Profitant du cadre idyllique qu’offrait le Château Frontenac, le titre de Fellow de l’Institut de planification financière qui rend hommage à un Pl. Fin. qui a contribué de façon extraordinaire au développement et au rayonnement de la profession a été attribué à Nancy D’Amours.

En plus de collectionner les diplômes, Nancy D’Amours a occupé des fonctions stratégiques au sein de grandes institutions financières. Détentrice d’une maîtrise en fiscalité de l’Université de Sherbrooke et d’un diplôme en droit de l’Université de Laval, Nancy D’Amours, qui est également membre du Barreau du Québec, a notamment occupé le poste de directrice générale, planification fiscale et successorale à IG Gestion de patrimoine, et ce, jusqu’à sa retraite en 2025.

Reconnue pour son expertise et son engagement envers la relève, Nancy D’Amours est également très impliquée dans la formation des Pl. Fin. En plus d’avoir été formatrice à l’Institut — elle a d’ailleurs obtenu le titre de formatrice de l’année —, elle enseignait à l’Université Laval et à l’École du Barreau. Elle a aussi donné des conférences lors de congrès, dont ceux de l’Institut et de l’Association de planification fiscale et financière.

Le prix Distinction de l’Institut de planification financière a été remis à Kevin Lee. Ce prix souligne la contribution extraordinaire de personnes au rayonnement de la profession de Pl. Fin. Kevin Lee est effectivement très impliqué auprès des Pl. Fin. Chargé d’enseignement au Département de finance, assurance et immobilier de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval depuis 2006, il a formé plus de 11 000 étudiants et a reçu à 14 reprises le Prix Socrate pour l’excellence en enseignement.

En plus de son enseignement, Kevin Lee a également participé à titre d’auteur ou de collaborateur à plusieurs ouvrages spécialisés. Coach principal de l’équipe de l’Omnium financier, il a mené ses étudiants à dix podiums en planification financière.

Finalement, David Truong a été honoré à titre de Formateur de l’année 2024. Président, Banque Nationale Planification et Avantages sociaux, David Truong est également chargé de cours en série à HEC Montréal en planification financière et successorale, à l’Université McGill en finance, à l’Université de Sherbrooke en fiscalité des placements ainsi qu’à l’Institut pour le Cours de formation professionnelle.

Récipiendaire d’une bourse de l’Institut pour ses travaux sur la modernisation de la planification de la retraite, David Truong est récemment devenu ambassadeur de la profession de Pl. Fin. auprès de la relève. Il poursuit également sa collaboration avec l’Institut en animant un atelier de fiscalité dans le cadre du programme de spécialisation ACE.

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Il résume son mandat : « Rendre l’assurance plus simple, plus rapide, plus juste, sans jamais perdre notre ADN en tant que mutuelle, soit la proximité humaine ».

« Placer l’humain au cœur de chaque décision » est aussi pertinent aujourd’hui qu’il l’était en 1874, lors de la fondation de l’Union Saint-Joseph, qui visait à rendre l’assurance accessible, selon Nicolas Moskiou.

Humania offre une gamme de produits en assurance vie, invalidité, maladies graves et voyage. En 2024, l’entreprise comptait 268 employés contre 249 en 2022. Ses revenus-primes d’assurance s’élevaient à 200,3 millions de dollars (MS) en 2024 (196,6 M$ en 2022) et son ratio de solvabilité ESCAP était de 185 %, comparativement à 137 % pour ces mêmes années. Entre autres en raison d’une variabilité des charges financières des contrats d’assurance émis découlant des nouvelles normes comptables pour les contrats d’assurance (IFRS 17) entrées en vigueur le 1^er janvier 2023, le résultat net d’Humania s’établit à 8,1 M$ en 2024, par rapport à 6,1 M$ en 2023 et 25 M$ en 2022.

Sa part de marché en matière de primes directes souscrites au Québec est passée de 0,69 % en 2019 à 0,58 % en 2024, notamment en raison d’une croissance moins forte que le reste de l’industrie dans les secteurs de l’assurance vie individuelle et de l’assurance maladie et accident individuelle.

« Aujourd’hui, notre en vigueur est répartie à 50 % au Québec et 50 % hors Québec, avec une expansion disciplinée au Canada, mais qui est accélérée », dit le dirigeant, qui garde le cap sur son plan d’affaires.

« Que ce soit à travers la transformation numérique, la simplification des processus ou le développement de produits avant-gardistes, Humania compte rester fidèle à ses valeurs. »

Parcours d’un leader

C’est en décembre 2019 que Nicolas Moskiou, Montréalais d’origine et diplômé de l’Université Concordia en actuariat (2001), s’est joint à Humania comme vice-président, opérations d’assurance.

Son attrait pour les raisonnements mathématiques complexes l’oriente vers l’actuariat. Il s’est ensuite retrouvé dans le milieu de l’assurance. « Ce secteur touche directement la vie des gens, et c’est ce qui m’a attiré », explique Nicolas Moskiou, qui est Fellow de la Society of Actuaries.

