Elle a précisé que le suspect a été localisé et arrêté le 6 novembre dernier grâce à une opération commune entre les autorités espagnoles, la SQ et Interpol, qui avait émis à son endroit une «Notice rouge» pour faciliter sa localisation à l’international.

Juan Pablo Serrano figurait parmi les fugitifs les plus recherchés au Québec.

Il demeurera détenu en Espagne le temps que soient amorcées les procédures d’extradition en vue de son retour au Canada, où il devra répondre à plusieurs chefs d’accusation en vertu du Code criminel, soit fraude de plus de 5000 $, vol d’identité et trafic de renseignements identificateurs.

Dans un communiqué de presse, la SQ a souligné «la collaboration essentielle des autorités espagnoles, d’Interpol et des partenaires nationaux et internationaux, dont U.S. Secret Service Ottawa Field Office et Madrid Resident Office, qui ont contribué au succès de cette opération».

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Un premier changement touche les dettes souveraines. À compter du 15 janvier 2026, les fonds SociéTerre ne seront plus tenus d’exclure automatiquement les obligations émises par des pays non-signataires de l’Accord de Paris. DSP prévoit aussi modifier les critères qui encadrent ce type d’exclusion, pour en faciliter l’application, notamment par une analyse plus fine des impacts ESG. Selon Desjardins, cette révision offrira aux gestionnaires davantage de latitude en matière de gestion des risques et améliorera la stabilité des portefeuilles.

Un second ajustement porte sur le secteur nucléaire. À partir du 30 mars 2026, les fonds ne seront plus tenus d’exclure les entreprises qui tirent une part importante de leurs revenus de l’extraction d’uranium ou de la production d’énergie nucléaire. L’exclusion liée à l’armement nucléaire demeure, elle, en vigueur. DSP précise que cette modification vise à refléter la place croissante que prend l’énergie nucléaire dans les stratégies de transition énergétique à faibles émissions de carbone, particulièrement en Europe et en Amérique du Nord.

Parallèlement à ces ajustements, Desjardins mettra fin à trois produits :

• le Fonds Desjardins SociéTerre Actions canadiennes de revenu ; ;
• le Fonds Desjardins SociéTerre Actions américaines petite capitalisation ;
• le Fonds Desjardins Actions mondiales à faible volatilité.

Ces fonds seront fermés à partir du 27 mars 2026. Les porteurs de parts auront jusqu’à cette date pour racheter ou échanger leurs unités. À partir du 14 janvier 2026, ils seront fermés à tout nouvel investissement, sauf pour les versements périodiques déjà en place.

DSP indique également que Gestion d’actifs Picton Mahoney remplacera Fiera Capital comme sous-gestionnaire du Fonds Desjardins Actions canadiennes petite capitalisation à compter du 23 février 2026, sous réserve des autorisations réglementaires requises. L’objectif fondamental de placement et le niveau de risque du fonds demeureront les mêmes.

Ces changements surviennent à un moment où les approches ESG font l’objet d’un examen accru au Canada et à l’international, alimenté par des débats sur l’efficacité réelle de ces stratégies et leur impact sur les rendements. Ils reflètent également une tendance dans l’industrie vers un recalibrage des critères ESG.

Selon le Rapport de responsabilité sociale et coopérative 2024 de Desjardins, 69 % du portefeuille bancaire lié au secteur de l’énergie est actuellement investi dans les énergies renouvelables. L’institution déclare avoir engagé plus de 6 milliards de dollars depuis 2020 pour soutenir des projets liés à la transition énergétique.

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Dans sa consultation, l’OCRI, ciblait notamment quatre solutions : l’automatisation et l’élimination des processus manuels ; l’uniformisation et la normalisation par l’adoption de normes opérationnelles claires ; rendre les institutions responsables des retards ; la collaboration de toutes les parties pour assurer l’interopérabilité des systèmes.

L’OCRI privilégie le développement d’une solution technologique uniforme et homogène pour tout le secteur.

Lire : Inefficients transferts de comptes

Ces mémoires, soumis par une trentaine de sociétés et d’organismes de défense des intérêts des consommateurs, conviennent tous que les processus de transferts ont grandement besoin d’être améliorés. Fait rare : une poignée de commentaires proviennent même de clients qui racontent comment pénible a été leur transfert d’une firme à une autre. Ceux-ci s’ajoutent aux cas de transferts longs et laborieux qu’évoquent les acteurs du secteur financier. Voici un résumé de quelques mémoires.

Le mémoire de MICA Capital énumère la multitude de facteurs irritants que les problèmes de transferts font subir aux acteurs de l’industrie. Ainsi, quand il est cessionnaire, MICA doit faire face, par exemple, à la difficulté de savoir à quelles coordonnées transmettre les demandes de transfert, à des tentatives de rétention de la part de l’institution cédante « allant parfois jusqu’à l’acharnement et même des menaces », l’impossibilité de transférer la totalité d’un compte, certains titres ne pouvant pas être transférés, car MICA ne possède pas la compétence pour les détenir (titres d’actions individuelles, obligations d’entreprises)

Par ailleurs, quand il agit à titre d’institution cédante, MICA affronte des difficultés de communiquer avec l’institution cessionnaire, des manques d’informations sur les formulaires reçus, des obligations de faire des retenues obligatoires ou des versements prescrits pour certains types de comptes.

Résultat : « Les délais de transferts peuvent varier de moins de 10 jours ouvrables à 60 jours ou plus, selon les institutions », résume Mouvement Desjardins.

Il ne faut pas oublier que l’investisseur est le vrai perdant, rappelle Kenmar Associates, un organisme de défense des intérêts des clients : il perd l’accès à ses avoirs pendant la période de transfert, manque des occasions de transaction et doit acquitter des frais de transfert atteignant souvent 150 $ ou plus par compte.

« Les délais représentent un facteur qui affecte fortement les consommateurs, par exemple, un retraité ayant voulu transférer son REER a vécu d’importants retards, ce qui lui a causé du stress financier et de l’anxiété. La situation a duré plusieurs mois », écrit l’Union des consommateurs.

