La reformulation permet plusieurs choses. Tout d’abord, dîtes-vous bien que ce qui vous pose problème ne pose peut-être problème qu’à vous. Deuxièmement, le référentiel peut changer la perception de la réalité. Donc avant de s’acharner à trouver une solution qui sera potentiellement inefficace, il est important de travailler à la compréhension de la situation.

1)     La formulation, la cause du problème

Pour illustrer ce cas de figure, le Harvard Business Review prend comme exemple une société qui commerciale un logiciel pour faciliter le regroupement d’information et qui se demande : « comment améliorer l’accès aux connaissances pour diminuer les fausses croyances? »

Cette formulation pose plusieurs problèmes. Elle implique que l’accès à la connaissance est limité et vient avec un lien de causalité : cet accès limité augmente les fausses croyances.

Toutefois, les fausses croyances pourraient simplement être le fait d’une manipulation de l’information et non d’un mauvais accès. Le problème à régler serait davantage lié à l’éthique des médias et au contrôle de la véracité de l’information que l’accès à celle-ci.

Ainsi, la solution trouvée pour donner un meilleur accès risque de ne régler le problème que temporairement ou de ne simplement jamais le régler.

2)     La solution induite dans la formulation

« Comment concevoir une application pour aider les jeunes défavorisés de Chicago à mieux gérer leur argent ? » serait un bon exemple de ce genre de formulation.

Ici, on retrouve une position forte : les jeunes de Chicago sont défavorisés, car ils ne savent pas gérer leur argent. La solution est donc déjà identifiée dans la formulation du problème orientant la discussion et fermant d’autres pistes de réflexion qui auraient pu être intéressantes.

3)     Quel est le problème?

Parfois l’on identifie un problème de manière trop générale qui se compose de nombre d’autres problèmes. Comme le manque de masques au début de la crise. Quel était le problème? La volonté du gouvernement? Le manque de fabricants locaux? L’accès aux masques pour la population?

Ces problèmes sont dissociés et finalement personne ne met le doigt sur le même problème, car celui-ci dépend de nos croyances. Cela complique la résolution du problème, car nos croyances nous limitent dans la recherche de solutions et nous empêchent d’obtenir de l’engagement dans la mesure où les autres pourraient partager d’autres croyances.

Ici, la résolution du problème dépendra de notre capacité à persuader nos équipes.

Co-créer le problème

Pour réfléchir ensemble à une solution, il faut donc se mettre d’accord sur ce qu’est réellement le problème que l’on veut solutionner, en évitant de s’enfermer dans les différents carcans cités plus haut.

Un « bon » problème n’est pas une question. Ce serait plutôt le constat d’une situation qui ne nous convient pas. Cela suppose qu’il n’existe pas de problème universel, mais plutôt des constats d’insatisfaction plus ou moins partagés. En mettant le doigt sur la situation problématique, la résolution devient plus simple.

Par exemple la question pour aider les jeunes de Chicago pourrait être simplement : « Les jeunes défavorisés de Chicago manquent d’outils pour sortir de la précarité », cela évite d’évoquer une solution toute faite, soit un type d’application.

Mieux définir le problème permet de trouver le bon angle d’attaque. Celui-ci doit être le plus neutre possible afin d’encourager la créativité et l’engagement autour des enjeux partagés.

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Implanter une telle culture se travaille. Lui-même propose huit astuces pour y parvenir.

1) Établir des objectifs clairs

Définissez des buts à atteindre et communiquez-les régulièrement à votre équipe. Faites-en sorte que vos objectifs soient clairs, mais pas non plus trop précis afin d’offrir assez de liberté à vos employés pour qu’ils puissent innover.

2) L’innovation, une exigence

Pour encourager l’innovation, vous pourriez la rajouter dans la description de poste de tous vos employés. Et lors des revues de performance, demandez à ceux-ci les changements qu’ils ont implantés. Ces derniers peuvent être aussi petits qu’une simple redécoration de bureau que majeurs. Mais montrez à vos employés que l’innovation vous tient à cœur.

3) Adieu bureaucratie inutile

La bureaucratie étouffe l’innovation, affirme Dominic Gagnon. En plus de créer des délais, elle décourage également vos équipes en mettant des barrières sur leur route. Éliminer tout ce que vous pouvez en matière de bureaucratie pour offrir davantage de liberté à votre main-d’œuvre.

4) Inspirez-vous des autres

Ne vous fermez pas aux autres. Il est toujours bon de s’inspirer des bons exemples dans votre industrie, mais également dans d’autres secteurs. Les solutions créatives peuvent s’appliquer à nombre de domaines, donc ouvrez votre horizon.

5) Comment faire mieux?

Voilà la question que devraient se poser vos employés. Au lieu d’être victime de la prochaine innovation, faites-en sorte que vos équipes cherchent ce qui manque à votre offre de service. Ne vous contentez surtout pas de ce que vous avez, amenez vos employés à toujours désirer plus.

6) La formation, un point clé

Investir dans la formation est loin d’être une perte de temps et d’argent. Cela permet à vos employés de s’habituer au changement, d’y être ouverts et surtout à toujours vouloir s’améliorer.