Il débute sa carrière chez Axa (2001-2004) comme analyste. Il y a effectué un deuxième passage de 2007 à 2010 en tant qu’actuaire principal après un séjour chez Standard Life (2004-2007) à titre d’actuaire associé. Il a ensuite travaillé comme actuaire-chef à la Croix-Bleue (2010 à 2016) avant de se diriger chez Banque Nationale Assurances (BNA). Il y a assumé le rôle d’actuaire en chef, avant d’entrer chez Humania Assurance.

Au fil de ses différents mandats, Nicolas Moskiou a pu se familiariser avec l’exploitation. « Les opérations sont fascinantes : c’est le cœur d’une compagnie d’assurance de personnes », témoigne-t-il.

Par exemple, il a dirigé une chaîne de valeurs, soit l’ensemble des activités qui vont de la conception à la distribution de produits et services d’assurance, jusqu’à la réclamation et la gestion des sinistres. « Cela m’a permis de découvrir mon côté innovant, et de réaliser que j’étais capable de faire ressortir les forces des gens afin d’arriver à des objectifs communs », dit-il.

Chez BNA, Nicolas Moskiou a aussi été responsable de la distribution numérique. Il a notamment participé au lancement d’un produit d’assurance vie temporaire conçu avec la firme de technologie financière (fintech) Breathe Life. C’est une expérience dont les apprentissages trouvent leur écho chez Humania, où le modèle d’affaires fait la part belle aux partenariats avec les fintechs.

Par exemple, Humania travaille avec Emma depuis novembre 2019.

« Je viens d’un milieu où l’on valorise le travail bien fait et la parole donnée », des valeurs qui ont façonné son style managérial, estime Nicolas Moskiou. À cela s’ajoutent des enseignements de ses mentors : « Garder le cap quand la mer est agitée et rester proche du terrain quand les décisions sont complexes », dit-il. Selon lui, ils lui ont également appris à mieux écouter, à communiquer davantage, à décider plus vite et à demeurer responsable des résultats, surtout en période d’incertitude.

Ces leçons lui ont permis, juge-t-il, de voir « comment cette industrie a besoin de se transformer ».

Assureur en mutation

Nicolas Moskiou cherche à simplifier les processus, accélérer la transformation numérique et renforcer la position d’Humania dans différents segments stratégiques.

Depuis son arrivée à la tête de l’assureur de Saint-Hyacinthe, ses efforts de transformation ont pris la forme de numérisation des processus, de développement de produits personnalisés et de mise en place d’une culture d’agilité et de collaboration. Ces changements ont rendu Humania plus rapide, plus proche de ses clients et plus innovante, selon lui.

Par exemple, Humania a modernisé son site Web en 2024. La mutuelle a aussi amorcé une refonte de la technologie liée à l’assurance collective. Après avoir numérisé l’ensemble du processus de réclamations l’année dernière, l’entreprise poursuit maintenant le processus pour l’assurance collective avec une approche numérique « de bout en bout », explique Nicolas Moskiou.

Cette transformation s’appuie sur la rigueur financière. « Il ne s’agit pas de tout refaire, mais de cibler les changements qui créent une réelle valeur pour le client », dit-il.

En matière de développement de produits, Humania a multiplié les annonces au cours de l’année.

En avril, Humania s’est associée avec Blanket Life, une fintech de Montréal active au Canada et aux États-Unis dont le modèle repose sur des produits exclusifs à sa marque. L’assureur a lancé un produit d’assurance vie temporaire à émission simplifiée par l’entremise d’une nouvelle plateforme qui rend l’assurance accessible en quelques minutes.

En septembre, Humania a lancé Amoré, une solution d’assurance vie alimentée par l’intelligence artificielle (IA), développée par EXOS Wealth Systems et Acceptiv, pour laquelle Humania agit à titre de souscripteur et distribuée par Customplan Financial Advisors.est conçue pour transformer l’expérience des conseillers et de leurs clients, en simplifiant le processus de souscription tout en maintenant un haut niveau de personnalisation », a-t-on expliqué au moment du lancement.

« Chez nous, l’IA assiste, mais l’humain décide, souligne Nicolas Moskiou. L’intelligence artificielle permet d’augmenter les capacités de nos experts, d’accélérer les initiatives, mais c’est l’humain qui conserve le jugement, même sur les tâches automatisées. »

Si certaines niches demeurent, par exemple les solutions destinées aux femmes enceintes, Humania mise aujourd’hui sur des partenariats visant à développer des produits adaptés à diverses clientèles.

Nicolas Moskiou évoque d’ailleurs celui avec Emma. « a l’origine simple page Web destinée à générer des prospects, Emma est devenue un acteur reconnu, capable d’atteindre efficacement un segment de marché précis. » Emma se spécialise dans la distribution simplifiée et son modèle repose sur l’idée d’être « easy to do business with ». Humania développe pour elle des produits exclusifs.

Humania est une manufacture de produits d’assurance qui vise à créer des solutions d’assurance sur mesure, résume le dirigeant : « Notre objectif n’est pas de créer une shop TI, mais bien de nous associer avec des experts en technologie afin d’améliorer notre expérience client. »

Cette approche, qui repose sur des collaborations avec des assurtechs capables de rejoindre des marchés précis, par exemple celui des nouveaux arrivants au Canada, permet à Humania de pénétrer plus rapidement des segments prometteurs tout en restant centrée sur des produits personnalisés, dit-il.

