Dans un monde numérique, la première impression en ligne d’un conseiller doit être à la fois captivante et convaincante, souligne Advisorpedia dans un article récent. De nombreux prospects recherchent maintenant leur conseiller via internet, il est donc plus que nécessaire de soigner sa présence en ligne et de tenter de se démarquer dans le paysage numérique.

Pour ce dernier point, Advisorpedia recommande aux conseillers de raconter leur histoire. Les clients recherchent avant tout une connexion humaine : ils veulent mieux connaître la personne derrière le professionnel. Après tout, ils s’apprêtent à vous confier leurs rêves et objectifs, des éléments profondément personnels qu’on ne partage pas avec n’importe qui.

De nombreux changements de conseiller s’expliquent d’ailleurs par des facteurs émotionnels. Les clients ont tendance à quitter leur conseiller lorsque survient un événement marquant, comme un problème de santé, un héritage ou un déménagement. Autant de moments clés chargés en émotions, où l’urgence d’agir prend le dessus.

Pour attirer et retenir des clients dans ces situations, un professionnel doit inspirer empathie et confiance, aussi bien en personne qu’en ligne.

Une bonne première impression

La première impression numérique, comme toute première impression, est cruciale. Les prospects commencent presque toujours leurs recherches en ligne, principalement sur Google et LinkedIn. Il est donc essentiel que votre profil et votre site Web leur fassent une grande impression.

Si votre site est flou, désuet ou dépourvu d’un appel à l’action clair, vous aurez perdu la partie avant même d’avoir réellement participé.

Mais alors, qu’est-ce qui attire et retient l’attention des clients potentiels ? Tout repose sur la compréhension de ce que les prospects évaluent et scrutent pour faire leur choix.

Selon les recherches de WisdomTree, les visiteurs portent d’abord attention à trois éléments :

• la section « À propos de nous » et les biographies des membres de l’équipe ;
• la structure des honoraires ;
• les titres professionnels et l’ancienneté du cabinet.

Il est donc essentiel d’y présenter une photo professionnelle de qualité et un bouton « planifier un appel » bien visible. Le langage utilisé doit être clair et concis, tandis que les vieilles photos et le jargon technique sont à éviter absolument.

À vous de jouer !

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Relancer, mais autrement

La première réaction consiste souvent à multiplier les relances : un message pour « prendre des nouvelles », un second puis un troisième, peut-être un peu insistant. Or, ces démarches, bien qu’animées de bonnes intentions, se révèlent souvent contre-productives, prévient l’expert en vente Ari Galper.

Selon lui, chaque message non sollicité renforce la résistance chez le prospect, créant un effet inverse à celui recherché. Le problème, c’est que le conseiller se concentre trop sur la conclusion de la vente, plutôt que sur la compréhension du silence, observe le spécialiste.

Comprendre plutôt que conclure

L’absence de réponse ne signifie pas nécessairement un refus. Elle peut traduire une hésitation chez le client, un manque de clarté dans la communication ou une peur de s’engager de façon prématurée. Le client peut également traverser une période personnelle ou professionnelle complexe qui le détourne temporairement de ses projets financiers.

Le rôle du conseiller consiste alors à créer un espace de confiance où le client peut exprimer ce qui se passe vraiment, sans crainte de jugement ou de pression commerciale. Cette approche requiert un changement de mentalité fondamental : passer du rôle de vendeur à celui de partenaire de confiance.

3 stratégies pour renouer le dialogue

1. Faire preuve d’humilité

Jouer la carte de l’humilité peut aider à susciter une réponse authentique. Ari Galper suggère de simplement demander à votre interlocuteur si vous êtes passé à côté de quelque chose lors de la dernière conversation, tout en proposant votre aide pour lui faciliter la tâche. Par exemple : « J’ai réfléchi à notre dernière discussion et je me demande si j’ai manqué un élément important. Y a-t-il quelque chose que je peux clarifier pour vous ? »

Ce type de message contribue à diminuer la pression sur le prospect. De plus, en faisant preuve d’humilité et de sincérité, vous permettez à une conversation franche de s’installer. Le client se sent davantage compris et respecté. Il a moins l’impression d’être une cible commerciale. Gagnant en sécurité émotionnelle, il est plus ouvert à une reprise du dialogue.

