Pour Nigel Green, la qualité de la communication est aujourd’hui l’un des principaux facteurs de fidélisation. Ce n’est ni la performance d’un portefeuille ni l’utilisation des dernières technologies qui assure la loyauté d’un client, mais plutôt la manière dont il se sent écouté, compris et informé.

Or, dans la pratique, la communication du conseiller avec les clients est souvent réduite à des gestes routiniers : un appel trimestriel, un courriel générique ou une liste de vérification avant une rencontre. Si ces actions remplissent une fonction administrative, elles ne suffisent pas à établir une relation solide. Une communication véritablement efficace demande de l’intention, de la personnalisation et une écoute active.

Les investisseurs sont aujourd’hui plus autonomes, plus informés, mais aussi plus critiques. Ils attendent du conseiller plus qu’une gestion efficace de leurs placements. Ils évaluent également sa capacité à expliquer clairement les risques, à répondre rapidement en période d’incertitude et à vulgariser des notions complexes.

Les clients souhaitent se sentir importants. Les prospects veulent être écoutés avant d’être sollicités. Et les collègues recherchent des partenaires fiables avec qui bâtir une collaboration durable. Tous ces besoins reposent sur une base commune : une communication de qualité.

1. Transmettre de la clarté, même en période d’incertitude
   Dans un monde instable, les clients veulent des repères. Cela ne signifie pas qu’il faut leur offrir des réponses toutes faites. Au contraire, adopter un ton trop affirmatif sur les marchés ou l’économie peut miner la crédibilité du conseiller à long terme. Il est préférable d’exposer les incertitudes de façon structurée, de présenter les différents scénarios et d’en expliquer les conséquences. Cette transparence renforce la confiance.

2. Identifier et intégrer les biais cognitifs

Les décisions financières sont rarement purement rationnelles. Elles sont influencées par divers biais cognitifs, tels que l’aversion aux pertes, le biais d’ancrage ou encore le biais de récence. Reconnaître ces mécanismes permet au conseiller d’adapter son discours, de reformuler ses conseils et de mieux répondre aux inquiétudes du client. En étant attentif à ces réactions, il peut orienter plus efficacement la conversation.

3. Maîtriser le silence comme outil de dialogue

Le silence est souvent sous-estimé. Pourtant, il peut devenir un puissant levier de communication. Résister à la tentation de combler les silences permet au client de formuler ses pensées, d’exprimer ses doutes et parfois de révéler des préoccupations profondes. Attendre qu’il ait terminé avant de répondre favorise un échange plus authentique, et permet de cerner ce qui importe réellement pour lui.

Les outils numériques, les innovations technologiques et la présence en ligne sont des atouts. Mais ce sont les conseillers capables d’instaurer un véritable climat de confiance qui se démarqueront. Ceux qui sauront établir une communication claire, adaptée et sincère avec chaque client. Ceux dont on dira : « Il me comprend. Il m’explique clairement. Je lui fais confiance. »

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Or, quand les informations du client reposent sur des déclarations incomplètes, brosser un portrait précis de sa situation financière devient difficile. La planification qui en découle peut alors être bancale. Dans un article récent, Advisorpedia a recensé six secrets fréquents que les clients gardent souvent pour eux — ainsi que des stratégies pour y faire face efficacement.

Dettes personnelles

L’endettement pèse lourd sur la tranquillité d’esprit, mais reste souvent dans l’ombre. Beaucoup de clients préfèrent garder sous silence le montant exact de leurs dettes, car ils les perçoivent souvent comme un échec personnel. La honte ou la peur d’être perçu comme « mauvais gestionnaire » les pousse à les cacher. Il peut s’agir de soldes de cartes de crédit importantes, de prêts étudiants non réglés ou d’emprunts personnels accumulés.

Solution : Créez un environnement sans jugement où la dette est envisagée comme un levier de planification, et non comme un stigmate. Normalisez la discussion en citant des statistiques ou des exemples concrets, comme : « Vous seriez surpris du nombre de professionnels très aisés qui traînent encore un prêt étudiant ».

Prêts familiaux
Certains clients n’osent pas avouer qu’ils soutiennent financièrement un proche. Que ce soit pour aider un enfant aux études ou un parent qui peine à joindre les deux bouts, prêter de l’argent à un proche peut devenir une source d’épuisement émotionnel et financier. Ces coups de pouce sont rarement documentés. Les clients les voient comme des affaires strictement personnelles, sans réaliser leur impact sur leur capacité d’épargne ou de retraite.

Solution : Poser des questions ouvertes au client qui effectue des transferts réguliers pour savoir s’il soutient financièrement un proche, et s’il s’agit d’une aide régulière ou ponctuelle. Vous pouvez ensuite proposer d’intégrer ces montants dans le plan financier du client, et suggérer des mécanismes formels comme un prêt documenté ou un don planifié, pour éviter les surprises.

Événements de vie
Perte d’emploi, divorce, mariage, naissance… Ces événements ne sont pas toujours déclarés spontanément. Pourtant, ils ont un impact financier important. Dans les préparatifs d’un mariage, entre les essayages de robe, le choix du DJ et les négociations autour de la liste des invités, le contrat de mariage ou la planification successorale passent souvent à la trappe.