Malgré ces partenariats, le réseau de distribution traditionnelle demeure très important pour Humania, qui fait appel à une force de vente externe afin de distribuer ses produits.

« La croissance d’Humania ne dépend pas uniquement des produits exclusifs ou des plateformes numériques. »Il ajoute que l’entreprise utilise plusieurs canaux de distribution courtiers, agents généraux, AGE et assurtech — et entretient des liens étroits avec ses conseillers et partenaires de distribution.

L’un des principaux moteurs de croissance est ASSEM, l’assurance à émission simplifiée sans examen médical d’Humania, rappelle le dirigeant. « C’est le produit phare. Bien qu’elle soit souvent perçue comme destinée aux personnes difficilement assurables, cette couverture s’adresse à tous. Son objectif : qu’aucun client ne soit refusé, une philosophie d’inclusion qui fait partie de l’identité d’Humania et illustre comment la technologie peut faciliter l’accès à la protection financière. »

Les résultats enregistrés par ASSEM confirment les observations du dirigeant concernant une évolution des besoins du marché vers des produits simplifiés qui offrent rapidité d’émission et flexibilité. « Humania privilégie des formules adaptables aux besoins changeants des clients et aux réalités des distributeurs. Cette approche s’inscrit dans une logique omnicanale qui permet aux partenaires distributeurs — qu’ils soient courtiers traditionnels ou assurtech _d’offrir des solutions selon les préférences de leurs clients, qu’ils soient à l’aise ou non avec le numérique. »

Nicolas Moskiou met en garde contre la tentation de tout automatiser trop vite, car certains assurés préfèrent des démarches humaines et personnalisées.

Il précise que la vente directe n’existe d’ailleurs réellement que pour l’assurance voyage, où les clients peuvent acheter leur couverture en ligne. « Pour tous les autres produits, 1004 % des ventes se font par l’intermédiaire d’un agent ou conseiller. Même les assurtechs partenaires incluent la possibilité pour le client de dialoguer avec un conseiller ou un agent, maintenant ainsi la dimension humaine de la relation client. »

Le Plan stratégique 2025-2027 de la mutuelle repose sur trois piliers : innovation et transformation numérique ; excellence opérationnelle et durabilité ; et expérience client et valeur ajoutée pour les assurés.

L’année en cours constitue d’ailleurs une période cruciale, marquée par de nombreuses réalisations internes. « Des livrables qui ne concernent pas seulement les aspects technologiques, mais également la consolidation des bases organisationnelles : gestion du changement, ressources humaines, structure de gouvernance, etc. Plusieurs de ces projets se déroulent en arrière-plan, sans visibilité externe, mais sont essentiels pour soutenir la croissance future et assurer la solidité des fondations de l’entreprise » », selon Nicolas Moskiou.

De plus, l’entreprise valorise l’initiative et la responsabilisation des employés dans la réussite de cette transformation. « Nous donnons aux équipes le droit d’essayer et d’apprendre de l’échec », mentionne-t-il.

Interrogé sur les changements réglementaires susceptibles d’avoir une incidence sur l’industrie, il croit que chaque défi réglementaire doit être envisagé comme une occasion d’innover.

Le dirigeant voit trois tendances qui marquent le marché à un rythme soutenu. D’abord, la consolidation, qui transforme la structure concurrentielle et « entraîne une concentration des acteurs, ce qui pose des défis pour les assureurs de taille moyenne comme Humania. L’objectif est d’éviter une trop grande concentration et de préserver une diversité dans l’offre et les partenariats ».

La deuxième tendance concerne l’émergence de nouvelles offres en assurance vie, souvent issues de partenariats hybrides entre assureurs et fintechs. Enfin, l’évolution accélérée des plateformes technologiques, qui redéfinissent la distribution et l’expérience client.

« Notre marque repose sur la proximité, la simplicité et la fiabilité, et nous continuons de renforcer notre agilité pour répondre plus vite aux évolutions du marché », note-t-il.

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L’IPF regroupe près de 5 000 Pl. Fin. et forme chaque année entre 200 et 300 nouveaux diplômés. Ce nombre demeure stable depuis plusieurs années, alors que la demande pour ces professionnels ne cesse de croître.

La démographie accentue la pression : près de 40 % des planificateurs financiers en exercice sont âgés de plus de 50 ans, ce qui annonce un nombre important de départs à la retraite au cours des prochaines années.

Même s’ils sont bien préparés pour aider la population à planifier son avenir financier, les besoins sont considérables : en effet, peu de Québécois possèdent un véritable plan financier, selon les sondages de l’IPF.

Les nouveaux Pl. Fin. proviennent d’horizons variés. Certains travaillent déjà dans les services financiers, tandis que d’autres amorcent leur carrière et viennent de terminer leurs études. Environ 72 % d’entre eux œuvrent dans des institutions financières, 16 % dans le secteur du placement, 3 % dans celui de l’assurance et 9 % dans d’autres domaines.

L’arrivée de cette cohorte coïncide avec un changement de direction à la tête de l’IPF. Caroline Champagne a pris les fonctions de présidente-directrice générale le 20 octobre, succédant à Chantal Lamoureux, nommée à la Chambre de l’assurance.