2. Se mettre dans la peau du client

Une autre approche consiste à déplacer le projecteur. Au lieu de parler de votre offre de services ou de produits, mettez les besoins et préoccupations du client en avant. Posez-vous la question : « Qu’est-ce qui pourrait préoccuper ce client en ce moment ? » ou « Quels obstacles pourraient l’empêcher d’avancer ? »

Ce changement de perspective montre que vous écoutez réellement le client et que vous vous souciez sincèrement de sa situation. Vous vous positionnez ainsi comme une ressource utile et un allié, non comme un vendeur cherchant à conclure une transaction.

3. Accepter le silence avec sérénité

Malgré vos efforts et votre approche empathique, tous les prospects ne vous rappelleront pas. Cette réalité fait partie intégrante du métier et ne doit pas être interprétée comme un échec personnel, indique le spécialiste. Le but n’est pas de courir après chaque contact, mais de bâtir la confiance avec les bons prospects, ceux dont les valeurs et les besoins correspondent à votre expertise.

En misant sur la confiance plutôt que sur l’acharnement, vous augmentez vos chances de voir les bons clients revenir vers vous naturellement, car ils se sentent compris, respectés et non jugés. Lorsqu’ils reviennent, ces clients sont souvent mieux préparés et plus engagés dans la démarche.

Transformer le silence en occasion commence par un changement d’attitude : écouter davantage, comprendre mieux, et respecter le rythme du client. Le fait de placer la relation avant la transaction contribue à poser les bases d’une collaboration plus durable et authentique, indique l’expert.

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Basée sur les expériences passées et des connexions mentales souvent inconscientes, l’intuition est ainsi un levier stratégique en affaire.

Savoir différencier les diverses formes d’intuition

L’intuition ne se construit pas toujours sur des bases saines. Dans sa recherche d’efficacité, celle-ci s’appuie parfois sur des illusions cognitives forçant les raccourcis mentaux et trompeurs.

Afin de différencier l’intuition authentique des distorsions qui risquent de fausser le jugement, il est important de comprendre les mécanismes cérébraux derrière l’intuition.

L’intuition n’est ainsi pas un don incompréhensible, au contraire, elle se base sur des mécanismes cérébraux bien connus. Les recherches en métacognition prouvent ainsi que les décisions intuitives mobilisent non seulement l’expertise accumulée, mais aussi les émotions.

Face à une situation nécessitant une réaction immédiate, la mémoire émotionnelle prend le dessus pour guider nos actions. Cette mémoire fournit ainsi un savoir immédiat qui permet de compléter l’analyse rationnelle et de réagir efficacement aux imprévus.

Le potentiel de l’intuition

Les découvertes les plus audacieuses ne proviennent pas seulement de la pensée analytique, mais également des émotions. La bonne intuition marche toutefois main dans la main avec la pensée structurée. L’intuition permet de saisir certains concepts de manière intuitive, mais il est nécessaire ensuite de faire preuve de rationalité pour expliquer son raisonnement.

Ainsi, même si elle permet des avancées significatives, l’intuition doit être complétée et approfondie pour pouvoir rallier d’autres personnes à nos idées.

Dans un environnement de travail, l’intuition est très utile. Elle ouvre ainsi la porte à des perspectives inédites qui permettent d’améliorer l’efficacité décisionnelle.

Pour cultiver cette voix intérieure, les dirigeants doivent cultiver leur intelligence et mémoire émotionnelle, et diversifier leur champ perceptif grâce à l’art, la nature ou des cultures différentes. Ils ont également tout intérêt à étudier des disciplines qui questionnent et structurent telle que la philosophie.

D’autres méthodes établies permettent de favoriser l’intuition et la prise de décision, notamment la méditation, l’exploration créative, ou encore le recours à des exercices de pensée stratégique qui relient les émotions à la raison.

