« Ce mandat aura été profondément marquant pour moi, porté par le talent, l’innovation et la collaboration de gens exceptionnels, confie-t-il sur les réseaux sociaux. J’ai eu le privilège d’évoluer aux côtés de leaders influents et d’équipes engagées et de toute une génération de jeunes professionnels, tous animés par une volonté constante de faire mieux et autrement. »

Né à Trois-Rivières et diplômé de l’Université de Moncton, au Nouveau-Brunswick, Claude Paquin amorce sa carrière chez IG (à l’époque connue sous le nom de Groupe Investors) en 1986, à titre de conseiller au Manitoba. Il revient au Québec au début des années 1990 pour ouvrir un bureau régional à Trois-Rivières, prend la tête du bureau de Québec en 1996, puis s’installe à Montréal en 2007 comme vice-président principal. Il est nommé président pour la province en 2011.

À la présidence, il a harmonisé l’orientation stratégique d’IGM et de ses divisions, IG Gestion de patrimoine, Placements Mackenzie et Investment Planning Counsel, tout en renforçant la notoriété des marques et en créant de nouvelles synergies.

Lire aussi : Stimulé par les défis

Sous sa gouverne, la société a connu une croissance soutenue et renforcé le développement de ses talents internes, notamment grâce à un programme de stages en partenariat avec le réseau universitaire québécois, devenu une pépinière de talents pour la firme. Il a également imposé l’obtention du titre de planificateur financier (Pl. Fin.) au sein du réseau de conseillers d’IG afin de renforcer le professionnalisme de l’organisation.

Reconnu par ses pairs comme un joueur d’équipe et un leader visionnaire, Claude Paquin a été honoré par l’Institut de planification financière (Fellow de l’Institut de planification financière, 2020) et par la Chambre de la sécurité financière (Prix Excellence carrière). Engagé dans le sport et le bénévolat, il soutient diverses initiatives dédiées à l’épanouissement des jeunes.

La transition vers la retraite lui permettra de consacrer davantage de temps à sa famille, en particulier à ses deux fils entrepreneurs, tout en continuant à contribuer à l’évolution d’IG Gestion de patrimoine.

« Je quitte mes fonctions avec un profond sentiment de plénitude et une grande gratitude envers tous ceux qui ont contribué à ces années de croissance, toujours au bénéfice de nos clients », assure-t-il.

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• Carl Dussault, chef de la direction et gestionnaire de portefeuille d’Evovest ;
• Éric Lapierre, vice-président adjoint et avocat en chef adjoint, Fonds communs de placement et initiatives réglementaires de Gestion de placement Manuvie ;
• et Frédérick Tremblay, vice-président, Solutions placement chez Desjardins (en remplacement de Sébastien Vallée pour le reste de son mandat, qui se terminera en décembre 2026).

Les mandats de Carl Dussault et d’Éric Lapierre sont d’une durée de trois ans.

L’AMF a également renouvelé les mandats de trois autres membres pour une durée de trois ans, soit ceux de :

• Marie Brault, vice-présidente, services juridiques de Banque Nationale Investissements ;
• François Bruneau, vice-président, administration de Cloutier Groupe Financier ;
• et Diane Dusabimana, vice-présidente, conformité et opérations de Nymbus.

Le CCPI est un forum de discussion entre l’AMF et les acteurs du développement, de la gestion et de la distribution de produits d’investissement au Québec. Ses membres apportent leur perspective sur des sujets liés aux fonds négociés en Bourse (FNB), fonds d’investissement à capital fixe, fonds distincts individuels et autres produits d’investissement, dans le but de moderniser l’encadrement et de l’harmoniser avec les pratiques de l’industrie.

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Raymond Chabot Grant Thornton s’adjoint ainsi les services des 40 professionnels de Lemieux Cantin pour mieux satisfaire les besoins en certification et en fiscalité de ses clients et pour consolider sa présence dans la région du Grand Montréal.