Certaines institutions sont-elles plus coupables que d’autres dans l’accumulation d’obstacles, demande l’AMF ? « Notre expérience démontre que les délais les plus longs et les stratégies de rétention les plus agressives proviennent le plus fréquemment du secteur bancaire », affirme Cloutier Groupe financier. L’Union des consommateurs en constate autant.

Bien sûr, les blocages ne sont pas réservés aux banques. Les types de produits eux-mêmes suscitent des obstacles. Par exemple, les comptes non-enregistrés présentent plus d’obstacles que les comptes enregistrés, constatent autant MICA que l’Union des consommateurs. À cela s’ajoutent les catégories d’inscription, comme le relève Desjardins : « Nous constatons un manque d’uniformité généralisé au sein de l’industrie, particulièrement pour les catégories d’inscription en valeurs mobilières qui ne sont pas tenues d’être membres de l’OCRI. »

C’est dire que la normalisation que visent l’OCRI et l’AMF doit s’étendre au-delà de la seule autorité de l’OCRI, comme le souhaitent MICA, Groupe financier PEAK, l’Union des consommateurs et IDC Worldsource Insurance Network. Il faudra assurer une cohérence « avec les exigences d’autres entités telles que OCRI, ACCAP, CCRRA, et ce afin d’éviter les disparités », souligne MICA.

Établir un délai maximal

La question clé concerne les délais de transfert : « Croyez-vous qu’un délai de transfert maximal uniforme pour l’ensemble des secteurs doive être imposé ? », questionnent les régulateurs. Dix jours constituent la référence et sont souvent acceptés d’acteurs de l’industrie financière, mais il y a beaucoup de « mais ».

« Un des principaux problèmes liés aux délais est que nombre d’institutions impliquées dans la réinscription, le rachat ou la confirmation des avoirs ne sont pas membres de l’OCRI, constate le mémoire de Questrade. Ce sont précisément ces processus qui entraînent généralement les retards les plus importants dans les transferts. »

Cela dit, Questrade se rallie quand même à une règle de 10 jours ouvrables. Kenmar Associates juge un délai de 10 jours « complètement déraisonnable », et insiste pour qu’on prône de 3 à 5 jours.

Attention que l’exception ne devienne la norme, avertit MICA, car les cas d’exception sont nombreux : « Pour les comptes pour lesquels il existe des entraves connues à l’avance (ex : FERR, FRV, REEE, REEI, etc.), nous nous interrogeons sur la pertinence d’imposer aux courtiers cédant et cessionnaire un délai défini. Souvent, ces derniers ne contrôlent pas ces délais. Nous croyons que si un délai fixe devait être déterminé, il devrait être un peu plus long et qu’il devrait demeurer une possibilité d’y déroger pour des circonstances hors du contrôle du cédant. »

Sujet controversé que celui des démarches de rétention des clients. Personne ne demande de les abolir, car elles sont légitimes. Mais il faut les limiter, conviennent les commentateurs, MICA proposant qu’elles se fassent dans les 5 jours ouvrables de la notification d’une demande de transfert. »

Un thème majeur de la consultation est celui des incitatifs versés par une firme qui accueille un nouveau conseiller qui amène sa clientèle avec lui. Faut-il les dévoiler ? MICA juge que c’est une question privée. PEAK prend le contrepied, évoquant la possibilité de conflits d’intérêts : « Les transferts en bloc sont très souvent liés aux primes de signature et aux structures de rémunération basées sur l’actif sous gestion. Ces incitatifs financiers, bien que permis, motivent des mouvements collectifs qui ne découlent pas toujours des besoins réels des clients. Ces pratiques devraient être encadrées par une exigence de divulgation obligatoire. »

Cloutier Groupe financier propose aussi d’encadrer ou limiter ces incitatifs financiers et d’en exiger la divulgation.

Technologie, formulaires et données

L’OCRI et l’AMF insistent beaucoup sur la mise en place d’une plateforme technologique unique susceptible d’uniformiser et d’accélérer les transferts. L’OCRI en fait un des deux éléments nécessaires à toute solution. C’est un impératif auquel se rallie une majorité de commentaires, tout le monde mettant de l’avant le besoin impérieux de mettre au point des formulaires standardisés. « L’absence de standardisation des formulaires et des processus technologiques pour procéder aux transferts représente un enjeu important de protection des consommateurs », soutient l’Union des consommateurs.

Fundserv, un des premiers intéressés par un tel projet, lance une mise en garde contre le fait de penser en termes de formulaires fixes plutôt que d’échanges de données fluides. « Toute nécessité de fournir ou de recevoir un “formulaire” spécifique, plutôt qu’une transmission de données, (…) crée un risque de retard important dans le processus de transfert. »

MICA souligne aux régulateurs l’importance de rester sensible aux coûts supplémentaires qu’une telle solution pourrait engendrer pour sa mise en place et son maintien. « Les sociétés (courtiers ou institutions financières) payent déjà actuellement des frais importants pour utiliser les services des plateformes existantes (ex : Fundserv, CANNEX ou NELTC ou autres). Il serait important de le considérer et de s’assurer d’éviter que des coûts additionnels ne soient engendrés », lit-on dans leur mémoire.

Un commentateur anonyme soulève une question qui touche probablement au fondement des problèmes de transfert. « La firme cédante détient le contrôle de tout le processus, et il n’y aucun incitatif pour elle de traiter une requête rapidement. » La raison est simple : « Maintenir les actifs dans les comptes est une activité qui génère du revenu, et le transfert est une activité qui fait perdre du revenu. »

L’auteur anonyme reconnaît que s’attaquer à ce « nerf de la guerre » n’est pas chose facile, mais il avance quelques solutions. Notamment, il propose : « La réception d’une requête de transfert (…) devrait entraîner l’arrêt immédiat de tout programme à base de frais… »

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Diplômé en finance de l’Université Laval, Denis Dion débute sa carrière chez Desjardins en 1988, au moment où les fonds communs de placement gagnent en popularité au Québec. Son premier rôle de conseiller financier l’amène naturellement à s’intéresser aux enjeux liés à l’investissement. Un tournant survient en 1990, lorsque la coopérative financière lance un fonds environnemental en collaboration avec des biologistes de l’Université du Québec à Chicoutimi, spécialisés en forêt boréale. À l’époque, les préoccupations environnementales concernent surtout la pollution et la couche d’ozone. Intrigué, Denis Dion s’y intéresse. « J’ai commencé à en parler aux investisseurs, mais je ne pensais pas faire carrière dans la finance durable. C’était une bibitte assez nichée », confie-t-il lors d’une activité de Finance Montréal en novembre, sur les carrières en finance durable.

