« On a plus de 260 succursales », souligne le président et chef de la direction de la Banque Nationale, Laurent Ferreira, en entrevue, mercredi, en marge du dévoilement de ses plus récents résultats trimestriels.

« On a une succursale de la Banque Nationale à proximité de chacune des succursales de la Banque Laurentienne, enchaîne le dirigeant. À moins de deux kilomètres, il y a une succursale de la Banque Nationale. »

La Banque Nationale a annoncé, la veille, qu’elle achètera les activités de détails pour les particuliers et les PME de la Banque Laurentienne. Les succursales et les employés ne seront toutefois pas transférés.

La perte potentielle de 700 emplois est une triste nouvelle, reconnaît Laurent Ferreira. La Banque Nationale prévoit offrir un « canal dédié » pour les employés de la Laurentienne qui souhaiteraient être recrutés.

Laurent Ferreira ignore combien d’employés pourront se replacer ainsi. « On a des postes à pourvoir, répond-il. On a également des départs à la retraite. »

En conférence avec les analystes plus tôt dans la journée, le PDG a mentionné que les activités de la Laurentienne avaient « une bonne compatibilité » avec la Nationale, qui veut continuer de croître au Québec.

Cette acquisition devrait lui permettre d’augmenter son bénéfice ajusté par action de 1,5 % à 2 %, selon les estimations de la direction.

L’entente entre les deux banques québécoises fait partie d’une transaction plus large entre la Laurentienne et son acquéreur, la Banque Fairstone. Le processus devrait être terminé vers la fin de l’exercice 2026 (terminé le 31 octobre 2026).

Au sujet de l’intégration de la Canadian Western Bank (CWB) acquise en février dernier, Laurent Ferreira a affirmé que la banque montréalaise est en avance sur son plan de dégager 270 millions de dollars (M$) en synergies. L’institution espère atteindre cette cible d’ici la fin 2026, soit un an plus tôt que prévu.

La direction a ajouté une nouvelle cible d’économies de 200 M$ à 250 M$ d’ici la fin de l’exercice 2028 pour les activités de CWB.

« Beaucoup d’informations à digérer »

La Banque Nationale a dévoilé, plus tôt mercredi, des résultats trimestriels supérieurs aux attentes des analystes, mais la performance des activités de détail semble avoir déçu les investisseurs.

Avec les résultats du quatrième trimestre et l’acquisition de certains actifs de la Banque Laurentienne, annoncée la veille, les investisseurs ont « beaucoup d’informations à digérer », a réagi l’analyste Darko Mihelic, de RBC Marchés des capitaux, dans une note.

« Les résultats ont été meilleurs que prévu principalement en raison des marchés financiers, ce qui a été partiellement compensé par des résultats plus faibles qu’attendu pour les services aux particuliers et aux entreprises », résume Darko Mihelic.

La Banque Nationale a dévoilé un bénéfice net de 1,06 milliard de dollars au quatrième trimestre clos le 31 octobre dernier, une augmentation de 11 %, comparativement à 955 M$ à la même période l’an dernier.

Le bénéfice ajusté par action s’est établi à 2,82 $, comparativement à 2,58 $ à la même période l’an dernier.

Avant la publication des résultats, les analystes prévoyaient en moyenne un bénéfice ajusté de 2,62 $ par action, selon les estimations compilées par LSEG Data & Analytics.

La banque versera désormais un dividende trimestriel de 1,24 $ par action, soit une hausse de 0,06 $.

L’action de la Banque Nationale perdait 2,72 $, ou 1,59 %, à 168,40 $ à la fermeture de la séance à la Bourse de Toronto.

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La Banque Scotia dépasse les attentes

La Banque Scotia a annoncé un bénéfice net de 2,21 milliards de dollars (G$) pour son quatrième trimestre, contre 1,69 G$ au même trimestre de l’année précédente, grâce à la performance de ses activités de gestion de patrimoine et de marchés des capitaux.

La banque a indiqué mardi que le bénéfice s’élevait à 1,65 $ par action pour le trimestre clos le 31 octobre, comparativement à 1,22 $ par action pour la même période l’an dernier.

Le chiffre d’affaires a totalisé 9,80 G$, alors qu’il était de 8,53 G$ au même trimestre de l’année précédente.

La dotation au compte de correction de valeur pour pertes sur créances de la banque s’est élevée à 1,11 G$ pour le trimestre, contre 1,03 G$ un an plus tôt.

Sur une base ajustée, la Banque Scotia a réalisé un bénéfice de 1,93 $ par action au cours du dernier trimestre, comparativement à un bénéfice ajusté de 1,57 $ par action un an plus tôt.

Les analystes prévoyaient en moyenne un bénéfice ajusté de 1,84 $, selon les estimations compilées par LSEG Data & Analytics.

Le président et chef de la direction de la Banque Scotia, Scott Thomson, a déclaré que 2025 avait été une année très positive pour la banque.

« Nous avons dégagé des résultats à la hausse tout au long de l’exercice grâce au renforcement de notre bilan, à l’amélioration de notre ratio prêts-dépôts et à la hausse du rendement des capitaux propres », a-t-il soutenu par communiqué.

