permet d’évaluer l’appui des courtiers durant tout le processus : de l’identification et la formation du successeur jusqu’au transfert progressif de la propriété du bloc d’affaires. Ce soutien varie selon le modèle d’affaires des courtiers, voire parfois au sein d’une même organisation. Et les attentes par rapport à celui-ci diffèrent d’un conseiller à l’autre, plusieurs témoignant que le processus de relève est parsemé d’embûches, mais aussi de solutions apportées par leurs firmes.

Le financement de la transaction entre acheteur et vendeur est un élément où de nombreux courtiers s’impliquent. Plusieurs courtiers sont le créancier obligatoire de l’acheteur, surtout chez les firmes appartenant à des institutions financières. Certaines firmes nouent des ententes avec des prêteurs et agissent comme intermédiaires entre les acheteurs et ces institutions. Selon le modèle du courtier, le conseiller a l’option également d’utiliser d’autres créanciers, comme celui qui finance déjà sa propriété immobilière.

Souvent, le courtier aide à déterminer le prix de vente du bloc d’affaires, avec un degré de contrôle variable selon son modèle d’affaires.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers peuvent s’appuyer sur différents programmes de financement. « Nous offrons de bonnes options à nos conseillers, et puis on donne un très bon niveau de soutien, assure Adam Elliott, président d’iAGPP. Avec notre partenariat avec la maison mère iA, nous avons toujours le capital pour aider nos conseillers à acheter des books. » »Les conseillers peuvent toutefois se financer ailleurs.

Même son de cloche notamment du côté de la Financière Banque Nationale (FBN) et de SFL Gestion de patrimoine, où les outils financiers internes sont bien établis.

« La FBN est toujours au centre des transactions, ce qui amène une sécurité des deux côtés, rapporte Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN. Les gens n’ont pas besoin d’aller se financer ailleurs, tout passe par la firme. »

Leur évaluation prévoit notamment que l’acheteur a la capacité de rembourser malgré un marché baissier. « Plusieurs analyses qui doivent être faites le sont de notre part pour être certains que la transaction est viable », ajoute le dirigeant.

« Nous offrons une évaluation de la clientèle, et aussi du financement très avantageux pour les conseillers qui veulent acquérir des blocs d’affaires », affirme de son côté Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

MICA Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements des blocs d’affaires. Or, le courtier travaille avec des institutions comme BMO et Beneva, aui le font. Le courtier assure le paiement de la dette auprès de l’institution, sans pour autant garantir le prêt.

Outre le financement, les courtiers ont souvent des équipes vouées à la réussite des transitions de blocs d’affaires, et offrent des outils (contrats types) et des services de jumelage entre vendeurs et repreneurs. Un segment majoritaire des répondants est satisfait du soutien à la relève.

Par exemple, chez iAGPP, certains sondés parlent d’une expérience positive : « On a de l’aide, ça fonctionne très bien. Il y a un très bon soutien. »

« Ils font bien les choses. On prépare la relève. Il y a un protocole. Il y a aussi un bon encadrement et les règles sont bien définies », dit un répondant de RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM).

Or, la minorité de répondants aux sondages insatisfaits de leur firme montre souvent du doigt un appui déficient, une confusion dans le processus, parfois des règles floues.

« Je suis actuellement en processus d’achat de clientèle et le service de soutien est médiocre. Nous procédons par essai-erreur. Les règles et procédures changent selon la personne à qui nous nous adressons. C’est une véritable tour de Babel ! » raconte l’un d’eux.

Ce décalage entre les insatisfaits et les autres s’observe chez la plupart des courtiers. Au Groupe financier PEAK, par exemple, si certains sondés louent la proactivité de la firme, d’autres sont plus critiques. « Il n’y a pas beaucoup d’assistance et on ne sait pas trop où on est rendu dans le processus. PEAK n’est pas là pour nous aider », déplore l’un d’eux.

