L’entente doit encore être approuvée par un comité d’audience.

L’ancien représentant inscrit, Matthew Philip Ewing, avait déjà été sanctionné en janvier pour sa conduite lorsqu’il travaillait chez RBC Dominion Securities, puis chez FBN.
À la suite d’une audience, OCRI lui a imposé une interdiction d’exercer de dix ans, ainsi qu’une amende de 75 000 $ et 50 000 $ en frais.

Un grand nombre de transactions, mais trop peu de notes

L’OCRI a maintenant conclu que FBN n’a pas exercé une supervision adéquate de Philip Ewing entre avril 2021 et août 2022.

Lorsque FBN a détecté des lacunes dans la prise de notes durant des périodes de fort volume de transactions et de transactions inappropriées dans certains comptes clients, la firme a interrogé Philip Ewing. Toutefois, selon le régulateur, elle n’a pas suffisamment poursuivi l’examen malgré plusieurs signaux d’alerte.

La majorité des clients de Philip Ewing ont transféré leurs placements depuis RBC Dominion Securities lorsqu’il a été embauché par FBN en mars 2021. Plusieurs comptes détenaient déjà des titres et certains comportaient de la dette sur marge. Philip Ewing a indiqué que ces portefeuilles nécessitaient des ajustements importants pour se conformer aux règles de FBN.

Un mois après son arrivée, Philip Ewing et son associé, Philip Soares, effectuaient en moyenne 267 transactions par jour. Entre mai et décembre 2021, Philip Ewing — qui n’était ni inscrit ni qualifié comme gestionnaire de portefeuille — a dépassé 200 transactions lors de huit journées de négociation.

La FBN a examiné certaines transactions et interrogé Philip Ewing au sujet de ce volume élevé et de la qualité de ses notes. Toutefois, elle n’a vérifié que les notes liées à 12 transactions sur les 5 887 effectuées en avril 2021.

Après que le régulateur eut informé FBN d’une enquête visant Philip Ewing en août, la firme a procédé à une nouvelle révision et constaté que :

• 49 % des transactions de juin n’avaient aucune note ;
• 17 % des transactions de juillet examinées n’en avaient pas non plus.

FBN a alors questionné Philip Ewing au sujet de 13 transactions sélectionnées dans le rapport de juillet 2021, dont 12 sans notes. Philip Ewing n’a jamais fourni les notes manquantes, ni celles de juin ni celles de juillet, mais la firme a tout de même clos l’enquête interne.

« La petite taille de l’échantillon, l’insuffisance des notes examinées et l’explication fournie par Philip Ewing auraient dû soulever d’autres signaux d’alarme et pousser FBN à exiger des notes confirmant les instructions des clients. FBN ne l’a pas fait », selon l’OCRI.

Forte exposition à des titres à haut risque

En décembre 2021, près de 35 % du portefeuille de Philip Ewing était investi dans six titres à haut risque, ce qui était incompatible avec les objectifs déclarés de certains comptes clients.

Dans plusieurs cas, la portion d’actions des portefeuilles dépassait la limite autorisée par le profil d’investissement des clients.

Lorsque FBN a demandé à Philip Ewing de corriger ces problèmes de convenance, l’OCRI indique qu’il a menti en affirmant que les clients étaient au courant.

Utilisation accrue de l’effet de levier

Le nombre de comptes clients utilisant l’effet de levier est passé de 61 en avril 2021 à 101 en novembre.

Cette année-là, il y a eu :

• 251 appels de marge en août
• et 260 en novembre.

Malgré le fait que certains employés de FBN connaissaient le nombre élevé d’appels de marge, la firme n’a pas pris de mesures appropriées pour corriger la situation, selon l’OCRI.

En décembre, Philip Ewing comptait plus de clients utilisant la marge que tout autre conseiller de la Financière Banque Nationale. La firme lui a demandé de s’expliquer, mais il n’a pas donné suite.

La FBN lui a alors demandé de mettre fin à l’utilisation de la marge dans les comptes concernés d’ici mai 2022.

Philip Ewing a continué à utiliser la marge sans approbation documentée. La firme a prolongé l’échéance jusqu’en août, qu’il a également manquée. Il a finalement été suspendu en octobre et congédié en novembre 2022.

À la suite de ces événements, FBN a indemnisé 28 clients concernés et mis en place de nouvelles mesures de conformité afin d’éviter que de telles lacunes de supervision se reproduisent.

« Nous intensifions notre présence dans le secteur de la gestion de patrimoine, et Julie possède exactement les compétences, l’expérience et la persévérance dont nous avons besoin », a déclaré Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif d’iA Gestion de patrimoine.

Dans ses nouvelles fonctions, Julie Gallagher sera responsable de l’orientation stratégique de l’entreprise, de sa croissance et de sa rentabilité, ainsi que du soutien aux équipes de conseillers. Elle devra également relever le défi d’intégrer les cultures respectives d’iA et de Patrimoine Richardson.

« Je suis ravie des possibilités qui se profilent à l’horizon alors que nos organisations entament un nouveau chapitre de leur histoire commune, a-t-elle affirmé.

Jusqu’à récemment, Julie Gallagher occupait le poste de vice-présidente principale et cheffe des produits et solutions d’investissement et marché des capitaux d’iA Gestion de patrimoine. Elle s’est jointe à l’entreprise en septembre 2021 à titre de vice-présidente et chef de la conformité. Depuis l’acquisition de RF Capital par iA, le 31 octobre 2025, ses responsabilités s’étaient étendues au soutien des équipes de conseillers de Patrimoine Richardson.

Avant de se joindre à iA, elle était directrice principale, conformité, à la Financière Banque Nationale. Auparavant, elle a agi comme avocate et directrice pour la branche de gestion de patrimoine de la Banque de Montréal, et comme avocate en pratique privée au sein du cabinet Bélanger Sauvé. Titulaire d’une licence en droit de l’Université d’Ottawa, elle participe au Conseil régional du Québec de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI), et en préside le conseil de section du Québec.