En contrepartie, la clientèle de Lemieux Cantin aura accès à l’éventail de services offerts par Raymond Chabot Grant Thornton, allant de la cybersécurité aux stratégies de performance organisationnelle et d’innovation, ainsi qu’à une gamme de services-conseils spécialisés.

« Cette alliance est guidée par la volonté de créer un environnement où nos équipes et nos clients s’épanouissent et évoluent à la hauteur de leurs ambitions. Nous sommes donc ravis d’accueillir les professionnels de Lemieux Cantin au sein de la plus importante société comptable du Québec », souligne le président et chef de la direction de RCGT, Samuel Havida.

« La force d’une équipe deviendra désormais la force d’une belle grande équipe. Ensemble, nous continuerons à bâtir des relations solides et à servir nos clients avec excellence, diligence et efficacité », ajoute de son côté l’associé-directeur de Lemieux Cantin, Marco Cartier.

L’équipe de Lemieux Cantin continuera à desservir la clientèle à partir de son bureau de Saint-Léonard, tout en arborant les couleurs de Raymond Chabot Grant Thornton. Le Bureau de Boisbriand sera quant à lui fermé le 31 décembre 2025. Le personnel bénéficiera des infrastructures actuelles de Raymond Chabot Grant Thornton, notamment celles de Laval et de Saint-Jérôme.

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« Le vaste savoir-faire de Tammy en matière d’audit, de comptabilité, de finance et de gouvernance, combiné à son engagement envers la collectivité, renforce notre conseil d’administration », explique ainsi George Cope, président du conseil.

Nommée Fellow de l’Ordre des comptables professionnels agréés de l’Ontario, Tammy Brown a travaillé plus de 20 ans à KPMG. Elle y a notamment occupé les fonctions de présidente déléguée du CA et de responsable nationale du secteur industriel pour les Marchés industriels, en plus d’être responsable du Réseau national des peuples autochtones.

Elle a également été présidente du CA du Women’s College Hospital de Toronto et est actuellement trésorière de la Coalition mondiale contre le cancer de l’ovaire.

Tammy Brown est diplômée d’un baccalauréat spécialisé en économie, finance et comptabilité de l’Université Wilfrid Laurier.

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« En nous appuyant sur nos résultats financiers records de l’exercice 2025, nous renforçons davantage notre équipe de direction dans les secteurs où l’accélération de notre capacité d’exécution nous permettra d’offrir encore plus à nos parties prenantes, explique Harry Culham, président et chef de la direction de la Banque CIBC. L’ampleur des compétences de notre personnel de talent est essentielle à notre connectivité à l’échelle de l’entreprise et à la vigueur soutenue de notre élan. »

Avec une retraite prévue à la fin de l’année 2026, Sandy Sharman, première vice-présidente à la direction et chef de groupe, Personnel, culture et marque, deviendra conseillère spéciale. Après plus de 19 ans au sein de l’institution, Sandy Sharman a soutenu la modernisation de la fonction des Ressources humaines (RH) et de ses capacités. Elle a aidé à revitaliser la marque de l’institution et a favorisé des scores élevés en matière d’expérience client et employé.

« [Sandy Sharman] a notamment contribué à façonner notre culture axée sur la clientèle et la connectivité, intégré notre raison d’être dans toutes nos activités, ce qui nous a permis d’obtenir le solide rendement financier que nous enregistrons dans l’ensemble de notre banque, explique Harry Culham. Sa vision a permis de revitaliser notre marque, de bâtir notre nouveau siège social mondial à CIBC Square et de diriger notre équipe à travers les défis posés par la pandémie mondiale. Nous lui sommes reconnaissants pour ses nombreuses contributions à la solidité de notre banque aujourd’hui. »

Avec plus de 35 ans d’expérience dans l’institution, Christina Kramer, première vice-présidente à la direction et chef de l’administration, se voit confier un mandat élargi. Elle supervisera désormais plusieurs secteurs stratégiques, dont les Services immobiliers d’entreprise, Capacités de l’entreprise et Agilité organisationnelle, Marque, Investissement communautaire, Expérience client, Communications, et Activités d’entreprise.