Solutions : Prévoyez une section « changements récents » aux bilans réguliers, et abordez-la systématiquement. Même les « petits » événements, comme l’adoption d’un animal ou un déménagement, peuvent avoir des conséquences budgétaires non négligeables. En posant la question, vous ouvrez la porte sans forcer l’intimité.

Rêves et passion

Certains clients rêvent secrètement de faire le tour du monde, d’acheter un vignoble ou de tout plaquer pour devenir apiculteur. Parfois, ils n’osent pas en parler, parce que ces projets peuvent sembler irréalistes ou déconnectés de leur « profil investisseur ».

Solution : Lors de la définition des objectifs, posez une question inattendue : « S’il n’y avait aucune contrainte financière, que feriez-vous de votre vie ? » Même si l’idée semble folle, elle peut devenir un fil conducteur pour bâtir une planification appropriée.

Erreurs du passé
Un placement raté, une entreprise qui a échoué, un projet mal évalué… Les échecs financiers sont douloureux à revivre, surtout si le client a l’impression d’avoir ignoré les conseils reçus.

Solution : Partagez vos propres leçons ou celles d’autres clients, sans les identifier. Valorisez l’apprentissage. Rappelez que chaque erreur fournit une occasion d’apprendre, de se corriger et de s’améliorer.

Secrets de couple
Certains partenaires dissimulent des dépenses, des dettes ou des revenus à leur conjoint, et par extension à leur conseiller. Ces zones d’ombre fragilisent non seulement la relation de couple, mais aussi la solidité du plan financier.

Solution : Proposez des rencontres individuelles en plus des rencontres de couple afin que chacun puisse exprimer ses préoccupations sans pression. Offrez également des outils de communication financière (comme des budgets conjoints ou des exercices de priorisation) pour encourager un dialogue ouvert entre partenaires.

Les clients ne cherchent pas nécessairement à tromper : ils cherchent souvent à se protéger. Le conseiller peut créer un espace de confiance où la transparence devient une alliée, pas un risque.

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Sur la scène internationale, les relations commerciales et diplomatiques évoluent à un rythme effréné. L’accord récent (début mai 2025) entre les États-Unis et la Grande-Bretagne, visant à apaiser les tensions tarifaires de l’actuelle ère Trump, est un exemple frappant de ces ajustements. Mais derrière ce geste diplomatique se cache une vérité plus large : les équilibres commerciaux mondiaux, autrefois relativement stables, sont aujourd’hui fragiles. Pour les entreprises canadiennes, cela signifie qu’elles doivent non seulement s’adapter rapidement, mais aussi anticiper des changements constants.

Dans ce contexte, deux mots clés émergent : innovation et durabilité. Ces concepts ne sont plus de simples options stratégiques ; ils deviennent les piliers fondamentaux pour prospérer dans cette nouvelle ère. Les entreprises qui sauront intégrer ces valeurs au cœur de leur fonctionnement auront une longueur d’avance, tandis que celles qui s’accrochent au statu quo risquent de sombrer.

Un contexte économique en pleine mutation

Le Canada post-élections est confronté à une confluence de facteurs économiques, politiques et sociaux qui redessinent son avenir. À l’échelle nationale, les priorités du nouveau gouvernement sont claires : transition énergétique, investissements dans les infrastructures vertes, soutien à l’innovation technologique et réformes fiscales. Ces initiatives visent à positionner le Canada comme un leader mondial dans des secteurs stratégiques tout en répondant aux exigences croissantes de durabilité.

Cependant, cette transformation n’est pas sans défis. Les entreprises doivent naviguer dans un environnement où les politiques évoluent rapidement, où les chaînes d’approvisionnement mondiales restent fragiles et où les attentes des consommateurs changent radicalement. Par exemple, les nouvelles réglementations environnementales imposées par le gouvernement exigent des entreprises qu’elles réduisent leur empreinte carbone de manière significative. Cela peut représenter un coût initial élevé pour certaines industries, mais aussi une occasion pour celles qui sauront innover.

Prenons le secteur des énergies renouvelables. Avec l’engagement du Canada à atteindre la carboneutralité d’ici 2050, les investissements dans l’énergie solaire, éolienne et hydroélectrique explosent. Les entreprises qui se positionnent dès maintenant pour répondre à cette demande croissante pourraient bénéficier d’avantages concurrentiels significatifs. Mais cela nécessite des investissements en recherche et développement, ainsi qu’une capacité à s’adapter rapidement aux nouvelles technologies.

Les défis internationaux : Une économie mondiale instable

Au-delà des frontières canadiennes, le contexte économique mondial ajoute une couche supplémentaire de complexité. Les tensions géopolitiques entre grandes puissances — notamment entre les États-Unis et la Chine — continuent d’avoir un impact sur le commerce international. Les entreprises canadiennes, qui dépendent fortement des exportations, doivent faire face à une incertitude accrue concernant les tarifs douaniers, les sanctions économiques et les perturbations des chaînes d’approvisionnement.

L’accord récent entre les États-Unis et la Grande-Bretagne est un exemple positif de diplomatie commerciale, mais il ne résout pas tous les problèmes. Pour le Canada, ces ajustements internationaux signifient qu’il est impératif de diversifier ses partenaires commerciaux. L’Asie du Sud-Est, l’Afrique et l’Amérique latine représentent des marchés prometteurs, mais y accéder nécessite des stratégies adaptées et des investissements ciblés.