Sur le plan opérationnel, iA prévoit que l’intégration de Patrimoine Richardson générera des synergies importantes, tant au niveau des revenus que des coûts. Les travaux porteront notamment sur les plateformes numériques, les fonctions d’entreprise et les fournisseurs externes, tout en préservant l’indépendance opérationnelle des conseillers de Patrimoine Richardson.

Dave Kelly restera au sein de l’organisation jusqu’à la fin juin à titre de vice-président du conseil, afin d’accompagner Julie Gallagher durant sa période de transition. Il conservera ensuite un siège au conseil d’administration de Patrimoine Richardson.

Le conseil en finance est traditionnellement un bastion masculin. Certains répondants au Pointage des courtiers québécois et au Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2025 l’admettent sans détour : « Il y a encore beaucoup d’hommes dans notre milieu », note l’un d’eux. « Ce n’est pas un bureau très diversifié, il y a très peu de femmes et de minorités », observe une répondante à propos de son environnement de travail.

Les chiffres le confirment. Au Québec, les femmes représentent 38 % des quelque 5 000 planificateurs financiers en exercice, indique l’Institut de planification financière. Un paradoxe alors que, selon McKinsey, elles contrôleront d’ici 2030 quelque 30 000 milliards de dollars (30 %) d’actifs financiers personnels à l’échelle mondiale.

Un commentaire revient chez certains conseillers masculins : l’équité, diversité et inclusion (EDI) ne constituerait pas un enjeu en soi, seule la compétence compterait. « C’est la compétence qui importe avant tout. Je pense qu’ils embauchent des gens moins compétents pour avoir une diversité », lance un répondant. Un autre va plus loin : « L’EDI est extrêmement malsaine et discriminatoire. S’ils commencent à la promouvoir, je pourrais envisager de changer de firme. »

Ces commentaires ne sont pas anodins. Croire que promouvoir la diversité revient à abaisser les standards est un biais inconscient documenté en psychologie organisationnelle. Dans un secteur majoritairement blanc et masculin, comme le conseil financier, ce réflexe contribue à perpétuer des barrières systémiques plutôt qu’à les corriger. De plus, il prive le secteur de talents dont il a précisément besoin pour rejoindre une clientèle qui se féminise.

Lire aussi : Diversité : la compétence prime

Quelques conseillères sondées dressent un tableau nuancé de la situation. « Les femmes ont leur place. On ne sent aucune différence entre les hommes et les femmes », affirme l’une d’entre elles. Cependant, d’autres font état d’un manque d’aiguillage de clients vers des collègues féminines ou d’un flou dans les systèmes de rémunération qui pourraient nuire indirectement aux conseillères.

Dans le secteur de l’assurance, les enjeux prennent une couleur particulière. Une répondante au Baromètre de l’assurance 2025 rapporte une « grosse pénalité lors des absences pour congé de maternité ». Une autre pointe la charge mentale reposant majoritairement sur les femmes, rendant la conciliation travail-famille difficile. Une troisième réclame une attention accrue à l’inclusion au sens large, au genre, à la neurodivergence, à la transmission intergénérationnelle, déplorant que ces enjeux soient peu abordés malgré leur inscription dans les valeurs officielles des organisations.

La sous-représentation féminine aux échelons supérieurs est également soulevée par des répondants. Une conseillère décrit une équipe de direction presque entièrement masculine au sein de son organisation, à l’exception d’une femme visible lors d’événements officiels, les autres leaders féminines brillant par leur absence dans les communications internes.

Autre constat de nos sondages : l’importance que les conseillers accordent aux actions de leur firme de courtage en matière d’équité, de diversité et d’inclusion se chiffre en moyenne à 7,6 sur 10 pour le Pointage des courtiers québécois 2025 et à 7,4 pour le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2025. Il s’agit du critère d’évaluation des firmes de courtage par leurs conseillers qui reçoit l’importance moyenne la plus faible.

Parmi les pistes d’amélioration suggérées par quelques répondants à nos sondages : davantage de transparence salariale, une inclusion qui dépasse la parité hommes-femmes, une plus grande place à la diversité, une meilleure reconnaissance des adjointes et un soutien renforcé au retour du congé de maternité.

Initiatives qui montrent la voie

Afin de casser le moule, nombre d’organisations mettent en place des dispositifs concrets pour soutenir, retenir et faire avancer les conseillères. Voici un résumé de certaines qui ont été saluées par des répondantes.

La Financière Banque Nationale (FBN) tient ainsi depuis 16 ans son Colloque des femmes, un rendez-vous annuel qui réunit des conseillères en gestion de patrimoine de partout au pays pour deux jours de conférences, d’ateliers et d’échanges. L’institution financière a également un programme de mentorat qui a accompagné plus de 250 femmes depuis sa création. Une soixantaine d’entre elles ont par la suite obtenu un poste au sein de la firme. Des groupes d’échange permettent aux conseillères d’accompagner la relève et de transmettre leur expérience sur le terrain.

« On mise sur l’écoute, la rétroaction et l’innovation. On utilise nos technologies pour alléger leur charge et leur permettre de se concentrer sur ce qui compte vraiment : leurs clients. Résultat : on voit des équipes qui évoluent, qui se dépassent et qui restent engagées », indique Marie-Claude Brassard, vice-présidente, développement et expérience client chez FBN. Les femmes représentent aujourd’hui environ 20 % des conseillers en gestion de patrimoine de la firme.

Le groupe Women of Wealth, créé par iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), rassemble pour sa part une centaine de conseillères et se réunit régulièrement, et une journée entière lui est consacrée lors du sommet annuel de la firme. En 2025, l’initiative Exceptionnelle est venue étoffer cet écosystème en mobilisant des leaders féminines du Réseau carrière (plus de 900 conseillères) pour inspirer la nouvelle génération de dirigeantes. Un programme de mentorat est offert en partenariat avec l’organisme VersaFi (ex-Women in Capital Markets).