« Au cours du trimestre considéré, tous nos secteurs d’activité ont enregistré une croissance de leur bénéfice d’un exercice à l’autre, la Gestion de patrimoine mondiale et les Services bancaires et marchés mondiaux ayant enregistré des résultats particulièrement solides, tandis que le Réseau canadien a vu ses résultats s’améliorer. »

Le secteur de la gestion de patrimoine mondiale de la banque a généré un bénéfice net attribuable aux actionnaires de 447 millions de dollars (M$), comparativement à 380 M$ au même trimestre de l’année précédente, tandis que le secteur des services bancaires et de marchés mondiaux a généré un bénéfice de 519 M$, comparativement à 347 M$ il y a un an.

Les activités bancaires canadiennes de la Banque Scotia ont généré un bénéfice de 941 M$ au cours du dernier trimestre, contre 934 M$ au même trimestre de l’année précédente.

Parallèlement, la division des services bancaires internationaux de la Banque Scotia a enregistré un bénéfice net attribuable aux actionnaires de 634 M$ au cours du trimestre, comparativement à 600 M$ un an plus tôt.

La Banque Nationale affiche un bénéfice de 1,06 G$

La Banque Nationale du Canada a augmenté son dividende après avoir annoncé un bénéfice de 1,06 G$ au quatrième trimestre.

La banque versera maintenant un dividende trimestriel de 1,24 $ par action, soit une hausse de 0,06 $.

La Banque Nationale, qui a annoncé mardi l’acquisition des activités de détails pour les particuliers et les PME de la Banque Laurentienne, indique que son bénéfice au quatrième trimestre s’est élevé à 2,57 $ par action, comparativement à un bénéfice net de 955 M$, soit 2,66 $ par action, un an plus tôt, alors que le nombre d’actions en circulation était inférieur.

Les revenus pour le trimestre clos le 31 octobre ont totalisé 3,70 G$, par rapport à 2,94 G$ un an plus tôt.

Sur une base ajustée, la Banque Nationale précise avoir réalisé un bénéfice de 2,82 $ par action au cours de son dernier trimestre, comparativement à un bénéfice ajusté de 2,58 $ par action au cours du même trimestre de l’exercice précédent.

Les analystes prévoyaient en moyenne un bénéfice ajusté de 2,62 $ par action, selon les estimations compilées par LSEG Data & Analytics.

RBC annonce un bénéfice en hausse

La Banque Royale du Canada (RBC) a augmenté son dividende trimestriel après avoir annoncé une hausse de son bénéfice au quatrième trimestre par rapport à l’an dernier.

La banque versera désormais un dividende trimestriel de 1,64 $ par action, contre 1,54 $ auparavant.

Cette hausse du dividende intervient alors que RBC a enregistré un bénéfice net de 5,43 G$, soit 3,76 $ par action, pour le trimestre clos le 31 octobre, comparativement à un bénéfice de 4,22 G$, soit 2,91 $ par action, un an plus tôt.

Le chiffre d’affaires s’est élevé à 17,21 G$, contre 15,07 G$ au même trimestre de l’année précédente, tandis que la dotation à la provision pour pertes de crédit a atteint 1,01 G$, contre 840 M$ un an plus tôt.

La RBC annonce un bénéfice ajusté de 3,85 $ par action pour son dernier trimestre, en hausse par rapport à un bénéfice ajusté de 3,07 $ par action pour le même trimestre de l’exercice précédent.

Les analystes prévoyaient en moyenne un bénéfice ajusté de 3,53 $ par action, selon les estimations compilées par LSEG Data & Analytics.

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La Banque Fairstone achète ainsi 100 % des actions de la Banque Laurentienne au prix de 40,50 $ par action, ce qui inclut une prime d’environ 20 %, pour un total d’environ 1,9 milliard de dollars. De son côté, la Banque Nationale achète les portefeuilles des particuliers, des PME et des prêts syndiqués. La Caisse (CDPQ), qui détient 8 % des actions de la Banque Laurentienne, appuie l’opération.

La Banque Fairstone prend ainsi le contrôle de la Banque Laurentienne dans le but de créer un acteur qui regroupera les activités commerciales des deux organisations. La Banque Laurentienne conservera son image de marque et les clients commerciaux continueront d’être desservis par cette nouvelle mouture de la Banque Laurentienne.

La Banque Fairstone prévoit aussi conserver le siège social à Montréal et y intégrer son propre siège social, permettant de perpétuer un « héritage de plus de 175 ans », selon le communiqué émis par l’institution. Éric Provost continuera aussi d’assumer son rôle président et chef de la direction de la Banque Laurentienne. Il dirigera la mise en œuvre du plan de croissance stratégique.