« C’est très symbolique pour moi de commencer mon mandat au moment où une nouvelle cohorte rejoint la profession », affirme Caroline Champagne. Elle souligne le rôle central de l’IPF dans la formation de professionnels capables de contribuer au mieux-être financier des individus, des familles et des collectivités.

Depuis quelques années, l’IPF multiplie les initiatives pour valoriser la profession et attirer la relève. En décembre 2023, il a notamment revu son image de marque pour attirer de nouveaux candidats.

Les nouveaux diplômés ont reçu leur attestation le 25 octobre à Montréal, lors d’une cérémonie présidée par Nancy Paquet, première vice-présidente à la direction, Gestion de patrimoine, à la Banque Nationale.

La bourse Charles-Pelletier — Banque Nationale a été remise à Danika Bouchard pour la rigueur de ses analyses, la justesse de ses recommandations et son intégration des connaissances à l’examen final.

Anabelle Corbeil a remporté le titre de Recrue de l’année soulignant un début de carrière prometteur en gestion de patrimoine à la Financière Banque Nationale.

Le prix Coup de cœur des formateurs et formatrices a été attribué à Pengfei Liu pour son parcours inspirant et son engagement au sein de sa cohorte.

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Des écosystèmes complémentaires

Les grandes banques doivent gérer des volumes colossaux de transactions et de paiements en temps réel, tout en assurant la cybersécurité et la conformité. Alourdies par le poids de systèmes informatiques hérités et des structures en silos, elles voient dans les fintechs des partenaires agiles et flexibles.

« Dans un monde où l’informatique dans le nuage et les API (interfaces de programmation) permettent une connectivité plus fluide, les fintechs ont réussi à rendre les services bancaires plus simples, rapides et agréables, et ont amené les banques à se transformer », souligne Jean-François Courville, président Québec de la Banque Scotia.

Alors que les banques s’investissent massivement dans les contrôles réglementaires, les fintechs se concentrent davantage sur l’expérience utilisateur. « Cette complémentarité rend la collaboration entre institutions financières et fintechs non seulement possible, mais nécessaire », affirme Ellen Linardi, cheffe des produits et de la technologie de Synctera. Elle en veut pour preuve l’échec de nombreuses jeunes pousses qui ont cru pouvoir contourner les contraintes réglementaires et le besoin croissant de synergie pour répondre aux attentes des consommateurs.

Synctera, société californienne spécialisée dans la banque en tant que service (Baas), a fait son entrée en 2023 sur le marché canadien grâce à un partenariat avec la Banque Nationale. Objectif : aider la banque à créer et à lancer des applications fintech et des produits bancaires intégrés. En mars dernier, Synctera a reçu un investissement de 15 millions de dollars (M$) de NAdventures, la division de capital-risque de BNC, portant à 94 M$ le montant levé à ce jour. L’entreprise compte aujourd’hui une cinquantaine d’employés au Canada.

« Auparavant, les banques souhaitaient tout contrôler et développer en interne. Mais depuis quelques années, elles sont de plus en plus ouvertes aux partenariats avec les fintechs », constate Malik Yacoubi, président et cofondateur de Nesto. La fintech montréalaise, fondée en 2018, multiplie les ententes avec des institutions financières canadiennes : Banque Nationale, Banque de Montréal, Equitable, IG Gestion de patrimoine, Canada Vie, Alterna…

Ces collaborations profitent aux deux parties, explique Malik Yacoubi : les institutions financières obtiennent un niveau de service à la hauteur des attentes de 2025, tandis que Nesto bénéficie d’une plus grande portée auprès des consommateurs et d’une croissance accélérée de ses revenus. « La rapidité de mise en marché et la technologie offertes par Nesto accélèrent la transformation numérique des institutions partenaires », ajoute-t-il.

Le client au centre

Pour Julien Crowe, directeur principal, intelligence artificielle à la Banque Nationale, la collaboration des institutions financières est indispensable pour répondre aux attentes des clients. « Ils ne veulent pas jongler avec des dizaines d’applications financières, mais recherchent une expérience fluide, efficace et centralisée. Les banques peuvent devenir ce point de contact unique, à condition qu’elles adoptent des approches collaboratives et flexibles, et ne cherchent plus à tout contrôler. »

Historiquement, les banques ont conçu leurs produits en priorisant la stabilité et la fiabilité plutôt que l’innovation, affirme-t-il. « Mais ce modèle est désormais insuffisant. Les banques doivent penser comme des designers de solutions technologiques. Cela implique d’intégrer des offres fintech et de transformer leur manière d’innover », poursuit-il.

Souvent, les banques définissent leurs limites avant même d’avoir réfléchi aux besoins des utilisateurs, observe Ellen Linardi. « Il faut concevoir les services financiers non plus comme des outils à livrer, mais comme des produits vivants et évolutifs, alignés sur les attentes toujours plus élevées des clients », affirme-t-elle.

Pour réussir, une répartition claire des rôles et responsabilités entre banque et fintech s’impose. « La normalisation des données, la clarté des responsabilités et une répartition efficace des tâches sont essentielles pour réussir la collaboration », insiste-t-elle. À l’inverse, une banque trop restrictive ou une fintech trop ambitieuse nuisent à l’efficacité du partenariat. Le succès repose donc sur une entente précise sur ce que chaque partie apporte.

