Ainsi, d’après le ­Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement liés à un courtier de plein exercice accordent à leur directeur de succursale une note moyenne de 8,5 sur 10 et une importance moyenne de 9,0. En 2022, ces notes étaient respectivement de 8,3 et 8,8.

Les notes varient d’une firme à l’autre, mais les écarts se sont réduits de 2022 à 2023. L’an dernier, les notes variaient de 6,6 à 9,5. Cette année, les évaluations vont de 7,3 à 9,3.

L’an dernier, par exemple, les conseillers de ­Gestion de patrimoine ­TD accordaient une note de 6,6 à leur directeur de succursale, par rapport à 7,3 en 2023. Le leader de l’année dernière, ­Raymond ­James, a reculé de 9,5 à 9,0, ce qui demeure une note honorable, mais le fait passer en deuxième position derrière iA ­Gestion privée de patrimoine, qui mène cette année le palmarès avec 9,3.

Le cas de ­Raymond ­James est exceptionnel, et guère représentatif. Pour toutes les firmes, le mouvement de 2023 est à la hausse, quelquefois de façon marquante. C’est le cas pour ­TD, comme noté précédemment, mais aussi pour ­CIBC ­Wood ­Gundy, qui voit sa note passer de 7,3 à 8,0, et pour ­Financière ­Banque ­Nationale, dont la note s’élève de 8,1 à 8,7.

Le recul de ­Raymond ­James reste quelque peu mystérieux pour ­Micol ­Haimson, première ­vice-présidente et directrice nationale du courtier. « ­Il y a eu un changement : c’est moi qui ai obtenu une promotion et j’ai dû embaucher une nouvelle personne pour diriger la plus grande succursale au ­Québec. Il faut ­peut-être du temps pour que les relations s’ajustent entre cette personne et les conseillers. Sinon, je ne peux pas expliquer la baisse. »

Fleurs et pots

En 2023, 67,7 % des représentants accordent à leur directeur une note supérieure de 9 ou 10 sur 10. Les éloges sont nombreux. « ­Depuis un an, [le directeur] fait un excellent travail, lance un conseiller de BMO Nesbitt Burns. Il est le meilleur directeur de succursale de mes 20 dernières années. »

Un conseiller de ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières lance aussi des fleurs à son directeur, avec une touche de commisération : « ­Il fait de l’excellent travail, mais il est débordé en ce moment ; il lui faudrait un adjoint. »

Par ailleurs, 10,7 % des conseillers accordent une note de 6 sur 10 ou moins à leur directeur. Cette proportion est inférieure par rapport aux autres critères.

On comprend qu’un directeur peut polariser certaines équipes, voire déplaire à certains conseillers, dont ­celui-ci : « ­Le directeur de la succursale ne peut jamais rien faire. Il est toujours réactif plutôt que proactif. Il n’y a pas de sens d’urgence dans ses interventions. Il y a place à amélioration. »

À la ­Financière ­Banque ­Nationale (FBN), une conseillère juge que son directeur « ne devrait pas avoir ce poste ; il devrait être dans un autre [service] ». Chez un autre courtier, un conseiller s’exprime sans ménagement. « ­Il a l’esprit très fermé. C’est une bonne personne. Comme management, il est trop banque, trop compagnie. Il va dire, par exemple, que ce n’est pas plus rose ailleurs. Quel argument ! »

Les différends entre directeurs et conseillers sont la principale cause des départs de ces derniers, reconnaît David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général de Valeurs mobilières ­Desjardins. « ­On le disait souvent, quand un conseiller quitte, c’est plus souvent à cause d’une mésentente avec le directeur ou la firme. » ­Micol Haimson est du même avis, mais elle constate que sa firme n’a pas connu de départs dans la dernière année. Pour elle, tout commence avec la sélection d’un directeur. « ­Quand on cherche, comme j’ai fait il y a un an, il faut s’assurer qu’on embauche quelqu’un qui a le souci d’être là pour les conseillers et de trouver la bonne solution pour tout le monde : clients, conseillers, firme. » ­Les conseillers sont les premiers « clients » des directeurs. « ­C’est avec cette attitude qu’on peut trouver une bonne recette », ­ajoute-t-elle.

Importante authenticité

Un autre critère majeur du sondage est celui de la réceptivité de la firme à l’égard des commentaires émis par les conseillers, également cruciale pour la motivation, à la fois celle du directeur et celle de l’entreprise.

Il vaut mieux ne pas prétendre à l’ouverture si elle n’est pas authentique. Un conseiller ironise : « ­Ah ! Pour être réceptifs, ils le sont, mais dès qu’ils se retournent, nos commentaires se retrouvent dans la toilette. » ­Un autre déplore ainsi de son directeur « ­son manque d’authenticité. Il pourrait n’y avoir personne à ce poste, ce serait la même chose. » ­Heureusement, les commentaires positifs l’emportent : « C’est une grosse entreprise, mais avec une impression d’entreprise familiale », dit un répondant chez Raymond ­James.

La forte remontée de la note de ­FBN laisse croire que certaines initiatives de la firme ont porté leurs fruits, particulièrement au chapitre de la réceptivité. « ­On fait beaucoup de sondages anonymes à l’interne, tout particulièrement reliés aux directeurs, ce qui nous permet d’ajuster nos relations », explique ­Simon ­Lemay, premier vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Est du ­Canada à la ­FBN.

De plus, la firme a mis en place un comité consultatif des conseillers – et du personnel de soutien – dans cinq régions. « ­Si on veut changer de politique, ­ajoute-t-il, le siège social utilise cette tribune pour consulter les gens. On est fort uniques avec un tel système. On est ambassadeurs de la communication ouverte. On ne se cache pas derrière des politiques trop rigoureuses et on encourage le dialogue avec les employés. »

Formation parfois carencée

Jean ­Morissette, consultant spécialiste du courtage de plein exercice, a aiguisé son regard puisqu’il a déjà eu plus de 2 500 conseillers sous sa direction. Selon lui, directeurs et firmes affrontent quatre défis majeurs : recrutement et rétention des conseillers, formation et développement de ceux-ci, encadrement et conformité, et accompagnement professionnel.

Tout cela constitue une charge considérable pour laquelle les directeurs peuvent manquer de formation adéquate. « Souvent, les directeurs ont une formation orientée surtout vers le développement de leur bureau, pas tant sur la gestion et les ressources humaines. Si les directeurs étaient mieux formés, ils seraient mieux armés pour appuyer leurs représentants dans tous les domaines, pas seulement celui des ventes. Ils sont l’interface entre la firme et les représentants et ils devraient très bien connaître tout le coffre à outils de la firme pour aider les conseillers : technologie, conseil, expertises comme la planification et la fiscalité, etc. Ce n’est pas qu’ils ne le connaissent pas, mais ils ne le connaissent pas assez. »

Le consultant met de l’avant une suggestion dont il a pu mesurer toute la valeur sur le terrain : effectuer un audit régulier des bureaux sur le plan des ressources humaines. « ­Chaque année, un [employé expérimenté] venait faire un audit et produisait un rapport. Si c’était fait [dans l’industrie], les directeurs seraient beaucoup mieux servis. Ça assurerait que les bonnes pratiques sont implantées et les mauvaises, éliminées. Où je l’ai vu réalisé, c’était grandement apprécié de part et d’autre. »

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À l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023, nous avons demandé aux conseillers de définir les défis auxquels ils sont confrontés en servant ces clients.

Six enjeux principaux ressortent de leurs réponses.