« Nous considérons le Québec comme un marché clé et sommes ravis de continuer à établir notre présence grâce à l’expertise que nous acquérons auprès de la Banque Laurentienne, a déclaré Scott Wood, président et chef de la direction de la Banque Fairstone. Cette transaction renforce la position concurrentielle de la Banque Fairstone, diversifie les sources de revenus et élargit notre présence à l’échelle nationale dans le domaine du crédit. Il s’agit d’une avancée disciplinée qui s’inscrit parfaitement dans notre plan de création de valeur. »

Pour sa part, la Banque Nationale se porte acquéreur des prêts et dépôts des particuliers et des PME, ainsi que de certains fonds communs distribués par la Laurentienne. Les clients particuliers seront ainsi transférés à la Banque Nationale et conserveront leur accès aux services actuels le temps que les transferts soient complétés.

« Compte tenu de notre forte présence au Québec, cette transaction s’inscrit naturellement dans notre stratégie de croissance domestique, a déclaré Laurent Ferreira, président et chef de la direction de la Banque Nationale. Nous avons hâte d’accueillir les clients particuliers, les PME et les clients bénéficiant d’un prêt syndiqué de la Banque Laurentienne. Ils profiteront bientôt des services numériques de pointe de la Banque Nationale, d’une gamme élargie de produits financiers, ainsi que d’un accès à notre vaste réseau de succursales et à nos équipes spécialisées dans les services bancaires aux entreprises. »

La Banque Nationale ne récupère toutefois aucune succursale ni employé. L’ensemble des succursales seront ainsi fermées lorsque les portefeuilles auront été transférés. La fermeture des succursales entraînera des réaffectations ou la cessation d’emploi. Une fois les transactions finalisées, les employés de la Banque Laurentienne intéressés pourront poser leur candidature à des postes disponibles au sein de la Banque Nationale, mentionne-t-on.

La transaction devrait être complétée d’ici la fin de 2026, si toutes les approbations réglementaires sont obtenues.

Rappelons qu’en avril 2024, la Banque Laurentienne a vendu sa division de courtage de détail à service complet à iA Groupe financier.

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Parmi les outils disponibles, la déclaration de droits ou biens permet d’isoler certains revenus dans une déclaration distincte, tout en bénéficiant de taux progressifs et de crédits personnels. L’objectif : réduire l’impôt final de la succession et optimiser la transmission du patrimoine.

Ce mécanisme reste peu connu, ont expliqué David Truong et Benoit Chaurette, planificateurs financiers à la Banque Nationale, au dernier congrès de l’Institut de planification financière tenu à Québec en novembre, lors d’une présentation de stratégies financières et fiscales adaptées à une planification de succession post-mortem. « Il peut alléger l’impôt final et augmenter les sommes réellement transmises aux héritiers », ont-ils souligné.

Pour une personne dont le pronostic vital est engagé et qui possède une société de gestion, des placements non enregistrés ou des revenus différés, la déclaration de droits ou biens permet de déclarer séparément les revenus auxquels la personne décédée avait droit, mais qu’elle n’avait pas encore reçus au moment du décès : paye de vacances ou jours de congé, commissions, boni, coupon d’intérêt échu, prestations des régimes de rente gouvernementaux exigibles pour le mois du décès, dividendes déclarés, mais non encore encaissés.

« Dans un contexte de décès imminent, la déclaration de droits ou biens offre des occasions réelles de planification fiscale », souligne David Truong, président, Banque Nationale Planification et Avantages sociaux. Benoit Chaurette, conseiller principal chez Banque Nationale Gestion privée 1859, ajoute qu’elle permet d’introduire une stratégie de planification véritablement avancée.

Anticiper un dividende pour réduire l’impôt

Lorsqu’un actionnaire sait qu’il aura besoin d’un certain montant annuel pour couvrir ses dépenses, il est possible d’anticiper et de déclarer un dividende avant le décès, même s’il n’est pas versé immédiatement. Ce revenu sera alors imposé dans la déclaration de droits ou biens, offrant des taux progressifs, souvent plus avantageux que ceux appliqués dans la déclaration finale.

La possibilité de produire plusieurs déclarations (finale, droits ou biens, revenus d’entreprise, etc.) permet de fragmenter les revenus et d’utiliser plusieurs fois les paliers inférieurs d’imposition. Cette stratégie nécessite toutefois une rédaction juridique rigoureuse (résolution, date de paiement, etc.) et doit être mise en place rapidement lorsque la fin de vie est imminente, précise Benoît Chaurette.

Autres stratégies fiscales post-mortem

D’autres solutions permettent de réduire la facture fiscale après le décès : inclure les droits ou biens dans la déclaration finale du défunt, ce qui augmente le revenu imposable de l’année du décès.

On peut également transférer ces droits ou biens aux bénéficiaires, qui s’imposeront alors sur ces montants. Cette dernière option peut être intéressante lorsque les héritiers ont peu de revenus, signale Benoît Chaurette.

Pour les autres montants, comme les vacances accumulées, boni, commissions, rentes publiques, coupons échus ou allocation de retraite, la déclaration de droits ou biens n’exige pas de planification proactive. « Elle permet simplement d’alléger l’impôt sur des sommes qui devraient être imposées de toute façon. »

Intégrer la déclaration de droits ou biens dans une planification globale

La déclaration de droits ou biens s’inscrit dans une stratégie plus vaste : on peut choisir d’imposer ou non certains biens au lieu de les « rouler » au conjoint ou de moduler le revenu imposable dans l’année du décès. On peut sélectionner le moment optimal pour déclarer des dividendes ou coordonner les différentes déclarations de la succession, précise Benoît Chaurette.