En conclusion, pour prospérer, les dirigeants ont tout intérêt à développer leur intuition en faisant preuve d’ouverture autant aux choses et aux disciplines existantes qu’à leurs collègues et leurs employés.

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Des personnalités incompatibles

L’une des raisons fréquentes de rupture concerne l’incompatibilité de personnalité. Un conseiller raconte avoir récemment dû se séparer d’un client nouvellement retraité qui cherchait à maximiser chaque sou et qui était obsédé par les détails de son plan financier.

« Il effectuait de multiples scénarios d’intelligence artificielle qu’il voulait que je révise, m’envoyait courriel après courriel avec diverses mises à jour, alors qu’il avait amplement de quoi profiter de sa retraite », explique le conseiller.

Pour lui, le stress engendré par la situation dépassait les bénéfices de la relation d’affaires. « J’ai réalisé que je ne pourrais pas l’aider à surmonter ses tendances perfectionnistes », signale le professionnel.

Manque de respect et absence de communication

Un conseiller rapporte avoir mis fin à deux relations coup sur coup parce qu’il ne se sentait pas respecté. Le premier client n’avait répondu à aucun courriel ni appel téléphonique pendant un an. Le second multipliait les absences lors de rendez-vous planifiés et a finalement envoyé un courriel aux termes irrespectueux au conseiller.

« Nous voulons travailler avec des gens qui valorisent la relation autant que nous. Il doit y avoir un respect mutuel », souligne ce professionnel. Malgré des conversations à l’interne pour déterminer si la situation pouvait s’améliorer, il en est venu à la conclusion qu’il était préférable de se séparer du client pour privilégier des relations de collaboration à long terme.

La communication défaillante est un autre motif qui revient. « Les relations de conseil en gestion de patrimoine sont des partenariats et exigent une participation active du client et du conseiller », explique un conseiller victime de ghosting par un client. Lorsqu’un client ne répond pas en temps opportun par courriel, téléphone ou courrier, il estime que cela compromet la capacité à le servir de manière adéquate.

Des comportements inacceptables

Un conseiller relate le cas d’un client qui exigeait que son portefeuille n’inclue aucune participation liée à un certain pays. « Cette demande était impossible à exécuter. L’économie est tellement mondialisée aujourd’hui que tout est imbriqué. Il devient donc difficile d’exclure totalement certains pays », explique-t-il.

Lorsque le conseiller a tenté d’expliquer cette réalité, le client s’est fâché et a proféré des insultes racistes envers le pays en question. « À ce moment, son comportement était irrespectueux envers moi et mon personnel, et j’ai décidé qu’il valait mieux qu’il trouve un autre conseiller », raconte le professionnel.

Des attentes irréalistes

Un conseiller évoque un client qui n’était jamais satisfait de ses rendements et qui affirmait constamment que le conseiller aurait dû acheter telle action ou vendre telle autre. « Il ne cessait de parler des frais et ne semblait pas comprendre que ces frais couvraient la planification financière et la gestion de portefeuille, pas la garantie de rendements supérieurs », explique-t-il.

D’autres clients s’écartent radicalement de la philosophie d’investissement du conseiller en s’adonnant au day trading. Ils exigent de vendre de toute urgence des positions qui ne performent pas assez à leurs yeux ou surveillent à la minute près les moindres mouvements du marché. « Ultimement, ils payent pour des services qui ne répondent ni à leurs besoins ni à leurs désirs », constate un professionnel qui préfère souhaiter bonne chance à ce type de profil.

Des demandes problématiques

Parfois, un conseiller doit mettre fin à une relation pour protéger le client lui-même.

Un professionnel raconte le cas d’un client nouvellement divorcé qui demandait à son conseiller de virer de l’argent vers un compte à l’étranger pour une personne rencontrée en ligne qui disait en avoir besoin pour débloquer un héritage. « Malgré tous mes efforts pour lui montrer qu’il se faisait arnaquer, il ne voulait pas écouter », relate le conseiller, mal à l’aise de voir son client compromettre son avenir financier.