Risque d’attrition

La part de plus en plus grande de la clientèle en mode de décaissement suscite une préoccupation croissante de renouveler le bassin de clients. « ­Il faut remplacer cette clientèle-là et il faut s’occuper des successions, dit un conseiller de ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières. Les enfants de mes clients âgés ne se qualifient pas tous en gestion privée. Et il y aussi des enfants qui sont ailleurs qu’au ­Québec (au ­Japon, par exemple). ­Ceux-là, on les perd. » ­Dans le même souffle, ce représentant donne la seule solution : « ­Il ne faut jamais arrêter de prospecter, mais les comptables nous aident beaucoup », ajoute-t-il.

« ­Bien sûr, les conseillers qui gèrent de plus petits actifs peuvent avoir des difficultés de recrutement de clientèle, mais les professionnels qui prêtent attention à leur pratique planifient ça et structurent leur pratique de façon à assurer un renouvellement de clientèle, met de l’avant ­Jean Morissette, consultant et spécialiste de l’industrie des valeurs mobilières. Et ils s’arrangent dès le départ pour assurer un mélange équilibré de clients, par exemple 20 % de jeunes, 20 % de retraités et de décaisseurs, et au cœur, 60 % de clients en plus forte accumulation. Dans les équipes de gestion, ces questions forment les bases ; ça fait partie de la formation. »

Un conseiller du ­Groupe financier ­PEAK confirme la proposition de ­Jean ­Morissette : « ­Il n’y a pas de défi. Je connais les enfants de mes clients. Je sais qui va hériter. Ça va bien. »

Enjeux comportementaux

La gestion des émotions des clients relatives au rendement du portefeuille est un défi. « ­Il faut surtout rassurer les clients en leur disant qu’ils vont avoir suffisamment d’argent pour leur retraite malgré une année difficile en 2022 et les baisses de marché », dit un conseiller d’IG Gestion de patrimoine. Un autre, chez ­Gestion de patrimoine ­TD, peine avec les marchés baissiers. « ­Le défi fréquent ici est la séquence des rendements de marché, ­dit-il. Ça émerge comme le principal défi chez les clients qui décaissent. Les rendements incertains : tu commences ta retraite quand les marchés sont en baisse et tu te retrouves dans une position pire que celle de la personne qui prend sa retraite dans des marchés en hausse. »

Un vétéran chez ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières donne un son de cloche enthousiaste qui pourrait être une réponse au participant précédent : « J’ai vécu bien des périodes d’inflation et de hausses d’intérêts dans ma vie. Ça ne m’inquiète plus. Au contraire, j’ai du plaisir. Je ne suis plus là pour l’argent. »

Un conseiller chez ­Financière ­Sun ­Life abonde dans le même sens : « ­Ce n’est pas difficile du tout. Nos clients nous font confiance et ils sont également bien informés. Leurs émotions interviennent beaucoup, mais tant qu’ils sont rassurés, tout se remet en place. »

Enjeux de santé

Les retraités ont parfois des problèmes de santé. « ­Perte d’autonomie, solitude, insécurité, dégradation de capacité cognitive », énumère un conseiller d’IG ­Gestion de patrimoine. Certains clients comprennent moins bien leur conseiller, ce qui exige parfois que des membres de leur famille les accompagnent dans la gestion de leurs finances.

Une conseillère de plein exercice chez ­CIBC ­Wood Gundy considère cela comme étant assez éprouvant : « J’ai une clientèle relativement jeune, mais pour les ­84-85 ans, c’est le cognitif. Les discussions ne sont pas faciles. Ils ne veulent pas de gens qui pourraient les aider. »

Ces commentaires témoignent d’un certain défi, mais ne sont en aucune façon acerbes, si l’on en croit Nancy Lachance, chef de la conformité chez ­MICA. « ­Jamais en huit ans je n’ai entendu de mauvais commentaires, ­dit-elle. Au contraire, les conseillers m’impressionnent par leur souci du ­bien-être de leurs clients. Ils en font plus qu’on ne leur en demande par rapport à leurs clients plus âgés. » ­Par ailleurs, ­ajoute-t-elle, « la seule chose qu’on demande dans l’ouverture de compte, c’est la désignation d’une personne de confiance. Sur le plan de la conformité, les personnes vulnérables n’exigent pas plus que cela de notre part. »

Enjeux de conformité

La charge de travail liée à la conformité semble avoir un effet indirect sur la capacité à bien servir les retraités, selon plusieurs conseillers. L’un d’eux cite comme défi : « la paperasse et la lourdeur imposées par la conformité et l’anxiété de ne pas satisfaire les gens qui veulent nous contrôler de plus en plus, car ils pensent que nous sommes incompétents ! » ­Un autre déclare : « ­La gestion du temps. Beaucoup plus de tâches administratives et de conformité. Moins de temps pour servir les clients. »

Ce sont des complaintes auxquelles n’est pas sensible Denis ­Gauthier, ancien premier ­vice-président et directeur national de la ­Financière ­Banque ­Nationale. « J’ai toujours vu la conformité comme un allié des conseillers. On a peut-être raison de se plaindre de la charge administrative, mais le jeu en vaut la chandelle : ce sont de bons clients. S’il n’y avait pas de conformité, les troubles que ça entraînerait seraient bien plus grands. » ­Jean ­Morissette abonde dans le même sens et tranche : « ­La conformité entre en jeu seulement quand les choses ont été mal planifiées. »

Défis technologiques

« J’ai une clientèle vieillissante qui n’est pas très habile avec la technologie », signale un conseiller chez ­Groupe Cloutier. À une époque où le télétravail s’est largement implanté, cela implique un pas en arrière pour certains : « Les personnes qui décaissent veulent être rencontrées en personne, se plaint un conseiller chez ­Financière ­Sun ­Life. C’est un ajustement pour nous parce que nous sommes habitués à la technologie. » ­Des conseillers notent que certains n’utilisent pas les courriels et refusent la signature électronique.

« L’ignorance technologique, c’est réel, mais ça l’est de moins en moins, soutient ­Jean ­Morissette. Les défis sont anecdotiques et ne concernent pas la majorité. On peut voir venir et planifier en conséquence. »

Importante planification

Optimiser financièrement et fiscalement les décaissements afin de s’assurer que le client ait suffisamment de capital pour vivre, malgré l’inflation, et pour atteindre ses objectifs successoraux est un autre défi.

Composer avec le risque d’épuisement du capital avant le décès est une autre préoccupation, davantage présente parmi les clients des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires où les actifs sous gestion sont sensiblement plus modestes que chez les courtiers de plein exercice.

La préoccupation est beaucoup moins présente du côté plein exercice, ce témoignage d’un conseiller chez Raymond ­James est représentatif : « ­La plupart [de mes clients] ont beaucoup d’argent, de telle sorte qu’ils ne sont pas préoccupés. Les clients plus jeunes sont plus inquiets. Mais il n’y a pas de défi réel : ils vivent tous très bien, pratiquement personne ne se soucie de l’argent. »

Ces défis de planification fournissent « l’occasion de faire intervenir des spécialistes, par exemple des planificateurs, des comptables ou même des fiscalistes », fait valoir ­Denis ­Gauthier.

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Les répondants au premier sondage ont accordé une note moyenne de 8 sur 10 à leur courtier et une importance moyenne de 9 à ce critère d’évaluation. Les sondés de la deuxième enquête ont donné une note moyenne de 8,2 et une importance moyenne de 9.

Ces écarts montrent que les attentes des conseillers ne sont pas tout à fait comblées, car dans les deux sondages, quatre répondants sur 10 accordent une note de 9 ou 10 à leur courtier. Pour les conseillers liés à un courtier de plein exercice, ils étaient 14 % à accorder une note de 6 ou moins à leur firme, et pour les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, 13 % à en faire autant.