Même en contexte de fin de vie, il peut être pertinent de maximiser le Compte d’épargne libre d’impôt (CELI). Les sommes investies pourront être transférées au conjoint survivant sans incidence fiscale après le décès, grâce à la cotisation exclue, via le formulaire T1032 ou son équivalent provincial. Verser une somme additionnelle dans le CELI du conjoint mourant peut permettre de préserver davantage de capital à l’abri de l’impôt pour la succession. Bémol : ce don est irrévocable. Si la relation se détériore, le donateur ne pourra pas récupérer les fonds.
Au moment du décès, une disposition spéciale permet d’utiliser les pertes en capital nettes contre tout type de revenu dans la déclaration finale. Les pertes non utilisées du vivant pourront servir à réduire l’impôt sur le revenu ordinaire du défunt, éliminant ainsi le besoin de les « brûler » de son vivant, souligne Benoît Chaurette.
D’autres stratégies consistent à récupérer des prestations de rentes gouvernementales pour financer les derniers mois de vie ou à invoquer la séparation involontaire si l’un des conjoints entre en maison d’hébergement, afin de se qualifier pour le supplément de revenu garanti.

En contexte de fin de vie, il est essentiel d’éviter les décisions précipitées sous la pression des émotions, indique Benoît Chaurette. Chaque action doit être évaluée selon les paliers d’imposition, le roulement possible et la situation concrète du conjoint survivant.

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Dans ce nouveau poste, il est désormais responsable de la croissance de l’ensemble des services-conseils en placement de Gestion de patrimoine pour le Québec à la Banque Scotia.

Tout en continuant d’assurer la direction de Scotia McLeod au Québec, il chapeaute ainsi dorénavant la croissance de différentes divisions de Gestion de Patrimoine Scotia, soit Gestion Financière MD et Scotia Jarislowsky Fraser.

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Martin Lavigne s’est joint à la Scotia en mars 2023 à titre de Directeur général, stratégie et croissance Québec pour ScotiaMcLeod. Auparavant, il a occupé des postes de direction à la Banque Nationale pendant plus de 15 ans, dont 9 années à titre de Président de la Financière Banque Nationale, Gestion de patrimoine.

« Cette nomination s’inscrit dans le plan d’expansion de la Banque Scotia au Québec. Elle permet aussi de créer une nouvelle synergie afin que les clients de la Banque Scotia puissent bénéficier de services encore plus intégrés pour mieux répondre à leurs multiples besoins », indique la Banque Scotia dans une communication à Finance et Investissement.

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Profitant du cadre idyllique qu’offrait le Château Frontenac, le titre de Fellow de l’Institut de planification financière qui rend hommage à un Pl. Fin. qui a contribué de façon extraordinaire au développement et au rayonnement de la profession a été attribué à Nancy D’Amours.

En plus de collectionner les diplômes, Nancy D’Amours a occupé des fonctions stratégiques au sein de grandes institutions financières. Détentrice d’une maîtrise en fiscalité de l’Université de Sherbrooke et d’un diplôme en droit de l’Université de Laval, Nancy D’Amours, qui est également membre du Barreau du Québec, a notamment occupé le poste de directrice générale, planification fiscale et successorale à IG Gestion de patrimoine, et ce, jusqu’à sa retraite en 2025.

Reconnue pour son expertise et son engagement envers la relève, Nancy D’Amours est également très impliquée dans la formation des Pl. Fin. En plus d’avoir été formatrice à l’Institut — elle a d’ailleurs obtenu le titre de formatrice de l’année —, elle enseignait à l’Université Laval et à l’École du Barreau. Elle a aussi donné des conférences lors de congrès, dont ceux de l’Institut et de l’Association de planification fiscale et financière.

Le prix Distinction de l’Institut de planification financière a été remis à Kevin Lee. Ce prix souligne la contribution extraordinaire de personnes au rayonnement de la profession de Pl. Fin. Kevin Lee est effectivement très impliqué auprès des Pl. Fin. Chargé d’enseignement au Département de finance, assurance et immobilier de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval depuis 2006, il a formé plus de 11 000 étudiants et a reçu à 14 reprises le Prix Socrate pour l’excellence en enseignement.

En plus de son enseignement, Kevin Lee a également participé à titre d’auteur ou de collaborateur à plusieurs ouvrages spécialisés. Coach principal de l’équipe de l’Omnium financier, il a mené ses étudiants à dix podiums en planification financière.

Finalement, David Truong a été honoré à titre de Formateur de l’année 2024. Président, Banque Nationale Planification et Avantages sociaux, David Truong est également chargé de cours en série à HEC Montréal en planification financière et successorale, à l’Université McGill en finance, à l’Université de Sherbrooke en fiscalité des placements ainsi qu’à l’Institut pour le Cours de formation professionnelle.