La firme a lancé il y a quelques années Capital PEAK, une division qui vise justement à assister les conseillers dans la succession interne, par un jumelage entre acheteurs et vendeurs et par du soutien au financement des transactions, explique Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK : « On a maintenant des millions de dollars qui ont été déployés dans cette division et ça va très bien. Les conseillers qui s’en servent aiment bien ça. »

Malgré ce genre d’efforts, certains répondants déplorent le manque d’accompagnement lors du transfert. « Notre firme ne nous offre aucun soutien, ils veulent juste acheter nos books », se plaint un sondé.

Certaines firmes proposent effectivement de racheter la clientèle, mais cette option s’adresse surtout aux conseillers dans une mauvaise situation en raison d’une maladie soudaine ou de l’absence de relève dans leur région, selon Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie. « Nous avons la possibilité, pour des conseillers qui n’ont pas de succession, de racheter les actifs et d’aider à la transition du conseiller. »

Gestion de patrimoine Assante CI a d’ailleurs ajouté récemment une option semblable. « Trouver un successeur est un gros défi. Ça prend dix ans pour faire ça comme il faut. Souvent, à la septième année, on réalise que ça ne fonctionne pas et qu’il faut recommencer. Plusieurs conseillers malheureusement n’auront jamais réussi à bien le faire et doivent envisager de liquider leur entreprise alors qu’ils n’ont pas d’acheteurs, pas de succession. Dans ces cas, notre service aux entreprises, où on embauche des planificateurs financiers qui vont servir cette clientèle, est populaire », indiquait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante.

Le manque de communication et de proactivité de leur firme quant à la planification de la relève est également montré du doigt.

« Quand on va chercher l’information, ils sont bons. Mais la firme ne nous incite pas à planifier », précise un répondant. « C’est du bouche-à-oreille », ajoute un autre.

Parmi les autres critiques, certains répondants jugent que « c’est un processus politique, dans lequel les gens puissants obtiennent un premier droit de refus sur les blocs d’affaires en vente ». Une perception que rejettent toutefois les courtiers. Ils assurent de privilégier la compatibilité entre le tempérament et le style de gestion du vendeur et de l’acheteur.

Les courtiers s’entendent que, pour assurer une transition réussie et en douceur, les éléments clés sont la planification et l’alignement des valeurs du vendeur et du repreneur.

« Ce que je privilégie, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller afin qu’ils puissent travailler ensemble dans une transition progressive », explique Gino-Sébastian Savard, président de MICA.

Une approche qui semble être appréciée. Ils sont très impliqués dans la planification de la relève », loue un sondé de MICA.

Plusieurs firmes misent aussi sur la création d’alliances harmonieuses entre les recrues et les conseillers plus expérimentés.

« Je suis en train d’intégrer une conseillère recrue à mon cabinet et le soutien est extraordinaire », dit un répondant de SFL.

« La force du réseau SFL, c’est que nous avons beaucoup de recrues que nous pouvons jumeler à des cabinets déjà bien en place, se réjouit Rachel Simard. Nos centres financiers travaillent de près avec eux. Nous accompagnons celui qui succède tout comme celui qui va quitter. Une équipe interne les accompagne à chaque étape d’une transition de clientèle. »

Si certains courtiers s’impliquent activement pour créer de bons jumelages, d’autres firmes misent davantage sur la liberté individuelle afin de favoriser les affinités naturelles et s’assurer que les professionnels ont bien choisi leur voie.

« Favoriser l’autonomie des équipes permet d’identifier d’une façon plus naturelle ceux qui ont le potentiel d’être de bons leaders », souligne Simon Lemay.

Même son de cloche du côté de RBC DVM. « Nous sommes dans une culture entrepreneuriale. Quand nos gens arrivent au moment de prendre leur retraite, ils sont dans une succursale et connaissent différents collègues. Nous aimons les laisser assez libres pour décider avec qui ils veulent s’associer pour qu’il y ait une continuité dans leur pratique », détaille Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM. Malgré tous les efforts des courtiers, l’absence de relève prête à prendre le flambeau et le vieillissement des conseillers sont préoccupants dans l’industrie des services financiers. Une bonne planification permet cependant d’apaiser les inquiétudes et les courtiers ont un rôle fondamental à jouer dans cette transition.