7) Échouer n’est pas mauvais

Innover c’est aussi prendre des risques et devoir affronter des échecs. Cela peut être effrayant, mais pour innover il faut aussi se tromper. Chaque échec est un apprentissage et permet de se développer à condition de bien le gérer.

Encouragez vos équipes à tester, les mauvaises idées seront écartées par la suite.

Faites attention toutefois, tolérer l’échec ne veut pas dire accepter l’incompétence. Ainsi, c’est bon d’explorer des idées risquées, mais pas d’accepter des compétences techniques médiocres.

8) Et n’oubliez pas la diversité

La diversité est l’une des clés de l’innovation. Allez chercher des personnes de différents horizons. Différents profils et différentes cultures amènent de nouvelles idées.

Ne négligez pas non plus les profils atypiques, ceux-ci peuvent être intéressants pour le développement de votre entreprise.

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1) Le rejet des idées externes

 Le premier verrou est ainsi lié à une question d’orgueil. Certains refusent d’utiliser une technologie ou un moyen de faire venant de l’extérieur.

En faisant cela, le risque est de prendre du retard sur la concurrence. Il est parfois bon de s’ouvrir à l’extérieur pour gagner du temps ou trouver des idées que l’on n’aurait pas eues à l’interne. Dîtes-vous bien qu’en adoptant une idée de l’externe, cela vous permettra de sauver certains coûts : notamment celui de la recherche et du développement de l’idée.

Et finalement retenez bien que deux ans de retard peuvent paraître risible, mais cela peut suffire à la concurrence pour vous distancer et peut-être même vous enterrer.

2) Performances de l’innovation semblent inatteignables

Nombre de personnes craignent que les objectifs visés par l’innovation soient inatteignables. Les idées révolutionnaires bouleversent les croyances en place, mais il ne faut pas se laisser freiner par cela.

Remettre les choses en cause est une réaction très humaine, mais il ne faut pas que cela soit vu comme un obstacle infranchissable. Évidemment, l’innovation va créer un nouveau référentiel, et bien sûr celui-ci est encore inconnu, mais ce qui est sûr c’est qu’il rendra obsolète le précédent.

3) Les décisions déjà prises ne sont pas irrémédiables

Il ne faut jamais hésiter à se remettre en question. Protéger sa crédibilité est souvent une barrière à l’innovation. Revenir sur une décision ne veut pas forcément dire que vous aviez tort à l’époque. Cela ne nuira pas à votre crédibilité.

Dîtes-vous bien qu’il est impossible de transformer sans vous transformer vous-même. Avant d’exiger que les choses changent, il est bon de donner l’exemple, donc soyez ouvert!

4) Le risque de faillite du fournisseur de la solution

Il n’est souvent pas facile de vendre une idée lorsque l’entreprise qui la propose n’est pas bien établie et n’a pas une certaine pérennité derrière elle. L’on ne veut pas être tenu pour responsable d’avoir choisi un partenaire stratégique défaillant.

C’est la peur de perdre dans le futur quelque chose de sûr pour aller vers une situation plus incertaine, mais plus rémunératrice. Certes, il n’est pas facile de prendre des risques, mais cela peut s’avérer très payant sur le long terme et rappelez-vous que vous pourriez regretter de ne pas avoir osé sauter le pas à l’époque.

Des verrous difficiles à faire sauter

Bien que peu considérés, ces verrous sont pourtant souvent présents lorsque vient le temps d’innover et peuvent faire échouer les innovations.

Le succès d’une innovation dépend également d’autres facteurs, notamment le besoin de financement, mais prenez également en compte ces quatre verrous. Le simple fait de les connaître évite de nombreux pièges et vous évitera de perdre du temps.

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À cause de la COVID-19, certains clients devront peut-être épargner davantage et plus longtemps pour atteindre leurs objectifs. Les fermetures économiques ont largement touché les bas salaires et les travailleurs indépendants. Et, selon les données de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM), ces investisseurs de la classe ouvrière et de la classe moyenne représentent une grande proportion des clients servis par les conseillers.

Ces investisseurs veulent généralement faire croître un compte de retraite sans prendre trop de risques, mais les taux d’intérêt historiquement bas rendent cet objectif plus difficile à atteindre.

L’impact des frais élevés

Toutefois, si l’impact d’une pandémie est hors de contrôle de votre client, les coûts d’investissement ne le sont pas. Pour un investisseur qui achète et conserve un REER, l’impact des frais élevés sur le rendement, y compris la perte par capitalisation, est stupéfiant.

Un client avec un portefeuille de 250 000 $ et un horizon de 15 ans, qui obtient un rendement annuel de 5 % et paie des frais de 1,94 %, conserve 53 % du rendement total de ses placements, selon une calculatrice en ligne sur le site Web de l’auteur et défenseur des investisseurs, Larry Bates. Ce chiffre comprend les pertes composées attribuables aux frais payés. (Les frais de 1,94 % constituent le ratio de dépenses médian pour les fonds de répartition de l’actif au Canada, selon un rapport Morningstar de 2019).

Le calcul a du poids, mais il est assorti de mises en garde. Le rendement présumé est certes prudent, par exemple, et les coûts des produits et des conseils sont regroupés. En outre, il n’est pas logique de prendre en compte toutes les pertes composées.