Les deux sondages mettent également en lumière des enjeux comme l’importance de la cybersécurité, le besoin d’offrir un portail client facile d’utilisation et le besoin croissant pour les clients d’avoir des applications mobiles performantes. Ces facteurs contribuent à la complexité des attentes des conseillers et sont devenus des critères pour les firmes qui cherchent à se distinguer.

Avis partagés

Les avis des conseillers sur la qualité des relevés de comptes sont partagés. Certains louent leur clarté et leur transparence, tandis que d’autres les critiquent pour leur complexité et le manque d’indications sur les rendements.

Cependant, cette année, de plus en plus de répondants accordent une importance aux portails clients et ciblent les forces et les faiblesses de ­ceux-ci, dont le manque de convivialité et l’absence d’une application mobile pour les clients.

« ­Le portail est bon, mais pourrait être beaucoup mieux (plus simple et clair). Les relevés ne sont pas très bons et les clients se plaignent », dit un répondant, exprimant un avis assez répandu.

« ­Les relevés de comptes sont excellents, mais le portail est mauvais. Il est compliqué à utiliser », dit un autre, formulant aussi un avis commun.

« L’accès en ligne est très facile, mais les relevés sont difficiles à lire pour les clients », note un troisième.

Louis H. DeConinck, président d’Investia ­Services financiers, concède que les ajustements aux relevés de comptes sont limités en raison des contraintes réglementaires qui limitent la marge de manœuvre des firmes. « ­Les seuls changements que nous avons apportés à nos relevés sont liés aux nouvelles règles concernant la divulgation des frais et des annexes, ­explique-t-il. Le relevé annuel peut faire entre sept et dix pages. Certains conseillers peuvent le trouver compliqué, mais on n’a pas le choix de respecter la réglementation. »

Par contre, ­Investia améliore de manière continue son portail client, en ajoutant des fonctionnalités comme la possibilité d’y échanger des documents de manière sécurisée.

À l’instar d’Investia, ces dernières années, plusieurs firmes se sont dotées d’un portail client et l’ont amélioré afin d’aider les conseillers à mieux servir leur clientèle. Quelques firmes offrent même une application mobile qui devient une extension du portail, répondant ainsi à la demande des conseillers. Cette option est en développement dans plusieurs firmes et semble attendue par bon nombre de répondants.

Le portail permet entre autres au client de télécharger différents documents, relevés de comptes, relevés fiscaux, etc. Cette amélioration permet de supprimer les envois de documents papier par la poste, explique ­Charles ­Martel, directeur général et chef régional, région du ­Québec à Gestionp rivée ­CIBC et ­Wood ­Gundy. « ­Seuls les relevés fiscaux des sociétés de fonds communs ne peuvent pas être téléchargés parce qu’ils sont émis par un tiers, souligne-t-il. Par la suite, on aimerait offrir des rendements personnalisés en ligne. On fournit les rendements de fin d’année dans le relevé de compte de décembre selon les exigences de la phase 2 du ­Modèle de relation client-conseiller. Par contre, on veut fournir quelque chose de mieux, mais je ne peux pas donner de date encore. »

À ­Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD), certains répondants jugent que le portail mobile est incomplet par rapport au site web. Un autre note qu’il y a presque trop d’informations en ligne : « Ça rend les clients nerveux lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes, ce qui les porte à faire trop rapidement des modifications à leur portefeuille. »

« ­Il y a effectivement un écart entre l’information disponible sur la plateforme mobile et le site Internet (ou le portail client), reconnaît ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à VMD. Il y a un compromis à faire pour que l’application mobile demeure simple et performante, et par rapport à la quantité d’informations disponibles comparativement au site web complet. » ­Il comprend que pour certains, c’est trop d’information, pour d’autres, ce n’est pas assez. « ­Les deux plateformes font l’objet d’améliorations en continu pour combler les besoins de l’ensemble de nos utilisateurs », ­ajoute-t-il.

À ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante, qui affiche une note à la baisse par rapport à l’an dernier sur ce critère d’évaluation, les répondants sont partagés sur les outils de communication avec les clients. Un conseiller est particulièrement critique en disant que le portail est dépassé et lent. Éric Lauzon, ­vice-président développement des affaires et recrutement chez ­Assante, s’étonne d’un tel avis.

« ­Notre portail est récent, datant de cinq ou six années. On a une application mobile qui est très moderne, que j’utilise régulièrement. Tous les documents fiscaux sont disponibles sur le portail et l’application. Les taux de rendement sont disponibles partout. Cela dit, on fait des améliorations continuelles. »

Des sondés de ­SFL ­Gestion de patrimoine se disent généralement satisfaits du portail clients, le disant sécurisé. D’autres attendent des améliorations prévues. Même si la firme a travaillé fort pour améliorer l’ergonomie et ajouter des fonctionnalités au nouveau portail lancé il y a deux ans, il y a encore des progrès à faire, selon ­André ­Langlois, ­vice-président ventes et distribution, réseaux indépendants chez Desjardins Sécurité financière.

« ­Après ces améliorations de premier niveau, on a concentré nos efforts sur l’amélioration de l’efficacité des processus transactionnels, ­explique-t-il. On est fiers d’avoir rendu nos conseillers plus efficaces, plus performants et plus autonomes. La prochaine vague d’améliorations touchera le portail et les relevés clients. Il reste à déterminer ce qu’on veut véritablement et prévoir l’échéancier. »

SFL planifie également des améliorations concernant la présentation des taux de rendement. « ­Ce qu’on affiche, ce sont les fins de mois sur différents termes, un an, trois ans et cinq ans. Pour le moment, ça permet aux clients et aux conseillers d’avoir une bonne vue sur la performance des portefeuilles. Par la suite, on pourrait avoir les rendements fonds par fonds. Pour ce qui est des rendements au jour le jour, cela viendra plus tard », précise ­André ­Langlois.

À la ­Financière ­Sun ­Life, des conseillers ont souligné les améliorations apportées aux outils de communication. Les efforts ont surtout permis d’optimiser l’efficacité et la clarté de leurs processus grâce à l’automatisation robotique des processus et des systèmes de gestion des relations avec les clients, selon ­Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun ­Life et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle.

« ­Nous avons mis en place deux améliorations pour les conseillers de la distribution d’assurance. La demande en direct comprend maintenant un processus ­LBA simple et intégré dans l’appli qui permet de réduire jusqu’à 10 jours les délais de traitement pour les demandes préapprouvées. Nous avons aussi ajouté un processus de recouvrement des paiements plus facile et plus intuitif », ­précise-t-elle dans un courriel.

« ­Pour aider les conseillers à se préparer efficacement aux rencontres avec les clients, nous avons lancé un outil appelé ­Client 360, ajoute ­Rowena ­Chan. Il combine le pouvoir de l’automatisation robotique des processus (ARP) et de ­Salesforce, notre système de gestion des relations avec les clients. Le robot offre aux conseillers une expérience numérique simple lorsqu’ils collectent les données des clients à partir de cinq systèmes différents. En un seul clic, ils peuvent produire un rapport clair qui présente des renseignements clés axés sur le marché. »

En collaboration avec ­Richard ­Cloutier, ­Carole ­Le ­Hirez et ­Guillaume ­Poulin-Goyer.

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Pour les conseillers qui ont obtenu le permis nécessaire et les approbations de leur courtier, la gestion discrétionnaire présente plusieurs avantages, notamment en termes de temps et d’efficacité. Elle permet aux ­CP de ne pas avoir à contacter chaque client pour chaque transaction, libérant ainsi du temps pour d’autres activités, comme la planification financière et successorale ainsi que le développement des affaires.

Finance et ­Investissement, qui recueille des données sur ces ­CP depuis 2020, constate une adoption de plus en plus répandue chez les courtiers.