Récipiendaire d’une bourse de l’Institut pour ses travaux sur la modernisation de la planification de la retraite, David Truong est récemment devenu ambassadeur de la profession de Pl. Fin. auprès de la relève. Il poursuit également sa collaboration avec l’Institut en animant un atelier de fiscalité dans le cadre du programme de spécialisation ACE.

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Il résume son mandat : « Rendre l’assurance plus simple, plus rapide, plus juste, sans jamais perdre notre ADN en tant que mutuelle, soit la proximité humaine ».

« Placer l’humain au cœur de chaque décision » est aussi pertinent aujourd’hui qu’il l’était en 1874, lors de la fondation de l’Union Saint-Joseph, qui visait à rendre l’assurance accessible, selon Nicolas Moskiou.

Humania offre une gamme de produits en assurance vie, invalidité, maladies graves et voyage. En 2024, l’entreprise comptait 268 employés contre 249 en 2022. Ses revenus-primes d’assurance s’élevaient à 200,3 millions de dollars (MS) en 2024 (196,6 M$ en 2022) et son ratio de solvabilité ESCAP était de 185 %, comparativement à 137 % pour ces mêmes années. Entre autres en raison d’une variabilité des charges financières des contrats d’assurance émis découlant des nouvelles normes comptables pour les contrats d’assurance (IFRS 17) entrées en vigueur le 1^er janvier 2023, le résultat net d’Humania s’établit à 8,1 M$ en 2024, par rapport à 6,1 M$ en 2023 et 25 M$ en 2022.

Sa part de marché en matière de primes directes souscrites au Québec est passée de 0,69 % en 2019 à 0,58 % en 2024, notamment en raison d’une croissance moins forte que le reste de l’industrie dans les secteurs de l’assurance vie individuelle et de l’assurance maladie et accident individuelle.

« Aujourd’hui, notre en vigueur est répartie à 50 % au Québec et 50 % hors Québec, avec une expansion disciplinée au Canada, mais qui est accélérée », dit le dirigeant, qui garde le cap sur son plan d’affaires.

« Que ce soit à travers la transformation numérique, la simplification des processus ou le développement de produits avant-gardistes, Humania compte rester fidèle à ses valeurs. »

Parcours d’un leader

C’est en décembre 2019 que Nicolas Moskiou, Montréalais d’origine et diplômé de l’Université Concordia en actuariat (2001), s’est joint à Humania comme vice-président, opérations d’assurance.

Son attrait pour les raisonnements mathématiques complexes l’oriente vers l’actuariat. Il s’est ensuite retrouvé dans le milieu de l’assurance. « Ce secteur touche directement la vie des gens, et c’est ce qui m’a attiré », explique Nicolas Moskiou, qui est Fellow de la Society of Actuaries.

Il débute sa carrière chez Axa (2001-2004) comme analyste. Il y a effectué un deuxième passage de 2007 à 2010 en tant qu’actuaire principal après un séjour chez Standard Life (2004-2007) à titre d’actuaire associé. Il a ensuite travaillé comme actuaire-chef à la Croix-Bleue (2010 à 2016) avant de se diriger chez Banque Nationale Assurances (BNA). Il y a assumé le rôle d’actuaire en chef, avant d’entrer chez Humania Assurance.

Au fil de ses différents mandats, Nicolas Moskiou a pu se familiariser avec l’exploitation. « Les opérations sont fascinantes : c’est le cœur d’une compagnie d’assurance de personnes », témoigne-t-il.

Par exemple, il a dirigé une chaîne de valeurs, soit l’ensemble des activités qui vont de la conception à la distribution de produits et services d’assurance, jusqu’à la réclamation et la gestion des sinistres. « Cela m’a permis de découvrir mon côté innovant, et de réaliser que j’étais capable de faire ressortir les forces des gens afin d’arriver à des objectifs communs », dit-il.

Chez BNA, Nicolas Moskiou a aussi été responsable de la distribution numérique. Il a notamment participé au lancement d’un produit d’assurance vie temporaire conçu avec la firme de technologie financière (fintech) Breathe Life. C’est une expérience dont les apprentissages trouvent leur écho chez Humania, où le modèle d’affaires fait la part belle aux partenariats avec les fintechs.

Par exemple, Humania travaille avec Emma depuis novembre 2019.

« Je viens d’un milieu où l’on valorise le travail bien fait et la parole donnée », des valeurs qui ont façonné son style managérial, estime Nicolas Moskiou. À cela s’ajoutent des enseignements de ses mentors : « Garder le cap quand la mer est agitée et rester proche du terrain quand les décisions sont complexes », dit-il. Selon lui, ils lui ont également appris à mieux écouter, à communiquer davantage, à décider plus vite et à demeurer responsable des résultats, surtout en période d’incertitude.

Ces leçons lui ont permis, juge-t-il, de voir « comment cette industrie a besoin de se transformer ».

Assureur en mutation

Nicolas Moskiou cherche à simplifier les processus, accélérer la transformation numérique et renforcer la position d’Humania dans différents segments stratégiques.