Un client doit payer quelque chose, en particulier pour des conseils, qui ne sont pas banalisés comme l’est la gestion de portefeuille pour un investisseur qui le fait dans une perspective à long terme dans un REER. Quoi qu’il en soit, armés des données fournies par les calculateurs en ligne, les clients se demanderont de plus en plus si les coûts sont justifiés. Et c’est une bonne question.

La gestion active, un bon investissement?

Des recherches remontant à 1991 montrent que les coûts de la gestion active ne valent généralement pas les rendements obtenus. Parallèlement, les rapports annuels de la SPIVA montrent que les fonds gérés activement ont un rendement inférieur à celui de leur indice de référence sur de longues périodes. Pourtant, de nombreux conseillers canadiens continuent de favoriser les fonds à gestion active coûteux, malgré des rendements nets inférieurs aux indices de référence passifs.

Les contraintes de vente sont également un enjeu. Une étude réalisée par Dalbar Canada en 2020 a révélé que, dans les cinq grandes banques, les conseillers discutaient des fonds communs de placement lors de 68 % des réunions avec des clients qui étaient à moins de 10 ans de la retraite ; les fonds négociés en Bourse (FNB), qui coûtent généralement moins cher, faisaient l’objet de discussions 6 % du temps. Le fait de n’avoir accès aux FNB que par le biais de comptes à honoraires pose également un problème lorsqu’il s’agit de servir des investisseurs ayant des portefeuilles plus petits. En outre, seule une poignée de sociétés de l’ACFM ont la capacité opérationnelle d’offrir des FNB, et les sociétés qui désirent opter pour cette voie peuvent trouver les obstacles réglementaires décourageants. Les FNB offerts par l’entremise de fonds communs de placement peuvent être une solution plus simple.

Les investisseurs plus conscients des coûts

Bien que tout cela ne soit pas nouveau, il est d’autant plus urgent de contrôler les coûts si les clients durement touchés doivent atteindre leurs objectifs de retraite au cours d’une période où les rendements attendus sont plus faibles. Les réformes axées sur le client contribueront également à mettre l’accent sur les coûts, avec de nouvelles exigences visant à fournir des informations sur les coûts, y compris les effets composés.

D’autres signes montrent que les investisseurs sont de plus en plus conscients des coûts. Les Canadiens ont ouvert plus de 2,3 millions de comptes de courtage en ligne en 2020, soit une augmentation d’environ 172 % sur un an, selon Investor Economics.

Les frais ont probablement joué un rôle dans la croissance de l’investissement autonome, et ceux qui commencent à investir de cette façon continueront de s’attendre à des coûts peu élevés. Le contrôle des coûts peut aider l’investisseur à constituer, ou du moins à maintenir, son portefeuille.

Bien sûr, renoncer aux conseils peut avoir des conséquences négatives. Les demandes de renseignements et les plaintes des investisseurs autonomes auprès de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM) ont augmenté de 270 % l’an dernier, par rapport à 2019.

Sur le plan pratique, les entreprises visent à servir davantage de clients, y compris les moins rentables, en tirant parti de la technologie pour automatiser et échelonner certaines tâches. C’est un pas important, mais cela ne suffira pas à intéresser les clients si les conseillers ne construisent pas des pratiques fondées sur la transparence et la communication. Votre perspective sur les frais s’aligne-t-il sur les données ou soutient-il un conflit d’intérêts ? Pourquoi la recherche sur les performances et les frais ne font-ils pas partie de la formation des conseillers, comme les cours de pré-licence ?

Il n’est pas facile de poser ces questions, surtout si elles mènent à des discussions plus inconfortables sur votre entreprise, votre pratique ou votre secteur. L’évolution vers des éléments tels que le dégroupage des frais et des modèles d’entreprise innovants offre aux clients des choix importants, mais il n’y a pas de réponses faciles.

Pourtant, ces questions sont importantes, et les clients les poseront si vous ne les abordez pas. Les gens étant de plus en plus touchés et sensibles aux disparités économiques, et critiques à l’égard de Wall Street (pensons ainsi à GameStop), se débarrasser des produits à coût élevé est sur la liste des choses à faire pour de nombreux clients. Ils ne les supporteront pas, et les meilleurs conseillers non plus.

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Sachant cela, l’entrevue d’embauche est plutôt un processus pour déterminer quel est le meilleur candidat imparfait. En fait, chaque candidat évalué est inadéquat d’une manière ou d’une autre, mais il faut toutefois faire attention, car tous les candidats imparfaits sont loin d’être égaux et « une mauvaise embauche peut faire beaucoup de dégâts », prévient Claudio Fernández-Aráoz.

Pour éviter de se retrouver avec un candidat qui pourrait faire de lourds dommages, Claudio Fernández-Aráoz propose de suivre ces étapes :

1)     Se baser sur les données

Pour trouver un bon candidat, nul besoin d’établir un profil de candidat idéal digne des superhéros. N’écartez pas automatiquement des candidats s’ils ont dû quitter quelque temps le marché du travail ou parce qu’ils n’ont pas les diplômes requis.

« Certains des meilleurs concepteurs de sites Web au monde n’ont pas de diplôme en conception de sites Web », souligne Claudio Fernández-Aráoz.

Ce dernier estime plutôt que la meilleure méthode pour trouver un bon employé pour la place à combler est de s’appuyer sur des données pour définir les qualités indispensables aux candidats.