Les courtiers auraient tout intérêt à intensifier leurs efforts de communication concernant cet enjeu. En sensibilisant les conseillers à l’importance de planifier leur départ en leur présentant les ressources mises à leur disposition, ils contribueraient à des transitions plus harmonieuses et à éviter la procrastination.

« Nombre de conseillers resteraient jusqu’à 70, voire 80 ans, mais à un moment donné, il faut lâcher prise », estime Simon Lemay.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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Dans le courtage de plein exercice, les outils et le soutien à la planification financière figurent parmi les critères d’évaluation des courtiers où l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est le plus marqué (1,1 point), révèle le Pointage des courtiers québécois 2025. Les répondants accordent une importance moyenne de 9,4 sur 10 par rapport à 8,3 pour la moyenne québécoise des performances des firmes. Cet écart démontre des attentes non comblées pour un segment de conseillers. Ce critère arrive d’ailleurs au troisième rang par ordre d’importance chez les répondants. En tout, 14 % des sondés se déclarent mécontents des outils et du soutien offerts par leur firme (notes de 0 à 6 sur 10), contre 60 % de satisfaits (notes de 9 ou 10).

Les conseillers en placement peuvent en général compter sur une équipe multidisciplinaire (planificateurs financiers, notaires, fiscalistes) pour élaborer des plans complexes, un avantage particulièrement utile pour servir les clients fortunés. En parallèle, des logiciels de plus en plus sophistiqués leur permettent de prendre eux-mêmes en charge la réalisation de certains plans.

Or, ces outils ne sont pas toujours adaptés aux dossiers complexes. Un répondant juge ainsi que les nouveaux logiciels implantés dans sa firme sont efficaces pour gérer un grand volume de dossiers, mais manquent de flexibilité lorsqu’il s’agit de faire des plans pour des entrepreneurs, des compagnies de gestion ou des fiducies.

À ces limites s’ajoutent des règles qui irritent. Certaines firmes fixent des seuils minimaux d’actifs par client pour bénéficier de services de planification avancée. Par exemple, un conseiller explique qu’il doit assumer les frais mensuels d’un logiciel qu’il n’utilise pas. Pour éviter des frais supplémentaires, le seuil minimal du portefeuille a été relevé à un million de dollars, tant pour lui que pour ses clients, dit-il. Cette pratique est jugée excessive, voire discriminatoire, par le représentant.

Si les conseillers reconnaissent en général la qualité des logiciels de planification financière mis à leur disposition, les longs délais pour avoir accès à un expert reviennent comme un irritant dans nombre d’avis. « Les outils sont très acceptables, mais les échéanciers sont énormes », constate un sondé. Plusieurs mois d’attente sont parfois nécessaires avant d’obtenir un rendez-vous avec un spécialiste, dit-il.

Les longs temps d’attente et un personnel débordé sont parmi les principales critiques adressées à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). En revanche, les sondés apprécient l’accès à du soutien de spécialistes et l’expertise disponible, mais dénoncent un système parfois saturé.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, reconnaît des engorgements, qu’il attribue notamment au succès du service. « Pour certaines clientèles, on faisait un plan peut-être trop exhaustif, qui demandait trop de temps. On a mis en place des catégories de plans de retraite de milieu de gamme et le plan complet pour les clients dont la situation est plus complexe. Ça a permis de désengorger progressivement le système et de raccourcir les délais », signale-t-il. Des services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, font face à une croissance exponentielle de la demande, ce qui nécessite des ajustements constants de la part des services concernés, selon le dirigeant.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la qualité du soutien est jugée élevée, mais la disponibilité des ressources reste un enjeu. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, explique que l’incertitude économique pousse des clients à revoir régulièrement leurs plans, ce qui accroît la demande pour des mises à jour. A cette pression s’ajoute la complexité croissante des plans, qui exige du personnel hautement qualifié. Or, les talents sont rares et les firmes se les arrachent. Pour répondre à ce défi, RBC DVM investit dans le recrutement et le développement de spécialistes (fiscalistes, comptables, juristes, etc.) à l’interne. Sur le plan du recrutement, les exigences ont été relevées. « On est très sélectifs sur les standards des talents qu’on recherche. On préfère cela plutôt que de faire des compromis sur la qualité des individus », déclare Jérôme Brassard.