Depuis son arrivée à la tête de l’assureur de Saint-Hyacinthe, ses efforts de transformation ont pris la forme de numérisation des processus, de développement de produits personnalisés et de mise en place d’une culture d’agilité et de collaboration. Ces changements ont rendu Humania plus rapide, plus proche de ses clients et plus innovante, selon lui.

Par exemple, Humania a modernisé son site Web en 2024. La mutuelle a aussi amorcé une refonte de la technologie liée à l’assurance collective. Après avoir numérisé l’ensemble du processus de réclamations l’année dernière, l’entreprise poursuit maintenant le processus pour l’assurance collective avec une approche numérique « de bout en bout », explique Nicolas Moskiou.

Cette transformation s’appuie sur la rigueur financière. « Il ne s’agit pas de tout refaire, mais de cibler les changements qui créent une réelle valeur pour le client », dit-il.

En matière de développement de produits, Humania a multiplié les annonces au cours de l’année.

En avril, Humania s’est associée avec Blanket Life, une fintech de Montréal active au Canada et aux États-Unis dont le modèle repose sur des produits exclusifs à sa marque. L’assureur a lancé un produit d’assurance vie temporaire à émission simplifiée par l’entremise d’une nouvelle plateforme qui rend l’assurance accessible en quelques minutes.

En septembre, Humania a lancé Amoré, une solution d’assurance vie alimentée par l’intelligence artificielle (IA), développée par EXOS Wealth Systems et Acceptiv, pour laquelle Humania agit à titre de souscripteur et distribuée par Customplan Financial Advisors.est conçue pour transformer l’expérience des conseillers et de leurs clients, en simplifiant le processus de souscription tout en maintenant un haut niveau de personnalisation », a-t-on expliqué au moment du lancement.

« Chez nous, l’IA assiste, mais l’humain décide, souligne Nicolas Moskiou. L’intelligence artificielle permet d’augmenter les capacités de nos experts, d’accélérer les initiatives, mais c’est l’humain qui conserve le jugement, même sur les tâches automatisées. »

Si certaines niches demeurent, par exemple les solutions destinées aux femmes enceintes, Humania mise aujourd’hui sur des partenariats visant à développer des produits adaptés à diverses clientèles.

Nicolas Moskiou évoque d’ailleurs celui avec Emma. « a l’origine simple page Web destinée à générer des prospects, Emma est devenue un acteur reconnu, capable d’atteindre efficacement un segment de marché précis. » Emma se spécialise dans la distribution simplifiée et son modèle repose sur l’idée d’être « easy to do business with ». Humania développe pour elle des produits exclusifs.

Humania est une manufacture de produits d’assurance qui vise à créer des solutions d’assurance sur mesure, résume le dirigeant : « Notre objectif n’est pas de créer une shop TI, mais bien de nous associer avec des experts en technologie afin d’améliorer notre expérience client. »

Cette approche, qui repose sur des collaborations avec des assurtechs capables de rejoindre des marchés précis, par exemple celui des nouveaux arrivants au Canada, permet à Humania de pénétrer plus rapidement des segments prometteurs tout en restant centrée sur des produits personnalisés, dit-il.

Malgré ces partenariats, le réseau de distribution traditionnelle demeure très important pour Humania, qui fait appel à une force de vente externe afin de distribuer ses produits.

« La croissance d’Humania ne dépend pas uniquement des produits exclusifs ou des plateformes numériques. »Il ajoute que l’entreprise utilise plusieurs canaux de distribution courtiers, agents généraux, AGE et assurtech — et entretient des liens étroits avec ses conseillers et partenaires de distribution.

L’un des principaux moteurs de croissance est ASSEM, l’assurance à émission simplifiée sans examen médical d’Humania, rappelle le dirigeant. « C’est le produit phare. Bien qu’elle soit souvent perçue comme destinée aux personnes difficilement assurables, cette couverture s’adresse à tous. Son objectif : qu’aucun client ne soit refusé, une philosophie d’inclusion qui fait partie de l’identité d’Humania et illustre comment la technologie peut faciliter l’accès à la protection financière. »

Les résultats enregistrés par ASSEM confirment les observations du dirigeant concernant une évolution des besoins du marché vers des produits simplifiés qui offrent rapidité d’émission et flexibilité. « Humania privilégie des formules adaptables aux besoins changeants des clients et aux réalités des distributeurs. Cette approche s’inscrit dans une logique omnicanale qui permet aux partenaires distributeurs — qu’ils soient courtiers traditionnels ou assurtech _d’offrir des solutions selon les préférences de leurs clients, qu’ils soient à l’aise ou non avec le numérique. »

Nicolas Moskiou met en garde contre la tentation de tout automatiser trop vite, car certains assurés préfèrent des démarches humaines et personnalisées.