Pour cela, rien de plus simple. Analysez dix personnes qui font ou on fait ce travail et analysez quelles caractéristiques partagent les trois personnes les plus performantes. Cela donnera un bon aperçu des exigences de base du rôle et vous pourrez évaluer vos candidats selon ces critères.

Si un candidat ne possède pas l’une de ces qualifications que vous jugez comme essentielles, cela est un indicateur qu’il ne fera pas l’affaire.

2)     Évaluer la capacité d’apprentissage

Un candidat imparfait n’a certainement pas toutes les connaissances pour combler le poste vacant, mais ce n’est pas grave. Ce qui est important, c’est qu’il ait la capacité d’apprendre ce qui lui manque. Les connaissances sont faciles à acquérir et les compétences peuvent être développées, donc si un candidat par ailleurs prometteur manque d’une compétence particulière, vous n’avez pas besoin de l’écarter.

En fait, vous avez simplement besoin de quelqu’un capable de se développer et d’apprendre. Demander dans l’organisation si quelqu’un a déjà réussi à apprendre la compétence requise directement sur le lieu de travail.

Demandez également au candidat comment il fait pour apprendre quelque chose de nouveau, cela vous donnera une bonne idée de sa capacité à répéter l’expérience.

3)     Mesurer le potentiel

Si le problème du candidat imparfait c’est sa trajectoire de carrière atypique, assurez-vous qu’il possède des attributs essentiels comme la curiosité, l’engagement, la détermination, la confiance et la motivation.

Claudio Fernández-Aráoz suggère de recourir alors à des entretiens structurés et d’évaluer l’orientation stratégique du candidat. Ainsi pour déterminer si ce dernier est curieux, une bonne question serait : « Parlez-moi d’une situation dans laquelle vous avez cherché à obtenir un retour d’information de manière proactive. Qu’avez-vous fait des résultats ? Et quelles en ont été les conséquences. »

La qualité de la réponse du candidat donnera un bon aperçu de sa capacité (ou non) à améliorer ses failles.

4)     Récolter d’autres avis

Deux têtes réfléchissent mieux qu’une est une expression qui fonctionne également lorsqu’il est question d’un candidat pour pourvoir un poste. Pour cela, il est toujours possible de faire appel à des gestionnaires externes ou simplement aux pairs qui travailleront probablement côte à côte avec le candidat.

« Ce sont eux qui comprennent le travail mieux que le cadre, et ils peuvent prédire le succès d’une embauche », note John Sullivan, professeur de management à l’université d’État de San Francisco.

5)     Prévoir plusieurs évaluations

Les entretiens ne suffisent pas à eux seuls pour évaluer un candidat, encore moins un candidat imparfait. John Sullivan recommande pour cela des « tests sur tableau blanc ». Ces tests sont particulièrement utilisés dans la Silicon Valley pour mesurer les capacités de résolution de problèmes d’un ingénieur.

L’objectif est de donner aux candidats un problème réel qu’ils auraient à résoudre dès leur première journée de travail et d’évaluer leur solution.

6)     Évaluer l’intelligence émotionnelle

Évidemment, vous ne devriez pas choisir un candidat uniquement parce que vous avez « envie de prendre une bière avec », souligne John Sullivan, mais il est important d’évaluer les compétences interpersonnelles de votre candidat.

Les candidats doivent avoir un certain degré de conscience de soi, soit savoir quelles compétences ils possèdent et au contraire celles qui leur font défaut.

Pour évaluer correctement leur intelligence émotionnelle, n’hésitez pas à contacter les anciens cadres et collègues de votre candidat. Cela vous permettra d’évaluer si votre candidat possède les compétences relationnelles ou la capacité d’adaptation nécessaire pour évoluer dans votre entreprise.

7)     Ne faites pas de compromis sur le caractère

Il est important d’évaluer si ce que vous percevez comme une faiblesse ou un défaut de personnalité n’est pas en réalité pertinent pour le poste que vous proposez. Un candidat plein d’optimisme fait un très bon vendeur, mais un mauvais contrôleur par exemple. Pour un contrôleur, vous voulez quelqu’un de plus pessimiste qui réfléchit à tout ce qui pourrait mal tourner.

Toutefois, il y a des exceptions, certains défauts de caractère ne peuvent être ignorés. Par exemple, n’embauchez pas de menteurs compulsifs ou d’abuseurs, ces personnes ne changeront pas et nuiront à la réputation de votre firme.

8)     Pas succomber à la pression

Même si votre direction vous pousse à trouver rapidement un remplaçant pour le poste à combler, n’engagez pas quelqu’un trop vite.

« Le fait est que vous ne savez pas à quoi ressemblera dans quelques années le poste pour lequel vous recrutez », et encore moins comment ce candidat s’adaptera à ces changements, souligne Claudio Fernández-Aráoz.

Il est donc important de choisir avec attention un bon candidat pour le poste à combler. Il est important de mettre sur la balance le coût d’un poste vacant avec le coût d’employer un terrible candidat pour le poste, surtout si celui-ci est à haut risque.

Au contraire, si vous respectez ces huit étapes, vous devriez trouver un employé qui, bien qu’imparfait au départ, pourrait se révéler un atout précieux pour votre entreprise à long terme. Bonne chance!