De plus, la montée en puissance de l’économie numérique redéfinit également les règles du commerce mondial. Les technologies comme l’intelligence artificielle, la blockchain et l’Internet des objets transforment la manière dont les entreprises opèrent, échangent et interagissent avec leurs clients. Pour rester compétitives, les entreprises canadiennes doivent non seulement adopter ces technologies, mais aussi former leur main-d’œuvre pour répondre aux exigences d’un marché en constante évolution.

L’innovation comme clé de la résilience

Dans ce contexte tumultueux, l’innovation n’est pas seulement un avantage concurrentiel ; c’est une nécessité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui investissent dans la recherche et le développement, qui adoptent une approche proactive face aux changements du marché et qui placent la durabilité au cœur de leur stratégie.

Prenons l’exemple du secteur agricole canadien. Confrontés aux défis du changement climatique, les agriculteurs adoptent de plus en plus des pratiques durables telles que l’agriculture régénérative et l’utilisation de technologies intelligentes pour optimiser leurs rendements tout en réduisant leur impact environnemental. Ces innovations ne sont pas seulement bénéfiques pour l’environnement ; elles permettent également aux agriculteurs d’améliorer leur productivité et leur rentabilité à long terme.

De même, le secteur manufacturier se transforme grâce à l’adoption de technologies avancées comme l’impression 3D et la robotique. Ces outils permettent aux entreprises de réduire leurs coûts de production, d’améliorer leur efficacité et de répondre plus rapidement aux demandes du marché. Cependant, pour tirer pleinement parti de ces innovations, il est essentiel que le gouvernement soutienne ces efforts par des politiques favorables et des incitations financières.

La durabilité : une occasion

La durabilité n’est plus une simple tendance ; elle est devenue un impératif économique. Les consommateurs exigent aujourd’hui des produits et services respectueux de l’environnement, tandis que les investisseurs privilégient les entreprises qui adoptent des pratiques durables. Pour répondre à ces attentes, les entreprises canadiennes doivent repenser leurs modèles d’affaires.

Cela inclut des initiatives telles que la réduction des déchets, l’amélioration de l’efficacité énergétique et l’intégration de matériaux recyclés dans la production. Mais au-delà de ces mesures pratiques, il s’agit également d’adopter une vision à long terme qui place la durabilité au centre de toutes les décisions stratégiques.

Un exemple inspirant est celui des entreprises technologiques canadiennes qui développent des solutions pour réduire les émissions de carbone dans divers secteurs. Qu’il s’agisse d’applications pour surveiller la consommation d’énergie ou de technologies permettant de capturer le carbone atmosphérique, ces innovations montrent que la durabilité peut être une source de croissance économique et non un frein.

Le rôle du gouvernement : un catalyseur de changement

Pour que cette transition soit réussie, le rôle du gouvernement est crucial. Les politiques publiques doivent non seulement encourager l’innovation et la durabilité, mais aussi offrir un soutien tangible aux entreprises pendant cette période de transformation.

Cela inclut des incitations fiscales pour les investissements dans les technologies vertes, un soutien tangible pour la recherche et le développement, ainsi que des programmes de formation pour aider la main-d’œuvre à acquérir les compétences nécessaires dans un monde en évolution rapide. De plus, il est essentiel que le gouvernement travaille en étroite collaboration avec le secteur privé pour identifier les obstacles au progrès et trouver des solutions adaptées.

Une nouvelle ère pleine d’occasions

Le Canada est à un tournant décisif de son histoire économique. Les défis auxquels nous sommes confrontés — qu’ils soient liés au changement climatique, aux tensions géopolitiques ou aux transformations technologiques — peuvent sembler intimidants. Mais ils représentent également une occasion unique de redéfinir notre économie pour qu’elle soit plus résiliente, inclusive et durable.

Les entreprises canadiennes ont tout ce qu’il faut pour prospérer dans cette nouvelle ère : un esprit d’innovation, une main-d’œuvre talentueuse et un accès à certains des marchés les plus dynamiques du monde. En misant sur des secteurs stratégiques comme les technologies propres, l’intelligence artificielle, et les énergies renouvelables, le Canada peut non seulement relever les défis actuels, mais aussi se positionner comme un leader mondial dans l’économie de demain.

Cependant, cette transformation nécessite une collaboration étroite entre le gouvernement, les entreprises et la société civile. Ensemble, nous devons investir dans l’éducation, soutenir l’innovation et promouvoir des politiques qui favorisent une croissance équitable et durable.

En conclusion, le Canada a tout pour réussir dans cette nouvelle ère pleine d’occasions. En embrassant le changement et en travaillant collectivement, nous pouvons bâtir un avenir prospère, non seulement pour notre pays, mais aussi pour les générations à venir.

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Un ralentissement structurel inquiétant
Le premier signal d’alarme concerne l’acquisition de nouveaux clients, qui s’est considérablement tarie. Le vieillissement de la clientèle existante explique en grande partie ce phénomène : avec des cercles sociaux qui se rétrécissent, les recommandations — historiquement le principal canal d’acquisition — se font plus rares.

Plus préoccupant encore, seuls 20 % des clients de la génération suivante conservent les conseillers de leurs parents. Avec à peine 11 % de clients traditionnels âgés de moins de 40 ans, le renouvellement de la clientèle est sérieusement compromis.