Selon les données recueillies, la part moyenne des revenus de production bruts de l’ensemble des conseillers sondés constituée d’honoraires pour la gestion discrétionnaire s’est établie à 56,7 % en 2023, en hausse appréciable par rapport à 37 % il y a trois ans. Cette part surpasse celle des revenus bruts en provenance des honoraires pour la gestion non discrétionnaire, qui ne représente plus que 25,5 % en 2023, contre 36 % en 2020. La proportion des revenus découlant des commissions de suivi sur les fonds d’investissement a également diminué à 9,5 % cette année (17 % en 2020), tout comme la rémunération par transaction, qui est maintenant à 6,4 % (8 % en 2020).

En 2023, la part moyenne des revenus de production bruts des conseillers constituée d’honoraires pour la gestion discrétionnaire varie de manière importante d’une firme à l’autre. Elle va de 29,4 % à 76,5 % selon la firme en question, d’après notre échantillon de sondés.

Pour voir ce graphique en grand format, cliquer ici.

Une analyse plus poussée des résultats montre que les conseillers dont au moins une partie de la rémunération provient de la gestion discrétionnaire gèrent davantage d’actifs et ont en moyenne des clients dont les actifs sont plus importants.

Par exemple, s’élevait à 1,8 M$ l’actif moyen par ménage géré personnellement par les répondants dont la part de revenu découlant de la gestion discrétionnaire était de 90 % ou plus. Pour ceux dont les revenus ne provenaient pas de ce type de gestion, l’actif moyen par ménage était de 1 M$.

Par conséquent, les premiers génèrent davantage de revenus bruts et leur revenu annuel personnel est plus élevé. En outre, ces conseillers sont plus enclins à donner une note élevée à leur firme pour son soutien en matière de gestion discrétionnaire et sont plus susceptibles d’avoir un pourcentage plus élevé de clients qui ont un plan financier élaboré (68 %) par rapport aux seconds (55 %).

En moyenne, les répondants au ­Pointage des courtiers québécois ont accordé une note de 8,4 sur 10 à leur firme pour son soutien en matière de gestion discrétionnaire ainsi qu’une importance moyenne de 9,2.

Les avis des conseillers ayant accordé une note à leur firme sur ce critère sont mitigés. Un répondant apprécie l’excellent service de recherche de sa firme, alors qu’un autre souligne le manque de soutien concret ­au-delà du cadre réglementaire. Certains se plaignent d’outils dépassés. Un conseiller relève la complexité du processus de transition des comptes transactionnels vers les comptes à honoraires, une démarche qu’il juge ardue.

On remarque que quelques sondés affirment être en voie d’obtention d’un permis pour offrir la gestion discrétionnaire ou en transfert de clientèle vers ce mode de rémunération, tandis qu’un segment ne s’y intéresse pas du tout.

Perspectives des dirigeants

À ­CIBC ­Wood ­Gundy (CIBC ­WG), la gestion discrétionnaire est un segment d’affaires en croissance. «A u ­Québec, 61 % de nos conseillers en placement sont des gestionnaires de portefeuilles accrédités qui font de la gestion discrétionnaire. Il y a cinq ans, il y en avait moins de 40 % », précise ­Charles ­Martel, directeur général et chef régional, région du ­Québec, ­Gestion privée ­CIBC et Wood ­Gundy.

Cependant, la proportion d’actifs en gestion discrétionnaire de la firme n’a pas progressé au même rythme, passant de moins de 10 % il y a 10 ans à 15 % aujourd’hui, selon le dirigeant. Comment expliquer cet écart entre cette proportion et la part de conseillers ayant un permis pour offrir la gestion discrétionnaire ? « ­Ce chiffre ne concerne que les comptes en gestion discrétionnaire qui sont gérés par le conseil en placement. Or, on a beaucoup de comptes qui sont gérés par des gestionnaires externes, explique ­Charles ­Martel. La situation devrait changer en 2024 lorsqu’on aura notre plateforme de comptes unifiés Wealth 360. Un client pourra avoir sur le même relevé des comptes discrétionnaires gérés par son conseiller et ceux gérés par un tiers. »

Actuellement, 38 % des conseillers producteurs et 46 % des équipes à ­Valeurs mobilières Desjardins (VMD) exercent la gestion discrétionnaire, pour un actif total de 13 milliards de dollars. Même si ces chiffres sont plutôt stables depuis trois ou quatre ans, la firme priorisera cette gestion dans les années à venir. Elle prévoit mettre l’accent sur le programme conseiller gestionnaire de même que sur le service de gestion discrétionnaire pour le rendre plus accessible, selon David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général de ­VMD.

Il ne s’étonne pas que certains conseillers disent que la firme pourrait faire mieux. « ­Notre programme fonctionne bien, et le niveau de satisfaction est habituellement élevé. Cependant, nous souhaitons améliorer l’accès au programme. Certains gestionnaires trouvent effectivement le processus complexe et long », ­explique-t-il.

BMO ­Nesbitt ­Burns suit les tendances de l’industrie avec une croissance du nombre de conseillers offrant la gestion discrétionnaire et de la part des actifs à honoraires pour la gestion discrétionnaire. Il n’a toutefois pas été possible de connaître dans quelle proportion elle est exercée.

En somme, il apparaît que la gestion discrétionnaire est un outil de plus en plus adopté par les conseillers et les firmes afin d’accroître leur productivité et que cette tendance est là pour durer.

En collaboration avec Richard Cloutier, Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer.

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Glen Kasneci et Chris Boky, qui travaillaient tous deux auparavant chez Rothenberg Gestion de patrimoine, se sont joints à l’équipe de conseillers de la succursale de Maisonneuve à titre de gestionnaires de portefeuille et conseillers principaux en patrimoine pour la division gestion privée.

Glen Kasneci possède 18 années d’expérience dans les domaines de la banque et de l’investissement. Avant d’être recruté par Gestion privée CIBC, il agissait à titre de gestionnaire de portefeuille chez Rothenberg Gestion de Patrimoine depuis juin 2019. Il a également travaillé à la Banque Nationale du Canada, chez Equiton et chez Franklin Templeton. Il détient un titre de gestionnaire de placements agréé l’autorisant à exercer au Québec et en Ontario, deux certificats de l’Université Concordia en pratiques juridiques des affaires et en commerce international ainsi qu’un MBA de la Hult International Business School.

Chris Boky possède quant à lui une dizaine d’années d’expérience en gestion de patrimoine. Il était entré au service de Rothenberg Gestion de patrimoine en 2019. Il est diplômé de la John Molson School of Business de l’Université Concordia et il détient un permis en assurance ainsi que le titre de planificateur financier certifié par l’Institut québécois de planification financière.

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La jeune femme, qui possède 15 années d’expérience en gestion de patrimoine et leadership, était jusqu’à tout récemment vice-présidente pour l’Ouest du Québec à la Financière des professionnels, où elle dirigeait l’équipe de conseillers en gestion de patrimoine.

Elle avait débuté en mars 2017 au sein de l’institution financière comme directrice régionale gestion de patrimoine et avait été promue à la vice-présidence un an plus tard, en août 2018. Auparavant, elle avait été directrice adjointe de succursale chez Gestion de patrimoine TD.

Titulaire d’un baccalauréat en finance de HEC Montréal, Julie Labrosse a débuté son parcours professionnel en 2019 comme analyste chez Banque Nationale Gestion privée 1859, puis conseillère stratégie et expérience client.

Elle se définit sur sa page LinkedIn comme une « leader passionnée qui mise sur une communication claire et efficace ainsi qu’une compréhension approfondie des enjeux du marché et de la ligne d’affaires et ce, à tous les niveaux, de la vision d’entreprise aux opérations quotidiennes » des équipes sous sa gouvernance.