Alors qu’il travaille comme analyste financier, à la fin des années 90, il découvre la gouvernance, un autre pan des enjeux ESG. Il se souvient d’une entreprise canadienne dont le fondateur, grâce à des actions multivotantes, utilisait les fonds corporatifs pour financer des projets personnels, dont des pistes de courses de chevaux. « Un électrochoc », se rappelle-t-il. Cette expérience le pousse à s’interroger et à interpeller son gestionnaire de fonds : « Devrait-on investir dans une compagnie qui utilise l’argent des actionnaires non pas pour sa mission première, mais pour autre chose ? »

Cette prise de conscience le conduit vers le développement de produits responsables, en collaboration avec Fonds Éthiques (Ethical Funds), de Vancouver. Aux côtés d’experts comme Bob Walker, chef de l’investissement responsable de Fonds Éthiques, Denis Dion crée en 2009 les portefeuilles Desjardins SociéTerre, une vingtaine de fonds composés d’organisations adoptant des pratiques ESG reconnues. Son engagement se renforce avec l’émergence des Principes pour l’investissement responsable (PRI) de l’ONU, lancés par l’Initiative financière du Programme des Nations Unies, dont les signataires, gestionnaires d’actifs et investisseurs institutionnels, se multiplient ici et dans le monde : Caisse de dépôt et placement du Québec, PSP, Mouvement Desjardins, grands groupes européens et asiatiques.

L’importance de se former à ce secteur en émergence s’impose à Denis Dion. En 2014, il fait partie des premiers diplômés du certificat en placement durable de l’Université Concordia, un des tout premiers programmes universitaires en finance durable, qui lui offre un réseau et une vision élargie. « Il y a une grande collégialité. On se partage nos intentions, nos décisions. On travaille avec les organisations. On investit dans les compagnies. On influence les entreprises pour qu’elles s’améliorent. » Dans ce jeune secteur, la collaboration entre les acteurs prime souvent sur la confrontation et la compétition souvent associées au milieu des gestionnaires d’actifs, souligne-t-il.

L’engagement actionnarial devient rapidement un des piliers de son action. « Voter, dialoguer, proposer, convaincre », résume-t-il. Ce travail exige selon lui autant de qualités de négociation, de persuasion et de diplomatie que de compétences financières. Pour faire changer les entreprises, la « théorie des petits pas » demeure l’approche la plus efficace, estime-t-il : accompagner, convaincre, amener les dirigeants à reconnaître les risques plutôt que les confronter frontalement. « Soutenir une entreprise, oui, mais pas à n’importe quel prix. »

Un déclic en particulier survient lors d’une formation sur l’engagement actionnarial présentée par Solène Hanquier, cheffe de l’investissement responsable chez Banque Nationale Investissement (BNI). Il y découvre notamment comment un investisseur institutionnel peut influencer la diversité des conseils d’administration grâce à un dialogue rigoureux avec l’entreprise, et si nécessaire en menaçant de porter la question à l’assemblée générale annuelle. Cet exemple est une démonstration concrète de l’impact de la finance durable, affirme-t-il. « L’argent fait avancer les choses. »

Exclusion ou engagement ?

En 2018, Desjardins exclut les énergies fossiles de sa gamme de fonds SociéTerre, en réponse aux attentes de ses membres. Denis Dion nuance cette décision : l’exclusion prive les investisseurs de leur droit de parole. Pour lui, agir de l’intérieur reste souvent plus efficace pour provoquer un changement.

La sélection de gestionnaires d’actifs a également évolué : il s’agit de choisir ceux qui performent sur le plan financier, aussi sur les critères extra-financiers. Pour évaluer ces gestionnaires, Denis Dion et son équipe ont développé des questionnaires, des grilles de pointage et des critères liés à la présence de politiques ESG, aux ressources dédiées et à la cohérence des pratiques.

Pour Denis Dion, le plus grand changement de ces quinze dernières années réside dans l’accès à l’information, désormais plus accessible et exploitable. L’environnement ESG, longtemps morcelé et confus, évolue vers une harmonisation progressive grâce aux Normes internationales d’information financière (IFRS), permettant des analyses plus robustes, appuyées par les FinTech et l’intelligence artificielle.

Des nuages se dessinent toutefois dans le ciel. Le mouvement vers la finance durable comporte désormais davantage de frilosité chez certains investisseurs, selon une professionnelle en finance durable travaillant pour un gestionnaire d’actifs international basé à Montréal. La spécialiste raconte qu’avant 2024, année des élections présidentielles aux États-Unis, son équipe discutait régulièrement avec des sociétés américaines pour demander davantage de divulgation en matière de climat. Cependant, ces efforts sont devenus quasi vains lorsqu’il s’agit de petites banques américaines situées dans des États où le contexte politique rend les enjeux climatiques très sensibles.

Elle rapporte que sous l’administration Trump, par exemple, demander à certaines entreprises de divulguer leurs émissions ou leurs risques climatiques n’est pas réaliste, les entreprises n’ayant aucune incitation à coopérer. Cela a amené l’équipe ESG de l’entreprise à ajuster sa stratégie : plutôt que d’insister auprès d’acteurs inflexibles, elle porte désormais ses efforts là où il existe une ouverture réelle. L’objectif est davantage de maximiser l’impact de l’engagement actionnarial en se concentrant sur les organisations susceptibles d’adopter des pratiques plus transparentes, de concentrer les efforts là où les gains sont possibles et d’accompagner les entreprises qui souhaitent avancer.