Pour sa part, la Financière Banque Nationale (FBN) a choisi de développer sa propre solution, Suite Conseils. Celle-ci est plutôt bien accueillie par les conseillers et largement utilisée. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez FBN, souligne que la demande de planificateurs financiers ne cesse de croître à la banque. « J’ai engagé une dizaine d’experts dans les six derniers mois pour raccourcir au maximum le délai d’attente entre une prise de rendez-vous et une rencontre avec un client et un expert », dit-il. L’objectif de FBN est d’avoir le maximum de soutien pour assister les équipes de conseillers, qui ont aussi la latitude de recruter directement leurs propres spécialistes, ce qui permet de désengorger la demande d’experts de la FBN, signale le dirigeant.

Soutien limité

Le portrait est différent chez les courtiers multidisciplinaires, où plusieurs firmes n’offrent pas de soutien direct à la planification financière. Les conseillers s’appuient alors sur leurs propres outils, ce qui se reflète dans les notes obtenues par les firmes. En 2025, la note moyenne des firmes pour ce soutien est de 7,8, en baisse par rapport à 2024 (8,3), selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires. L’importance moyenne accordée à ce critère recule aussi (8,9 contre 9,2). L’insatisfaction est plus élevée que dans le courtage de plein exercice 20 des conseillers se disent mécontents, contre 49 % de satisfaits. Le fait que nombre de firmes du secteur multidisciplinaire n’offrent pas de service de soutien pourrait expliquer en partie cette perception.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), par exemple, les conseillers disposent d’une grande liberté. Ils peuvent choisir parmi huit logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC) différents et divers logiciels de planification financière compatibles avec la plateforme AX360 de la firme. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, estime que cette flexibilité est appréciée, en particulier par les représentants provenant d’autres firmes, mais il reconnaît qu’elle limite le soutien technique qu’iAGPP peut offrir pour chaque outil.

Plusieurs répondants liés à un courtier multidisciplinaire soulignent également que les coûts des logiciels de planification financière constituent un frein. En général, étant indépendants, ils doivent payer pour pouvoir utiliser ces outils, soit en achetant une licence directement auprès d’un fournisseur, soit en versant un montant à leur firme. « Je ne m’en sers pas parce qu’ils sont trop chers », rapporte un conseiller. Un autre répondant explique qu’il reçoit un fort pourcentage de rétrocession (payout), mais que cette générosité se traduit par une facturation accrue des outils technologiques, souvent laissés à la charge du conseiller.

L’enjeu technologique se fait parfois sentir. Chez Gestion de patrimoine Assante CI, où la note pour ce critère recule cette année par rapport à 2024, l’arrivée du logiciel Conquest est généralement saluée par les conseillers, mais des répondants déplorent l’absence de formation adéquate pour le maîtriser. « Aucun contact. Aucun suivi. Aucune possibilité de me faire aider », mentionne un représentant de cette firme.

« Ce système, ils ont le choix de l’utiliser ou pas. Conquest a des défis de formation qui sont à eux. C’est difficile pour nous de faire des formations sur un logiciel qui n’est pas le nôtre », reconnaissait Éric Lauzon en juillet alors qu’il était vice-président développement des affaires et recrutement chez Assante. Il considérait alors que le soutien aux conseillers de son équipe d’experts en gestion de patrimoine était la clé du succès en la matière.

Chez Patrimoine Manuvie, le passage de Naviplan à Conquest semble bien accueilli, même si des représentants trouvent que « ça demande un petit peu de temps » d’adaptation. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Atlantique, estime que le nouvel outil, plus complet, contribue à réduire l’attrait d’outils externes. « Je ne vois pas vraiment pourquoi un conseiller regarderait à l’extérieur avec un outil aussi complet que Conquest et le fait qu’on a le soutien pour cet outil qui est offert directement dans notre firme. » Pour les planifications avancées nécessitant l’intervention de notaires ou de fiscalistes, les conseillers de Patrimoine Manuvie doivent s’appuyer sur leurs propres ressources.