Une double pression sur les flux financiers
Le problème ne s’arrête pas à l’acquisition. Les cabinets font face à une double contrainte sur leurs flux financiers :

• Des contributions en baisse : l’âge moyen pondéré des clients dépassant désormais 60 ans, les versements réguliers diminuent mécaniquement avec l’entrée en retraite.
• Des retraits qui s’accélèrent : la majorité des actifs étant détenus par des clients sexagénaires et plus (âge médian de 77 ans), les sorties de fonds s’intensifient, poussées par les dépenses de santé, le soutien familial et les achats liés au mode de vie.

La relation client au cœur de la rétention
Contrairement aux idées reçues, l’attrition des clients n’est que rarement liée à la performance financière ou aux frais. Elle résulte principalement de lacunes relationnelles, particulièrement lors d’événements critiques de la vie des clients.

Les chiffres sont éloquents : environ 70 % des bénéficiaires et des décideurs successeurs quittent les conseillers après le décès d’un proche — un taux qui grimpe à plus de 80 % parmi les héritiers fortunés de la génération suivante, selon Tiburon Strategic Advisors.

Un levier stratégique de croissance
Face à ces défis, le cadre conceptuel des « Moments Qui Comptent » développé par NextChapter offre une approche prometteuse. Il identifie neuf événements charnières dans la vie des clients qui constituent des opportunités d’engagement plus profond.

Les cabinets capables d’identifier et de tirer parti de ces moments clés enregistrent des résultats remarquables, soit :

• une meilleure rétention des actifs lors des transferts intergénérationnels ;
• un renforcement des relations familiales, générant 1,6 fois plus de revenus et 2,4 fois plus de bénéfices, selon Fidelity ;
• et la détection d’opportunités auprès des 80 % de clients souvent négligés dans le portefeuille.

Cinq impératifs stratégiques pour renverser la tendance
Pour transformer ces défis en occasions de croissance, les experts recommandent cinq axes d’action :

1. Conquérir l’ensemble de la famille en établissant des relations proactives avec les conjoints et les enfants. Les cabinets avec une clientèle plus jeune (âge moyen pondéré inférieur à 63 ans) ont enregistré une croissance organique de 6,4 % en 2023, contre seulement 0,3 % pour les cabinets à clientèle plus âgée.
2. Dépasser le modèle d’investissement traditionnel 60/40 en intégrant des solutions orientées protection (soins de longue durée, rentes, assurance vie).
3. Valoriser les 80 % oubliés du portefeuille client, alors que la plupart des cabinets génèrent jusqu’à 88 % de leurs revenus à partir de seulement 10-12 % des clients.
4. Développer une présence numérique combinant intelligence artificielle et outils d’engagement pour répondre aux attentes des nouvelles générations.
5. Investir dans les talents de demain pour attirer et fidéliser de jeunes conseillers capables d’établir des relations avec la prochaine génération de clients.

Pour les propriétaires et dirigeants de cabinets, le message est clair : agir maintenant sur ces quatre flux — acquisition, contributions, retraits et rétention — en se concentrant sur les moments critiques de la vie des clients, ou risquer de voir la valeur de leur entreprise s’éroder progressivement.

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L’IA générative a révolutionné le quotidien de nombre d’entreprises offrant aux professionnels la possibilité de produire un travail de haute qualité en un temps record. Toutefois, cette technologie comporte aussi des aspects préoccupants, selon les résultats de quatre études impliquant plus de 3500 participants.

Une baisse de motivation

Ces études ont ainsi confié des tâches à des employés divisés en plusieurs groupes : l’un pouvant utiliser l’IA générative, l’autre devant travailler sans. Les chercheurs ont ensuite évalué la performance des tâches, mais aussi le sentiment de contrôle, la motivation intrinsèque et le niveau d’ennui des participants.

Résultats : l’IA générative permet certes d’améliorer la qualité et l’efficacité des tâches, mais elle entraîne une baisse de la motivation intrinsèque et une augmentation de l’ennui.

Les participants ayant collaboré avec cette technologie peinaient ensuite à passer à d’autres tâches pour lesquelles ils ne pouvaient pas bénéficier de l’aide de l’IA. À l’inverse, les participants n’ayant jamais pu s’appuyer sur cette technologie ont conservé un état psychologique relativement stable.

Ainsi, même si l’utilisation d’outils génériques d’IA peut sembler productive et responsabilisante, son effet sur le mental des travailleurs est particulièrement dommageable. Ces derniers peuvent finir par se sentir moins engagés vis-à-vis de leur travail et de leur entreprise.

La collaboration avec l’IA générique permet de supprimer les parties les plus exigeantes d’une tâche sur le plan cognitif, toutefois ce sont précisément ces éléments qui rendent le travail stimulant et satisfaisant sur le plan personnel.

L’IA générative tend à diminuer le sentiment de contrôle des travailleurs, soit la perception d’être le principal acteur de son travail, un facteur clé de la motivation intrinsèque. Même lorsque les participants reprennent leur travail de manière autonome et que ce sentiment revient, cela s’accompagne d’une baisse du plaisir ressenti. Certes les travailleurs retrouvent leur autonomie, mais ils se sentent moins inspirés et stimulés.