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Pour ce critère d’évaluation, les firmes de courtage obtiennent une note moyenne de 8 sur 10, comparativement à 7,9 en 2022. Or, l’importance moyenne à ce critère est de 9 sur 10, soit une différence d’un point par rapport à la moyenne, témoignant ainsi d’un écart de satisfaction.

Au chapitre du front office, bon nombre de firmes récoltent une note égale ou supérieure à celle de l’an passé. Malgré ce portrait positif, des facteurs d’irritation demeurent chez les conseillers en placement (CP) sondés.

Salesforce semble être le logiciel de gestion des relations avec les clients (CRM) privilégié dans l’industrie. Certains CP jugent l’outil adéquat, alors que d’autres ne l’aiment pas ou déplorent d’avoir à travailler avec une version qui ne serait pas aussi performante.

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), bon nombre de répondants sont satisfaits des outils de front office, qui se sont améliorés ces dernières années. La firme affiche d’ailleurs une note à la hausse, passant de 7,3 en 2022 à 8 cette année.

La récente implantation de Salesforce a été bien accueillie par les CP, selon Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. « Les conseillers l’attendaient depuis quelques années, et la réception est très bonne, dit-il. En plus d’être l’outil de gestion de la clientèle, Salesforce sert à la prise de notes lors des discussions entre le conseiller et son client. On a également intégré un outil qui simplifie la mise à jour des comptes clients. Elle se fait en quelques clics, ce qui procure un gain de productivité important aux équipes. » Le taux d’utilisation est élevé, frôlant 90 %, selon lui.

Le constat est un peu différent à BMO Nesbitt Burns (BMO NB), qui affiche néanmoins une note légèrement à la hausse, passant de 7,5 à 7,7 entre 2022 et 2023. « On travaille sur une vieille version de Salesforce, alors le CRM est déficient », rapporte un répondant. « C’est encore très archaïque. Les systèmes pourraient mieux se parler entre eux », dit un autre en regrettant que l’ouverture de compte ne puisse se faire avec Salesforce.

« Le réseau de courtage utilise une version de Salesforce différente de celle du réseau bancaire, mais même s’il y a des versions plus récentes, celle que l’on utilise fonctionne très bien, assure une source confidentielle à BMO NB. Cela dit, on travaille toujours à s’améliorer. »

Dans une réponse par courriel, BMO évoque une importante modernisation de ses plateformes numériques ayant pour but « l’amélioration de l’efficacité ». « Cette transformation de modernisation a été menée en partenariat avec nos conseillers en placement, dont bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai. Leurs commentaires alimentent une grande partie de ce travail et, ensemble, nous réalisons d’importants progrès », indique l’entreprise, sans préciser davantage.

À Gestion de patrimoine TD, certains semblent satisfaits de l’ajout du logiciel Salesforce, mais d’autres trouvent dommage que la version du logiciel ne soit pas adéquate. La banque continue de travailler à parfaire son offre de front office, selon Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD. « Salesforce satisfait grand nombre de conseillers et conseillères. Là encore, nous offrons du soutien à celles et ceux qui éprouvent des difficultés avec cet outil », écrit-elle dans un courriel.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), bon nombre de conseillers désapprouvent l’absence de CRM alors que d’autres qualifient le système en place de non performant. La situation devrait s’améliorer avec la mise en place d’un ambitieux projet de CRM, qui est en cours, selon David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

« C’est un projet qui touche tout Desjardins et qui permettra d’échanger avec la clientèle, mais aussi entre tous les acteurs à l’interne qui sont en lien avec le même client », précise-t-il.

Par ailleurs, un conseiller note que la plateforme interne pour la gestion clientèle et transactionnelle Smart D est assez capricieuse, mais elle s’est améliorée depuis l’an dernier. « Plusieurs événements externes à Desjardins ont nui à sa stabilité, ces problèmes ont été réglés. Nous continuons également à apporter des améliorations à cette application, les dernières livraisons permettent une meilleure gestion du risque de nos clients », ajoute David Lemieux.

En ce qui a trait aux outils de front office, iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) fait bande à part. La firme n’impose aucun CRM, laissant le soin à ses conseillers indépendants de choisir le système avec lequel ils veulent travailler. Elle s’efforce toutefois de développer des API (application programming interface) qui créent une passerelle entre le CRM du représentant et la base de données interne.

« Nous respectons le choix des outils de nos conseillers. Notre responsabilité, c’est de nous assurer qu’ils soient en mesure de rapatrier les informations de leurs clients », explique Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine.

Les conseillers d’iAGPP ont toutefois noté le courtier sur la convivialité du portail client et le lancement d’une nouvelle application pour la clientèle, qui semble appréciée. Ce genre de portail permet au client, par exemple, de changer son adresse lui-même sans passer par un conseiller, qui lui recevra une notification, option qui plaît à la majorité des conseillers, selon Adam Elliott, président d’iAGPP depuis avril.

Faire bonne impression

Par ailleurs, les firmes déploient encore beaucoup d’efforts pour améliorer leur processus numérique d’accueil de nouveaux clients (onboarding), et cela se reflète dans les résultats du pointage. En 2023, la note moyenne à ce critère d’évaluation est de 8,2 par rapport à 8 l’an dernier. Or, l’écart entre la note de cette année et l’importance que les CP accordent à ce critère, soit 9,1, reste appréciable (0,9). Il y aurait encore des progrès à faire, selon les répondants.

Depuis 2020, des pas de géant ont été réalisés tant sur le plan de l’adoption de la signature électronique que de l’intégration en ligne pour les comptes de particuliers. Par contre, pour les comptes plus complexes, comme ceux de sociétés par actions ou de fiducies, l’industrie est souvent encore en train de s’adapter. Et dans certaines firmes, certains procédés ne sont pas automatisés.

CIBC WG enregistre la plus forte progression de sa note, qui a monté de 6,3 en 2022 à 7,7 cette année. Si certains conseillers de la firme soulignent les améliorations technologiques apportées, d’autres trouvent encore difficile l’ouverture de compte en ligne.

Ce n’est que l’automne dernier que la firme a lancé sa solution de signature électronique pour les comptes de particuliers et les comptes conjoints. Dans une autre phase, elle sera aussi disponible pour les comptes d’entreprise et les comptes de fiducie.

« Le défi auquel on a fait face, c’est que nous avons des formulaires dynamiques [dont le contenu varie selon les choix du client]. Cela a ajouté un élément de complexité pour créer un outil efficace, explique Charles Martel. Avec un consultant, on a aussi revu tout notre processus d’onboarding et plusieurs ajustements ont été apportés. »

À VMD, la note est stable par rapport à l’an dernier. Là encore, les commentaires sont partagés. Certains sondés pointent les problèmes liés aux outils informatiques, alors que d’autres se réjouissent des progrès en ce qui a trait à la signature électronique et à l’ouverture de compte en ligne.

« Nous avons continué d’améliorer nos solutions de signature électronique durant la dernière année, et nous continuons de l’améliorer pour une meilleure fluidité des échanges entre les gestionnaires de patrimoine, les clients, les directions de succursales et finalement l’arrièreguichet [back office] », affirme David Lemieux.

Par exemple, VMD a réduit le nombre de sauvegardes nécessaires d’un même document. « Des travaux sont également en cours pour réduire la quantité d’informations à entrer sur les formulaires et ainsi réduire le travail administratif », ajoute-t-il.

BMO NB affiche une note de 8,2 pour le soutien technologique au onboarding, soit une note stable depuis l’an dernier. Certains répondants parlent de progrès, entre autres pour les signatures électroniques. « Le portail client a été revu en 2022 et a été grandement amélioré », affirme un répondant. « Il y a eu beaucoup d’innovations, mais il reste du travail à faire pour réduire les irritants. Certains systèmes ne se parlent pas », souligne un autre.