« Les vastes connaissances de Christina des activités de la Banque CIBC et son expérience à la tête d’équipes de première ligne et d’équipes d’infrastructure la placent dans une position idéale pour assumer ces mandats clés à l’échelle de l’entreprise, déclare Harry Culham. Elle possède une compréhension approfondie des besoins de notre équipe et une expérience concrète dans le développement et l’approfondissement des relations avec la clientèle, autant d’atouts qui apporteront de la valeur à notre équipe dans le cadre de ses nouvelles responsabilités à l’avenir. »

Richard Jardim deviendra premier vice-président à la direction, chef de la technologie et de l’information, Technologie, données et IA, réseau mondial. À ce titre, il jouera un rôle clé dans la modernisation et l’amélioration de l’efficacité grâce aux plateformes et aux capacités technologiques.

« Notre programme de modernisation nous permettra de tirer encore mieux parti des nouvelles possibilités offertes par l’intelligence artificielle et d’autres technologies afin de donner à notre équipe les moyens d’en faire davantage pour nos clients, assure Harry Culham. Sa connaissance approfondie de notre banque le place dans une position idéale pour diriger cet effort à un moment où les occasions d’offrir une valeur ajoutée à nos parties prenantes n’ont jamais été aussi importantes. »

Finalement, Yvonne Dimitroff sera nommée vice-présidente à la direction, chef des ressources humaines, Personnel, culture et talent. Elle dirigera donc la fonction RH de l’institution.
« Nos talents et notre culture contribuent grandement à notre élan actuel, et une attention accrue à cet égard favorisera notre croissance future, souligne Harry Culham. L’expérience d’Yvonne pour façonner notre culture et diriger les principales fonctions RH de notre banque, au-delà des frontières, en fait la personne idéale pour mettre en avant le capital humain alors que nous renforçons notre orientation client et notre connectivité. »

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« Son parcours diversifié et sa solide expérience font de lui un professionnel hautement qualifié pour répondre aux besoins de notre clientèle », a déclaré fdp Gestion privée sur les réseaux sociaux.
« Il proposera aux clients de fdp Gestion de patrimoine une approche personnalisée et des conseils stratégiques en gestion de portefeuille », a fait savoir la firme sur les réseaux sociaux. La firme ajoute qu’il offrira aux clients une approche personnalisée et des conseils stratégiques en matière de gestion de portefeuille.

Titulaire d’une maîtrise en finance de marché de SKEMA Business School (France) et d’un DESS en techniques de la banque et gestion de fortune de l’Université Nice Sophia Antipolis, il porte les titres d’Analyste agréé en investissement alternatif (CAIA) et de gestionnaire de placements agréé (CIM).

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Dans sa consultation, l’OCRI, ciblait notamment quatre solutions : l’automatisation et l’élimination des processus manuels ; l’uniformisation et la normalisation par l’adoption de normes opérationnelles claires ; rendre les institutions responsables des retards ; la collaboration de toutes les parties pour assurer l’interopérabilité des systèmes.

L’OCRI privilégie le développement d’une solution technologique uniforme et homogène pour tout le secteur.

Lire : Inefficients transferts de comptes

Ces mémoires, soumis par une trentaine de sociétés et d’organismes de défense des intérêts des consommateurs, conviennent tous que les processus de transferts ont grandement besoin d’être améliorés. Fait rare : une poignée de commentaires proviennent même de clients qui racontent comment pénible a été leur transfert d’une firme à une autre. Ceux-ci s’ajoutent aux cas de transferts longs et laborieux qu’évoquent les acteurs du secteur financier. Voici un résumé de quelques mémoires.

Le mémoire de MICA Capital énumère la multitude de facteurs irritants que les problèmes de transferts font subir aux acteurs de l’industrie. Ainsi, quand il est cessionnaire, MICA doit faire face, par exemple, à la difficulté de savoir à quelles coordonnées transmettre les demandes de transfert, à des tentatives de rétention de la part de l’institution cédante « allant parfois jusqu’à l’acharnement et même des menaces », l’impossibilité de transférer la totalité d’un compte, certains titres ne pouvant pas être transférés, car MICA ne possède pas la compétence pour les détenir (titres d’actions individuelles, obligations d’entreprises)

Par ailleurs, quand il agit à titre d’institution cédante, MICA affronte des difficultés de communiquer avec l’institution cessionnaire, des manques d’informations sur les formulaires reçus, des obligations de faire des retenues obligatoires ou des versements prescrits pour certains types de comptes.