Afin d’encourager ses conseillères, Cloutier Groupe Financier a présenté en novembre dernier la deuxième édition de Wonder Women de la Finance, un événement annuel sur deux jours organisé à l’interne pour les conseillères de la firme. Conçu comme un « espace d’échange sans jugement », il vise à outiller les conseillères pour qu’elles se distinguent dans un secteur majoritairement masculin. « Différentes thématiques liées à la clientèle féminine et la place des femmes en services financiers y sont abordées », signale Claudine Cloutier, vice-présidente, ventes et développement des affaires de Groupe Cloutier, l’une des trois femmes sur huit membres du comité de direction de la firme.

Dans Riche et libre. Trois étapes clés pour prendre sa santé financière en main, un ouvrage inspiré de 20 années de conversations avec des clients, Cimon Plante partage les apprentissages tirés de son expérience auprès de familles fortunées. Pourquoi certaines personnes réussissent-elles mieux que d’autres ? Quels sont les comportements financiers qui leur permettent d’atteindre leurs objectifs ? Et comment donner du sens à la richesse ?

Au cours de sa carrière, Cimon Plante a eu l’occasion d’accompagner jusqu’à quatre générations au sein d’une même famille. Dans un contexte québécois où l’argent demeure un sujet discret et parfois tabou, il estime avoir accès à une intimité rare, où les gens partagent sans filtre leurs ambitions profondes, leurs inquiétudes et leurs réflexions les plus personnelles.

C’est en étant attentif à ces conversations authentiques et aux signaux récurrents observés d’une famille à l’autre qu’il a pu dégager un fil conducteur et le traduire dans un livre regroupant une vingtaine de « secrets » de réussite financière et personnelle.

L’audace mesurée : un signal de réussite

Un point commun qui relie les protagonistes de ces histoires de réussite : l’audace mesurée. « Lorsque c’est le temps de prendre un risque, beaucoup de personnes fonctionnent de manière binaire, comme si ce risque devait mener soit à un succès retentissant soit à une catastrophe. »

Avec le recul, il constate que beaucoup de clients expriment des regrets face à des occasions manquées par excès de prudence : ne pas avoir poursuivi davantage leurs études, avoir refusé une promotion, ne pas avoir acheté une propriété plus tôt ou être passé à côté de certaines occasions d’investissement. « Ces occasions manquées n’apparaissent pas dans les bilans financiers, mais leur impact est bien réel », affirme le conseiller.

À l’inverse, les personnes qui ont su prendre des risques calculés ont souvent bâti une richesse qui dépasse le seul portefeuille. Elles ont développé des carrières porteuses, accru leurs revenus, se sont construit une réputation ou ont accumulé des actifs intangibles, tout en donnant du sens à leur parcours.

« Parfois, le conseiller, par crainte de se faire reprocher d’être trop audacieux, influence sur la prudence. Or, quand celle-ci est trop élevée, elle crée un frein au rendement. Cela peut être seulement de quelques pourcentages par année, mais sur des décennies, cela fait vraiment la différence. Ce coût n’apparait pas dans le bilan, mais il est quand même présent. »

À partir de cas concrets, le conseiller vise à enrichir la conversation autour de l’argent et à outiller les conseillers pour offrir un niveau de conseil plus profond et plus humain. « Avec le temps, cette démarche permet à certains clients de regarder leur situation autrement, de laisser mûrir leur réflexion sans pression et de trouver des réponses qui leur ressemblent réellement. »

L’avenir de la profession passera d’après lui par la capacité à travailler sur l’aspect comportemental des décisions financières. « De plus en plus, l’intelligence artificielle est capable d’automatiser les services de base des conseillers. Dans ce contexte, notre rôle consiste à amplifier nos spécialités, notamment dans le domaine comportemental. »

Cette approche ne se limite pas à la gestion des émotions face à la volatilité des marchés. Elle englobe la relation plus profonde à l’argent, au succès, à l’échec et au sens que les individus donnent à leur richesse.

« Cela amène un niveau de profondeur un peu plus présent pour les investisseurs, pour offrir du conseil encore plus à valeur ajoutée que ce qu’on peut retrouver actuellement dans le marché », explique-t-il.

Croissance et proximité

Cimon Plante a débuté son parcours de conseiller à l’âge de 23 ans. En 2006, il quitte la ville de Québec pour Montréal et se joint à la Financière Banque Nationale. Près de vingt ans plus tard, le groupe qu’il dirige compte 11 personnes, gère environ 1,4 milliard de dollars d’actifs et accompagne quelque 500 familles à travers le Québec.

Cimon Plante partage une expérience personnelle qui a nourri sa réflexion : la naissance de ses cinq enfants. Issu d’un milieu modeste, il s’est longuement questionné sur l’impact potentiel de son succès financier sur l’éducation de ses enfants et sur le risque de les « gâter » et de leur enlever la motivation.

À travers son double rôle de conseiller et de parent, il a observé de nombreuses familles aisées et déconstruit certains préjugés tenaces, notamment l’idée que les enfants de familles fortunées manqueraient d’ambition.

Au contraire, il constate que les personnes qu’il considère comme ayant véritablement « réussi » au sens large et profond du terme sont celles qui, malgré leur succès financier, ont pris le temps de transmettre des valeurs solides et de s’investir auprès de leurs enfants. L’argent apparaît alors comme un outil permettant de vivre des expériences de vie rassembleuses pour la famille plutôt que comme une fin en soi ou un symbole de statut social.

« T’as une vie à vivre. Vis-la pleinement ! » résume-t-il.

• les outils technologiques,
• les services de soutien,
• l’environnement de travail.

Si vous êtes rattaché à l’un des courtiers suivants : Financière Banque Nationale, RBC Dominion valeurs mobilières, iA Gestion privée de patrimoine, CIBC Wood Gundy, BMO Nesbitt Burns, Raymond James, ScotiaMcLeod, Valeurs mobilières Desjardins ou Gestion de patrimoine TD, nous vous invitons à partager votre expérience.

D’ici la fin de février, vous pouvez participer :

• en remplissant le sondage en ligne (français ou anglais), ou
• en planifiant une entrevue téléphonique avec l’un de nos sondeurs :

Discuter de votre courtier avec Diane

Discuter de votre courtier avec Rosa

Book time with Roland Inacay: Report Card Survey Interview

Si votre système informatique ne permet pas l’accès au sondage, il est possible de répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront analysés et publiés au cours des prochains mois sur le site web de Finance et Investissement.