Certains conseillers trouvent Conquest complexe ou dispendieux. Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, défend l’outil, qu’il considère complet, fiable et abordable en comparaison avec d’autres logiciels de qualité similaire, qui peuvent coûter jusqu’à 4000 $ par année. MICA a mis en place un modèle de tarification par usage qui permet une facturation progressive, plafonnée à environ 2500 $ annuellement, ce qui rend l’outil accessible, selon lui. « Ça amène un peu de complexité pour les conseillers, mais s’ils ne veulent pas l’utiliser, nous avons des planificateurs financiers chez nous qui peuvent le faire pour eux », précise-t-il. Il vante les bénéfices concrets de ce système pour les conseillers, qui peuvent générer des recommandations, récupérer des actifs et offrir une expérience client distinctive. Il souligne également l’impact émotionnel et stratégique des analyses personnalisées, qui aident les clients à prendre des décisions éclairées sur leur retraite, leurs prestations publiques ou leur décaissement. « J’ai rêvé à ce système toute ma carrière, et je l’ai depuis 2022. »

Chez Gestion de patrimoine SFL, les services de la division de planification financière peuvent être facturés soit au conseiller, soit au client, selon le choix du premier. En revanche, la formation et le développement de compétences sont inclus dans l’offre globale, sans frais supplémentaires, mentionne Rachel Simard, vice-présidente principale, Réseaux partenaires chez Desjardins.

Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK, est d’avis que la question des coûts facturés aux conseillers pour l’utilisation des logiciels de planification financière doit être réexaminée à la lumière des nouvelles technologies qui investissent l’industrie, telles que l’intelligence artificielle. « C’est quelque chose qu’on va revoir avec les conseillers. Mais dans le moment, la priorité, c’est de mettre en place ces outils », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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L’IPF regroupe près de 5 000 Pl. Fin. et forme chaque année entre 200 et 300 nouveaux diplômés. Ce nombre demeure stable depuis plusieurs années, alors que la demande pour ces professionnels ne cesse de croître.

La démographie accentue la pression : près de 40 % des planificateurs financiers en exercice sont âgés de plus de 50 ans, ce qui annonce un nombre important de départs à la retraite au cours des prochaines années.

Même s’ils sont bien préparés pour aider la population à planifier son avenir financier, les besoins sont considérables : en effet, peu de Québécois possèdent un véritable plan financier, selon les sondages de l’IPF.

Les nouveaux Pl. Fin. proviennent d’horizons variés. Certains travaillent déjà dans les services financiers, tandis que d’autres amorcent leur carrière et viennent de terminer leurs études. Environ 72 % d’entre eux œuvrent dans des institutions financières, 16 % dans le secteur du placement, 3 % dans celui de l’assurance et 9 % dans d’autres domaines.

L’arrivée de cette cohorte coïncide avec un changement de direction à la tête de l’IPF. Caroline Champagne a pris les fonctions de présidente-directrice générale le 20 octobre, succédant à Chantal Lamoureux, nommée à la Chambre de l’assurance.

« C’est très symbolique pour moi de commencer mon mandat au moment où une nouvelle cohorte rejoint la profession », affirme Caroline Champagne. Elle souligne le rôle central de l’IPF dans la formation de professionnels capables de contribuer au mieux-être financier des individus, des familles et des collectivités.

Depuis quelques années, l’IPF multiplie les initiatives pour valoriser la profession et attirer la relève. En décembre 2023, il a notamment revu son image de marque pour attirer de nouveaux candidats.

Les nouveaux diplômés ont reçu leur attestation le 25 octobre à Montréal, lors d’une cérémonie présidée par Nancy Paquet, première vice-présidente à la direction, Gestion de patrimoine, à la Banque Nationale.

La bourse Charles-Pelletier — Banque Nationale a été remise à Danika Bouchard pour la rigueur de ses analyses, la justesse de ses recommandations et son intégration des connaissances à l’examen final.

Anabelle Corbeil a remporté le titre de Recrue de l’année soulignant un début de carrière prometteur en gestion de patrimoine à la Financière Banque Nationale.