Résultat : « Les délais de transferts peuvent varier de moins de 10 jours ouvrables à 60 jours ou plus, selon les institutions », résume Mouvement Desjardins.

Il ne faut pas oublier que l’investisseur est le vrai perdant, rappelle Kenmar Associates, un organisme de défense des intérêts des clients : il perd l’accès à ses avoirs pendant la période de transfert, manque des occasions de transaction et doit acquitter des frais de transfert atteignant souvent 150 $ ou plus par compte.

« Les délais représentent un facteur qui affecte fortement les consommateurs, par exemple, un retraité ayant voulu transférer son REER a vécu d’importants retards, ce qui lui a causé du stress financier et de l’anxiété. La situation a duré plusieurs mois », écrit l’Union des consommateurs.

Certaines institutions sont-elles plus coupables que d’autres dans l’accumulation d’obstacles, demande l’AMF ? « Notre expérience démontre que les délais les plus longs et les stratégies de rétention les plus agressives proviennent le plus fréquemment du secteur bancaire », affirme Cloutier Groupe financier. L’Union des consommateurs en constate autant.

Bien sûr, les blocages ne sont pas réservés aux banques. Les types de produits eux-mêmes suscitent des obstacles. Par exemple, les comptes non-enregistrés présentent plus d’obstacles que les comptes enregistrés, constatent autant MICA que l’Union des consommateurs. À cela s’ajoutent les catégories d’inscription, comme le relève Desjardins : « Nous constatons un manque d’uniformité généralisé au sein de l’industrie, particulièrement pour les catégories d’inscription en valeurs mobilières qui ne sont pas tenues d’être membres de l’OCRI. »

C’est dire que la normalisation que visent l’OCRI et l’AMF doit s’étendre au-delà de la seule autorité de l’OCRI, comme le souhaitent MICA, Groupe financier PEAK, l’Union des consommateurs et IDC Worldsource Insurance Network. Il faudra assurer une cohérence « avec les exigences d’autres entités telles que OCRI, ACCAP, CCRRA, et ce afin d’éviter les disparités », souligne MICA.

Établir un délai maximal

La question clé concerne les délais de transfert : « Croyez-vous qu’un délai de transfert maximal uniforme pour l’ensemble des secteurs doive être imposé ? », questionnent les régulateurs. Dix jours constituent la référence et sont souvent acceptés d’acteurs de l’industrie financière, mais il y a beaucoup de « mais ».

« Un des principaux problèmes liés aux délais est que nombre d’institutions impliquées dans la réinscription, le rachat ou la confirmation des avoirs ne sont pas membres de l’OCRI, constate le mémoire de Questrade. Ce sont précisément ces processus qui entraînent généralement les retards les plus importants dans les transferts. »

Cela dit, Questrade se rallie quand même à une règle de 10 jours ouvrables. Kenmar Associates juge un délai de 10 jours « complètement déraisonnable », et insiste pour qu’on prône de 3 à 5 jours.

Attention que l’exception ne devienne la norme, avertit MICA, car les cas d’exception sont nombreux : « Pour les comptes pour lesquels il existe des entraves connues à l’avance (ex : FERR, FRV, REEE, REEI, etc.), nous nous interrogeons sur la pertinence d’imposer aux courtiers cédant et cessionnaire un délai défini. Souvent, ces derniers ne contrôlent pas ces délais. Nous croyons que si un délai fixe devait être déterminé, il devrait être un peu plus long et qu’il devrait demeurer une possibilité d’y déroger pour des circonstances hors du contrôle du cédant. »