Pour en savoir plus sur la méthodologie ou consulter l’édition 2025 du Pointage des courtiers québécois, veuillez suivre ce lien.

Cela inclut les fonds négociés en Bourse (FNB) à effet de levier et les FNB à effet de levier inverse, qui utilisent différentes stratégies, notamment les dérivés et l’endettement, pour fournir des multiples positifs ou négatifs, respectivement, de la performance d’un indice ou d’un actif sous-jacent sur une période donnée. Ces stratégies peuvent amplifier autant les gains que les pertes.

Au 30 septembre, ces fonds avaient enregistré environ 4,2 milliards de dollars en souscriptions nettes, soit environ un tiers de leurs actifs sous gestion actuels. En septembre, ils ont attiré 907 millions de dollars, fracassant leur record mensuel d’entrées de capitaux, selon la Financière Banque Nationale.

Les acteurs et observateurs du secteur s’attendent à ce que les actifs et le nombre de ces fonds poursuivent leur croissance. Ils rappellent toutefois que ces produits ne conviennent pas à tous les investisseurs et qu’une meilleure éducation sur les risques qu’ils comportent demeure essentielle.

« À mesure que la participation des investisseurs de détail aux marchés des FNB augmente, les FNB à effet de levier et à effet de levier inverse resteront probablement attrayants pour certains groupes d’investisseurs », indique Tiffany Zhang, directrice de la recherche et de la stratégie FNB chez Marchés des capitaux Banque Nationale, à Toronto.

« Toutefois, comparativement à la migration continue vers les produits à faible coût et à large diversification, ces FNB à effet de levier et à effet de levier inverse demeureront probablement une part croissante, mais relativement petite, de l’univers des FNB. »

Léger effet de levier, afflux importants

Selon Tiffany Zhang, les « solides » afflux vers cette catégorie de fonds se concentrent surtout dans les FNB dotés d’un effet de levier modéré. Ces produits utilisent des emprunts de trésorerie auprès de courtiers principaux pour augmenter l’exposition du portefeuille de 25 % ou 33 %, de façon à viser 1,25 ou 1,33 fois la performance du placement sous-jacent.

Certains de ces FNB intègrent également des options d’achat couvertes afin d’augmenter leurs rendements.

Evolve Funds Group est l’une des firmes qui misent sur les FNB à effet de levier modéré. Elle offre trois fonds qui utilisent un effet de levier de 25 % et une stratégie active de vente d’options couvertes pouvant aller jusqu’à 33 % de leurs portefeuilles. Elle propose également deux FNB qui appliquent uniquement un effet de levier de 25 % pour offrir 1,25 fois les mouvements quotidiens du bitcoin et de l’ether.

Contrairement à d’autres gestionnaires qui proposent à la fois des FNB à effet de levier et des FNB à effet de levier inverse, Evolve n’offre que des produits à effet de levier. La firme a toujours adopté une philosophie résolument haussière, souligne Raj Lala, président et chef de la direction d’Evolve, de Toronto.

Il ajoute que les FNB à levier modéré peuvent être détenus sur des périodes plus longues que les produits dotés d’un levier plus important, généralement utilisés pour le day trading.

« Cela n’a jamais vraiment été notre domaine de prédilection ou notre public cible », indique l’expert.

Plus de levier, plus de risques

Le public cible des FNB à effet de levier fort et à effet de levier inverse est tout autre. Ces produits sont proposés notamment par LongPoint Asset Management et par la gamme BetaPro de Global X Investments Canada. Elles utilisent des dérivés pour offrir jusqu’à deux ou trois fois les rendements positifs ou négatifs d’un actif ou d’un indice sous-jacent. Global X propose aussi des FNB légèrement levierisés en dehors de sa gamme BetaPro.

Les deux firmes ont introduit des FNB à effet de levier triple et à effet de levier inverse au Canada plus tôt cette année. Auparavant, les investisseurs canadiens devaient se tourner vers les États-Unis pour accéder à ces produits.

Ces FNB, qui appliquent un levier de 200 % ou 300 %, sont conçus « pour répondre à la demande croissante d’outils tactiques de négociation à court terme », sans que les investisseurs aient à ouvrir des comptes sur marge ou à investir directement dans des dérivés, explique Raghav Mehta, vice-président, stratège FNB chez Global X, à Toronto. Ces produits permettent ainsi aux investisseurs de détail avertis d’accéder à des outils auparavant réservés aux investisseurs institutionnels chevronnés.

« Contrairement au trading sur marge ou à la vente à découvert, vous ne pouvez pas perdre plus que votre mise initiale », précise Raghav Mehta.

Global X, qui a introduit les FNB à effet de levier et à effet de levier inverse au Canada en 2008, dispose d’une vaste gamme de produits offrant une exposition quotidienne à divers indices, comme le Nasdaq 100 ou le TSX 60, et à différents actifs, tels que l’or, le pétrole et le bitcoin (techniquement une marchandise).

Selon Raghav Mehta, les produits dotés d’un levier de 200 % ou 300 % jouent un rôle à court terme dans les portefeuilles, notamment lors de pics de volatilité, d’annonces de tarifs, de décisions monétaires, d’événements géopolitiques ou de publications de résultats, autant de moments « qui créent de courtes fenêtres d’opportunités de négociation et de profit potentiels, parfois en quelques heures à peine ».

Steve Hawkins, président et chef de la direction de LongPoint, partage cet avis. Sa firme a lancé cette année une série de nouveaux FNB à effet de levier et à effet de levier inverse, permettant aux investisseurs avertis de prendre des positions quotidiennes basées sur leurs convictions concernant divers indices, actions et matières premières.