Des changements de vie

Parfois, les clients évoluent et ne conviennent plus. Un conseiller explique avoir dû remplir les documents pour congédier un client aux prises avec un divorce houleux. L’un des conjoints tentait continuellement de placer le conseiller au milieu de leurs désaccords.

Finalement, le professionnel a offert à l’un des membres du couple de revenir comme client lorsqu’il serait prêt, mais pas à l’autre. Une décision délicate, mais nécessaire pour préserver l’intégrité de sa pratique, dit le conseiller.

Une décision difficile, mais parfois nécessaire

Avant de mettre fin à la relation avec le client, les conseillers interrogés soulignent avoir tenté de résoudre les problèmes par la communication, la patience et des ajustements. Mais lorsque les valeurs fondamentales divergent ou que le respect n’est plus au rendez-vous, ils signalent que la rupture peut s’imposer comme la seule solution.

« Mon approche repose sur la discipline, la planification à long terme et l’alignement des investissements avec les objectifs. Si cette adéquation n’existe pas, il vaut mieux pour les deux parties de passer à autre chose », résume un conseiller.

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Tout comme pour un avocat ou un médecin, les changements dans la profession sont fréquents et les meilleurs professionnels sont ceux qui se tiennent à jour. En suivant des FC pertinentes, les conseillers et les planificateurs financiers investissent dans leur développement professionnel et leur avenir.

Ces formations leur permettent d’approfondir des domaines spécialisés ou d’explorer des applications concrètes, leur offrant ainsi l’occasion de garder une longueur d’avance tout en élargissant leur champ de pratique.

Le coût d’une mauvaise formation

Le paysage réglementaire en finance est en constante évolution. Les professionnels du milieu ont tout intérêt à suivre le rythme s’ils veulent éviter de coûteuses erreurs ou des mesures disciplinaires. De plus, en suivant les lois fiscales et successorales, les planificateurs financiers sont mieux outillés pour protéger les intérêts de leurs clients.

L’innovation va également très vite. Avec l’arrivée de l’intelligence artificielle, des robots-conseillers et des logiciels de planification financière, de nouvelles questions émergent notamment en matière de sécurité des données et de confidentialité.

Ces changements sont source de défis, mais également d’occasions. Lorsqu’elles sont bien utilisées, ces technologies permettent de libérer un temps précieux pour passer davantage de temps avec les clients et ainsi s’assurer d’avoir une pratique centrée sur l’humain.

La FC aide les conseillers et les planificateurs financiers à rester informés des nouveautés et à comprendre comment les intégrer convenablement à leur pratique.

La FC peut également permettre aux professionnels d’élargir leurs horizons. Il existe ainsi nombre de formations sur la diversité, l’équité et l’inclusion qui permettent de comprendre les valeurs et les défis propres aux différentes communautés. Un atout de taille dans un pays aussi diversifié que le Canada.

Bien plus qu’une obligation

Ainsi la FC ne devrait pas être vue comme une simple obligation, mais plutôt comme une occasion d’approfondir son expertise sur un large éventail de domaine. Elle permet d’acquérir des connaissances aussi bien en technologie, en réglementation et en fiscalité qu’en psychologie comportementale, enrichissant ainsi la pratique du professionnel à plusieurs niveaux.

Pour tirer au mieux parti des unités de FC qu’ils doivent compléter, les conseillers et les planificateurs financiers gagnent à s’informer sur l’ensemble des options offertes. L’idéal est de choisir des formations qui favorisent leur épanouissement professionnel ou qui répondent plus directement aux besoins de leur clientèle.

Évidemment, il est bon de ne pas regarder uniquement le sujet traité par la formation, mais également s’informer sur le fournisseur et l’expertise de celui qui conçoit la formation. Toute FC devrait s’appuyer sur l’expertise de spécialistes de la matière, qu’il s’agisse d’un programme, d’un cours ou d’un congrès.