Ce problème devrait être corrigé à court terme, selon une source confidentielle interne. « D’ici les prochaines semaines, on devrait implanter un nouveau système qui sera déployé en différentes phases. Il fera en sorte que tous nos outils technologiques seront consolidés dans une seule plateforme. Conboarding sera encore plus facile et efficace. »

À iAGPP, la note est en hausse, passant de 7,7 en 2022 à 8,1 cette année. Ce résultat témoigne des optimisations apportées récemment.

« Toutes les procédures d’ouverture de compte ont été automatisées. C’est très simple par rapport à ce qu’on avait auparavant », explique un répondant. « Les clients ont accès à leur compte en ligne. Beaucoup d’efforts ont été mis pour l’accès aux informations. Les clients sont satisfaits », relate un autre. « Pour les comptes complexes, on doit encore utiliser le crayon, comme dans les années 1990 », note toutefois un sondé.

« Cela reflète bien l’évolution de la plateforme d’intégration des clients lancée il y a près de deux ans, explique Adam Elliott. L’an dernier, on a développé de nouvelles fonctionnalités. Il est maintenant possible d’effectuer une mise à jour des comptes et de procéder à l’ouverture de comptes d’entreprise. »

« L’an passé, six comptes sur dix étaient ouverts par le biais de l’application. D’ici la fin de l’année, on devrait frôler 90 % », précise pour sa part Stéphan Bourbonnais.

iAGPP veut accroître l’automatisation des fonctions dans les prochains mois. Elle mise sur le portail client et la nouvelle application mobile pour favoriser une meilleure interaction entre le conseiller et son client, et procurer « une expérience cinq étoiles » aux utilisateurs, affirme Stéphan Bourbonnais.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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Ainsi, en 2023, les conseillers sondés ont octroyé une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier, soit l’équivalent de la note l’an dernier. Les trois quarts des répondants accordent une note de 8 ou plus à leur firme.

Pour six des neuf courtiers évalués, la note est stable ou en progression de 2022 à 2023. Pour deux firmes, la note est en baisse et pour une, nous n’avons pas de comparatif avec l’année précédente.

Les CP sont habitués, voire résignés, à certains ajustements annuels à leur grille de rémunération. Par le passé et encore cette année, des courtiers ont majoré les seuils minimaux de revenus bruts générés (production) pour atteindre un taux de commission (payout) donné. Ils ont parfois transféré des dépenses à la charge de conseillers ou ajusté le seuil d’actif minimal par ménage afin qu’un conseiller soit payé.

Les changements touchent de manière inégale les conseillers. Pour certains, ils peuvent être coûteux, notamment quand le nouveau seuil minimal vient réduire leur payout. Un conseiller bien au fait de la rémunération des concurrents résume cette frustration : « Chaque année, toutes les banques se réunissent et pressent le citron des conseillers autant que possible. »

Dans ce contexte, les conseillers accueillent favorablement l’absence de changement à leur rémunération ou le fait que leur firme garde stable sa formule de rétribution pendant quelques années.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), on a établi un programme sur trois ans, ce qui donne une certaine prévisibilité. « Il n’y a donc eu cette année au programme aucun ajustement qui n’était pas connu à l’avance. Il en est de même pour les redevances aux caisses : une diminution au cours des deux dernières années de cette redevance », explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

Or, certains conseillers de VMD restent critiques, tantôt de l’importance de cette redevance, tantôt de l’absence de rémunération différée sous forme d’actions, appelée restricted stock units (RSU). « C’est un gros manque. Après 20 ans, les écarts sont très grands », dit un sondé à propos de ce régime.

VMD avait un programme de rémunération différé sur trois ans qui a été abandonné cette année, précise David Lemieux : « D’un point de vue du développement des affaires, cet argent retenu dans des programmes de rémunération différée du type RSU ne rapporte rien à l’organisation. Nos gestionnaires sont libres de réinvestir immédiatement ces sommes dans leurs équipes, dans le développement des affaires, dans le service à la clientèle. Nous ne regrettons aucunement notre choix. »

BMO Nesbitt Burns (BMO NB) se démarque cette année, avec une note pour le critère portant sur la rémunération qui est passée de 8,2 en 2022 à 8,9 en 2023. Le courtier avait annoncé des changements pour 2022 qui avaient été bien reçus.

Encore cette année, bon nombre parlent de changements à l’avantage du conseiller. Un répondant souligne qu’on a simplifié la grille de rémunération en novembre dernier, en diminuant le nombre de paliers de production brute. Un autre juge que la rémunération vise à encourager les jeunes à venir y travailler. Un troisième dit qu’on « nous aide dans l’embauche de personnel de soutien et on a bonifié les budgets pour le marketing ». Un autre soutient que la période durant laquelle les conseillers versent une redevance aux succursales est passée de dix à cinq ans.

D’après un répondant, «la rémunération est près du sommet de l’industrie lorsqu’on considère les bonis pour les nouveaux actifs»ainsi que la rémunération différée (RSU).

BMO NB n’a pas élaboré sur l’ensemble de ces éléments, mais évoque l’amélioration de son soutien aux équipes de CP. « Ce nouveau programme est plus flexible et a été élargi pour inclure un soutien au mentorat de la prochaine génération de conseillers en placement. Cela reflète l’idée que les conseillers qui bénéficient d’un mentorat au cours de leurs premières années d’exercice ont plus de chances de réussir à créer leur entreprise. Nous savons également que les femmes conseillères sont à la recherche de mentorat et ce programme remanié répond donc à ce besoin », écrit Marie-Catherine Noël, directrice des relations médias, Québec et provinces de l’Atlantique, à BMO Groupe financier, dans un courriel.

BMO offre également un service de coaching externe afin de soutenir le développement des affaires des conseillers et la gestion de leur équipe et de leur emploi du temps.

À CIBC Wood Gundy (WG), la note sur le plan de la rémunération progresse depuis un an et aucun changement notable n’a été fait pour 2023. Par contre, Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy, envisage d’en faire pour 2024 afin de simplifier la grille et de supprimer des motifs d’irritation.

Un conseiller dit que les coûts relatifs à l’administration de la clientèle ont augmenté, ce qui a indirectement réduit sa rémunération. Charles Martel répond que la lourdeur administrative des activités d’un conseiller varie en fonction de la complexité de son modèle d’affaires et que certains représentants devraient envisager de le simplifier.

Selon lui, depuis les dernières années, la gestion de leurs activités coûte moins cher administrativement aux CP. C’est vrai notamment parce que la firme a assumé elle-même les hausses salariales des employés de soutien sans modifier leur nombre par conseiller. « Par exemple, si un conseiller a droit à un adjoint payé parla firme en raison de son ratio de soutien, il n’est pas touché par l’ajustement de mi-année de 3 % sur le plan salarial des employés de soutien. Par contre, un conseiller qui a embauché un deuxième adjoint administratif à ses frais se verra facturer l’augmentation de 3 %. »

À Gestion de patrimoine TD, les sondés notent peu de changements, mais déplorent que la structure de rémunération soit trop complexe. Pour obtenir un boni, un conseiller doit atteindre bon nombre nombre de cibles, dont une à propos de la satisfaction de la clientèle. « Certains des objectifs sont difficilement atteignables à cause de la complexité de faire des affaires chez TD et aussi à cause du mauvais service obtenu par différentes divisions où nous sommes encouragés à [diriger] nos clients », dit un répondant.