Il précise que la vente directe n’existe d’ailleurs réellement que pour l’assurance voyage, où les clients peuvent acheter leur couverture en ligne. « Pour tous les autres produits, 1004 % des ventes se font par l’intermédiaire d’un agent ou conseiller. Même les assurtechs partenaires incluent la possibilité pour le client de dialoguer avec un conseiller ou un agent, maintenant ainsi la dimension humaine de la relation client. »

Le Plan stratégique 2025-2027 de la mutuelle repose sur trois piliers : innovation et transformation numérique ; excellence opérationnelle et durabilité ; et expérience client et valeur ajoutée pour les assurés.

L’année en cours constitue d’ailleurs une période cruciale, marquée par de nombreuses réalisations internes. « Des livrables qui ne concernent pas seulement les aspects technologiques, mais également la consolidation des bases organisationnelles : gestion du changement, ressources humaines, structure de gouvernance, etc. Plusieurs de ces projets se déroulent en arrière-plan, sans visibilité externe, mais sont essentiels pour soutenir la croissance future et assurer la solidité des fondations de l’entreprise » », selon Nicolas Moskiou.

De plus, l’entreprise valorise l’initiative et la responsabilisation des employés dans la réussite de cette transformation. « Nous donnons aux équipes le droit d’essayer et d’apprendre de l’échec », mentionne-t-il.

Interrogé sur les changements réglementaires susceptibles d’avoir une incidence sur l’industrie, il croit que chaque défi réglementaire doit être envisagé comme une occasion d’innover.

Le dirigeant voit trois tendances qui marquent le marché à un rythme soutenu. D’abord, la consolidation, qui transforme la structure concurrentielle et « entraîne une concentration des acteurs, ce qui pose des défis pour les assureurs de taille moyenne comme Humania. L’objectif est d’éviter une trop grande concentration et de préserver une diversité dans l’offre et les partenariats ».

La deuxième tendance concerne l’émergence de nouvelles offres en assurance vie, souvent issues de partenariats hybrides entre assureurs et fintechs. Enfin, l’évolution accélérée des plateformes technologiques, qui redéfinissent la distribution et l’expérience client.

« Notre marque repose sur la proximité, la simplicité et la fiabilité, et nous continuons de renforcer notre agilité pour répondre plus vite aux évolutions du marché », note-t-il.

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L’IPF regroupe près de 5 000 Pl. Fin. et forme chaque année entre 200 et 300 nouveaux diplômés. Ce nombre demeure stable depuis plusieurs années, alors que la demande pour ces professionnels ne cesse de croître.

La démographie accentue la pression : près de 40 % des planificateurs financiers en exercice sont âgés de plus de 50 ans, ce qui annonce un nombre important de départs à la retraite au cours des prochaines années.

Même s’ils sont bien préparés pour aider la population à planifier son avenir financier, les besoins sont considérables : en effet, peu de Québécois possèdent un véritable plan financier, selon les sondages de l’IPF.

Les nouveaux Pl. Fin. proviennent d’horizons variés. Certains travaillent déjà dans les services financiers, tandis que d’autres amorcent leur carrière et viennent de terminer leurs études. Environ 72 % d’entre eux œuvrent dans des institutions financières, 16 % dans le secteur du placement, 3 % dans celui de l’assurance et 9 % dans d’autres domaines.

L’arrivée de cette cohorte coïncide avec un changement de direction à la tête de l’IPF. Caroline Champagne a pris les fonctions de présidente-directrice générale le 20 octobre, succédant à Chantal Lamoureux, nommée à la Chambre de l’assurance.

« C’est très symbolique pour moi de commencer mon mandat au moment où une nouvelle cohorte rejoint la profession », affirme Caroline Champagne. Elle souligne le rôle central de l’IPF dans la formation de professionnels capables de contribuer au mieux-être financier des individus, des familles et des collectivités.

Depuis quelques années, l’IPF multiplie les initiatives pour valoriser la profession et attirer la relève. En décembre 2023, il a notamment revu son image de marque pour attirer de nouveaux candidats.

Les nouveaux diplômés ont reçu leur attestation le 25 octobre à Montréal, lors d’une cérémonie présidée par Nancy Paquet, première vice-présidente à la direction, Gestion de patrimoine, à la Banque Nationale.

La bourse Charles-Pelletier — Banque Nationale a été remise à Danika Bouchard pour la rigueur de ses analyses, la justesse de ses recommandations et son intégration des connaissances à l’examen final.

Anabelle Corbeil a remporté le titre de Recrue de l’année soulignant un début de carrière prometteur en gestion de patrimoine à la Financière Banque Nationale.

Le prix Coup de cœur des formateurs et formatrices a été attribué à Pengfei Liu pour son parcours inspirant et son engagement au sein de sa cohorte.

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Des écosystèmes complémentaires

Les grandes banques doivent gérer des volumes colossaux de transactions et de paiements en temps réel, tout en assurant la cybersécurité et la conformité. Alourdies par le poids de systèmes informatiques hérités et des structures en silos, elles voient dans les fintechs des partenaires agiles et flexibles.

« Dans un monde où l’informatique dans le nuage et les API (interfaces de programmation) permettent une connectivité plus fluide, les fintechs ont réussi à rendre les services bancaires plus simples, rapides et agréables, et ont amené les banques à se transformer », souligne Jean-François Courville, président, Québec de la Banque Scotia.