Sujet controversé que celui des démarches de rétention des clients. Personne ne demande de les abolir, car elles sont légitimes. Mais il faut les limiter, conviennent les commentateurs, MICA proposant qu’elles se fassent dans les 5 jours ouvrables de la notification d’une demande de transfert. »

Un thème majeur de la consultation est celui des incitatifs versés par une firme qui accueille un nouveau conseiller qui amène sa clientèle avec lui. Faut-il les dévoiler ? MICA juge que c’est une question privée. PEAK prend le contrepied, évoquant la possibilité de conflits d’intérêts : « Les transferts en bloc sont très souvent liés aux primes de signature et aux structures de rémunération basées sur l’actif sous gestion. Ces incitatifs financiers, bien que permis, motivent des mouvements collectifs qui ne découlent pas toujours des besoins réels des clients. Ces pratiques devraient être encadrées par une exigence de divulgation obligatoire. »

Cloutier Groupe financier propose aussi d’encadrer ou limiter ces incitatifs financiers et d’en exiger la divulgation.

Technologie, formulaires et données

L’OCRI et l’AMF insistent beaucoup sur la mise en place d’une plateforme technologique unique susceptible d’uniformiser et d’accélérer les transferts. L’OCRI en fait un des deux éléments nécessaires à toute solution. C’est un impératif auquel se rallie une majorité de commentaires, tout le monde mettant de l’avant le besoin impérieux de mettre au point des formulaires standardisés. « L’absence de standardisation des formulaires et des processus technologiques pour procéder aux transferts représente un enjeu important de protection des consommateurs », soutient l’Union des consommateurs.

Fundserv, un des premiers intéressés par un tel projet, lance une mise en garde contre le fait de penser en termes de formulaires fixes plutôt que d’échanges de données fluides. « Toute nécessité de fournir ou de recevoir un “formulaire” spécifique, plutôt qu’une transmission de données, (…) crée un risque de retard important dans le processus de transfert. »

MICA souligne aux régulateurs l’importance de rester sensible aux coûts supplémentaires qu’une telle solution pourrait engendrer pour sa mise en place et son maintien. « Les sociétés (courtiers ou institutions financières) payent déjà actuellement des frais importants pour utiliser les services des plateformes existantes (ex : Fundserv, CANNEX ou NELTC ou autres). Il serait important de le considérer et de s’assurer d’éviter que des coûts additionnels ne soient engendrés », lit-on dans leur mémoire.

Un commentateur anonyme soulève une question qui touche probablement au fondement des problèmes de transfert. « La firme cédante détient le contrôle de tout le processus, et il n’y aucun incitatif pour elle de traiter une requête rapidement. » La raison est simple : « Maintenir les actifs dans les comptes est une activité qui génère du revenu, et le transfert est une activité qui fait perdre du revenu. »

L’auteur anonyme reconnaît que s’attaquer à ce « nerf de la guerre » n’est pas chose facile, mais il avance quelques solutions. Notamment, il propose : « La réception d’une requête de transfert (…) devrait entraîner l’arrêt immédiat de tout programme à base de frais… »

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« J’aurai le privilège de collaborer étroitement avec nos partenaires afin de faire évoluer nos relations stratégiques et créer une expérience unique pour le marché québécois. Mon objectif est de renforcer notre position en misant sur l’innovation, la proximité et la valeur ajoutée pour nos partenaires », a-t-elle déclaré sur les réseaux sociaux.

Elle se joint à l’équipe de Silvia Breahna, nommée en septembre au poste de vice-présidente régionale, Réseaux indépendants, Québec, en provenance d’UV Assurance. Cette dernière voit dans cette nomination une occasion d’unifier les forces de l’organisation. « Karen apportera son expertise et son leadership pour renforcer notre engagement envers l’excellence et offrir une expérience cohérente et innovante à nos partenaires et clients. Cette collaboration marque une étape importante pour notre équipe et notre marché. Ensemble, nous continuerons à bâtir des solutions qui créent de la valeur et favorisent la croissance », a souligné Silvia Breahna.