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Avec ce slogan, l’institution veut évoquer l’action et sa volonté de toujours progresser. Cette signature s’ajoute au logo de la Banque marquant ainsi visuellement cet engagement tout en envoyant aux Canadiens un appel à l’action.

Ce changement survient peu après un sondage national mené par Léger pour la Banque Nationale révélant que la plupart des Canadiens (74 %) ont déjà reporté un projet personnel ou professionnel, comme rénover sa maison, lancer une entreprise ou fonder une famille, estimant que ce n’était pas « le bon moment ». Plus de la moitié des répondants estiment toutefois que ce report leur a fait manquer des occasions.

Cette évolution de la marque a été développée en collaboration avec l’agence LG2. L’institution voulait montrer en peu de mots et d’images sa volonté de bâtir des relations de confiance et durables avec ses clients.

La campagne créative de la Banque Nationale, qui célèbre les faiseurs, ceux et celles qui bâtissent, créent et transforment leur réalité au quotidien, a été déployée dans plusieurs médias à travers le pays à partir du 11 septembre.

« L’évolution de notre image de marque incarne plus que jamais ce que nous sommes : une équipe engagée auprès de ceux et celles qui bâtissent, créent et transforment leur quotidien, partout au pays, mentionne Pierre Dufour, premier vice-président, stratégie et expérience client de la Banque Nationale. À travers cette identité renouvelée, nous affirmons une posture claire et unifiée sur le marché. C’est une évolution qui nous ressemble : audacieuse, rassembleuse, et qui nous propulse vers l’avenir, ensemble. »

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« Les tensions commerciales mondiales pourraient entraîner un ralentissement de la croissance et une hausse de l’inflation dans de nombreux pays, dont le Canada et les États-Unis », a indiqué Victor Dodig, président et chef de la direction de la Banque CIBC, aux analystes lors d’une conférence téléphonique jeudi.

« Nous prévoyons que la baisse des taux d’intérêt contribuera à soutenir la croissance économique, tandis que la politique budgétaire offrira un soutien ciblé aux secteurs les plus touchés par les négociations commerciales », a-t-il ajouté.

La CIBC, dont les bénéfices trimestriels ont dépassé les 2 milliards de dollars (G$) et les attentes du marché, est bien positionnée pour résister à la volatilité, a ajouté Victor Dodig.

« Quel que soit le contexte macroéconomique, nous continuerons d’exécuter notre stratégie. Nous continuerons de soutenir nos clients. Nous continuerons de contrôler ce que nous contrôlons et de positionner la CIBC pour qu’elle maintienne sa solidité », a-t-il soutenu.

Il semble y avoir un sentiment partagé parmi les dirigeants de grandes banques : si l’optimisme prudent est justifié quant à l’économie, la prudence est de mise tant que l’avenir de l’accord commercial Canada-États-Unis-Mexique (ACEUM) demeure incertain.

« Au début de l’année, mon indicateur d’incertitude était très élevé et il l’est aujourd’hui moins », a mentionné Darryl White, chef de la direction de BMO Groupe financier, lors d’une conférence téléphonique mardi, alors que sa banque annonçait une hausse de 25 % de son bénéfice net trimestriel, à 2,33 G$.

« Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas d’incertitude », a-t-il nuancé.

Le président et chef de l’exploitation du Groupe Banque TD, Raymond Chun, a souligné jeudi que la dynamique du commerce mondial « reste fluide », avec un examen de l’ACEUM prévu l’année prochaine.

« Bien que les entreprises canadiennes aient bénéficié de cet accord commercial, les droits de douane, et plus particulièrement les tarifs sectoriels, créent de l’incertitude commerciale et des distorsions économiques, avec des répercussions importantes sur les secteurs les plus exposés », a-t-il précisé.

Les économies canadienne et américaine ont fait preuve de résilience malgré l’incertitude, mais leur dynamique s’est ralentie.

« Nous n’en sommes qu’aux prémices. Il faudra probablement beaucoup de temps avant que l’impact complet des droits de douane soit bien compris », a-t-il rappelé.

La TD a annulé une perte de l’année précédente pour enregistrer un bénéfice trimestriel de 3,3 G$.

La Banque Scotia a vu ses provisions pour pertes sur créances diminuer de 1,05 G$ à 1,04 G$.

Cependant, le chef de la gestion du risque de la Scotia, Phil Thomas, a déclaré mardi aux analystes que la durabilité de cette tendance n’était pas certaine.

« L’économie canadienne traverse une période agitée. L’incertitude commerciale continue de peser sur nous. Le consommateur canadien montre encore des signes de stress », a-t-il souligné.

La Banque Scotia a annoncé une hausse de 32 % de son bénéfice trimestriel, à 2,53 G$.

La Banque Royale du Canada a indiqué que ses provisions pour pertes sur créances ont augmenté par rapport à l’année précédente pour atteindre 881 millions de dollars (M$), et son chef de la gestion des risques a indiqué que ce chiffre devrait rester élevé compte tenu de la persistance des tensions commerciales.

« Face à l’incertitude persistante de ce trimestre, nous avons maintenu notre prudence et conservé une pondération élevée de nos scénarios baissiers, conformément au trimestre précédent », a affirmé Graeme Hepworth aux analystes mercredi.