« Sur le long terme, la philosophie est d’acheter, de détenir et de rester investi. Mais ce n’est pas toujours facile pour tout le monde de rester les bras croisés, assure-t-il. Les investisseurs prennent leur avenir en main, s’approprient leurs portefeuilles et utilisent les FNB à effet de levier et à effet de levier inverse pour mettre en œuvre leurs idées, réflexions et anticipations. »

Avec plus de leviers viennent davantage de risques.

Selon la performance de l’actif sous-jacent, les gains peuvent être amplifiés, tout comme les pertes.

De plus, les FNB à double ou triple levier, ainsi que les FNB à effet de levier inverse, réinitialisent leur exposition quotidiennement. Cela signifie qu’ils sont conçus pour offrir un multiple donné de la performance quotidienne d’un actif pour une seule journée de négociation. Sur des périodes plus longues, surtout en marchés volatils, l’effet de composition peut entraîner des écarts importants par rapport aux rendements attendus, prévient Raghav Mehta.

« Ces produits dépendent du parcours, sont sensibles à l’érosion liée à la volatilité et aux risques de composition, résume-t-il. En raison du rééquilibrage quotidien, nous ne recommandons pas de les détenir plus d’une journée de négociation. »

Autre élément à surveiller : le risque de liquidité. Les besoins de rééquilibrage quotidien et l’utilisation de dérivés peuvent entraîner un élargissement des écarts acheteur-vendeur et nuire à l’efficacité des transactions.

Cette dynamique diffère de celle des FNB à levier léger, qui ont généralement recours à l’emprunt en trésorerie plutôt qu’aux dérivés et n’ont pas forcément besoin d’être rééquilibrés chaque jour, explique Andres Rincon, directeur général et responsable des ventes et de la stratégie FNB chez Valeurs mobilières TD, à Toronto.

Selon lui, ces produits plus modérés attirent un plus large éventail d’investisseurs, notamment des conseillers et des investisseurs de détail en quête de rendement, « parce qu’ils sont moins volatils ».

Certains gestionnaires ont tenté de réduire le risque global en couvrant ces fonds contre le risque de change.

Parmi les autres éléments à considérer : les frais d’exploitation plus élevés des FNB à effet de levier (notamment les ratios des frais d’opération) et la difficulté potentielle de maintenir des distributions élevées, selon la stratégie et le fournisseur, commente Tiffany Zhang. Les compétences du gestionnaire en gestion de la volatilité, ainsi que la maîtrise du programme de levier et d’options, lorsque pertinent, sont également déterminantes pour la performance.

Éducation financière nécessaire

Les participants du secteur s’attendent à ce que les FNB à effet de levier et à effet de levier inverse poursuivent leur croissance en nombre et en popularité.

« À en juger par la croissance, je pense que ça va simplement continuer », analyse Raj Lala.

En parallèle, ils soulignent l’importance d’une meilleure éducation des investisseurs sur le fonctionnement et les risques de ces produits.

Cela est particulièrement vrai pour les FNB à levier double ou triple, et leurs équivalents inverses, car « beaucoup d’investisseurs ne comprennent pas pleinement ce qu’est l’érosion du bêta (beta decay) et peuvent se retrouver coincés en supposant que le levier est linéaire et qu’il n’y a pas de réinitialisation quotidienne », continue Raj Lala.

Global X publie d’ailleurs du contenu éducatif en parallèle de ses lancements, indique Raghav Mehta, précisant que la firme souhaite « transmettre les bonnes connaissances aux utilisateurs, surtout à mesure que des produits plus innovants voient le jour ».

Andres Rincon appuie ces initiatives des fournisseurs et des régulateurs visant à renforcer l’éducation des investisseurs, soulignant que « de nombreuses mesures de protection devraient accompagner la négociation de ces produits, car encore une fois, ces FNB ne devraient pas être détenus à long terme, ce qui est pourtant souvent le cas dans la réalité ».

« Tout le monde devrait comprendre ce qui se trouve sous le capot de son FNB et ce que signifie réellement le levier », estime-t-il.

« Sa rigueur, son leadership et sa passion pour le développement des talents continueront de jouer un rôle clé dans la croissance de l’Est du Québec », souligne la firme dans un communiqué.

Jusqu’à tout récemment, Rachel Poulin occupait le poste de directrice régionale associée pour cette même région. Elle avait auparavant dirigé la division Gestion de patrimoine de FBN, après avoir travaillé comme directrice investissement et retraite dans un cabinet de services financiers. Elle a également œuvré comme directrice retraite et investissement à la Great-West. Elle est titulaire d’un baccalauréat en administration avec spécialisation en finance de l’Université Bishop’s.

« Je suis impatiente de poursuivre cette aventure et de contribuer à bâtir, innover, grandir avec des équipes exceptionnelles », a-t-elle commenté sur les médias sociaux.

Arrivé à la FBN en mars 2001, Claude Auger a occupé diverses fonctions, notamment celles de conseiller en placement et de directeur de succursale, avant d’être nommé vice-président et directeur régional en avril 2009.

« Les émetteurs font preuve de plus en plus de créativité pour trouver de nouveaux utilisateurs et de nouvelles utilisations pour leurs FNB qui sont même imbriqués dans d’autres produits », indique l’étude en faisant une analogie avec les poupées russes.

Cette intégration des FNB parmi les actifs des FCP aurait été impensable lors de leur création, il y a maintenant une trentaine d’années. « À l’origine, les FNB étaient perçus comme idéologiquement opposés aux fonds communs de placement, et même comme des ennemis perturbateurs. Aujourd’hui, il existe une symbiose bien plus marquée entre ces deux outils de placement », constate Daniel Straus, qui dirige le groupe Recherche et stratégie sur les FNB et les produits financiers de la Financière Banque Nationale.

Dan Hallett, vice-président de la recherche chez HighView Financial Group, fait écho à ces propos. « Il est de plus en plus courant d’inclure des FNB dans un fonds commun de placement, ou même dans un fonds de fonds, comme un portefeuille de répartition d’actifs », constate-t-il.

Plus de 20 % des quelque 1600 FNB canadiens sont désormais détenus par des FCP, et 8 % supplémentaires sont détenus par des FNB de FNB, selon CIBC.