Malgré des vents contraires, Denis Dion reste optimiste. La transparence progresse et l’influence existe, avant comme après l’investissement, insiste-t-il. Cependant, l’avenir du secteur exige une chose : « donner la chance à la relève et de faire la place au suivant », dit celui qui a pris sa retraite il y a un plus de deux ans et reste un observateur actif du secteur.

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La gamme de FCP accueille ainsi :

• le Fonds Desjardins Actions canadiennes plus – catégories A, K, I, C, F et D ;
• le Fonds Desjardins SociéTerre Actions canadiennes plus – catégories A, K, I, C, F et D ;
• et le Fonds Desjardins Actions américaines – catégories A, K, I, C, F et D.

« Le lancement de ces trois nouveaux Fonds Desjardins témoigne de notre engagement à offrir aux investisseurs des solutions diversifiées qui viennent compléter notre offre de fonds de placement. Grâce à l’expertise de Desjardins Gestion internationale d’actifs, nous sommes fiers de proposer des options qui répondent aux besoins actuels du marché », commente Jean-François Girard, vice-président et chef du développement et gestion des fonds d’investissement à Desjardins Société de placement.

Le Fonds Desjardins Actions canadiennes plus et le Fonds Desjardins SociéTerre Actions canadiennes investissent essentiellement dans des titres de participation de sociétés canadiennes plus, à la différence que le fonds SociéTerre a une approche d’investissement responsable.

Le Fonds Desjardins Actions américaines investit quant à lui dans des titres de participation et des titres connexes à des titres de participation de sociétés américaines.

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La Société Financière Manuvie a déclaré un bénéfice net attribuable aux actionnaires de 1,8 G$ au troisième trimestre, en légère baisse par rapport aux 1,84 G$ enregistrés au cours de la même période l’année précédente.

L’assureur indique que son bénéfice ajusté, ou ce qu’il appelle ses activités de base, s’est élevé à 2 G$, contre 1,83 G$ au cours du trimestre de l’année précédente.

Le président et chef de la direction de Manuvie, Phil Witherington, affirme que le bénéfice des activités de base de la société en Asie et au Canada a atteint des niveaux records.

Le bénéfice des activités de base du segment asiatique de Manuvie s’est élevé à 550 M$ US, tandis que celui du segment canadien s’est établi à 428 M$.

Les bénéfices de Manuvie ont été réalisés alors que la société lançait une nouvelle plateforme appelée l’Institut de longévité, dont l’objectif déclaré est d’aider les gens à vivre plus longtemps et à bénéficier d’une plus grande sécurité financière.

Manuvie affirme qu’elle consacrera 350 M$ à cette plateforme d’ici 2030.

Un troisième trimestre au beau fixe pour le Mouvement Desjardins

Le Mouvement Desjardins a enregistré des excédents avant ristournes en hausse au troisième trimestre de son exercice, notamment en raison d’une absence de catastrophe naturelle qui a permis une hausse du revenu lié aux activités d’assurance de dommages.

La coopérative financière indique mercredi que les excédents avant ristournes aux membres se sont chiffrés à 1,12 G$ pour la période close le 30 septembre. Cela se compare à 757 M$ pour le même trimestre de l’an dernier.

Alors que le troisième trimestre de 2024 avait été marqué par des pluies diluviennes au Québec et de la grêle en Alberta, celui de cette année n’a pas connu de telle catastrophe, permettant ainsi, comparativement, une hausse du revenu net lié aux activités d’assurance de dommages.

L’apport aux excédents du secteur assurances de dommages s’est établi à 331 M$, comparativement à 47 M$ il y a un an.

Le groupe financier établi à Lévis, au Québec, signale aussi avoir intensifié sa présence sur les marchés financiers, ce qui a permis de soutenir la croissance du secteur particuliers et entreprises.

L’apport aux excédents du secteur particuliers et entreprises a atteint 584 M$, en hausse par rapport à 492 M$ l’an dernier. Celui du secteur gestion de patrimoine et assurance de personnes a également augmenté à 174 M$, contre 134 M$ précédemment.

Le président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, Denis Dubois, qui est entré en poste le 2 septembre dernier, se dit fier de la performance du groupe dans un communiqué.

« Notre solidité financière nous permet d’accompagner nos membres avec assurance pour les aider à traverser une période économique turbulente. Ces résultats démontrent, à nouveau, la valeur, la pertinence et la performance du modèle coopératif », indique celui qui a succédé à Guy Cormier.

Le revenu net total du Mouvement Desjardins s’est chiffré à 4,12 G$ au troisième trimestre, soit une hausse de 21,8 %, comparativement à 3,39 G$ à la même période de l’exercice précédent.

Le revenu net d’intérêts a atteint 2,14 G$, une augmentation de 11,6 % par rapport à 1,92 G$ il y a un an. La coopérative l’explique par la croissance de l’encours moyen des prêts hypothécaires résidentiels et des prêts aux entreprises.

La dotation à la provision pour pertes de crédit a totalisé 112 M$ au troisième trimestre, comparativement à 105 M$ pour la même période de 2024.

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Les FNB d’actions ont attiré 5,3 G$, répartis de manière équilibrée entre le Canada, les États-Unis et les marchés internationaux. Les produits axés sur le marché canadien (notamment QCN, TQCD et TTP) et ceux liés aux actions américaines (XSP, VFV, QQCE, QUU) ont chacun enregistré environ 1,7 G$ d’entrées nettes. Les FNB d’actions mondiales ont mené le bal à l’international, recueillant 1,3 G$, suivis des marchés développés (554 millions de dollars) et émergents (97 M$).