La plus grande banque du Canada a enregistré une hausse de 20 % de son bénéfice trimestriel, à 5,4 G$.

Le PDG de la Banque Nationale, dont le siège social est à Montréal, s’est dit encouragé par la manière dont les gouvernements fédéral et provinciaux cherchent à apporter des changements durables pour stimuler la productivité et la résilience économique.

« Les investissements dans l’énergie, la sécurité et les infrastructures essentielles à la construction nationale stimuleront la croissance et nous mettront sur la bonne voie », a soutenu Laurent Ferreira.

Le bénéfice trimestriel de la Banque Nationale a légèrement progressé, passant de 1,03 G$ un an plus tôt à 1,07 G$.

Le bénéfice par action ajusté de chacune des banques a dépassé l’estimation moyenne des analystes compilée par LSEG Data & Analytics, à l’exception d’un manque à gagner d’un cent pour la Banque Nationale.

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Le bénéfice de la banque montréalaise s’est élevé à 2,58 $ par action lors du trimestre clos le 31 juillet, comparativement à 2,89 $ par action il y a un an.

Ses revenus ont atteint 3,45 G$, en hausse par rapport à 3,00 G$ un an plus tôt.

Ses dotations aux pertes de crédit se sont élevées à 203 millions de dollars (M$), contre 149 M$ à la même période l’an dernier.

La banque a indiqué que son bénéfice ajusté s’est élevé à 2,68 $ par action, tout comme au troisième trimestre de 2024.

Selon LSEG Data & Analytics, les analystes s’attendaient en moyenne à un bénéfice ajusté de 2,69 $ par action.

La Banque Royale annonce un bénéfice de 5,4 G$

La Banque Royale du Canada a annoncé un bénéfice de 5,4 G$ au troisième trimestre, en hausse par rapport aux 4,5 G$ du même trimestre de l’exercice précédent.

La banque indique que le bénéfice par action s’est élevé à 3,75 $ pour le trimestre clos le 31 juillet, contre 3,09 $ un an plus tôt.

Le chiffre d’affaires a totalisé 16,99 G$, comparativement à 14,63 G$.

La dotation à la provision pour pertes de crédit de la banque a atteint 881 M$ pour le trimestre, contre 659 M$ un an plus tôt.

Sur une base ajustée, l’institution bancaire indique avoir réalisé un bénéfice de 3,84 $ par action au cours de son dernier trimestre, en hausse par rapport à un bénéfice ajusté de 3,26 $ par action au même trimestre de l’exercice précédent.

L’estimation moyenne des analystes était un bénéfice ajusté de 3,32 $ par action, selon LSEG Data & Analytics.

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Le secteur est en hausse après avoir perdu du terrain début avril, comme le reste du marché boursier, à la suite des annonces du président américain Donald Trump concernant les droits de douane.

L’analyste Gabriel Dechaine, de la Banque Nationale, a indiqué que les actions des six grandes banques ont surperformé l’ensemble du marché d’un point de pourcentage depuis le début de l’année, laissant les valorisations du cours-bénéfice supérieures d’environ 15 % à la moyenne historique.

Il a ajouté que cela soulève des inquiétudes quant à un décalage avec les tendances économiques générales.

« Cette combinaison est en contradiction avec ce qui a traditionnellement été un facteur défavorable pour les actions bancaires: la faible croissance du PIB national et la hausse du chômage », a expliqué Gabriel Dechaine.

Le contraste entre les inquiétudes canadiennes et mondiales concernant les répercussions d’une guerre commerciale et les valorisations des banques le rend « au mieux neutre sur le secteur », car les valorisations reposent sur un redressement économique à venir qui est loin d’être garanti.

Bien qu’il ne soit pas aussi confiant que certains investisseurs, il ne pense pas non plus qu’il soit probable que des fluctuations négatives importantes se produisent au troisième trimestre.

« Bien que les perspectives demeurent très incertaines et que la hausse du chômage au Canada soit de mauvais augure pour la performance future du crédit, nous ne pensons pas qu’un seul événement survenu au troisième trimestre de 2025 puisse déclencher une nouvelle période de provisions élevées pour créances douteuses », a-t-il souligné.

Les banques ont augmenté leurs provisions pour créances potentiellement douteuses au cours du dernier trimestre, face à la montée des risques économiques.

Cependant, l’ampleur de ces ajustements est généralement l’une des mesures financières les plus difficiles à évaluer pour les analystes. Selon Gabriel Dechaine, les provisions demeurent la principale source d’incertitude pour les prévisions du trimestre.

Bien que les banques ne prévoient pas d’augmentation importante de leurs provisions, elles ne devraient pas non plus enregistrer les mêmes gains commerciaux que le trimestre précédent.

« La diminution des vents favorables ce trimestre laisse entrevoir un risque de baisse », a écrit dans une note Mike Rizvanovic, analyste à la Banque Scotia.

Il a avancé qu’une amélioration des perspectives de bénéfice par action pour l’année prochaine constituait un potentiel de hausse, mais qu’il la jugeait peu probable compte tenu de la modération des bénéfices des marchés financiers par rapport au premier semestre de cette année.