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Pour vous aider, le Harvard Business Review France donne l’exemple de sept situations qui pourraient vous arriver et la façon de les résoudre en finesse et rapidement.

1) C’est mon idée!

Imaginez la situation, vous présentez une idée, mais celle-ci est rejetée. Puis quelques minutes ou jours plus tard un collègue arrive avec la même idée comme si c’était la sienne et on le félicite pour cela.

Au lieu de vous énerver, dites simplement « Merci de revenir sur mon approche ». Ainsi vous ne vous abaissez pas à signaler que l’on vous a volé votre idée et vous vous la réappropriez calmement.

Cela vous donne également l’occasion de confirmer qu’il s’agit bien de votre idée en ajoutant des détails ou des précisions convaincantes.

2) Mais je devais partir…

Alors que vous deviez partir, un de vos collègues vous demande de rester quelques minutes de plus pour terminer une réunion ou que vous lui rendiez service. Et là, vous vous sentez bloqué de peur que l’on doute de votre dévouement personnel, surtout si cela est lié à une obligation familiale, comme aller chercher vos enfants à l’école.

Vos obligations familiales sont toutes aussi importantes que votre travail, elles ne devraient donc pas passer au second plan surtout si un être cher dépend de vous. Toutefois, même dans les entreprises soucieuses de l’équilibre travail-famille, dire que l’on doit aller chercher ses enfants peut être mal vu.

Donc dites simplement : « Excusez-moi, j’ai une autre obligation. » En offrant une phrase aussi vague, vous réduisez le risque de réaction négative et cela évite que vous donniez trop de détails sur la raison de votre départ.

3) Mais comment tu me parles ?!

Les relations sociales ne sont pas évidentes. Elles dépendent de beaucoup de facteurs externes, comme le stress, le manque de sommeil, etc. Ainsi, il est possible qu’un jour un de vos collègues/amis vous réponde sèchement.

Et après avoir essayé d’en parler, vous pourriez vous heurter à une brève réplique ou une tentative de culpabilisation, comme un : « mais regarde tout ce que je fais pour toi! » qui pourrait faire mal à votre relation à long terme. Si votre collègue a des raisons d’être de mauvaise humeur, cela ne justifie pas sa brusquerie.

Répondez calmement : « il ne s’agit pas de ce que tu fais pour moi, mais de la façon dont tu t’es comporté avec moi. » Cela limite la conversation à un écart de conduite précis et ne ramène pas loin dans le passé.

Ensuite, expliquez pourquoi il vous a blessé et effacez cette tache sur votre relation.

4) « Non » est aussi une bonne réponse

Il n’est pas évident de dire non, encore moins lorsque vous avez l’esprit d’équipe et que vous savez que tout le monde travaille dur. Le « oui » permet de vous montrer sous un jour favorable et de pouvoir passer à autre chose, mais il ne règle pas tous les problèmes.

Optez donc pour une réponse plus neutre comme : « c’est un bon point de départ ». Ainsi, vous montrez que vous n’acceptez pas l’idée comme proposition finale, mais sans la rejeter tout à fait.

Un bon moyen finalement pour que votre équipe ne se démoralise pas et ne se désolidarise pas.

5) Donner un feedback négatif

Si donner un feedback négatif n’est déjà pas évident en soi, ça l’est encore moins lorsque vous êtes proche d’une personne. Imaginez une situation simple, mais en même temps difficilement tolérable. Un de vos employés à mauvaise haleine et tout le monde s’en plaint.

Passer un tel message est difficile, car les interlocuteurs ont tendance à se mettre sur la défensive rendant ainsi le sujet plus que délicat. Mais si vous commencez par une phrase telle que : « Je suis là pour vous apporter l’aide que quelqu’un m’a autrefois apportée », vous montrez que vous voulez aider la personne et en même temps qu’elle n’est pas la seule à avoir été confrontée à une telle situation.

En fait, vous vous placez vous aussi dans une situation de vulnérabilité, ce qui évite à votre interlocuteur de se sentir rabaissé.

6) Mais c’est injuste ?!

Parfois s’attaquer à quelque chose qui nous gêne peut devenir une source d’appréhension et de confusion. Vous passerez un temps fou à trouver une façon de défendre votre point de vue, mais cela ne pourrait que compliquer les choses.

La meilleure façon de faire est plutôt d’orienter la conversation vers le changement souhaité, en parlant davantage de ce que vous préféreriez qu’il se passe. Cela permet de vous montrer également ouvert à d’autres solutions alternatives tout en montrant que la question est importante à vos yeux et que vous êtes prêt à traiter de ce sujet potentiellement délicat.

7) Signaler un problème à un niveau hiérarchique supérieur

Il est encore très complexe de réagir à des problèmes aussi graves que le harcèlement sexuel ou psychologique. Il arrive que vos supérieurs directs ou les services des ressources humaines ne donnent pas aux plaintes l’attention qu’elles méritent. Vous risquez alors de continuer à être maltraitée, ou de ne pas être promue, voire même de perdre votre emploi.

Le problème ne va pas se régler de lui-même, il est donc important de dire à votre supérieur ou aux ressources humaines « votre réponse m’oblige à signaler la situation à qui de droit ».