« Notre système de rémunération n’a pas changé. Nous offrons à nos conseillers et conseillères une rémunération concurrentielle, incluant des incitatifs liés à leur performance », indique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note est en baisse par rapport à l’an dernier. Au nombre des changements à la grille, un répondant se réjouit de la mise en place d’attribution d’actions fantômes pour les meilleures équipes, lesquelles sont acquises après trois ans. Par contre, un autre déplore l’effet de la baisse des commissions pour un conseiller qui génère moins de 500 000 $ en production brute. « J’ai alors été forcé de me fusionner avec d’autres conseillers. La firme préfère de plus en plus qu’on soit en équipe », interprète-t-il.

La tendance au regroupement des conseillers en équipe en est une d’industrie, ce n’est pas cette dernière mesure qui stimule cette vague, selon Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine. Pour les conseillers générant un revenu brut de 250 000 $ à 500 000 $, le taux de payout est passé de 77% à 75 %. « On est en phase avec ce qu’on voit dans l’industrie avec les firmes qui ont un modèle comme le nôtre », dit-il.

Quant à la rémunération différée sur trois ans de type RSU, celle-ci est offerte aux 100 CP qui se sont les plus illustrés à la fois sur le plan de leur production brute, la croissance des nouveaux actifs nets et l’amélioration annuelle des revenus. « Ça a été très bien reçu », relate-t-il.

Par ailleurs, iAGPP a ajouté un « ticket modérateur » de 25 $ par compte pour les familles de client qui ont moins de 10 000 $ en actifs. Selon Stéphan Bourbonnais, ces frais fixes ne se comparent pas à ce qu’on voit chez certains courtiers où un courtier perd toute rémunération lorsqu’un ménage a moins de 100 000 $ ou 150 000 $ en actif.

« Ce sont des frais modérateurs de 25 $ par famille assumés par le conseiller en placement. S’il veut garder ce compte, parce que le client va grandir avec nous, c’est sa décision d’affaires à lui. Aussi, on a une définition assez large de famille, qui peut comprendre les parents et les enfants d’un client. »

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Sylvie Lemieux)

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Les outils et le soutien pour les fonctions administratives (back office) est en effet le critère d’évaluation où les firmes récoltent en général la pire note. En 2023, la moyenne québécoise est de 7,6 sur 10, légèrement à la hausse comparativement à 2022 alors que les répondants accordaient une performance moyenne de 7,3. C’est pourtant un critère auquel les conseillers accordent une grande importance, soit 8,8 en moyenne, ce qui représente le plus grand écart entre la performance moyenne et l’importance moyenne (1,2 point) parmi les critères évalués.

La bonne nouvelle, c’est que la plupart des firmes se sont améliorées à ce chapitre. C’est le cas, par exemple, de BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont la note pour l’arrière-guichet (back office) a fait une remontée, passant de 6,7 en 2022 à 7,5 en 2023. Il y a eu aussi progression à CIBC Wood Gundy (CIBC WG), qui obtient cette année la note de 7,6 par rapport à 7,3 l’an dernier, de même qu’à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), dont la note est passée de 7,4 à 7,7, et à Valeurs mobilières Desjardins (VMD), qui a obtenu la note de 7,1 (6,2 en 2022). C’est Gestion de patrimoine TD (GPTD) qui affiche la note la plus basse à 4,6, un meilleur résultat que l’an dernier alors que la firme obtenait 3,9.

Trois firmes récoltent une note supérieure à 8. À RBC Dominion, elle a avancé de 8,1 à 8,4, tandis qu’elle est restée stable à la Financière Banque Nationale à 8,5. Une seule firme enregistre une légère baisse, soit Raymond James, qui voit sa note passer de 8,7 à 8,3.

Notons que les outils et le soutien pour le back office sont nombreux et divers. Les répondants devaient accorder une note à l’ensemble de ceux-ci, même si, dans certaines firmes, des systèmes fonctionnent mieux que d’autres.

Les sources de frustrations sont donc nombreuses:certains se plaignent de leur système de paie, de la gestion des ordres. D’autres déplorent la qualité ou la lenteur de l’aide offerte par le personnel administratif pour certains systèmes, surtout lorsque des tâches sont manuelles.

Dans toutes les firmes sondées, des conseillers se montrent satisfaits ou soulignent les améliorations apportées à l’un ou l’autre des systèmes. Par contre, les détracteurs sont souvent très mécontents. « C’est encore une source de douleurs. Il y a encore énormément de tâches manuelles. C’est très déficient », dit un répondant.

Certains répondants insistent sur la surcharge de travail pour les adjoints administratifs découlant des ennuis de back office et de l’importance de faire des suivis auprès de ce service, lequel est souvent en pénurie d’employés. « C’est un ensemble de systèmes différents, ce qui rend la courbe d’apprentissage d’un nouvel employé très longue et augmente le risque d’erreurs », dit un répondant, exprimant là un des défis de l’industrie.

Malgré sa meilleure note en 2023, VMD compte bon nombre de répondants qui jugent qu’il y a des occasions d’amélioration, notamment en raison du manque de personnel de back office. « Il y a beaucoup de nouveaux employés qui sont en formation », note un répondant.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, se veut toutefois rassurant. « Les défis opérationnels sont bien cernés de même que les sources d’améliorations. Nos partenaires sont à l’écoute et le plan de simplification est en cours. Évidemment, dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, l’enjeu est d’autant plus grand. »

À BMO NB, le degré de satisfaction varie parmi les répondants. « On a un bon soutien, mais ça devrait être encore meilleur tellement c’est important », dit un conseiller. D’autres se désolent que leurs adjointes perdent un temps fou à régler des problèmes parce qu’il y a un manque de personnel de soutien.

« Est-ce que le back office est lourd ? Peut-être. Est-ce qu’il y a parfois des ennuis ? Peut-être des fois. Mais honnêtement, on a beaucoup de soutien », tempère une source confidentielle de BMO NB.

À GPTD, où la note pour le back office a augmenté, le fait que le personnel comprenne mal la réalité des conseillers est ennuyeux, selon un répondant : « C’est un cauchemar. On a formé beaucoup de gens, mais le taux de roulement est élevé. Et il y a beaucoup de délais, c’est frustrant. »

Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, assure que la banque, qui a procédé à plusieurs améliorations de ses systèmes au cours des dernières années, s’efforce de « corriger les irritants dans les plus brefs délais ». Pour un meilleur service, une liste de gestion des problèmes prioritaires a été développée dans le back office. « Nos conseillers ont également accès à du soutien et à de la formation sur les différents systèmes », ajoute-t-elle.

À iAGPP, dont la note est en légère hausse depuis 2022, plusieurs répondants condamnent le fait d’avoir à naviguer entre plusieurs plateformes qui ne sont pas interconnectées. « On reçoit des alertes à trois endroits différents et il faut faire le suivi dans plusieurs systèmes. Ce n’est pas très convivial », mentionne l’un d’eux. Certains jugent vieillot le système de courtage de Banque Nationale Réseau Indépendant, et d’autres, que les erreurs humaines des fonctions de back office sont sources de fautes.

Stéphan Bourbonnais, viceprésident exécutif à iA Gestion de patrimoine, est au fait des enjeux. La firme s’emploie d’ailleurs à les régler en améliorant les applications de front office, ce qui permettra à la fois de centraliser les informations et les données clients et de favoriser une meilleure intégration des systèmes.

« Les gens veulent pouvoir aller à un endroit où ils vont trouver leurs informations clients, les informations sur leur pratique. Ils ne veulent pas avoir à ressaisir à plusieurs occasions les informations quand ils doivent rentrer les informations des clients. En misant sur l’amélioration du front office, on sera en mesure de régler peut-être un peu les problèmes du back office », dit-il.

Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, à Gestion privée CIBC Wood Gundy, comprend que les systèmes peuvent parfois connaître des ennuis. Ça a été le cas lors d’une mise à jour du système transactionnel d’actions de son courtier, où certains bogues n’ont pas été repérés lors de la phase d’essai. « On a appris de ça et on va être en mesure de passer plus de temps quand on va faire des projets pilotes. On va s’assurer que ce genre de problème ne se reproduise plus. »

Il nuance par ailleurs le commentaire d’un répondant qui déplore que ses adjoints travaillent à temps plein à la gestion des tâches de back office, ce qui est trop selon lui. Charles Martel précise que, pour certaines équipes de conseillers, les systèmes peuvent paraître contraignants lorsqu’elles ont trop de ménages, ou des processus d’affaires éparpillés. « Elles sont en gestion discrétionnaire pour une partie de leurs clients, et sont en transactionnel pour une autre partie. C’est donc lourd à gérer. »

L’équipe des meilleures pratiques d’affaires leur propose souvent alors de simplifier leur processus d’investissement et de segmenter leur clientèle afin d’optimiser leur travail administratif. « Des équipes y sont réceptives, d’autres moins », note-t-il.

À l’aide

En 2023, Finance et Investissement ajoute un nouveau critère d’évaluation des courtiers, soit la formation en technologie et le soutien informatique qu’ils offrent aux conseillers. Les firmes obtiennent une note moyenne de 7,9 sur 10, ce qui est loin de l’importance que les conseillers accordent à ce critère, soit 8,7. Le service obtenu n’est donc pas toujours à la hauteur des attentes et des besoins.

Un segment de répondants se plaignent de ne plus pouvoir parler à un technicien en cas de besoin, surtout s’ils ont un problème urgent. Certains montrent du doigt des lacunes sur le plan des suivis ou le manque de personnel.

« C’est une boîte noire, on ne peut parler à personne, se plaint un répondant de GPTD, qui exprime une doléance généralisée. Il faut faire une demande de service par le biais d’un vieux système. Quelqu’un la prend en charge, mais il faut vérifier chaque jour qu’elle a été traitée. Si ce n’est pas le cas, on doit soumettre une autre demande. Il y a toujours des erreurs… »

Difficile d’avoir l’heure juste sur ce plan, puisque certains conseillers jugent recevoir un bon soutien informatique. Et même, parfois, ceux qui ont un avis favorable de leur courtier préféreraient en avoir un meilleur.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,4 en 2023, par rapport à 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il est resté stable de 60,3 en 2022 à 61,6 en 2023. Cela signifie qu’on retrouve cette année davantage de CP promoteurs que de CP détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Certaines firmes se démarquent, comme BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont le NPS passe de 37,5 en 2022 à 60,5 en 2023. C’est aussi le cas de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), pour laquelle le NPS passe de 42,3 à 60,5 durant cette période. Ces firmes ont ainsi moins de détracteurs en 2023 que l’an dernier.

Pour ScotiaMcLeod, qui fait son retour dans le tableau cette année, le NPS s’élève à 28,6.

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), le nombre de détracteurs reste encore cette année supérieur au nombre de promoteurs. Son NPS est passé de -38,9 en 2022 à -14,3 en 2023.

À BMO NB, les nouvelles améliorations sur le plan de la rémunération et de la technologie plaisent à certains, qui en apprécient entre autres la réputation et la qualité de la recherche. « BMO est concurrentiel. Il y a des améliorations chaque année. L’an dernier, on a eu une bonification du retour au conseiller sur notre chiffre d’affaires, une simplification des différentes strates de la grille. Ils sont plus généreux », dit un sondé à propos de sa rétribution.

Comme chez bon nombre de courtiers, les CP sont sensibles à la rémunération accordée et tout ajustement à la grille les désavantageant est mal perçu (Lire: Paie satisfaisante, mais…).

À CIBC WG, les répondants ont souligné les progrès sur le plan de l’accueil de nouveaux clients et d’outils de front office (Lire : Satisfaction variable envers les outils). De plus, dans la firme, on apprécie le respect des différents modèles d’affaires des conseillers, les outils disponibles et le soutien de la direction. Par contre, CIBC WG peut faire mieux sur le plan technologique selon certains répondants, qui déplorent que les délais d’implantation de nouveaux systèmes soient allongés.

Chez ScotiaMcLeod, certains conseillers aiment la petite taille de l’équipe au Québec, l’accessibilité de la direction, la notoriété de la marque et la liberté de gérer leurs activités à leur guise. Par contre, comme c’est le cas souvent ailleurs, des répondants jugent que certains outils technologiques sont désuets, dont ceux de front office comme le portail client.

Les conseillers de GPTD restent, en moyenne, relativement insatisfaits de leur courtier. Bon nombre de répondants ont ciblé les faiblesses des outils de back office et ont pointé les nombreux changements de direction et l’incertitude ainsi créée (Lire : Différents défis chez GPTD).

Tout comme à GPTD, une minorité de conseillers répartis dans quelques firmes de courtage ont déploré que le soutien informatique et le soutien en provenance d’experts soient souvent offerts en anglais. Un répondant dit : « Intranet et certaines applications sont uniquement en anglais. Les personnes au soutien sont souvent anglophones et on doit aller vers l’anglais. » D’autres aimeraient que leur firme s’assure que toutes leurs formations aux représentants soient dans la langue de Molière.

À l’instar des années passées, les outils et le soutien pour les fonctions administratives de back office sont souvent critiqués par les répondants de bon nombre de courtiers. L’industrie doit également améliorer le service informatique et le soutien en cas de bogue, des conseillers se plaignant de leur lenteur ou de lacunes sur le plan des suivis (Lire : Back office, talon d’Achille des firmes).

Encore une fois cette année, un segment des répondants a déploré les effets de la pénurie de personnel au sein de ce type de service, tout comme chez les employés qui exécutent « le travail manuel » de back office. Un conseiller illustre un risque découlant de ce genre de travail : « Ils ont tellement fait d’erreurs ! Cette année, ils ont perdu des chèques ! Évidemment, j’ai perdu le client. »

Par ailleurs, pareillement à l’an dernier, l’importance des outils et du soutien à la planification financière offerts par les firmes de courtage reste à des sommets, soit à 9,3 sur 10. Les dirigeants des courtiers l’ont bien compris et allouent généralement des ressources en ce sens, même si des insatisfactions subsistent (Lire : Soutien essentiel). Rappelons que, à iAGPP, les conseillers choisissent eux-mêmes leur logiciel de planification financière et en paient les coûts, d’où la note inférieure aux autres. Selon le modèle d’affaires d’iAGPP, le courtier distribue au conseiller une plus grande part de ses revenus bruts générés, mais, en échange, le CP doit assumer davantage de dépenses administratives, dont l’outil de planification financière et de gestion de relation avec les clients. Cette façon de faire différente explique d’ailleurs pourquoi la firme est isolée des autres dans le tableau.

Cette année, les sondés ont pu évaluer leur courtier sur le plan du soutien pour aider leurs clients à gérer leurs dettes. Chez certaines firmes, il n’y avait pas assez de répondants en mesure d’accorder une note à leur courtier, souvent parce que leurs clients sont fortunés et sans dettes. Pour d’autres, un soutien adéquat sur ce plan peut faire la différence entre un client satisfait et un client perdu… (Lire : Recommandation risquée).

Par ailleurs, cette année encore, les avis des répondants quant à l’équipe de direction et à son orientation stratégique constituent un baromètre de la satisfaction envers une firme. Comme quoi, pour un représentant, il est rassurant d’avoir une direction stable qui investit dans leur croissance.

Comment nous avons procédé

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