Des pistes de réflexion

L’étude montre ainsi que les entreprises doivent bien faire attention de ne pas surutiliser l’IA. Si les employés s’en remettent systématiquement à l’IA pour des tâches créatives ou exigeantes sur le plan cognitif, ils risquent de perdre les aspects mêmes du travail qui favorisent l’engagement, l’épanouissement et la satisfaction.

La solution n’est pas d’abandonner l’IA générative, mais plutôt de repenser les tâches et les flux de travail pour préserver la motivation intrinsèque des humains tout en tirant parti des atouts de l’IA.

Harvard Business Review propose donc plusieurs pistes pour intégrer l’IA générative sans nuire à la motivation au travail :

• Combiner les contributions humaines et technologiques : plutôt que de confier entièrement les tâches à l’IA, celle-ci devrait servir de point de départ pour stimuler la réflexion. Par exemple, l’IA peut générer des idées initiales pour un projet, mais c’est aux employés de les développer, les enrichir et les adapter, favorisant ainsi la créativité et le sentiment d’accomplissement.
• Concevoir des tâches solitaires engageantes et faire une rotation : après une tâche réalisée avec l’appui de l’IA générative, il est recommandé d’attribuer aux employés une mission où ils conservent un contrôle total sur la conception et la réalisation. Alterner entre collaboration avec l’IA et autonomie créative permet de maintenir l’engagement et la motivation intrinsèque.
• Limiter la contribution de l’IA : la communication doit être claire quant à la manière dont les employés peuvent utiliser l’IA et les tâches qui devraient être réalisées uniquement par des êtres humains.
• Utiliser l’IA de manière réfléchie : l’entreprise pourrait offrir des formations pour éviter une dépendance excessive à l’égard de l’IA. Les formations permettraient de renforcer la capacité des employés à utiliser l’IA de manière réfléchie et efficace.

Ces différentes techniques permettent aux entreprises de continuer à intégrer l’IA générative dans leur flux de travail, à en exploiter les avantages, mais sans que cela soit au détriment de sa force de travail.

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Il a été invité à se joindre au conseil d’administration de l’Institute of Advanced Financial Planners (IAFP) en 2021 et en est le président depuis janvier 2025.

« Si on m’a demandé de siéger au conseil d’administration de l’IAFP, c’est en partie parce que je voulais partager des informations et développer mon profil, rapporte Aaron Hector. Je ne pense pas que cela se serait produit si je n’avais pas été prêt à partager de bonnes informations. »

Les conseillers ont trouvé des clients et des occasions de développement de carrière sur le site web de réseautage professionnel LinkedIn en s’engageant souvent par des publications et des commentaires, en ne fournissant pas de conseils d’investissement spécifiques et en étant attentif aux messages directs.

Publier du contenu utile et commenter souvent

Selon Sabita Singh, formatrice sur LinkedIn et présidente de Trivetta Consulting à Toronto, interagir quotidiennement avec les messages de votre réseau est un bon moyen d’être vu.

Travis Koivula, conseiller principal en gestion de patrimoine chez Island Savings Wealth Management à Victoria, publie sur LinkedIn cinq jours par semaine. Il consacre environ 20 minutes par jour à la création de contenu et constate que les sujets de niche sont ceux qui ont la plus grande portée.

Travis Koivula affirme que sa présence en ligne lui a permis d’être recommandé par d’autres conseillers sur les médias sociaux, notamment dans des situations où il y avait une incompatibilité de licence ou un mauvais ajustement entre le client et leur conseiller précédent.

« Cela m’a vraiment surpris au début, témoigne-t-il. D’autres conseillers m’ont envoyé des messages pour me demander si je pouvais m’occuper de cette personne. »

Mais les conseillers ne doivent pas s’astreindre à un calendrier de publication rigide. Ils doivent privilégier la quantité à la qualité, soutient Sabita Singh. Reprendre le contenu de quelqu’un d’autre avec vos propres commentaires est un excellent moyen d’amplifier votre voix et la sienne.

Sabita Singh rappelle également aux conseillers d’aller au-delà des habituels « bon travail » et « félicitations » pour refléter ce qu’ils ressentent vraiment, et de réagir avec des icônes autres que le pouce levé par défaut, le cas échéant.

Ne faites jamais de recommandations spécifiques et ne cherchez pas à vendre

Fournir des conseils d’investissement en ligne pourrait provoquer l’ire de votre service de conformité, prévient Travis Koivula. Il ne publie jamais de messages sur ce qu’il faut acheter ou vendre et ne fait jamais de prévisions sur les produits qui pourraient être performants.

Aaron Hector, lui aussi, évite de recommander des produits spécifiques, car cela ne relève pas de son domaine de compétence et qu’il est impossible de savoir ce qui convient à chaque personne se trouvant de l’autre côté de l’écran.

De plus, lorsque vous rédigez un article de leadership éclairé, résistez à la tentation d’inclure un appel à l’action qui incite les gens à vous contacter, recommande Sabita Singh. Si quelqu’un souhaite vous contacter, il peut le faire par le biais des messages LinkedIn, il n’est donc pas nécessaire de joindre vos coordonnées.

« Dès que l’on ajoute un argumentaire de vente à la fin, on cesse d’être un véritable leader d’opinion et une véritable valeur ajoutée. Cela montre qu’il s’agit d’une arrière-pensée et que tout ce que vous cherchez à faire, c’est obtenir une vente », ajoute-t-elle.