Cette percée s’explique en partie par le fait que certaines grandes sociétés de fonds disposent désormais de leurs propres gammes complètes de FNB et les intègrent à d’autres produits, indique l’étude de CIBC.

L’engouement pour les FNB de même que la fonctionnalité et l’efficacité de leur structure contribuent également à leur croissance continue dans les FCP. Ainsi, parmi les cinq plus grands émetteurs de FNB au Canada, entre un cinquième et deux tiers de l’ensemble de leurs actifs en FNB sont intégrés à d’autres outils de placements de détail, souligne la CIBC.

« On a une très vaste gamme de fonds communs qui intègrent des FNB dans leurs actifs. Ça répond très bien aux besoins des gestionnaires de portefeuille et des investisseurs », confirme Erika Toth, directrice générale à FNB BMO pour l’Est du Canada en ajoutant que BMO offre de tels produits depuis une quinzaine d’années.

Même constat de la part de Daniel Straus. « Des conseillers et des investisseurs, surtout parmi les plus avertis, comprennent que c’est un moyen d’obtenir une exposition très diversifiée et très peu coûteuse à tous les types de placements », précise-t-il. Il note également que de jeunes conseillers en placement, qui ont hérité de la clientèle d’un collègue retraité, ont réorienté des portefeuilles de certains clients pour y inclure davantage de FNB.

Par ailleurs, l’intégration des FNB dans des FCP offre aussi à des conseillers qui ne peuvent le faire autrement la possibilité d’offrir des FNB à leurs clients. « représentants en épargne collective n’ont pas accès à des FNB. Ils peuvent donc contourner ce problème en offrant des fonds communs composés de FNB », affirme Dan Hallett. Cela dit, précise-t-il, « s’ils ont un accès aux FNB, il est préférable de miser directement sur ces outils de placement plutôt que [de passer] par l’intermédiaire de FCP détenant des FNB ».

Les FNB représentaient 4,7 % des avoirs des FCP canadiens en 2023, comparativement à quelque 2 % en 2018, indique l’étude de CIBC. Parmi les types de fonds communs de placement, les fonds équilibrés ont tendance à avoir la part la plus élevée de leur actif sous forme de FNB (7,9 1 %), tandis que la pénétration des FNB dans les fonds d’actions et d’obligations est d’environ 2,4 %.

En ce qui a trait aux FNB détenus au sein de FNB, les proportions sont plus élevées, en particulier dans les fonds équilibrés qui utilisent les FNB de la gamme interne de l’émetteur comme actif.

De manière générale, les deux utilisations les plus courantes des FNB dans les fonds communs de placement canadiens sont la gestion de l’exposition aux titres à revenu fixe et l’accès aux actions étrangères.

Compte tenu de la forte croissance des FNB, « il est raisonnable d’envisager un potentiel de hausse supplémentaire au sein des fonds communs de placement », affirme l’étude en soulignant qu’un quart de l’actif sous gestion des FCP canadiens est actuellement constitué d’« autres fonds communs de placement ». Cela représente environ cinq fois l’actif sous gestion des FNB détenus actuellement dans les FCP.

La majeure partie de la croissance des FNB nationaux dans les FCP s’explique par le fait que certains émetteurs disposent à la fois de solides capacités de fabrication et de distribution de FNB et de fonds communs de placement, c’est-à-dire qu’ils sont intégrés à l’interne.

D’ailleurs, les émetteurs de FCP utilisent principalement leurs propres FNB dans la composition de FCP ayant des FNB dans leurs avoirs. « Les fournisseurs de fonds hésitent à acheter des FNB auprès d’émetteurs concurrents. Près d’un tiers des FNB détenus dans les fonds communs de placement canadiens sont externes, c’est-à-dire qu’ils ne font pas partie de leur propre famille de fonds. Dans le cas des FNB qui intègrent d’autres FNB, pratiquement aucun n’est externe », constate l’étude de CIBC.

BMO utilise principalement ses propres FNB dans la composition des actifs de sa trentaine de fonds communs constitués de FNB. Et ce, « parce que nous avons l’une des plus grandes gammes de FNB au pays, ce qui ne nous incite pas à nous tourner vers d’autres fournisseurs. Il nous arrive quand même de le faire, lorsque nous n’avons pas un produit précis recherché par un gestionnaire », explique Erika Toth.

Autre raison d’avoir recours à ses propres FNB : « l’investisseur devra payer une autre couche de frais de gestion si nous utilisons un produit d’un autre émetteur », dit Erika Toth.

Les conseillers chevronnés qui ont été sondés soulignent l’importance de la formation et du mentorat. Ils évoquent également le transfert de clientèle et un salaire viable. De leur côté, les conseillers de la relève, c’est-à-dire ceux qui ont moins de dix ans d’expérience, insistent davantage sur le soutien au marketing, au développement des affaires et à l’acquisition de blocs d’affaires.

« C’est un peu comme demander aux parents ce qu’ils pensent des enfants. La nouvelle génération n’a pas les mêmes préoccupations que la génération précédente. Mais les deux réponses ne sont pas fausses », assure David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

« Tous les points mentionnés peuvent être importants. Un peu comme un client, les conseillers sont tous très différents », renchérit Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie.

Ce décalage pourrait ainsi s’expliquer par la différence d’expérience, mais aussi par l’environnement dans lequel les deux groupes de professionnels ont évolué. Par exemple, lorsque les conseillers établis ont gravi les échelons, les sources de revenus étaient différentes. Ils pouvaient notamment compter sur les frais d’acquisition reportés à la souscription de fonds d’investissement, qui sont aujourd’hui abolis.

« Sans soutien financier, depuis l’élimination des frais d’acquisition reportés (FAR), le démarrage est très difficile », souligne ainsi un répondant.

Les dirigeants des firmes tentent pourtant de soutenir les jeunes conseillers, mais ces derniers restent parfois insatisfaits, notamment en raison d’enjeux financiers.

Aide à l’achat de blocs

Sur le plan de l’acquisition de blocs d’affaires, les firmes appuient la relève. « La relève a besoin de soutien au développement et d’un programme d’acquisition de bloc d’affaires », affirmait un répondant au Pointage des courtiers québécois.