Du côté sectoriel, les FNB d’actions d’entreprise du secteur financier ont connu un troisième mois consécutif de rachats nets (310 M$). Selon BNMF, ces rachats sont principalement attribuables au FNB CI Global Financial Sector, qui a subi une sortie nette de 458 M$. L’immobilier et les soins de santé sont dans le rouge, tandis que l’énergie affiche un septième mois consécutif de sorties nettes. Le secteur des télécommunications enregistre des entrées nettes, notamment grâce au FNB RING (Global X Telecom), ainsi que les matières premières et les services publics. Les FNB multifactoriels ont le vent en poupe, avec 235 M$ d’entrées nettes.

Rotation dans les obligations

Les FNB de titres à revenu fixe ont attiré 2 G$ en créations nettes, un recul par rapport aux entrées nettes de septembre, qui avaient atteint 4,1 G$. BNMF signale que les investisseurs ont opéré une rotation importante, délaissant les obligations gouvernementales à long terme, qui enregistrent les plus importantes sortes nettes (1,9 G$), pour se repositionner sur des obligations de sociétés de qualité investissement telles que ZCB, sur des indices agrégés américains et sur les obligations à haut rendement (ZHY).

Les produits à très court terme et les FNB du marché monétaire affichent des sorties nettes, une conséquence du recul des taux de distribution, en ligne avec la baisse du taux directeur de la Banque du Canada, rapporte BNMF.

Les cryptos rebroussent chemin

Après des afflux records en septembre (329 M$), les FNB de cryptoactifs enregistrent des rachats nets de 247 M$ en octobre, principalement concentrés dans le Purpose Solana ETF (SOLL/U). Ce mouvement s’explique par la cotation, aux États-Unis, des premiers FNB au comptant liés à Solana, survenue à la fin du mois, selon BNMF.

Les FNB de matières premières ont connu une légère accalmie, avec 288 M$ d’entrées nettes comparativement à 412 M$ en septembre, soutenus par l’or, l’argent et les produits diversifiés. Les FNB à effet de levier et inverses ont attiré 580 M$, la plus forte croissance relative parmi toutes les catégories d’actifs.

Vague de lancements et nouvel acteur

RBC iShares domine les créations nettes d’octobre avec 2,4 G$ devant Vanguard (1,5 G$), Mackenzie et Fidelity (1,3 G$ chacune), BMO (833 M$) et TDAM (466 M$). CI GAM enregistre des rachats nets (557 M$) ainsi que Purpose et Invesco. Sur le plan des produits, BMO décroche la plus forte entrée nette pour un FNB en octobre (ZCB : 931 M$).

Le marché canadien compte désormais 46 émetteurs, avec l’arrivée de Capstone, qui a lancé les premiers FNB « Biblically Informed » du pays. Au total, une quarantaine de nouveaux produits ont été lancés en octobre. LongPoint a été le plus actif avec 9 nouveaux produits à double levier sur des actions canadiennes, tandis que Harvest a élargi sa gamme de FNB américains à revenu élevé. CI a étendu sa série d’obligations à échéance cible, JP Morgan a lancé de nouvelles stratégies actives et Global X a multiplié les FNB indiciels à revenu fixe. Global X propose un FNB sur l’argent avec options couvertes et un autre sur la technologie chinoise (Hang Seng Tech).

Le segment des FNB ESG a connu un mois d’octobre calme, avec des entrées nettes de 25 M$. Le produit le plus populaire a été Invesco ESG Nasdaq 100 Index ETF (QQCE), avec 208 M$ d’entrées nettes.

Depuis le début de l’année, les FNB canadiens ont récolté 95 G$ en créations nettes. Les FNB d’actions dominent, avec 49 G$, dont 8 G$ dans les FNB de répartition d’actifs ayant une pondération 100 % actions. Les FNB obligataires ont cumulé 29 G$ d’entrées nettes, tandis que les FNB multi-actifs en totalisent 9,9 G$. Les FNB de matières premières enregistrent des résultats records avec 1,4 G$ de créations nettes depuis le début de l’année. Les FNB de cryptoactifs ont ajouté 749 M$, portés par les FNB Bitcoin à faibles coûts (IBIT et FBTC).

Pour les 10 premiers mois de 2025, RBC iShares affiche 20,1 G$ en créations nettes, suivie de Vanguard (13,7 G$), BMO (12,7 G$), Fidelity (9,7 G$), TD (5,5 G$), Mackenzie (5,2 G$), Scotia (4,5 G$) et Desjardins (4,5 G$).

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En moyenne, les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice 2025 ont accordé à leur courtier une note de 8,1 sur 10 et une importance moyenne de 9,1 sur 10. Les répondants au Pointage des courtiers multidisciplinaires ont donné à leur firme une note moyenne de 7,6, par rapport à une importance moyenne de 8,6.

Dans les deux sondages, la proportion de sondés insatisfaits (notes de 6 sur 10 ou moins) est élevée : 16 % pour les répondants du premier pointage et 25 % pour ceux du second.

Le critère, qui évalue le soutien à la planification de la relève des conseillers eux-mêmes, permet d’évaluer l’appui des courtiers durant tout le processus : de l’identification et la formation du successeur jusqu’au transfert progressif de la propriété du bloc d’affaires. Ce soutien varie selon le modèle d’affaires des courtiers, voire parfois au sein d’une même organisation. Et les attentes par rapport à celui-ci diffèrent d’un conseiller à l’autre, plusieurs témoignant que le processus de relève est parsemé d’embûches, mais aussi de solutions apportées par leurs firmes.

Le financement de la transaction entre acheteur et vendeur est un élément où de nombreux courtiers s’impliquent. Plusieurs courtiers sont le créancier obligatoire de l’acheteur, surtout chez les firmes appartenant à des institutions financières. Certaines firmes nouent des ententes avec des prêteurs et agissent comme intermédiaires entre les acheteurs et ces institutions. Selon le modèle du courtier, le conseiller a l’option également d’utiliser d’autres créanciers, comme celui qui finance déjà sa propriété immobilière.