Vous montrez ainsi que vous ne tolérez pas les comportements répréhensibles et que vous trouverez un moyen d’obtenir gain de cause. Cela montre que vous vous attendez à ce que l’auteur des faits ait à répondre de sa conduite.

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Les temps ont changé. À l’époque, quitter une entreprise était considéré comme déloyal et donc réembaucher un ancien employé était hors de question. Aujourd’hui, il est très rare de rester toute une vie dans la même entreprise. Selon le Harvard Business Review, l’employé moyen travaillera pour plus de 12 employeurs différents au cours de sa vie active, donc pourquoi ne pas reprendre un ancien employé?

D’autant plus que la réembauche d’un ancien employé devrait normalement s’accompagner de certains avantages. On peut ainsi penser que :

• les « employés boomerangs » connaissent déjà le travail et sont donc moins longs à intégrer dans l’équipe et à former;
• si on leur offre une seconde chance, ces employés seront moins susceptibles de partir;
• ils apporteront avec eux de nouvelles connaissances / compétences.

D’après les recherches des auteurs de l’article du Harvard Business review, si le premier point est vrai, les autres ne le sont pas forcément. Les auteurs ont ainsi analysé des données de huit années d’archives de plus de 30 000 employés étant issus soit de recrutements externes, de recrutements internes (promotions) ou étant justement des employés boomerangs.

Un comportement constant

Évidemment, réembaucher un ancien employé offre comme avantage d’épargner un peu sur la formation. L’employé connait le boulot et l’équipe, il sera donc rapidement opérationnel et plus performant à court terme qu’un nouvel employé.

Toutefois, cela ne dure pas. Les performances des employés boomerangs ont tendance à rester les mêmes qu’avant leur départ. Et contrairement à ce que l’on pourrait penser, ces employés boomerang n’hésitent pas à quitter une seconde fois leur organisation et souvent pour les mêmes raisons que la première fois.

À l’inverse, les employés issus de recrutements internes et externes s’améliorent avec le temps.

Ces résultats changent toutefois selon la raison de départ initiale. Ainsi les employés qui sont partis pour poursuivre leurs études ou pour des raisons personnelles ont tendance à être meilleurs à long terme que les employés qui sont partis pour cause de licenciement ou de mauvaises performances.

Donc est-ce une bonne idée de réembaucher un ancien employé?

La réponse à cette question dépend des objectifs de l’entreprise. Effectivement, embaucher un employé boomerang est certainement moins risqué que d’embaucher un parfait inconnu, car les employés boomerangs ont l’avantage d’être prévisibles. S’ils étaient de bons employés auparavant, ils seront de nouveaux bons et de plus s’accommoderont bien plus vite qu’un nouvel employé.

Si vous recherchez la prévisibilité, les performances à court terme et la réduction des coûts de formation, c’est peut-être exactement le genre d’employés qu’il vous faudrait. Toutefois, sur le long terme, ces employés ont de fortes chances de vous quitter de nouveau pour les mêmes raisons qu’à l’époque. Donc, réfléchissez-y bien!

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Les études prouvent que travailler de longues heures peut être aussi mauvais pour les employés que les employeurs. Pourtant nombre de professionnels peinent à se réfréner sur leurs nombres d’heures de travail.

Pour cerner le phénomène et les motivations que le sous-tendent, le Harvard Business Review France a mené une série de 200 entretiens auprès de professionnels âgés de 30 à 50 ans, ayant au moins un enfant à charge et occupant des postes de cadres intermédiaires et supérieurs. Si la majorité de ces sondés estiment que de longues heures à leur travail étaient nécessaires à leur réussite professionnelle, nombre d’entre eux ont toutefois développé des stratégies pour maintenir un équilibre sain entre travail et vie privée.

Obtenir un bon équilibre pourrait ainsi dépendre d’une combinaison de réflexivité et de redéfinition intentionnelle des rôles. Plus important, la solution n’est pas ponctuelle. Elle reposerait plutôt sur un cycle continuel à respecter. Ce cycle se compose de cinq étapes.

1)     « Dénormaliser »

Il est bon de prendre du recul et se poser la question : qu’est-ce qui me stress aujourd’hui et crée en moi une insatisfaction? En se posant ces questions et en identifiant les différentes problématiques, vous pourrez plus facilement les résoudre.

N’attendez pas de toucher le fonds pour prendre des mesures. Le travail n’est pas toute la vie et travailler pendant des heures « infinies » n’est pas la normalité. Posez-vous des questions, cela vous aidera à remettre vos priorités à la bonne place et vous évitera d’être débordé.

À tout moment il est toujours possible de prendre une pause pour réfléchir à ses priorités.

2)     Écouter ses émotions

Après avoir évalué votre situation, évaluez l’impact de celle-ci sur vos émotions. Vous sentez-vous motivé et satisfait ou plutôt rancunier et triste? Si votre équilibre vie professionnelle et vie privée engendre des émotions négatives, il est sûrement temps d’agir.

La réflexivité émotionnelle, soit la capacité à reconnaître l’impact émotionnel d’une situation sur vous, est essentielle pour déterminer les changements à apporter dans tous les aspects de votre vie.

3)     Redéfinir ses priorités

Développer sa conscience cognitive et émotionnelle permet de mieux comprendre comment ajuster vos priorités. En le faisant, vous allez pouvoir évaluer si vous avez ou non privilégié votre travail au détriment de votre vie familiale. Vous verrez aussi si cela est inéluctable et si vous allez ou non le regretter.