La FC représente donc un véritable atout, tant pour les professionnels de l’industrie que pour les Canadiens qu’ils accompagnent. Que ce soit pour développer votre pratique, élargir votre clientèle ou approfondir votre expertise, vous savez désormais quelle voie emprunter.

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Lui qui a été conseiller en service financier pendant la majeure partie de sa carrière accompagne aujourd’hui de jeunes conseillers au Canada et aux États-Unis. Du fait de son ancienne vie, il comprend bien ceux qui passent de longues heures à leur bureau et répondent aux appels des clients en soirée.

« Théoriquement, on pourrait travailler 24 heures sur 24, sept jours sur sept, se souvient Ermos Erotocritou, fondateur et chef de la direction de l’Advisor Acquisition Academy à Whitby, en Ontario. Il y a toujours quelque chose à faire, et à cause de ça, les conseillers finissent par travailler énormément. »

Les périodes d’incertitude accroissent le risque d’épuisement, car elles forcent à s’adapter en permanence. Cette année, les conseillers ont dû rassurer leurs clients face aux fluctuations liées aux tarifs douaniers et au climat économique incertain ; un contexte stressant et exigeant.

Reconnaître les signes

Les signes typiques d’un début d’épuisement comprennent la fatigue, la baisse d’énergie, la diminution du rendement et l’irritabilité.

Il est essentiel de reconnaître ces signaux dès leur apparition, souligne Kevin Lawrence, chef de la direction de Lawrence & Co., une firme-conseil en croissance des entreprises établie à Vancouver, et auteur du livre Your Oxygen Mask First : 17 Habits to Help High Achievers Survive & Thrive in Leadership & Life.

Il recommande d’utiliser le modèle du continuum de santé mentale, conçu pour aider les gens à situer leur état entre bien-être et détresse. « Si vous savez reconnaître quand les choses changent, vous savez quand agir », soutient-il.

Établir des limites

Fixer des limites claires avec les clients est tout aussi important.

« Beaucoup de conseillers ont tendance à trop promettre. Cela crée beaucoup de stress, explique Ermos Erotocritou. Il faut que les clients sachent quand vous êtes disponible, et surtout quand vous ne l’êtes pas. »

Pour cela, il suggère de bloquer des zones sans rendez-vous dans l’agenda. « Réservez vos soirées, vos fins de semaine, ou une journée par semaine pour la famille. Sinon, vous travaillez sans arrêt », prévient-il.

Déléguer et se concentrer sur sa valeur

Souvent très autonomes, les conseillers essaient de tout faire eux-mêmes. Pourtant, déléguer est essentiel.

« La plupart devraient concentrer leur énergie sur ce qui crée le plus de valeur : rencontrer des clients et des prospects. Remplir de la paperasse ou gérer la conformité, ce n’est pas ce qui génère des revenus », souligne-t-il.

« Si vous n’avez pas d’adjoint, c’est que vous êtes l’adjoint », continue-t-il.

Kevin Lawrence ajoute qu’il faut bâtir une équipe complémentaire, sans croire pour autant que cela protège automatiquement de l’épuisement. « Quand on augmente sa capacité, beaucoup en profitent pour en faire encore plus », observe-t-il.

Adopter une routine et des « rituels de résilience »

Pour éviter de s’épuiser, il faut structurer ses journées : pauses, marche, hydratation, exercice. « Ne supposez pas que vous trouverez le temps, inscrivez-le dans votre calendrier », conseille Ermos Erotocritou.

Kevin Lawrence recommande aussi d’avoir un mécanisme d’imputabilité et de pratiquer des rituels de résilience : activité physique, méditation, écriture, musique, art…

« Quand les gens s’épuisent, ils cessent presque toujours de faire ces choses-là. Ils se sacrifient, et ça finit par ne plus fonctionner », constate-t-il.

Chercher de l’aide

Enfin, il rappelle qu’il faut savoir demander de l’aide.

« Tout le monde devrait avoir un thérapeute ou un conseiller à qui parler. Quand quelque chose va mal physiquement, on consulte un médecin ; quand c’est dans la tête, il faut consulter un professionnel aussi », recommande-t-il.