Les banques sont également confrontées à une croissance modérée des prêts, à une dépréciation très progressive des provisions pour créances douteuses et à une réduction des marges si les taux d’intérêt baissent comme prévu, autant d’éléments qui compromettent encore davantage la croissance des bénéfices à venir, a-t-il ajouté.

Les analystes estiment que les valorisations élevées des banques s’appuient en partie sur l’amélioration des conditions économiques prévues pour l’exercice 2027, où certains prévoient des gains notables.

« Les investisseurs semblent plus à l’aise avec le niveau de risque et envisagent les défis à court terme pour l’exercice 2027 », a mentionné Paul Holden, analyste chez CIBC.

Il a publié ses premières estimations pour l’exercice 2027 et prévoit une hausse du bénéfice par action de 14 % d’ici là, tandis que le rendement des capitaux propres pourrait atteindre 14,2 %, en hausse par rapport à 13,6 % estimé pour l’exercice 2026.

Pour le troisième trimestre, il a indiqué s’attendre à une légère hausse des prêts douteux, catégorie pour laquelle les banques doutent de leur remboursement, tandis que les provisions pour prêts productifs, moins préoccupantes, devraient rester stables.

BMO et la Banque Scotia publieront leurs résultats mardi prochain, suivies de la Banque Royale et de la Banque Nationale mercredi. La CIBC et le Groupe Banque TD compléteront leurs résultats jeudi.

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En Europe, HSBC a été la première à officialiser son retrait, le 11 juillet, suivie par Barclays le 1er août et UBS une semaine plus tard. Les trois établissements ont profité de la publication de leurs résultats financiers pour officialiser leur décision. Il s’agit des premiers départs majeurs de banques européennes depuis la création de l’alliance à Glasgow lors de la COP26, souligne Les Échos.

UBS a justifié son retrait dans le cadre de la revue annuelle de ses engagements en matière de durabilité et de climat. Dans un communiqué, la banque a indiqué que l’alliance avait joué un rôle précieux dans l’établissement de cadres initiaux de définition d’objectifs, tout en affirmant disposer désormais des capacités internes suffisantes pour poursuivre ses propres stratégies.

Barclays a pour sa part invoqué le départ de nombreuses grandes institutions pour justifier son retrait, jugeant que la NZBA « ne dispose plus du nombre de membres nécessaire pour soutenir [sa] transition ». La banque britannique a néanmoins confirmé son ambition de devenir neutre en carbone d’ici 2050 et de mobiliser 1 000 milliards de dollars (G) pour financer la transition énergétique. En 2024, elle avait déclaré 500 millions de livres sterling (environ 933 millions de dollars) de revenus issus de la finance durable.

Le désengagement européen survient après une série de départs en Amérique du Nord. Aux États-Unis, Goldman Sachs, JPMorgan Chase, Wells Fargo, Bank of America, Citi et Morgan Stanley ont déjà quitté l’alliance. Au Canada, six grandes banques canadiennes — Banque de Montréal, Banque Nationale, CIBC, TD, Scotia et RBC — ont fait de même au début 2025. Ces départs ont fait chuter le nombre de membres de la NZBA de 140 membres en 2024 à 125, pour environ 47 000 G$ d’actifs, souligne le quotidien Les Échos.

Ces retraits successifs ont conduit l’alliance à revoir ses objectifs. L’engagement initial de limiter le réchauffement climatique à 1,5 °C d’ici 2050 n’est plus contraignant : depuis avril, il s’agit seulement d’une orientation « encouragée ». Les membres sont invités à « s’efforcer » d’atteindre la neutralité carbone, sans échéancier. Plutôt que de fixer de nouveaux objectifs chiffrés, la NZBA met désormais l’accent sur le soutien financier à la transition écologique.

Des ONG ont exprimé leurs inquiétudes à la suite de ces retraits. ShareAction, organisation spécialisée dans la finance responsable, a qualifié le départ de Barclays de « pas dans la mauvaise direction » au moment où l’urgence climatique s’intensifie.

De leur côté, les banques européennes concernées insistent sur le maintien de leurs engagements climatiques. UBS, l’un des membres fondateurs de l’alliance rappelle que son « engagement en faveur de la durabilité reste inchangé », tandis que Barclays insiste sur son rôle dans le financement de projets liés à la transition énergétique. HSBC a également mis en avant l’importance du soutien à ses clients dans la décarbonation, estimant que cette démarche contribue à la création de valeur pour les actionnaires.

Devant ces défections en série, la NZBA a réitéré son soutien à ses membres restants. Ces derniers doivent continuer à jouer leur rôle en s’attaquant « aux obstacles qui empêchent leurs clients d’investir dans la transition vers le zéro émission nette », a insisté un porte-parole de l’alliance.

Lors de la première vague de départs, des banques européennes comme BNP Paribas, Crédit agricole, Société générale, Crédit mutuel, le groupe BPCE et La Banque postale, ont rappelé leurs engagements pour atteindre la neutralité carbone afin de dissiper les spéculations sur un éventuel retrait de leur part.

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Résumé des faits

En mars 2020, Nicolas Salko (ci-après « Salko ») a ouvert des comptes de « courtage à escompte » en ligne auprès de la Banque Nationale Courtage direct, une division de la Financière Banque Nationale inc. (ci-après « BNCD/FNB »)[4]. Ce type de compte permet au titulaire du compte d’acheter et de vendre des actions en ligne par lui-même sans bénéficier de conseils en matière de placement[5].