Le prix Coup de cœur des formateurs et formatrices a été attribué à Pengfei Liu pour son parcours inspirant et son engagement au sein de sa cohorte.

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Dans un rapport publié récemment, la firme indique que la valeur totale des émissions d’actions a bondi de 24 %, pour atteindre 14,7 milliards de dollars (G$) au cours des neuf premiers mois de l’année. Le nombre d’opérations a également progressé de 34 % sur un an.

Le secteur des matériaux arrive en tête, représentant 41,6 % des émissions d’actions, suivi du secteur de l’énergie et de l’électricité à 30,3 %.

Selon LSEG, RBC Marchés des Capitaux occupe la première place dans plusieurs classements canadiens liés aux émissions d’actions, tandis que CIBC Marchés mondiaux domine dans la catégorie des titres privilégiés et que Canaccord Genuity arrive en tête pour les produits structurés destinés au détail.

CIBC se classe également deuxième au classement général, derrière RBC, suivie de Financière Banque Nationale, BMO Marchés des Capitaux et Banque Scotia.

Alors que les émissions d’actions se sont raffermies cette année, la valeur totale des émissions de titres de créance est demeurée relativement stable à 216 G$ pour les neuf premiers mois de 2025, soit une baisse de 2 % par rapport à la même période en 2024. Le volume d’opérations a reculé de 5 %, précise LSEG.

RBC domine également le classement des émissions de titres de créance, notamment pour la dette d’entreprise domestique. BMO s’est hissée en tête pour la dette gouvernementale et prend la deuxième place au classement général, suivie de Valeurs mobilières TD, CIBC et Banque Scotia.

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Finance et Investissement (FI) : Quel conseil donnez-vous à un jeune ou une jeune qui songe à faire carrière dans les services financiers ?

Anabelle Corbeil (AC) : D’abord, se questionner : est-ce le bon domaine pour moi ? Il faut en parler avec des gens du secteur, des collègues de confiance ou des professionnels expérimentés, afin de voir comment eux perçoivent ce rôle et ainsi s’assurer que cela corresponde avec notre vision des choses. C’est important de chercher de l’aide tôt dans notre parcours, des mentors et des conseils pour bien comprendre cette industrie avant de s’y engager pleinement.

FI : Plusieurs jeunes s’inquiètent du manque d’expérience. Qu’en pensez-vous ?

AC : Je comprends cette crainte, mais l’âge n’est pas un obstacle. J’ai commencé à 18 ans dans le secteur, en rejoignant l’équipe que mon grand-père avait fondée plus de 40 ans auparavant. J’ai débuté en travaillant à temps partiel tout en allant chercher la formation adéquate pour me démarquer et bien servir mes clients.

J’ai complété un baccalauréat en finance de l’ESG UQAM en 2023 et une maîtrise en fiscalité de l’Université de Sherbrooke en 2024. J’ai aussi effectué mon parcours académique en planification financière et j’ai obtenu mon titre de planificatrice financière (Pl. Fin.) au début de l’année 2025. C’est beaucoup de travail et d’engagement, mais comme mon père le répète, « ce n’est pas un sprint, c’est un marathon ». Et il a entièrement raison. Il faut donc éviter de se précipiter. Il faut miser sur soi, mais aussi s’entourer de bons partenaires d’affaires pour grandir durablement.

FI : Comment bâtir un réseau solide et définir sa clientèle ?

AC : Il faut prendre le temps de développer son réseau et de déterminer qui on souhaite aider : entrepreneurs, professionnels, médecins, jeunes, personnes âgées, etc.

Personnellement, je donne des conférences dans les universités pour sensibiliser les jeunes à l’investissement, et je participe aussi à des podcasts. Comme beaucoup d’influenceurs véhiculent des informations qui ne sont pas toujours tout à fait justes, je cherche à démystifier ces idées reçues : une démarche qui reflète bien ma personnalité.

Je m’implique également dans des associations, par exemple l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ), le Réseau des femmes d’affaires du Québec (RFAQ-Laval) et l’Association de la relève des services financiers (ARSF). S’impliquer est important et cela aide certainement à cerner ce que l’on cherche à faire véritablement. Ces activités m’aident aussi à affiner ma clientèle et à bâtir mon « book » de clients.