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Dans l’ensemble, ils jugent qu’il leur faudrait près de deux millions de dollars pour une retraite confortable, soit 432 000 $ de plus que la moyenne nationale, considérée comme le « chiffre magique ». Pourtant, la réponse la plus fréquente quand on leur demande combien ils ont épargné se limite à l’équivalent de deux années de revenu, souligne l’étude effectuée aux États-Unis.

La génération X est la plus inquiète quant à la possibilité de survivre à ses économies : 56 % le redoutent, contre 40 % des baby-boomers. Près de la moitié (48 %) s’attendent à devoir continuer à travailler à la retraite, que ce soit à temps partiel (un tiers) ou à temps plein (un quart), avant tout pour boucler leur budget, mais aussi pour maintenir leur style de vie ou se sentir utiles.

Cette incertitude engendre une forte anxiété : plus d’un tiers des X affirment que les finances les empêchent de dormir au moins une fois par mois, un niveau plus élevé que chez leurs aînés.

Autre préoccupation majeure : près de la moitié doutent que les programmes gouvernementaux de retraite soient encore en place au moment où ils en auront besoin.

Lacunes dans la planification

Comparativement à leurs aînés, les X maîtrisent moins bien l’impact de l’inflation, de la fiscalité, des frais de santé et de la volatilité sur des marchés sur leur retraite. La moitié admettent s’être concentrés sur la croissance de leurs actifs sans les protéger adéquatement, un écart marqué avec les baby-boomers (35 %).

Cette fragilité découle en partie de facteurs générationnels, explique Northwestern Mutual : les baby-boomers ont bénéficié plus largement de régimes de retraite à prestations déterminées, alors que les X ont dû composer avec le passage aux régimes de retraite à cotisation déterminée. De plus, ils se retrouvent souvent à soutenir financièrement leurs parents vieillissants et leurs enfants à charge, ce qui alourdit leur pression budgétaire.

Peu enclins à demander de l’aide

Malgré leurs inquiétudes, les X sont moins susceptibles de recourir à un professionnel pour gérer leurs finances : environ un tiers consultent un conseiller, soit 10 % de moins que les baby-boomers.

Pour l’assureur, il devient urgent d’outiller cette génération afin de l’aider à combler son retard. Les programmes d’avantages sociaux peuvent y contribuer en fournissant des programmes de bien-être financier, une offre élargie en assurances, des incitatifs à l’épargne d’urgence ou de la planification des soins de longue durée.

L’éducation financière, l’accès à des conseillers, des outils de planification et des stratégies de protection des actifs figurent parmi les solutions. « Avec les aînés de cette génération atteignant maintenant 60 ans, le temps presse pour mettre en place des interventions significatives », avertit Christian Mitchell, vice-président exécutif de Northwestern Mutual.

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« J’ai de la difficulté à gérer les clients qui ne rappellent pas. Je remarque cela surtout chez les millénariaux », affirmait un répondant à propos de ses défis sur le plan sa productivité. Un autre représentant en assurance de personnes approfondit le problème : « Les clients qui déménagent changent de numéro de téléphone, de courriel, sans nous informer. Il est très difficile de retrouver ces clients. Surtout lors d’achats de blocs d’affaires pour la continuité des affaires. »

« La gestion de la relation est un enjeu. Les clients sont difficiles à joindre, manquent de temps et on n’est pas une priorité. Il est difficile d’obtenir rapidement les documents des clients pour faire l’analyse », indique un troisième.