Diplômée en administration des affaires de l’Université Laval, Karen Rondeau cumule plus de 25 ans d’expérience en assurance vie (protection du vivant) et en accompagnement des conseillers dans la mise en place de stratégies adaptées aux besoins de leur clientèle. Avant cette nomination, elle a occupé divers postes liés à la protection du vivant au sein de Great-West, développant une expertise en planification financière avancée et en accompagnement stratégique des conseillers.

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Hai Ling occupe la fonction de président de Mastercard pour l’Asie-Pacifique, l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. De plus, il fait partie de l’équipe de la haute direction et du comité de gestion mondial.

Au cours de sa carrière, il a également occupé des fonctions à la direction à la Bank of America et à HSBC.

Hai Ling est diplômé d’un MBA de la Booth School of Business de l’Université de Chicago, d’un doctorat en lettres humaines et d’un baccalauréat en administration des affaires du College of Saint Rose.

« [Hai] Ling possède une vaste expérience dans le secteur des services financiers, ce qui lui permettra de superviser efficacement la stratégie et les activités de Manuvie, explique Don Lindsay, président du CA de Manuvie. C’est un dirigeant accompli qui possède une connaissance approfondie des marchés mondiaux et asiatiques, et nous sommes ravis qu’il se joigne à Manuvie et à notre conseil d’administration. »

Hai Ling siégera au comité d’audit et au comité de gouvernance et des candidatures.

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Diplômé en finance de l’Université Laval, Denis Dion débute sa carrière chez Desjardins en 1988, au moment où les fonds communs de placement gagnent en popularité au Québec. Son premier rôle de conseiller financier l’amène naturellement à s’intéresser aux enjeux liés à l’investissement. Un tournant survient en 1990, lorsque la coopérative financière lance un fonds environnemental en collaboration avec des biologistes de l’Université du Québec à Chicoutimi, spécialisés en forêt boréale. À l’époque, les préoccupations environnementales concernent surtout la pollution et la couche d’ozone. Intrigué, Denis Dion s’y intéresse. « J’ai commencé à en parler aux investisseurs, mais je ne pensais pas faire carrière dans la finance durable. C’était une bibitte assez nichée », confie-t-il lors d’une activité de Finance Montréal en novembre, sur les carrières en finance durable.

Alors qu’il travaille comme analyste financier, à la fin des années 90, il découvre la gouvernance, un autre pan des enjeux ESG. Il se souvient d’une entreprise canadienne dont le fondateur, grâce à des actions multivotantes, utilisait les fonds corporatifs pour financer des projets personnels, dont des pistes de courses de chevaux. « Un électrochoc », se rappelle-t-il. Cette expérience le pousse à s’interroger et à interpeller son gestionnaire de fonds : « Devrait-on investir dans une compagnie qui utilise l’argent des actionnaires non pas pour sa mission première, mais pour autre chose ? »

Cette prise de conscience le conduit vers le développement de produits responsables, en collaboration avec Fonds Éthiques (Ethical Funds), de Vancouver. Aux côtés d’experts comme Bob Walker, chef de l’investissement responsable de Fonds Éthiques, Denis Dion crée en 2009 les portefeuilles Desjardins SociéTerre, une vingtaine de fonds composés d’organisations adoptant des pratiques ESG reconnues. Son engagement se renforce avec l’émergence des Principes pour l’investissement responsable (PRI) de l’ONU, lancés par l’Initiative financière du Programme des Nations Unies, dont les signataires, gestionnaires d’actifs et investisseurs institutionnels, se multiplient ici et dans le monde : Caisse de dépôt et placement du Québec, PSP, Mouvement Desjardins, grands groupes européens et asiatiques.

L’importance de se former à ce secteur en émergence s’impose à Denis Dion. En 2014, il fait partie des premiers diplômés du certificat en placement durable de l’Université Concordia, un des tout premiers programmes universitaires en finance durable, qui lui offre un réseau et une vision élargie. « Il y a une grande collégialité. On se partage nos intentions, nos décisions. On travaille avec les organisations. On investit dans les compagnies. On influence les entreprises pour qu’elles s’améliorent. » Dans ce jeune secteur, la collaboration entre les acteurs prime souvent sur la confrontation et la compétition souvent associées au milieu des gestionnaires d’actifs, souligne-t-il.