En août 2020, Salko a utilisé son compte en dollars canadiens pour acheter et vendre successivement des titres en dollars américains transigés sur les bourses américaines. Salko pensait réaliser un gain en raison des fluctuations du prix des titres. Cependant, il allègue que compte tenu de ce qu’il identifie comme des frais de conversion de devises pour ces opérations, il aurait plutôt réalisé une perte[6]. Salko reconnaît par contre que ces frais de conversion seraient prévus dans la Convention de compte au comptant et dans le Barème des frais généraux que Salko avait accepté en ouvrant ses comptes chez BNCD/FNB[7].

Salko a allégué que les frais de conversion imposés par la BNCD/FNB contrevenaient à la LPC puisque les frais n’avaient pas été préalablement divulgués (art. 12 LPC) et qu’ils constituaient des représentations fausses ou trompeuses (art. 219 et 224(c) LPC). Salko a également allégué que les frais de conversion contreviendraient aux articles 1491 et 1554 du Code civil du Québec (ci-après « CcQ ») sur la réception de l’indu[8].

Salko a donc déposé une demande d’autorisation d’exercer une action collective contre les firmes de courtage en valeurs mobilières canadiennes qui prévoyaient des clauses similaires en matière de conversion de devises[9].

Décision de 1re instance

En première instance, le tribunal a autorisé l’action collective pour la restitution des frais de conversion en vertu des articles 1491 et 1554 CcQ., mais n’a pas autorisé le recours en vertu de la LPC puisque les contrats concernant des opérations de courtage régies par la LVM étaient exclues du champ d’application de la LPC[10]. Le demandeur a ensuite fait appel de cette décision. La Cour d’appel a maintenu la décision de première instance et a rejeté l’appel[11].

Analyse de la Cour d’appel

Pour déterminer que le recours n’était pas possible en vertu de la LPC, la Cour a débuté son analyse en examinant le libellé de l’article 6(a) LPC. Celui-ci prévoit que « sont exclus de l’application de la [LPC] les pratiques de commerce et les contrats concernant une opération régie par la Loi sur les instruments dérivés ou par la Loi sur les valeurs mobilières[12]. ». Salko soutenait que cette disposition n’excluait pas son contrat de courtage en entier, mais uniquement les opérations régies par la LVM[13]. Ainsi, selon lui, la LPC s’appliquerait aux opérations connexes à son contrat de courtage, dont les opérations de conversion de devises, qui ne sont pas régies par la LVM[14].

La Cour d’appel n’a pas retenu cet argument pour deux raisons principales.

Premièrement, l’article 6(a) LPC a été adopté pour éviter un double emploi entre le régime de protection de la LPC et celui de la LVM. En effet, il existait déjà un régime autonome de protection des épargnants en matière de valeurs mobilières lors de l’adoption de la LPC[15].

Deuxièmement, la conversion de devises n’était pas une opération distincte de l’achat/vente de titres. La Cour d’appel a indiqué que le libellé de l’article 6(a) LPC était clair et qu’il ne se prêtait pas à interprétation. La portée de l’exclusion s’étendait aux pratiques de commerce et aux contrats en lien avec une opération sur les valeurs mobilières[16]. La conversion de devises lors de l’achat ou la vente de valeurs mobilières était donc exclue du champ d’application de la LPC.

La Cour d’appel a également précisé que, selon les faits de la demande, la conversion de devises ne pouvait avoir lieu sans qu’il y ait une opération sur les valeurs mobilières[17]. En effet, lorsqu’un client soumettait un ordre d’achat, il devait confirmer simultanément son acceptation du nombre et du prix d’achat des titres, mais également du taux de change applicable (qui incluait tout revenu touché par FBN)[18]. La conversion de devises était donc indissociable de l’achat/vente de titres[19].

Bref, cet arrêt constitue une décision d’importance au Québec, confirmant qu’un contrat de courtage et concernant des opérations sur valeurs mobilières sont exclus du champ d’application de la LPC.

Julie-Martine Loranger est avocate émérite, associée chez McCarthy Tétrault S.E.N.C.R.L., s.r.l., l’article a été rédigé avec la collaboration de Geneviève St-Cyr Larkin, Yassine Khadir et Vincent Leduc respectivement associée, sociétaire et stagiaire chez McCarthy Tétrault, S.EN.C.R.L.

Le présent article ne constitue pas un avis juridique.

[1] 2025 QCCA 74 (ci-après « Salko »).

[2] c. P-40.1.

[3] c. V.1-1.

[4] par. 8-10, Salko.

[5] par. 8, Salko.

[6] par. 10, Salko.

[7] par. 8, Salko.

[8] c. CCQ-1991.

[9] par.14, Salko.

[10] par. 11, Salko c. Financière Banque Nationale inc., 2022 QCCS 3361 (1ère instance).

[11] par. 6, , Salko.

[12] art. 6(a) LPC.

[13] par.37, Salko.

[14] par. 37, Salko.

[15] par. 53, Salko.

[16] par. 59, Salko.

[17] par. 60, Salko.

[18] par. 61, Salko. .

[19] par. 62, Salko.

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