Souvent, le courtier aide à déterminer le prix de vente du bloc d’affaires, avec un degré de contrôle variable selon son modèle d’affaires.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers peuvent s’appuyer sur différents programmes de financement. « Nous offrons de bonnes options à nos conseillers, et puis on donne un très bon niveau de soutien, assure Adam Elliott, président d’iAGPP. Avec notre partenariat avec la maison mère iA, nous avons toujours le capital pour aider nos conseillers à acheter des books. » »Les conseillers peuvent toutefois se financer ailleurs.

Même son de cloche notamment du côté de la Financière Banque Nationale (FBN) et de SFL Gestion de patrimoine, où les outils financiers internes sont bien établis.

« La FBN est toujours au centre des transactions, ce qui amène une sécurité des deux côtés, rapporte Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN. Les gens n’ont pas besoin d’aller se financer ailleurs, tout passe par la firme. »

Leur évaluation prévoit notamment que l’acheteur a la capacité de rembourser malgré un marché baissier. « Plusieurs analyses qui doivent être faites le sont de notre part pour être certains que la transaction est viable », ajoute le dirigeant.

« Nous offrons une évaluation de la clientèle, et aussi du financement très avantageux pour les conseillers qui veulent acquérir des blocs d’affaires », affirme de son côté Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

MICA Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements des blocs d’affaires. Or, le courtier travaille avec des institutions comme BMO et Beneva, aui le font. Le courtier assure le paiement de la dette auprès de l’institution, sans pour autant garantir le prêt.

Outre le financement, les courtiers ont souvent des équipes vouées à la réussite des transitions de blocs d’affaires, et offrent des outils (contrats types) et des services de jumelage entre vendeurs et repreneurs. Un segment majoritaire des répondants est satisfait du soutien à la relève.

Par exemple, chez iAGPP, certains sondés parlent d’une expérience positive : « On a de l’aide, ça fonctionne très bien. Il y a un très bon soutien. »

« Ils font bien les choses. On prépare la relève. Il y a un protocole. Il y a aussi un bon encadrement et les règles sont bien définies », dit un répondant de RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM).

Or, la minorité de répondants aux sondages insatisfaits de leur firme montre souvent du doigt un appui déficient, une confusion dans le processus, parfois des règles floues.

« Je suis actuellement en processus d’achat de clientèle et le service de soutien est médiocre. Nous procédons par essai-erreur. Les règles et procédures changent selon la personne à qui nous nous adressons. C’est une véritable tour de Babel ! » raconte l’un d’eux.

Ce décalage entre les insatisfaits et les autres s’observe chez la plupart des courtiers. Au Groupe financier PEAK, par exemple, si certains sondés louent la proactivité de la firme, d’autres sont plus critiques. « Il n’y a pas beaucoup d’assistance et on ne sait pas trop où on est rendu dans le processus. PEAK n’est pas là pour nous aider », déplore l’un d’eux.

La firme a lancé il y a quelques années Capital PEAK, une division qui vise justement à assister les conseillers dans la succession interne, par un jumelage entre acheteurs et vendeurs et par du soutien au financement des transactions, explique Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK : « On a maintenant des millions de dollars qui ont été déployés dans cette division et ça va très bien. Les conseillers qui s’en servent aiment bien ça. »

Malgré ce genre d’efforts, certains répondants déplorent le manque d’accompagnement lors du transfert. « Notre firme ne nous offre aucun soutien, ils veulent juste acheter nos books », se plaint un sondé.

Certaines firmes proposent effectivement de racheter la clientèle, mais cette option s’adresse surtout aux conseillers dans une mauvaise situation en raison d’une maladie soudaine ou de l’absence de relève dans leur région, selon Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie. « Nous avons la possibilité, pour des conseillers qui n’ont pas de succession, de racheter les actifs et d’aider à la transition du conseiller. »

Gestion de patrimoine Assante CI a d’ailleurs ajouté récemment une option semblable. « Trouver un successeur est un gros défi. Ça prend dix ans pour faire ça comme il faut. Souvent, à la septième année, on réalise que ça ne fonctionne pas et qu’il faut recommencer. Plusieurs conseillers malheureusement n’auront jamais réussi à bien le faire et doivent envisager de liquider leur entreprise alors qu’ils n’ont pas d’acheteurs, pas de succession. Dans ces cas, notre service aux entreprises, où on embauche des planificateurs financiers qui vont servir cette clientèle, est populaire », indiquait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante.

Le manque de communication et de proactivité de leur firme quant à la planification de la relève est également montré du doigt.

« Quand on va chercher l’information, ils sont bons. Mais la firme ne nous incite pas à planifier », précise un répondant. « C’est du bouche-à-oreille », ajoute un autre.

Parmi les autres critiques, certains répondants jugent que « c’est un processus politique, dans lequel les gens puissants obtiennent un premier droit de refus sur les blocs d’affaires en vente ». Une perception que rejettent toutefois les courtiers. Ils assurent de privilégier la compatibilité entre le tempérament et le style de gestion du vendeur et de l’acheteur.

Les courtiers s’entendent que, pour assurer une transition réussie et en douceur, les éléments clés sont la planification et l’alignement des valeurs du vendeur et du repreneur.

« Ce que je privilégie, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller afin qu’ils puissent travailler ensemble dans une transition progressive », explique Gino-Sébastian Savard, président de MICA.

Une approche qui semble être appréciée. Ils sont très impliqués dans la planification de la relève », loue un sondé de MICA.

Plusieurs firmes misent aussi sur la création d’alliances harmonieuses entre les recrues et les conseillers plus expérimentés.

« Je suis en train d’intégrer une conseillère recrue à mon cabinet et le soutien est extraordinaire », dit un répondant de SFL.

« La force du réseau SFL, c’est que nous avons beaucoup de recrues que nous pouvons jumeler à des cabinets déjà bien en place, se réjouit Rachel Simard. Nos centres financiers travaillent de près avec eux. Nous accompagnons celui qui succède tout comme celui qui va quitter. Une équipe interne les accompagne à chaque étape d’une transition de clientèle. »

Si certains courtiers s’impliquent activement pour créer de bons jumelages, d’autres firmes misent davantage sur la liberté individuelle afin de favoriser les affinités naturelles et s’assurer que les professionnels ont bien choisi leur voie.