« C’est le no show (défaut de se présenter), résume Christian Laroche, consultant stratégique en distribution de services financiers. Il faut prévoir dans sa carrière que 15 % des rendez-vous vont devenir des no show. »

C’est la plaie des restaurateurs, qui peuvent depuis le 17 juillet facturer des frais allant jusqu’à 10 $, moyennant certaines conditions, aux clients qui ne se présentent pas. Ce n’est pas une solution facilement applicable par les conseillers. « Je ne suis pas prêt à comparer la clientèle d’un restaurant à celle d’un conseiller, dit Jean Morissette, consultant auprès de l’industrie des services financiers. On ne demande pas le numéro de carte de crédit d’un client avant d’établir un rendez-vous avec lui. »

Contrairement au secteur de la restauration, où le client est presque toujours à blâmer, dans le conseil financier, les deux spécialistes s’entendent pour faire reposer le blâme sur le représentant. « Le problème, c’est le conseiller, pas le client », tranche Christian Laroche.

Les deux spécialistes recommandent vivement l’emploi d’un logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC) qui permet de faire un suivi des rendez-vous dans le temps, d’effectuer des rappels, etc. Mais attention, « le problème ne tient pas seulement à un outil, avertit Jean Morissette, mais à une méthode dans le cabinet, à un processus bien établi pour encadrer les rencontres avec les clients ».

« Si le client ne donne pas signe de vie, c’est parce qu’il ne voit pas l’importance de la rencontre ou de la transaction, ou même du service, affirme Christian Laroche. Il faut donner du punch au rendez-vous, en indiquant par exemple au client qu’il sera question d’une étape essentielle du plan de retraite. »

Jean Morissette abonde dans le même sens : « Pour que la rencontre soit un succès, avise-t-il, envoyez un document avant la rencontre, un ordre du jour, qui démontre que la rencontre est prise au sérieux. »

Pour éviter que les rendez-vous se perdent, il faut veiller à envoyer un rappel deux jours avant la rencontre. « C’est inconfortable de ne pas se présenter à une rencontre quand quelqu’un nous a appelé deux jours avant », glisse Jean Morissette.

Ces mêmes observations valent pour les clients qui se perdent parce qu’ils changent d’adresse ou de numéro de téléphone. « C’est le genre de situation qui arrive surtout aux conseillers qui n’ont pas réussi à rendre leur service important pour leurs clients, soutient Christian Laroche. Si on conserve une bonne proximité, on ne devrait pas avoir ce type de situation. En fait, c’est un vieux problème qui tient à l’époque du papier quand les noms des gens étaient enfouis au fond d’un classeur, mais avec toute la technologie d’aujourd’hui, ça ne devrait pas survenir. »

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Toutes les plaintes ne se valent évidemment pas. Ces dernières peuvent découler d’un simple désagrément, comme un manque de places de stationnement proche du bureau du conseiller, tandis que d’autres peuvent porter sur des allégations graves de préjudices financiers, pouvant mener à un arbitrage par la FINRA ou à des poursuites judiciaires.

Se fier aux professionnels de la conformité

Les conseillers ont donc tout intérêt à consulter rapidement un avocat ou un professionnel de la conformité après la moindre plainte. Ce simple geste peut éviter d’entacher durablement le dossier d’un conseiller.

Il est important de s’y prendre tôt avant que tout ne dégénère ou de s’assurer qu’il s’agit bien d’une « vraie plainte ». Mieux vaut rapporter un fait anodin que d’ignorer un problème sérieux, recommande Kyrstin Ritsema, directrice exécutive chez Confluence, firme de technologies réglementaires, dans l’article du Financial Post.

Il est également essentiel de s’assurer qu’il y a bien des traces écrites des communications, même si celles-ci se font au téléphone pour mieux cerner le problème. Pour éviter le moindre problème, les professionnels ont également tout intérêt à suivre à la lettre les procédures internes de documentation.

Une documentation rigoureuse

Pour se protéger, un conseiller devrait toujours s’assurer d’avoir une trace du contenu de ses rencontres clients. Ce niveau de précaution s’avère crucial lorsque les choses tournent mal. Cela permet de se protéger contre les plaintes infondées ou les clients qui affirment faussement ne pas avoir été mis au courant d’une information importante.

De plus, chaque plainte nécessite une réponse rapide et professionnelle encore une fois bien documentée et si possible révisée par le département de conformité ou un avocat. Les entreprises ont donc tout intérêt à formaliser leur processus de traitement des plaintes dans leurs politiques et procédures internes.