« Nous avons des programmes innovateurs en transferts d’actifs et transferts de clientèle entre conseillers », indiquait par exemple Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). (Lire « Défi souvent remis à trop tard ») Le programme qui permet aux conseillers de la relève de devenir progressivement propriétaires d’un bloc d’affaires demeure relativement méconnu. La FBN évite d’en faire activement la promotion, préférant que les jeunes « travaillent leurs compétences de développement des affaires [..], car, peu importe la grosseur du book, il faut constamment chercher de nouveaux clients », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers ont accès à différents types de programmes de financement, dont un prêt traditionnel financé en interne, ou encore un programme prévoyant une grille de rémunération réduite temporairement afin de rembourser l’achat d’un bloc d’affaires, rapporte Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Ainsi, il semble clair que les firmes offrent un soutien financier à leur relève. Cependant, le problème serait davantage dans la grille de rémunération. Notre Pointage des courtiers québécois révélait en effet que, si la satisfaction à l’égard des courtiers est généralement semblable d’un groupe d’âge à l’autre, il existe un écart notable au critère de la grille de rémunération. Les jeunes conseillers semblent ainsi moins satisfaits que leurs pairs plus expérimentés.

« De quoi les conseillers de la relève ont-ils réellement besoin pour développer leurs activités et mieux accompagner leurs clients ? D’un salaire de base plus élevé, plutôt qu’une rémunération uniquement à la commission ; d’un encadrement accru de la part de conseillers d’expérience et d’un meilleur accès à la clientèle », résume un répondant.

« Nous avons besoin que la firme baisse le minimum requis des ménages pour que nous soyons rémunérés », se plaignait un conseiller de la relève travaillant pour la FBN.

Simon Lemay explique que ces seuils ont été instaurés afin de s’assurer que chaque client soit orienté vers la division de la Banque Nationale la mieux adaptée à ses besoins. « Nous avons le luxe de pouvoir envoyer le client au bon endroit », précise-t-il. Or, ces seuils ne sont pas rigides : un client au fort potentiel de croissance, ou les enfants de clients fortunés seront pris en charge, peu importe le montant d’actifs actuellement sous gestion.

Chez SFL Gestion de patrimoine, la nécessité pour la relève d’obtenir un revenu décent est prise au sérieux. « Nous avons un programme d’encouragement à la carrière qui peut apporter un revenu un peu plus régulier pour les conseillers en début de carrière » dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Ce programme prévoit aussi une réduction de certains frais technologiques.

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Besoin de coaching et… d’expérience !

« De l’expérience ! » serait ce qui manque aux conseillers de la relève, selon nombre de répondants au sondage. Concrètement, plusieurs insistent sur l’importance du mentorat. « Les nouveaux conseillers ont besoin de coaching », affirme ainsi l’un d’eux. « Ils ont besoin de mentors, d’un soutien au sein de l’équipe », renchérit un autre, et « d’exemples concrets », ajoute un troisième.

La plupart des firmes sont d’accord et déploient des ressources en ce sens. « Les conseillers de la relève ont besoin de formation et de mentorat. C’est ce qu’on essaie beaucoup de mettre en place. La majorité de nos conseillers de la relève arrivent dans des équipes déjà bien établies. C’est une forme de mentorat en soi », assure David Lemieux, qui évoque également des formations destinées à la relève.

« De nos jours, plus de 95 % des nouveaux conseillers choisissent de se joindre à une équipe plutôt que de se lancer seuls en affaires », observe Simon Lemay.

Beaucoup de firmes encouragent ces mariages entre jeunes conseillers et conseillers expérimentés, dont MICA Cabinets de services financiers. « Ce que je privilégie comme façon de procéder, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller, pour qu’ils puissent travailler ensemble progressivement. Les clients apprennent ainsi à le connaître, à interagir avec lui et à bâtir une relation avant la transition », affirme Gino-Sébastian Savard, président et associé de la firme.

Rachel Simard précise qu’à SFL, l’objectif est aussi de jumeler les recrues à des cabinets « déjà bien établis, avec des conseillers expérimentés ». Cette stratégie vise à assurer une relève solide lors des départs à la retraite, tout en offrant un mentorat aux jeunes qui débutent dans le secteur.

Si la plupart des firmes proposent des formations générales, notamment sur les médias sociaux ou les nouvelles technologies, certaines vont plus loin. SFL offre par exemple un parcours de formation destiné aux recrues, mentionne Rachel Simard. SFL a lancé récemment un programme de mentorat pour les jeunes conseillères. « On a vraiment une belle réponse. Beaucoup de conseillères veulent être mentores pour ces conseillères », dit-elle.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la démarche est structurée avec un programme de formation construit sur quatre ans avec des cohortes d’une trentaine de nouveaux conseillers par trimestre. « Dès le premier jour, il y a une approche très pédagogique : des classes, des formations et des travaux en groupe pour favoriser le développement », raconte Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Le but est de soutenir la relève tant dans sa structure que dans son approche, qu’il s’agisse de planification financière, de gestion de portefeuille, de développement d’affaires ou de l’expérience client.

« Après quatre ans, ils ont déjà établi une base, disposent de plus de ressources, ont constitué une clientèle et ils ont appris un peu à développer leur propre approche. Par la suite, la firme leur offre un accompagnement plus personnalisé », continue-t-il.

Le suivi est ensuite assuré par le directeur de succursale, qui s’adapte aux besoins particuliers de chacun.

La maîtrise d’outils technologiques semble être un besoin récurrent, selon les sondages. Ainsi, plusieurs répondants soulignent la nécessité « d’avoir des compétences en intelligence artificielle » ou de bien connaître les « technologies ».

Difficile effectivement de travailler comme conseiller sans une bonne connaissance des technologies du courtier et c’est pourquoi ceux-ci en traitent dans leurs formations données à la relève. Certains conseillers plus expérimentés se tournent d’ailleurs vers la relève dans l’espoir de faire évoluer leur pratique grâce à ces compétences.