Alors que les banques s’investissent massivement dans les contrôles réglementaires, les fintechs se concentrent davantage sur l’expérience utilisateur. « Cette complémentarité rend la collaboration entre institutions financières et fintechs non seulement possible, mais nécessaire », affirme Ellen Linardi, cheffe des produits et de la technologie de Synctera. Elle en veut pour preuve l’échec de nombreuses jeunes pousses qui ont cru pouvoir contourner les contraintes réglementaires et le besoin croissant de synergie pour répondre aux attentes des consommateurs.

Synctera, société californienne spécialisée dans la banque en tant que service (Baas), a fait son entrée en 2023 sur le marché canadien grâce à un partenariat avec la Banque Nationale. Objectif : aider la banque à créer et à lancer des applications fintech et des produits bancaires intégrés. En mars dernier, Synctera a reçu un investissement de 15 millions de dollars (M$) de NAdventures, la division de capital-risque de BNC, portant à 94 M$ le montant recueilli à ce jour. L’entreprise compte aujourd’hui une cinquantaine d’employés au Canada.

« Auparavant, les banques souhaitaient tout contrôler et développer en interne. Mais depuis quelques années, elles sont de plus en plus ouvertes aux partenariats avec les fintechs », constate Malik Yacoubi, président et cofondateur de Nesto. La fintech montréalaise, fondée en 2018, multiplie les ententes avec des institutions financières canadiennes : Banque Nationale, Banque de Montréal, Equitable, IG Gestion de patrimoine, Canada Vie, Alterna…

Ces collaborations profitent aux deux parties, explique Malik Yacoubi : les institutions financières obtiennent un niveau de service à la hauteur des attentes de 2025, tandis que Nesto bénéficie d’une plus grande portée auprès des consommateurs et d’une croissance accélérée de ses revenus. « La rapidité de mise en marché et la technologie offertes par Nesto accélèrent la transformation numérique des institutions partenaires », ajoute-t-il.

Le client au centre

Pour Julien Crowe, directeur principal, intelligence artificielle à la Banque Nationale, la collaboration des institutions financières est indispensable pour répondre aux attentes des clients. « Ils ne veulent pas jongler avec des dizaines d’applications financières, mais recherchent une expérience fluide, efficace et centralisée. Les banques peuvent devenir ce point de contact unique, à condition qu’elles adoptent des approches collaboratives et flexibles, et ne cherchent plus à tout contrôler. »

Historiquement, les banques ont conçu leurs produits en priorisant la stabilité et la fiabilité plutôt que l’innovation, affirme-t-il. « Mais ce modèle est désormais insuffisant. Les banques doivent penser comme des designers de solutions technologiques. Cela implique d’intégrer des offres fintech et de transformer leur manière d’innover », poursuit-il.

Souvent, les banques définissent leurs limites avant même d’avoir réfléchi aux besoins des utilisateurs, observe Ellen Linardi. « Il faut concevoir les services financiers non plus comme des outils à livrer, mais comme des produits vivants et évolutifs, alignés sur les attentes toujours plus élevées des clients », affirme-t-elle.

Pour réussir, une répartition claire des rôles et responsabilités entre banque et fintech s’impose. « La normalisation des données, la clarté des responsabilités et une répartition efficace des tâches sont essentielles pour réussir la collaboration », insiste-t-elle. À l’inverse, une banque trop restrictive ou une fintech trop ambitieuse nuisent à l’efficacité du partenariat. Le succès repose donc sur une entente précise sur ce que chaque partie apporte.

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Avec ce slogan, l’institution veut évoquer l’action et sa volonté de toujours progresser. Cette signature s’ajoute au logo de la Banque marquant ainsi visuellement cet engagement tout en envoyant aux Canadiens un appel à l’action.

Ce changement survient peu après un sondage national mené par Léger pour la Banque Nationale révélant que la plupart des Canadiens (74 %) ont déjà reporté un projet personnel ou professionnel, comme rénover sa maison, lancer une entreprise ou fonder une famille, estimant que ce n’était pas « le bon moment ». Plus de la moitié des répondants estiment toutefois que ce report leur a fait manquer des occasions.

Cette évolution de la marque a été développée en collaboration avec l’agence LG2. L’institution voulait montrer en peu de mots et d’images sa volonté de bâtir des relations de confiance et durables avec ses clients.

La campagne créative de la Banque Nationale, qui célèbre les faiseurs, ceux et celles qui bâtissent, créent et transforment leur réalité au quotidien, a été déployée dans plusieurs médias à travers le pays à partir du 11 septembre.

« L’évolution de notre image de marque incarne plus que jamais ce que nous sommes : une équipe engagée auprès de ceux et celles qui bâtissent, créent et transforment leur quotidien, partout au pays, mentionne Pierre Dufour, premier vice-président, stratégie et expérience client de la Banque Nationale. À travers cette identité renouvelée, nous affirmons une posture claire et unifiée sur le marché. C’est une évolution qui nous ressemble : audacieuse, rassembleuse, et qui nous propulse vers l’avenir, ensemble. »

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