Soyez patient avec les DM et faites en sorte qu’ils soient courts

Le puissant moteur de recherche de LinkedIn peut être un excellent levier pour entrer en contact avec des clients potentiels, souligne Sabita Singh, ancienne directrice du marketing numérique dans une grande compagnie d’assurance. Elle recommande toutefois aux conseillers d’envoyer une demande de connexion accompagnée d’un message personnalisé, plutôt que d’utiliser InMail, afin d’éviter de donner l’impression d’une approche commerciale trop directe.

Une fois que l’autre personne a accepté votre invitation à vous connecter, envoyez un message de remerciement et participez à ses publications, suggère Sabita Singh. Les conseillers doivent prendre le temps d’établir une relation avant d’essayer de les appeler.

Ne demandez pas immédiatement un rendez-vous — cela peut être très décourageant, souligne Sabita Singh. Au lieu de cela, entamez une conversation avec eux afin de les rendre sympathiques et d’instaurer un climat de confiance en mettant en avant l’une de leurs réalisations ou en mentionnant des relations mutuelles.

Les conseillers peuvent partager les réussites de clients appartenant à la même tranche démographique que leur prospect pour lui montrer pourquoi leurs services sont utiles, précise Sabita Singh.

Ces messages doivent être courts, affirme Aaron Hector, qui ne prospecte pas en envoyant des messages à d’autres personnes, mais qui a reçu des messages de prospects sur LinkedIn après avoir lu son contenu.

« Si l’intérêt est réel de l’autre côté, il ne devrait pas être difficile de fixer un appel, affirme Aaron Hector. Les échanges en messages privés, c’est un peu comme une danse. Pour ma part, je préfère décrocher le téléphone et parler directement à la personne. »

Racontez une histoire sur votre profil

Le profil LinkedIn d’un conseiller est important, car c’est la première chose que les clients potentiels et les pairs du secteur peuvent voir après avoir cherché votre nom en ligne, observe Aaron Hector. « Réfléchissez sérieusement à l’aspect de votre page de profil… c’est là que vous pouvez contrôler le message. »

Les conseillers peuvent présenter leur carrière comme une histoire plutôt que comme un curriculum vitae dans la section « À propos » de leur profil et garder le discours marketing pour la section « Expérience professionnelle », suggère Sabita Singh, qui a rédigé plus de 250 profils pour des clients.

Et le titre, la première chose que les autres voient avant de cliquer sur un profil, devrait inclure une déclaration de valeur, comme « aider les clients à se sentir en sécurité dans chaque décision financière », ajoute-t-elle.

L’article Les meilleures pratiques de LinkedIn pour les conseillers est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Dans un environnement où les sollicitations sont nombreuses, la clarté et la structure d’une proposition font toute la différence, signale Bill Cates, président de Referral Coach International, dans Advisorpedia.

Selon lui, mettre en place un processus formel permet d’afficher un haut niveau de professionnalisme. Plus qu’une simple discussion informelle, une offre écrite apporte transparence et crédibilité. Elle offre également au client potentiel un outil concret qu’il peut consulter, comparer ou soumettre à un avis externe.

Une proposition efficace établit un lien direct entre les besoins exprimés par le client et les solutions proposées, indique Bill Cates. Elle doit être personnalisée et reprendre les besoins spécifiques exprimés par le client potentiel et démontrer que sa situation a été bien comprise. Reprendre les mots du client autant que possible dans la proposition renforce cette impression d’avoir été écouté et entendu.

La proposition doit décrire clairement les services proposés. Elle doit :

• préciser les livrables et les résultats attendus,
• indiquer la fréquence des rencontres et des évaluations,
• ainsi que ce qui est inclus ou susceptible d’entraîner des frais supplémentaires.

Elle doit également :

• détailler les documents à fournir,
• les actions attendues et les délais à respecter,
• et préciser les jalons importants afin de donner au client une vision claire du chemin à parcourir.

En sachant à quoi s’attendre, le client devient plus enclin à s’engager dans le processus. De même, la présentation des honoraires, des engagements minimaux et des conditions contractuelles doit être sans ambiguïté, afin d’éviter les quiproquos ultérieurs et de renforcer la confiance du client.

Le format de la proposition peut varier pour s’adapter aux différents profils de clients. Une version simple, tenant sur une page, convient pour les clients potentiels issus de recommandations ou pour des mandats peu complexes. Elle se concentre sur l’essentiel :

• rappeler les besoins principaux,
• exposer la solution proposée
• et préciser les prochaines étapes immédiates.

En revanche, une proposition plus détaillée est indiquée pour les particuliers fortunés, les chefs d’entreprise ou les situations complexes. Elle comprend :

• une description approfondie des services,
• des échéanciers précis,
• des conditions générales étoffées
• et une explication des processus de suivi.

Ce format s’avère particulièrement utile lorsque plusieurs conseillers sont en compétition pour décrocher un mandat.

Pour gagner en efficacité, il peut être pertinent de préparer des modèles de proposition faciles à personnaliser. Il convient alors de définir clairement dans quelles situations utiliser chaque type de proposition, de fixer des normes internes de production et de mettre en place un processus de révision rigoureux pour assurer la qualité et la conformité. Un suivi du taux de réussite permet également d’ajuster l’approche au fil du temps.