Les firmes offrent généralement des sessions pour se familiariser avec les nouveaux logiciels. Car la formation technologique concerne l’ensemble des conseillers, pas seulement les plus jeunes.

Autre point soulevé par plusieurs répondants : l’importance pour la relève de développer ses compétences interpersonnelles. Certains conseillers expérimentés estiment que la relève gagnerait à développer son aisance au téléphone, sa capacité à établir une relation de confiance avec les clients, ou encore son humilité face à la complexité du métier.

« Les conseillers de la relève doivent comprendre qu’ils ne savent pas tout », notait un répondant. D’autres insistent sur l’importance de la patience et de la constance dans l’effort.

Ainsi, former la relève, ce n’est pas juste lui offrir des outils techniques. Il s’agit également de créer un cadre d’accompagnement et un espace pour apprendre de ses pairs. En plus de permettre au conseiller débutant d’avoir un mentor, l’affilier à un conseiller bien établi permet à ce dernier d’ouvrir ses horizons tout en assurant une transition harmonieuse de son bloc d’affaires, le moment venu.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Les résultats du Pointage des courtiers québécois 2025 le confirment : les conseillers accordent une importance en hausse au soutien à la planification fiscale et successorale des clients.

La note passe de 9,1 sur 10 en 2024 à 9,2 en 2025. En revanche, l’évaluation de la qualité du soutien offert par les firmes stagne à une moyenne de 8,4 sur 10.

Cet écart de 0,8 point illustre un décalage entre les attentes des conseillers et l’expérience vécue sur le terrain. Si 60 % des répondants se disent globalement satisfaits de la qualité du service offert par leurs firmes (notes de 9 ou 10 sur 10), 12 % expriment une insatisfaction (notes de 0 à 6).

Un segment de conseillers en placement décrivent des difficultés pour avoir accès à des fiscalistes et des notaires spécialisés : délais d’attente jugés trop longs pour obtenir un avis d’expert, seuils d’actifs minimaux imposés par les firmes pour pouvoir accéder aux services avancés, et, parfois, un soutien direct défaillant.

Chez les courtiers de plein exercice, la planification fiscale et successorale est généralement confiée à des équipes internes de fiscalistes, juristes et spécialistes du transfert intergénérationnel. Or, la demande croissante dépasse souvent l’offre disponible. Résultats : des délais allongés pour obtenir des plans personnalisés et des critères d’admissibilité plus restrictifs pour accéder aux services de pointe.

La rareté de certains profils fiscalistes expérimentés, notaires bilingues, spécialistes en dons philanthropiques — accentue le problème. Un conseiller signale l’absence de « personnel [chevronné] pour offrir un service en français pour la philanthropie. L’équipe s’est agrandie, mais on peine à trouver la bonne personne ». Un autre représentant souligne : « Le soutien est là, mais il manque encore de personnel. » D’autres jugent le seuil d’actifs minimum trop élevé pour obtenir un accompagnement avancé.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), par exemple, l’accès aux équipes spécialisées en transfert intergénérationnel ne s’ouvre qu’à partir d’une valeur nette élevée, soutient un répondant : « Le soutien est très bon, mais difficile d’accès. »

Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec chez RBC DVM, est fier du travail de cette équipe, qui récolte des avis positifs des sondés.

« Notre équipe est extraordinaire. Elle prend le temps de discuter des grandes questions avec les familles et vulgarise leurs préoccupations avant de ramener les décisions à des chiffres », dit le dirigeant.

Dans l’industrie, nombre de conseillers saluent la compétence des équipes existantes et leur expertise. « Nous avons accès à des experts et la qualité du travail est très bonne », témoigne un représentant. Chez Raymond James, on apprécie particulièrement la présence d’une société de fiducie interne qui renforce la capacité d’accompagnement des clients.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, indique que certains services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, rencontrent un succès tel qu’ils provoquent des engorgements temporaires. « Nous sommes victimes de notre succès. Nous ajustons nos embauches et nous clarifions l’offre pour éviter les trous. Mais il y a aussi des facteurs extérieurs, comme des annulations de rendez-vous, qui allongent parfois les délais. »

Modèle autonome

Si ces défis se font sentir dans les firmes de plein exercice, la situation est différente chez les courtiers multidisciplinaires, qui n’offrent en général aucun service direct de planification fiscale et successorale. Les représentants, souvent indépendants et recevant une part élevée de leurs revenus de production bruts, doivent développer leur propre réseau de spécialistes et en assumer les coûts.

« J’aimerais avoir accès à un fiscaliste ou un notaire, mais je dois aller à l’externe », confie un conseiller. « Nous devons être très autonomes dans nos recherches et démarches. J’engage moi-même des fiscalistes et je les paye », ajoute un autre. Pour beaucoup, le soutien d’experts est « ce qu’il manque le plus ».

Certains représentants estiment que la protection du patrimoine et le transfert intergénérationnel doivent être mieux encadrés. Pour combler le vide, certaines firmes recourent aux services d’émetteurs de fonds qui offrent des outils ou des ressources dans ce domaine.

Chez iA Gestion privée de patrimoine, dont le modèle d’affaires repose sur l’autonomie des conseillers, le peu de services internes a conduit à une entente avec la fintech ClearEstate. Cette plateforme numérique accompagne les liquidateurs dans le règlement des successions et propose des outils pour optimiser les plans successoraux et la rédaction de testaments en ligne.

D’autres firmes misent sur le recrutement. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, mentionne avoir embauché une dizaine de nouveaux experts au cours des derniers mois pour réduire les délais d’attente. L’objectif est de fournir « le maximum de soutien » aux conseillers, tout en leur donnant la possibilité d’intégrer des spécialistes directement à leurs équipes.

Pour faire face à ces défis, les firmes de plein exercice s’efforcent de bâtir des équipes compétentes, capables d’aborder des enjeux complexes avec une approche à la fois pédagogique et humaine.

La difficulté consiste à répondre à la demande croissante des familles pour un accompagnement fiscal et successoral de qualité, sans le réserver à une élite fortunée.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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