FI : Est-ce important de choisir un créneau précis ?

AC : Absolument. J’ai choisi de me spécialiser auprès des entreprises et des professionnels incorporés, car j’ai une expertise fiscale et je pensais pouvoir apporter une réelle plus-value pour ces clients. Cette spécialisation me permet de proposer des solutions adaptées, notamment pour mieux utiliser l’argent « dormant » dans les comptes de gestion.

FI : Comment se démarquer dans un milieu aussi concurrentiel ?

AC : Il faut être prêt à investir du temps. Participer à des événements en soirée, travailler certains week-ends, et prendre le temps qu’il faut pour bien comprendre les besoins de ses clients afin de mieux les accompagner. Il ne faut toutefois pas précipiter les choses. Une relation peut commencer par un refus, mais ce n’est pas parce qu’une personne a dit « non » la première journée que la réponse sera toujours la même. Il faut la garder sur notre radar et rester présent dans son esprit.

Aussi, dans ma pratique, je ne me présente pas comme une « jeune », mais bien comme membre à part entière d’une équipe complète composée d’un senior, d’un intermédiaire et d’une relève. Cela inspire confiance et démontre la continuité de notre approche.

FI : Quel dernier message souhaitez-vous transmettre ?

AC : Soyez passionné par ce que vous faites. Chaque matin, je me lève avec le sourire, même si mes journées se terminent parfois à 7 ou 8 heures le soir. J’ai toujours vu mon père et ma mère se lever avec le sourire, passionnés par leur travail. Je voulais, moi aussi, pratiquer un métier qui me stimule et qui m’apporte une véritable fierté.

Faire la différence dans sa communauté, faire du bénévolat et s’investir dans des conseils d’administration, ça aide à mieux comprendre la réalité des gens, y compris ceux qui ont des moyens plus limités. Nous évoluons dans un domaine très pointu et l’argent peut être une corde sensible pour bien des gens. La planification financière ne sert pas seulement aux grands projets : c’est aussi un levier pour aider les gens au quotidien.

Les cinq clés d’Anabelle Corbeil pour bâtir une carrière durable en finances :

1. Trouver sa voie ;
2. Développer son réseau et choisir sa clientèle ;
3. Se spécialiser ;
4. Investir du temps ;
5. Cultiver la passion et l’engagement.

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Dans un nouveau rapport, la FBN indique que, même bien que le maintien des taux d’intérêt par la Banque du Canada n’ait pas été une surprise, elle s’attend néanmoins à une nouvelle réduction de 50 points de base d’ici la fin de l’année.

L’évolution du marché du travail et son impact sur l’inflation sont les éléments clés de cette décision.

Dans l’état actuel des choses, la Banque du Canada a souligné le fait que les récentes pertes d’emplois restent limitées aux secteurs qui sont durement touchés par les perturbations liées au commerce.

« Bien que la banque centrale reconnaisse que plusieurs indicateurs du marché du travail révèlent un relâchement croissant, elle continue de minimiser la gravité de cette faiblesse », estime la FBN.

Toutefois, les données récentes montrent que le marché de l’emploi se détériore.

En effet, le rapport note que les données de l’enquête sur la population active, très surveillée, surestiment l’emploi « pour des raisons méthodologiques ». À l’inverse, les données sur les salaires révèlent « un marché du travail beaucoup plus faible ».

De plus, la FBN estime que, dans le contexte actuel, les données sur les salaires fournissent « une évaluation plus précise des tendances de l’emploi […] et indiquent une faiblesse généralisée dans le secteur privé ».

Cette faiblesse se traduit également par un ralentissement de la croissance des salaires.

« La variation annuelle des salaires horaires dans le secteur privé n’est plus que de 3,1 %, en raison d’un taux annualisé de seulement 0,5 % au cours des six derniers mois », indique le rapport.

« Combiné à un dollar relativement fort, cela nous permet d’être optimistes quant à une modération des pressions inflationnistes », souligne le rapport. Par conséquent, la FBN maintient sa prévision d’une réduction cumulative de 50 points de base d’ici la fin de l’année.

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