Cette démarche structurée contribue à renforcer la crédibilité et la capacité à être recommandé. Une proposition de valeur bien définie, qui formule des attentes précises, permet de poser les bases d’une relation professionnelle durable et de faire croître la clientèle, signale Advisorpedia.

L’article Convaincre grâce à une proposition claire est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Au quotidien, l’employé est souvent obligé d’avancer à tâtons, sans connaître précisément les attentes de son supérieur hiérarchique. Or, cette incertitude peut se traduire par des efforts mal orientés, des pertes de temps et des occasions manquées.

Pour deviner les attentes du patron, il faut savoir lui poser les bonnes questions. Dans un article publié dans Harvard Business Review, Melody Wilding, coach de cadres et professeure en comportement humain, donne des trucs pour décoder ses attentes à l’aide de questions précises. Cette technique permet de gagner en clarté et d’être plus en phase avec les enjeux de son équipe.

Quand on demande à un gestionnaire ce qu’il pense de notre travail, il n’est pas rare de se faire répondre de continuer sur notre lancée ou alors de se faire écarter par manque de temps. Cette attitude, qui pourrait être prise pour de l’indifférence, cache souvent un gestionnaire mal informé ou débordé.

Plutôt que d’attendre que les priorités tombent du ciel, il est plus efficace de prendre l’initiative de les découvrir en interrogeant le patron, ce qui permettra de mieux orienter sa contribution.

Quels sont les objectifs dont votre gestionnaire discute avec son chef ? Les réponses à cette question vous permettront de comprendre ce qui influence son évaluation de performance, ses primes et ses promotions. Découvrir ce qui l’enthousiasme et le motive, vous permettra de mieux cadrer vos actions et de mettre en valeur votre travail auprès de la haute direction.

Qu’est-ce qui empêche votre patron de dormir la nuit, sur le plan professionnel ? Plutôt que d’obtenir une réponse générique sur les défis du moment, cette question pousse le gestionnaire à exprimer ses préoccupations profondes à propos de l’équipe ou des projets. Cela crée une occasion de bâtir une relation de confiance et de proposer des solutions concrètes pour débloquer les irritants ou les zones de stress.

Le cadre des 90 jours est stratégique, selon Melody Wilding. Il est assez long pour accomplir quelque chose de significatif, mais assez court pour conserver une impression d’urgence. Quels changements apportés durant ce laps de temps pourraient épater votre patron ? S’il reste vague et propose de revoir la stratégie, relancez-le en lui demandant quel changement sur la feuille de route aurait le plus d’impact d’ici la fin du trimestre ? Melody Wilding suggère de lui proposer deux scénarios. Que préfère-t-il ? Doubler le nombre d’une catégorie de clients ou augmenter de 40 % le revenu moyen par client ?

À quoi aimerait-il consacrer plus de temps au travail ? Cette question permet de mettre en lumière des tâches importantes souvent repoussées. Une fois ces tâches repérées, vous pouvez lui proposer de prendre le relais, par exemple en dirigeant les réunions d’équipe à sa place pour les prochaines semaines afin de lui permettre de se consacrer à un projet important.

Efforcez-vous de déterminer ce qui distingue à ses yeux une performance exceptionnelle. Demandez-lui de définir sa vision du « minimum attendu » et à quoi ressemble pour lui une performance remarquable. Cela l’incitera à réfléchir à ce qui fait réellement la différence pour lui : habileté politique, pensée stratégique, capacité à vulgariser l’information, etc. Ces qualités invisibles peuvent vous aider à faire progresser votre carrière.

Informez-vous sur les tendances qu’il juge importantes. Cela vous ouvrira une fenêtre sur les grands enjeux à venir dans l’entreprise : restructurations internes, changements de priorités, nouvelles orientations du marché. Vous pourrez ainsi vous adapter plus vite au changement.

Questionnez-le pour savoir si une tâche est prioritaire. Cette question vous aidera à clarifier vos priorités et à poser des limites en fonction des propres critères du patron si on vous demande d’ajouter des tâches à votre liste.

Enfin, Melody Wilding recommande d’être attentif au sous-texte et au non-dit tels que les sujets qu’on évite, les changements de ton, l’enthousiasme soudain, car l’observation de ces signes peut parfois vous en dire autant que les réponses elles-mêmes.

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Un conseiller bien présent

Le rôle du conseiller est bien au-delà des chiffres. Lorsque les choses sont aussi mouvementées, les clients cherchent une personne de confiance pour redresser la barre. N’attendez pas qu’ils vous contactent, au contraire, prenez les devants.

En les contactant rapidement, vous pourrez plus facilement apaiser leur anxiété et renforcer leur confiance en vous. Vos clients se souviendront ensuite que vous êtes intervenu au bon moment.

Soyez également attentifs à ce que vous dit votre client. Ne vous contentez pas d’un « je vais bien ». Investiguez davantage, posez des questions ouvertes comme « Dites-moi comment vous vous sentez » ou « Que vous disent vos amis et votre famille ? », cela vous aidera à découvrir leurs préoccupations cachées et à les adresser.

Ces questions pourront également mener à des conversations honnêtes qui approfondiront vos relations avec vos clients.

Le moment de demander des références

Une fois que vous vous êtes montré proactif et réfléchi, vous pourriez en profiter pour demander à vos clients s’ils connaissent quelqu’un dans leur entourage qui semble frustré à l’égard de son conseiller, et si oui de ne pas hésiter à lui donner votre nom.