Pensez aux compromis que vous êtes prêts à faire et à ceux que vous ne pouvez pas faire, cela vous donnera également un aperçu de vos limites. Faites ensuite attention à ne pas les franchir.

Les personnes ayant un équilibre positif entre vie personnelle et professionnelle ont généralement pris le temps de redéfinir la façon dont elles occupent leur temps en fonction de leurs véritables priorités, souligne le Harvard business review France.

Faites toutefois attention, car les priorités évoluent plus rapidement que les habitudes quotidiennes et la façon dont on gère son horaire. Il est donc important de redéfinir régulièrement ses priorités.

 4)     Évaluer ses options

Avant de chercher une solution, évaluez les aspects de votre travail ou de votre vie, que vous pourriez changer afin d’aller dans le sens de vos priorités. Qu’aimeriez-vous changer au travail? Combien de temps voudriez-vous passer en famille et vous consacrer à vos loisirs?

Dites-vous bien que les choses ne changent pas du jour au lendemain, mais au fil de nombreuses expérimentations. Ainsi, donnez-vous un peu de temps pour trouver le bon équilibre et essayez!

 5)     Mettez en œuvre les changements

Lorsque vous avez identifié vos priorités et les changements que vous voudriez opérer, c’est le moment d’agir. Il peut s’agir d’un changement « public » qui modifie également les attentes de vos collègues envers vous, ou d’un changement « privé ». Dans ce cas, vous modifiez vos habitudes de travail sans nécessairement tenter de modifier les attentes de vos collègues.

Ces changements publics ou privés ne sont efficaces que s’ils s’inscrivent dans la durée. Il est bon d’imposer des limites ou de refuser des responsabilités pour respecter les changements précédemment opérés.

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Diplômé de HEC Montréal, où il a obtenu un baccalauréat en administration des affaires (2010) et une maîtrise en finance (2012), Carl Dussault s’est impliqué au sein du Fonds de Placement étudiant d’HEC Montréal (FPHEC), l’amenant notamment à se questionner sur les moyens d’automatiser et de faciliter les processus. C’est sa motivation à systématiser la gestion de portefeuille avec l’apprentissage machine, tout en considérant les facteurs humains, qui a donné le coup d’envoi à Evovest.

Avant de plonger dans l’entrepreneuriat, Carl Dussault a fait ses classes chez BMO Nesbitt Burns (2008-2011), puis chez Intact Assurance (2012-2017). Il s’y est notamment concentré sur l’analyse fondamentale, discutant avec les décideurs des entreprises pour établir une stratégie d’investissement. Il a également été responsable d’un portefeuille de marché neutre. Une expérience qui lui a montré l’importance de la rigueur dans le processus d’investissement et de l’esprit d’équipe en entreprise.

La suite logique

Issu d’une famille d’entrepreneurs et évaluant que les circonstances technologiques propices à la réussite de son projet étaient réunies, Carl Dussault a créé Evovest en janvier 2018 après avoir obtenu l’aval du régulateur en matière de gestion de portefeuille. « Cela a donné une certaine crédibilité à Evovest, parce que bien sûr, au début, en tant que gestionnaire indépendant, je devais redoubler d’efforts pour faire mes preuves », se rappelle-t-il.

Son premier associé est le directeur scientifique d’Evovest, Jérémie Desgagné-Bouchard. Celui-ci a acquis son expérience à titre d’actuaire en R&D chez Intact et chez Element AI, ce qui lui permet de développer les capacités de la maison en matière d’apprentissage machine. « Son apport a contribué grandement à notre succès », souligne Carl Dussault. « Son agilité technologique et son désir de faire évoluer les concepts d’apprentissage machine sont des éléments distinctifs pour Evovest. »

La firme a par ailleurs obtenu des capitaux d’investisseurs externes, ce qui a contribué à valider son arrivée sur le marché. « C’est à ce moment que Guillaume Beauregard, chef des opérations, s’est joint à nous. Son expertise opérationnelle développée chez Investissements PSP est un atout important pour nous », indique Carl Dussault.

Evovest a lancé son premier fonds d’investissement en 2019 par l’entremise de Majestic Gestion d’Actifs, à l’instar d’un certain nombre de gestionnaires en émergence. Il s’agit d’un fonds alimenté par l’intelligence artificielle.

La stratégie d’actions mondiales d’Evovest a d’ailleurs été sélectionnée par le Programme des gestionnaires en émergence du Québec (PGEQ) le 8 février. « Après une revue diligente approfondie, on est vraiment contents d’avoir reçu cette reconnaissance », commente Carl Dussault.

Dans le cadre de cette sélection, Innocap a présenté à Evovest des commentaires constructifs, soulignant sa capacité d’adaptation et recommandant des changements à sa structure de gouvernance. C’est ainsi que Michel Tremblay, ancien CIO de l’Industrielle Alliance, s’est joint à l’entreprise en 2020 à titre de président du conseil d’administration. « Michel nous aide vraiment à mieux définir notre stratégie de croissance », note Carl Dussault. Benoit Robert dirige pour sa part le développement des affaires chez Evovest, lui apportant ses compétences cultivées au fil de son parcours en vente institutionnelle.