« Favoriser l’autonomie des équipes permet d’identifier d’une façon plus naturelle ceux qui ont le potentiel d’être de bons leaders », souligne Simon Lemay.

Même son de cloche du côté de RBC DVM. « Nous sommes dans une culture entrepreneuriale. Quand nos gens arrivent au moment de prendre leur retraite, ils sont dans une succursale et connaissent différents collègues. Nous aimons les laisser assez libres pour décider avec qui ils veulent s’associer pour qu’il y ait une continuité dans leur pratique », détaille Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM. Malgré tous les efforts des courtiers, l’absence de relève prête à prendre le flambeau et le vieillissement des conseillers sont préoccupants dans l’industrie des services financiers. Une bonne planification permet cependant d’apaiser les inquiétudes et les courtiers ont un rôle fondamental à jouer dans cette transition.

Les courtiers auraient tout intérêt à intensifier leurs efforts de communication concernant cet enjeu. En sensibilisant les conseillers à l’importance de planifier leur départ en leur présentant les ressources mises à leur disposition, ils contribueraient à des transitions plus harmonieuses et à éviter la procrastination.

« Nombre de conseillers resteraient jusqu’à 70, voire 80 ans, mais à un moment donné, il faut lâcher prise », estime Simon Lemay.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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Dans le courtage de plein exercice, les outils et le soutien à la planification financière figurent parmi les critères d’évaluation des courtiers où l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est le plus marqué (1,1 point), révèle le Pointage des courtiers québécois 2025. Les répondants accordent une importance moyenne de 9,4 sur 10 par rapport à 8,3 pour la moyenne québécoise des performances des firmes. Cet écart démontre des attentes non comblées pour un segment de conseillers. Ce critère arrive d’ailleurs au troisième rang par ordre d’importance chez les répondants. En tout, 14 % des sondés se déclarent mécontents des outils et du soutien offerts par leur firme (notes de 0 à 6 sur 10), contre 60 % de satisfaits (notes de 9 ou 10).

Les conseillers en placement peuvent en général compter sur une équipe multidisciplinaire (planificateurs financiers, notaires, fiscalistes) pour élaborer des plans complexes, un avantage particulièrement utile pour servir les clients fortunés. En parallèle, des logiciels de plus en plus sophistiqués leur permettent de prendre eux-mêmes en charge la réalisation de certains plans.

Or, ces outils ne sont pas toujours adaptés aux dossiers complexes. Un répondant juge ainsi que les nouveaux logiciels implantés dans sa firme sont efficaces pour gérer un grand volume de dossiers, mais manquent de flexibilité lorsqu’il s’agit de faire des plans pour des entrepreneurs, des compagnies de gestion ou des fiducies.

À ces limites s’ajoutent des règles qui irritent. Certaines firmes fixent des seuils minimaux d’actifs par client pour bénéficier de services de planification avancée. Par exemple, un conseiller explique qu’il doit assumer les frais mensuels d’un logiciel qu’il n’utilise pas. Pour éviter des frais supplémentaires, le seuil minimal du portefeuille a été relevé à un million de dollars, tant pour lui que pour ses clients, dit-il. Cette pratique est jugée excessive, voire discriminatoire, par le représentant.

Si les conseillers reconnaissent en général la qualité des logiciels de planification financière mis à leur disposition, les longs délais pour avoir accès à un expert reviennent comme un irritant dans nombre d’avis. « Les outils sont très acceptables, mais les échéanciers sont énormes », constate un sondé. Plusieurs mois d’attente sont parfois nécessaires avant d’obtenir un rendez-vous avec un spécialiste, dit-il.

Les longs temps d’attente et un personnel débordé sont parmi les principales critiques adressées à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). En revanche, les sondés apprécient l’accès à du soutien de spécialistes et l’expertise disponible, mais dénoncent un système parfois saturé.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, reconnaît des engorgements, qu’il attribue notamment au succès du service. « Pour certaines clientèles, on faisait un plan peut-être trop exhaustif, qui demandait trop de temps. On a mis en place des catégories de plans de retraite de milieu de gamme et le plan complet pour les clients dont la situation est plus complexe. Ça a permis de désengorger progressivement le système et de raccourcir les délais », signale-t-il. Des services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, font face à une croissance exponentielle de la demande, ce qui nécessite des ajustements constants de la part des services concernés, selon le dirigeant.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la qualité du soutien est jugée élevée, mais la disponibilité des ressources reste un enjeu. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, explique que l’incertitude économique pousse des clients à revoir régulièrement leurs plans, ce qui accroît la demande pour des mises à jour. A cette pression s’ajoute la complexité croissante des plans, qui exige du personnel hautement qualifié. Or, les talents sont rares et les firmes se les arrachent. Pour répondre à ce défi, RBC DVM investit dans le recrutement et le développement de spécialistes (fiscalistes, comptables, juristes, etc.) à l’interne. Sur le plan du recrutement, les exigences ont été relevées. « On est très sélectifs sur les standards des talents qu’on recherche. On préfère cela plutôt que de faire des compromis sur la qualité des individus », déclare Jérôme Brassard.

Pour sa part, la Financière Banque Nationale (FBN) a choisi de développer sa propre solution, Suite Conseils. Celle-ci est plutôt bien accueillie par les conseillers et largement utilisée. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez FBN, souligne que la demande de planificateurs financiers ne cesse de croître à la banque. « J’ai engagé une dizaine d’experts dans les six derniers mois pour raccourcir au maximum le délai d’attente entre une prise de rendez-vous et une rencontre avec un client et un expert », dit-il. L’objectif de FBN est d’avoir le maximum de soutien pour assister les équipes de conseillers, qui ont aussi la latitude de recruter directement leurs propres spécialistes, ce qui permet de désengorger la demande d’experts de la FBN, signale le dirigeant.