Vous pouvez également dire : « Lorsque vous parlez à vos amis, à votre famille et à vos collègues et que vous découvrez des personnes préoccupées, voire craintives, par leur situation financière, je ne suis jamais trop occupé pour voir si je peux vous aider. S’il vous plaît, ne me cachez pas aux personnes qui vous sont chères ».

Si la conversation le permet, vous pouvez même cibler quelqu’un en particulier dans l’entourage de votre client. En posant une question du genre : « Comment vos parents gèrent-ils cette situation ? Avez-vous l’impression qu’ils sont entre de bonnes mains ? »

Ne donnez pas l’impression que votre objectif est d’obtenir des références, mais bien d’aider le plus de personnes possible en cette période d’incertitude.

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Ce type de solution ne découle pas de notre pensée quotidienne, mais de quatre formes de raisonnement bien précises : la pensée experte, critique, stratégique et systémique, signalent les auteurs de l’article, une psychologue sociale et un chercheur chez EY spécialisés en innovation.

Ces compétences figurent sur la liste des incontournables du leadership moderne, affirment les experts. Et pour cause : dans un monde incertain, complexe et rapide, les leaders doivent faire bien plus que réagir efficacement. Ils doivent penser autrement, tout en outillant leurs équipes pour en faire autant.

Le hic ? Ces notions sont souvent mal définies et mal appliquées. Ce que beaucoup appellent « pensée critique », par exemple, relève parfois d’un simple jugement flou sur les capacités d’un collègue. Or, ces quatre types de pensée sont bien distincts. Elles répondent à des défis spécifiques, reposent sur des mécanismes différents, et doivent être activées selon le contexte.

La pensée experte : pour une réponse rapide

La pensée experte s’appuie sur des années de pratique et une maîtrise approfondie d’un domaine. L’expert reconnaît rapidement des schémas familiers et agit avec efficacité, en mobilisant des raccourcis mentaux qui échappent au novice.

Dans les entreprises, c’est ce que l’on valorise au quotidien : la capacité d’un professionnel à livrer des résultats rapides et fiables dans son domaine. Mais attention : être expert en un domaine ne signifie pas l’être dans un autre, et ce type de pensée atteint vite ses limites face à des problèmes nouveaux ou ambigus.

Quand l’utiliser ? Lorsqu’un problème nécessite une réponse rapide, fondée sur des règles bien établies.

La pensée critique : remettre en question les évidences

La pensée critique consiste à mettre sur pause le pilotage automatique de la pensée experte pour remettre en question les hypothèses sous-jacentes. Elle pousse à interroger la qualité et la validité des informations, à adopter d’autres perspectives et à reformuler les problèmes. L’une de ses techniques les plus puissantes : le reframing, ou recadrage, consiste à s’assurer que l’on répond au bon enjeu. Par exemple, plutôt que d’ajouter des routes pour désengorger la circulation, on peut se demander comment réduire le nombre de voitures.

Quand l’utiliser ? Quand les solutions classiques échouent, que les symptômes d’un problème reviennent, ou que les experts sont en désaccord.

La pensée stratégique : pour les décisions importantes

Souvent confondue avec la rigueur analytique, la pensée stratégique est avant tout une pensée imaginative. Elle invite à explorer le « et si… », à envisager les conséquences à long terme, et à se projeter dans l’avenir de son organisation ou de son secteur. C’est la capacité à anticiper les mutations et à façonner l’avenir plutôt qu’à le subir.

Quand l’utiliser ? Lorsqu’il s’agit de prendre des décisions importantes ou de redéfinir son positionnement à long terme.

La pensée systémique : voir les interconnexions

La pensée systémique permet de comprendre comment les éléments d’un système interagissent. Elle est indispensable pour naviguer dans la complexité et éviter les solutions qui génèrent de nouveaux problèmes ailleurs. Elle aide à repérer les effets indirects, les interdépendances, voire les propriétés émergentes.

Quand l’utiliser ? Quand la situation implique de multiples parties prenantes ou que les solutions ont des effets collatéraux.

Pour illustrer le propos, les auteurs suggèrent d’imaginer un immeuble dont les locataires se plaignent d’un ascenseur trop lent. L’expert fera venir un technicien pour diagnostiquer et réparer. Le penseur critique se demandera si le vrai problème n’est pas ailleurs (l’ennui dans le hall, par exemple). Le penseur stratégique envisagera des améliorations qui attireraient une nouvelle clientèle. Le penseur systémique, lui, analysera l’usage de l’ascenseur dans son ensemble : qui l’utilise, quand, pourquoi, et comment cela s’inscrit dans l’écosystème du bâtiment et du quartier.

Ces quatre types de pensée ne s’acquièrent pas naturellement. Ils doivent être pratiqués de manière délibérée, insistent les auteurs. L’intelligence artificielle peut jouer un rôle en aidant à poser les bonnes questions, visualiser des systèmes ou explorer des scénarios. Elle ne remplace pas l’effort humain de réflexion.

Pour créer de la valeur ajoutée, les auteurs recommandent de non seulement adopter ces approches, mais aussi de les enseigner à ses équipes, afin de créer une culture capable de générer des solutions innovantes et durables en toutes circonstances.

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