L’engagement actionnarial devient rapidement un des piliers de son action. « Voter, dialoguer, proposer, convaincre », résume-t-il. Ce travail exige selon lui autant de qualités de négociation, de persuasion et de diplomatie que de compétences financières. Pour faire changer les entreprises, la « théorie des petits pas » demeure l’approche la plus efficace, estime-t-il : accompagner, convaincre, amener les dirigeants à reconnaître les risques plutôt que les confronter frontalement. « Soutenir une entreprise, oui, mais pas à n’importe quel prix. »

Un déclic en particulier survient lors d’une formation sur l’engagement actionnarial présentée par Solène Hanquier, cheffe de l’investissement responsable chez Banque Nationale Investissement (BNI). Il y découvre notamment comment un investisseur institutionnel peut influencer la diversité des conseils d’administration grâce à un dialogue rigoureux avec l’entreprise, et si nécessaire en menaçant de porter la question à l’assemblée générale annuelle. Cet exemple est une démonstration concrète de l’impact de la finance durable, affirme-t-il. « L’argent fait avancer les choses. »

Exclusion ou engagement ?

En 2018, Desjardins exclut les énergies fossiles de sa gamme de fonds SociéTerre, en réponse aux attentes de ses membres. Denis Dion nuance cette décision : l’exclusion prive les investisseurs de leur droit de parole. Pour lui, agir de l’intérieur reste souvent plus efficace pour provoquer un changement.

La sélection de gestionnaires d’actifs a également évolué : il s’agit de choisir ceux qui performent sur le plan financier, aussi sur les critères extra-financiers. Pour évaluer ces gestionnaires, Denis Dion et son équipe ont développé des questionnaires, des grilles de pointage et des critères liés à la présence de politiques ESG, aux ressources dédiées et à la cohérence des pratiques.

Pour Denis Dion, le plus grand changement de ces quinze dernières années réside dans l’accès à l’information, désormais plus accessible et exploitable. L’environnement ESG, longtemps morcelé et confus, évolue vers une harmonisation progressive grâce aux Normes internationales d’information financière (IFRS), permettant des analyses plus robustes, appuyées par les FinTech et l’intelligence artificielle.

Des nuages se dessinent toutefois dans le ciel. Le mouvement vers la finance durable comporte désormais davantage de frilosité chez certains investisseurs, selon une professionnelle en finance durable travaillant pour un gestionnaire d’actifs international basé à Montréal. La spécialiste raconte qu’avant 2024, année des élections présidentielles aux États-Unis, son équipe discutait régulièrement avec des sociétés américaines pour demander davantage de divulgation en matière de climat. Cependant, ces efforts sont devenus quasi vains lorsqu’il s’agit de petites banques américaines situées dans des États où le contexte politique rend les enjeux climatiques très sensibles.

Elle rapporte que sous l’administration Trump, par exemple, demander à certaines entreprises de divulguer leurs émissions ou leurs risques climatiques n’est pas réaliste, les entreprises n’ayant aucune incitation à coopérer. Cela a amené l’équipe ESG de l’entreprise à ajuster sa stratégie : plutôt que d’insister auprès d’acteurs inflexibles, elle porte désormais ses efforts là où il existe une ouverture réelle. L’objectif est davantage de maximiser l’impact de l’engagement actionnarial en se concentrant sur les organisations susceptibles d’adopter des pratiques plus transparentes, de concentrer les efforts là où les gains sont possibles et d’accompagner les entreprises qui souhaitent avancer.

Malgré des vents contraires, Denis Dion reste optimiste. La transparence progresse et l’influence existe, avant comme après l’investissement, insiste-t-il. Cependant, l’avenir du secteur exige une chose : « donner la chance à la relève et de faire la place au suivant », dit celui qui a pris sa retraite il y a un plus de deux ans et reste un observateur actif du secteur.

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