Soutien limité

Le portrait est différent chez les courtiers multidisciplinaires, où plusieurs firmes n’offrent pas de soutien direct à la planification financière. Les conseillers s’appuient alors sur leurs propres outils, ce qui se reflète dans les notes obtenues par les firmes. En 2025, la note moyenne des firmes pour ce soutien est de 7,8, en baisse par rapport à 2024 (8,3), selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires. L’importance moyenne accordée à ce critère recule aussi (8,9 contre 9,2). L’insatisfaction est plus élevée que dans le courtage de plein exercice 20 des conseillers se disent mécontents, contre 49 % de satisfaits. Le fait que nombre de firmes du secteur multidisciplinaire n’offrent pas de service de soutien pourrait expliquer en partie cette perception.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), par exemple, les conseillers disposent d’une grande liberté. Ils peuvent choisir parmi huit logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC) différents et divers logiciels de planification financière compatibles avec la plateforme AX360 de la firme. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, estime que cette flexibilité est appréciée, en particulier par les représentants provenant d’autres firmes, mais il reconnaît qu’elle limite le soutien technique qu’iAGPP peut offrir pour chaque outil.

Plusieurs répondants liés à un courtier multidisciplinaire soulignent également que les coûts des logiciels de planification financière constituent un frein. En général, étant indépendants, ils doivent payer pour pouvoir utiliser ces outils, soit en achetant une licence directement auprès d’un fournisseur, soit en versant un montant à leur firme. « Je ne m’en sers pas parce qu’ils sont trop chers », rapporte un conseiller. Un autre répondant explique qu’il reçoit un fort pourcentage de rétrocession (payout), mais que cette générosité se traduit par une facturation accrue des outils technologiques, souvent laissés à la charge du conseiller.

L’enjeu technologique se fait parfois sentir. Chez Gestion de patrimoine Assante CI, où la note pour ce critère recule cette année par rapport à 2024, l’arrivée du logiciel Conquest est généralement saluée par les conseillers, mais des répondants déplorent l’absence de formation adéquate pour le maîtriser. « Aucun contact. Aucun suivi. Aucune possibilité de me faire aider », mentionne un représentant de cette firme.

« Ce système, ils ont le choix de l’utiliser ou pas. Conquest a des défis de formation qui sont à eux. C’est difficile pour nous de faire des formations sur un logiciel qui n’est pas le nôtre », reconnaissait Éric Lauzon en juillet alors qu’il était vice-président développement des affaires et recrutement chez Assante. Il considérait alors que le soutien aux conseillers de son équipe d’experts en gestion de patrimoine était la clé du succès en la matière.

Chez Patrimoine Manuvie, le passage de Naviplan à Conquest semble bien accueilli, même si des représentants trouvent que « ça demande un petit peu de temps » d’adaptation. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Atlantique, estime que le nouvel outil, plus complet, contribue à réduire l’attrait d’outils externes. « Je ne vois pas vraiment pourquoi un conseiller regarderait à l’extérieur avec un outil aussi complet que Conquest et le fait qu’on a le soutien pour cet outil qui est offert directement dans notre firme. » Pour les planifications avancées nécessitant l’intervention de notaires ou de fiscalistes, les conseillers de Patrimoine Manuvie doivent s’appuyer sur leurs propres ressources.

Certains conseillers trouvent Conquest complexe ou dispendieux. Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, défend l’outil, qu’il considère complet, fiable et abordable en comparaison avec d’autres logiciels de qualité similaire, qui peuvent coûter jusqu’à 4000 $ par année. MICA a mis en place un modèle de tarification par usage qui permet une facturation progressive, plafonnée à environ 2500 $ annuellement, ce qui rend l’outil accessible, selon lui. « Ça amène un peu de complexité pour les conseillers, mais s’ils ne veulent pas l’utiliser, nous avons des planificateurs financiers chez nous qui peuvent le faire pour eux », précise-t-il. Il vante les bénéfices concrets de ce système pour les conseillers, qui peuvent générer des recommandations, récupérer des actifs et offrir une expérience client distinctive. Il souligne également l’impact émotionnel et stratégique des analyses personnalisées, qui aident les clients à prendre des décisions éclairées sur leur retraite, leurs prestations publiques ou leur décaissement. « J’ai rêvé à ce système toute ma carrière, et je l’ai depuis 2022. »

Chez Gestion de patrimoine SFL, les services de la division de planification financière peuvent être facturés soit au conseiller, soit au client, selon le choix du premier. En revanche, la formation et le développement de compétences sont inclus dans l’offre globale, sans frais supplémentaires, mentionne Rachel Simard, vice-présidente principale, Réseaux partenaires chez Desjardins.

Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK, est d’avis que la question des coûts facturés aux conseillers pour l’utilisation des logiciels de planification financière doit être réexaminée à la lumière des nouvelles technologies qui investissent l’industrie, telles que l’intelligence artificielle. « C’est quelque chose qu’on va revoir avec les conseillers. Mais dans le moment, la priorité, c’est de mettre en place ces outils », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Tarification des parts de catégorie W

À compter du 1^er février 2026, les frais de gestion et les frais d’administration des parts de catégorie W ne seront plus négociés et acquittés directement par la société du représentant de l’investisseur, mais directement assumés par les fonds concernés.

Ce virage, qui s’inscrit dans un effort d’harmonisation et de simplification du modèle de tarification, entraînera une réduction du placement net des investisseurs dans ces fonds.

Modification des stratégies de placement

Afin d’augmenter les seuils d’exposition aux obligations à rendement élevé et aux titres étrangers, DSP ajustera les stratégies de placement de plusieurs fonds. Ces changements entraîneront une meilleure flexibilité dans la gestion active des portefeuilles.

Par exemple, le Fonds Desjardins Obligations mondiales géré pourra désormais investir jusqu’à 55 % de son actif dans des obligations à rendement élevé, alors que le Fonds SociéTerre Obligations mondiales et le Fonds Obligations mondiales tactique verront leur limite passer à 80 %.

Du côté des portefeuilles, la limite d’investissement dans des titres étrangers atteindra désormais 35 % pour les Portefeuilles Stratégie active Conservateur, SociéTerre Conservateur et FNB Conservateur.

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