En conclusion, il est important de ne pas négliger la moindre plainte. Il est nécessaire d’y répondre rapidement, mais intelligemment. Avant d’aller trop vite, il vaut mieux consulter l’avis d’un expert en réglementation et surtout de s’assurer de toujours tout documenter pour éviter les malentendus.

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Réalisée entre 2018 et 2024 auprès d’environ 14 000 conseillers et cabinets à différents stades de croissance, l’étude met en évidence quatre pratiques qui distinguent les organisations à forte progression.

Selon LPL, les conseillers et institutions qui mettent en œuvre ne serait-ce que deux de ces pratiques affichent des taux de croissance cinq fois supérieurs à ceux de leurs pairs.

1. Cibler et séduire les bons prospects

Les cabinets les plus performants se concentrent sur des clients à fort potentiel à long terme, par exemple de jeunes entrepreneurs en pleine expansion ou des professionnels en début de carrière à revenus élevés.

Ils s’efforcent aussi de renforcer leur efficacité opérationnelle en automatisant certaines tâches administratives (signature électronique, gestion documentaire sécurisée), en intégrant des outils pour suivre les interactions clients en temps réel ou en déléguant la conformité et le back office à des équipes spécialisées pour libérer du temps aux conseillers.

Enfin, ils préparent leur organisation à soutenir la croissance en définissant des priorités claires et en exploitant leurs données pour identifier des pistes d’action ciblées.

Think Advisor cite l’exemple d’entreprises qui maintiennent un portefeuille équilibré, avec un âge médian des clients de 60 ans ou moins et généralement moins de 35 % de clients en phase de décaissement, afin d’anticiper les besoins de la prochaine génération et de sécuriser un flux continu d’actifs sous gestion.

2. Mieux classer les clients pour mieux les servir

La segmentation de la clientèle est une autre pratique gagnante. Selon LPL Financial, 30 à 60 % de la croissance provient des clients qui détiennent le plus d’actifs sous gestion, et environ 35 % de la croissance vient de clients possédant 500 000 $ ou plus.

Segmenter permet d’affiner le modèle de service en fonction de critères concrets, tels que le montant de l’actif, l’étape de vie, la complexité de la planification, le potentiel de croissance ou l’affinité avec le conseiller. Cela aide à concentrer les efforts sur les segments à plus forte valeur ajoutée et d’ajuster le niveau de service au profil des clients.

3. Approfondir la relation avec ses meilleurs clients

Selon l’étude, les conseillers et institutions qui détiennent 60 % ou plus des actifs des clients en mode-conseil enregistrent des gains récurrents par rapport à ceux qui se contentent d’offrir un service de courtage traditionnel.

La planification sur mesure et l’accompagnement adapté aux besoins complexes sont deux éléments essentiels pour fidéliser les clients à fort potentiel.

Miser sur le conseil permet de renforcer la relation, d’augmenter la rétention des actifs et de créer un cadre propice à des discussions plus riches avec la clientèle existante et la prochaine génération.

4. Utiliser les données pour booster l’acquisition de clients

Les cabinets performants adoptent une approche proactive et pilotée par les données pour l’acquisition de nouveaux clients, par exemple en fusionnant avec un cabinet complémentaire afin de gagner instantanément une clientèle qualifiée, en tissant des partenariats avec des professionnels qui font affaire avec des clients à revenu élevé, ou en utilisant le marketing numérique (infolettres, réseaux sociaux, etc.) pour repérer et attirer des prospects ciblés.

Selon LPL Financial, les conseillers et institutions les plus performants renouvellent 10 % ou plus de leur clientèle chaque année tout en augmentant l’actif moyen sous gestion par nouveau client.

Il n’est pas nécessaire d’appliquer ces quatre leviers à la fois pour obtenir des résultats, précise Think Advisor. Une approche plus progressive permet de prioriser les actions suivies de l’impact le plus immédiat et de tester les changements avant de les étendre à l’ensemble de l’organisation.

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