Une entreprise québécoise aux technologies de pointe

Pour Carl Dussault, un avantage clé associé aux services d’un gestionnaire de portefeuille émergent comme Evovest est le caractère unique de son offre. « Souvent, un client a des besoins en placements complémentaires auxquels peut bien répondre un gestionnaire en émergence », explique Carl Dussault. « Aussi, une bonne proportion des actifs des fonds de pension des caisses de retraite des entreprises sont gérés à l’étranger, alors que les gestionnaires locaux contribuent au PIB du Québec. »

L’agilité d’Evovest tient entre autres dans son aptitude à optimiser ses pratiques d’investissement à l’aide des données disponibles. « Chez Evovest, ces données sont entreposées dans une architecture qui permet d’utiliser les nouvelles technologies d’apprentissage machine pour en tirer profit au maximum », indique Carl Dussault.

La résultante ainsi proposée repose sur une exposition factorielle dynamique dans le cycle économique. « La composition du portefeuille est donc en adaptation constante aux données les plus actuelles, propres aux entreprises et à l’économie, l’interaction entre ces éléments permettant un ajustement très rapide aux changements », explique-t-il. En 2020, année d’une crise inédite pour le secteur de la gestion d’actifs, Evovest a dépassé de façon importante son indice de référence, affirme-t-il. La proposition de valeur de l’entreprise est également liée au fait que sa stratégie d’investissement mise sur la diminution des biais humains.

Pour le président d’Evovest, l’un des défis du gestionnaire de portefeuille est l’alignement des intérêts, que la clientèle cible soit institutionnelle ou composée d’investisseurs individuels.

« Notre vision est d’assurer notre rentabilité par la valeur ajoutée qu’on offre au client », mentionne Carl Dussault. « Il y a de l’éducation financière à faire en ce qui concerne les marchés, en considérant des événements celui impliquant GameStop aux États-Unis, et il est toujours important de déterminer si une transaction est dans l’intérêt de l’épargnant moyen. »

La diversité en vue

En plus de mettre en œuvre une stratégie d’actions neutres d’ici un ou deux ans, Evovest prévoit intégrer les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) à son processus au cours des prochains mois. La firme désire également investir progressivement son l’énergie pour contribuer à la diversité et à l’inclusion.

Après avoir pourvu quatre postes clés pour la gestion de portefeuille, la direction scientifique, le développement des affaires et la direction de l’exploitation, Evovest compte ensuite miser sur une diversification accrue des compétences et des horizons au sein de son équipe.

Les textes de la série Gestionnaires en Émergence sont rédigés par le CGE et visent à mieux faire connaître des gestionnaires émergents canadiens, leurs stratégies d’investissement, et leurs réalisations.

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Ainsi, on peut voir que la réglementation apporte beaucoup en matière de divulgation. On peut ainsi penser au MRCC2 (Modèle de relation client-conseiller) qui trace la voie vers une plus grande transparence sur les coûts et le rendement des placements; ou encore aux POS3 qui oblige les conseillers en placement à remettre aux clients la plus récente version de l’aperçu du fonds lors d’un achat de fonds commun de placement.

Il semble clair que, pour les régulateurs, la protection des investisseurs passe par la divulgation complète. Les conseillers, pour leur part, ne devraient pas considérer cela comme un fardeau, mais plutôt comme un avantage concurrentiel, affirme David Reeve.

Selon lui, pour y parvenir, il faut prendre quatre facteurs en compte :

1. L’importance
2. La pertinence
3. L’opportunité
4. La simplicité

« Les conseillers qui parviennent à maîtriser ces facteurs transformeront la « divulgation complète » en une opportunité d’engagement des investisseurs », écrit David Reeve.

Toutefois, il existe un fossé entre ce que les deux parties à la relation considère comme étant de la divulgation, révèle une enquête du CFA Institute. Ainsi, les professionnels assimilent souvent le nombre de pages des états financiers à la transparence, alors que les investisseurs affirment sans cesse que les informations fournies sont insuffisantes, d’où l’importance de la pertinence.

Au lieu de fournir une montagne de paperasse, mieux vaut se limiter à l’information pertinente pour l’investisseur, conseille David Reeve.

Dans ce sens, les récentes réformes réglementaires, notamment la création d’informations sur les fonds et de prospectus résumés qui fournissent aux investisseurs un document condensé en langage simple, aide à faire avancer les choses dans la bonne direction. Avant de fournir de l’information à son client, il est nécessaire de s’assurer que celle-ci lui sera pertinente, car moins, c’est souvent plus.

En partageant ce type d’information, soit des résumés pertinents et clairs de votre analyse d’investissement, l’on accroît la confiance du client, donc on accroit son engagement, et l’on réduit le risque de non-conformité, affirme David Reeve, d’où « l’opportunité ».

Quant à la simplicité, il faut que les informations communiquées correspondent aux besoins et désirs du client. Récemment, nous avons vu les canaux numériques prendre une grande importance et cette tendance ne va certainement pas aller en s’inversant. Il est donc important de considérer les choix de canaux de communication qui conviennent aux clients : numériques, physiques ou en personnes. Cela simplifiera le processus de divulgation tout en favorisant l’engagement, assure David Reeve.

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