Des personnalités incompatibles

L’une des raisons fréquentes de rupture concerne l’incompatibilité de personnalité. Un conseiller raconte avoir récemment dû se séparer d’un client nouvellement retraité qui cherchait à maximiser chaque sou et qui était obsédé par les détails de son plan financier.

« Il effectuait de multiples scénarios d’intelligence artificielle qu’il voulait que je révise, m’envoyait courriel après courriel avec diverses mises à jour, alors qu’il avait amplement de quoi profiter de sa retraite », explique le conseiller.

Pour lui, le stress engendré par la situation dépassait les bénéfices de la relation d’affaires. « J’ai réalisé que je ne pourrais pas l’aider à surmonter ses tendances perfectionnistes », signale le professionnel.

Manque de respect et absence de communication

Un conseiller rapporte avoir mis fin à deux relations coup sur coup parce qu’il ne se sentait pas respecté. Le premier client n’avait répondu à aucun courriel ni appel téléphonique pendant un an. Le second multipliait les absences lors de rendez-vous planifiés et a finalement envoyé un courriel aux termes irrespectueux au conseiller.

« Nous voulons travailler avec des gens qui valorisent la relation autant que nous. Il doit y avoir un respect mutuel », souligne ce professionnel. Malgré des conversations à l’interne pour déterminer si la situation pouvait s’améliorer, il en est venu à la conclusion qu’il était préférable de se séparer du client pour privilégier des relations de collaboration à long terme.

La communication défaillante est un autre motif qui revient. « Les relations de conseil en gestion de patrimoine sont des partenariats et exigent une participation active du client et du conseiller », explique un conseiller victime de ghosting par un client. Lorsqu’un client ne répond pas en temps opportun par courriel, téléphone ou courrier, il estime que cela compromet la capacité à le servir de manière adéquate.

Des comportements inacceptables

Un conseiller relate le cas d’un client qui exigeait que son portefeuille n’inclue aucune participation liée à un certain pays. « Cette demande était impossible à exécuter. L’économie est tellement mondialisée aujourd’hui que tout est imbriqué. Il devient donc difficile d’exclure totalement certains pays », explique-t-il.

Lorsque le conseiller a tenté d’expliquer cette réalité, le client s’est fâché et a proféré des insultes racistes envers le pays en question. « À ce moment, son comportement était irrespectueux envers moi et mon personnel, et j’ai décidé qu’il valait mieux qu’il trouve un autre conseiller », raconte le professionnel.

Des attentes irréalistes

Un conseiller évoque un client qui n’était jamais satisfait de ses rendements et qui affirmait constamment que le conseiller aurait dû acheter telle action ou vendre telle autre. « Il ne cessait de parler des frais et ne semblait pas comprendre que ces frais couvraient la planification financière et la gestion de portefeuille, pas la garantie de rendements supérieurs », explique-t-il.

D’autres clients s’écartent radicalement de la philosophie d’investissement du conseiller en s’adonnant au day trading. Ils exigent de vendre de toute urgence des positions qui ne performent pas assez à leurs yeux ou surveillent à la minute près les moindres mouvements du marché. « Ultimement, ils payent pour des services qui ne répondent ni à leurs besoins ni à leurs désirs », constate un professionnel qui préfère souhaiter bonne chance à ce type de profil.

Des demandes problématiques

Parfois, un conseiller doit mettre fin à une relation pour protéger le client lui-même.

Un professionnel raconte le cas d’un client nouvellement divorcé qui demandait à son conseiller de virer de l’argent vers un compte à l’étranger pour une personne rencontrée en ligne qui disait en avoir besoin pour débloquer un héritage. « Malgré tous mes efforts pour lui montrer qu’il se faisait arnaquer, il ne voulait pas écouter », relate le conseiller, mal à l’aise de voir son client compromettre son avenir financier.

Des changements de vie

Parfois, les clients évoluent et ne conviennent plus. Un conseiller explique avoir dû remplir les documents pour congédier un client aux prises avec un divorce houleux. L’un des conjoints tentait continuellement de placer le conseiller au milieu de leurs désaccords.

Finalement, le professionnel a offert à l’un des membres du couple de revenir comme client lorsqu’il serait prêt, mais pas à l’autre. Une décision délicate, mais nécessaire pour préserver l’intégrité de sa pratique, dit le conseiller.

Une décision difficile, mais parfois nécessaire

Avant de mettre fin à la relation avec le client, les conseillers interrogés soulignent avoir tenté de résoudre les problèmes par la communication, la patience et des ajustements. Mais lorsque les valeurs fondamentales divergent ou que le respect n’est plus au rendez-vous, ils signalent que la rupture peut s’imposer comme la seule solution.

« Mon approche repose sur la discipline, la planification à long terme et l’alignement des investissements avec les objectifs. Si cette adéquation n’existe pas, il vaut mieux pour les deux parties de passer à autre chose », résume un conseiller.

Tout comme pour un avocat ou un médecin, les changements dans la profession sont fréquents et les meilleurs professionnels sont ceux qui se tiennent à jour. En suivant des FC pertinentes, les conseillers et les planificateurs financiers investissent dans leur développement professionnel et leur avenir.

Ces formations leur permettent d’approfondir des domaines spécialisés ou d’explorer des applications concrètes, leur offrant ainsi l’occasion de garder une longueur d’avance tout en élargissant leur champ de pratique.

Le coût d’une mauvaise formation

Le paysage réglementaire en finance est en constante évolution. Les professionnels du milieu ont tout intérêt à suivre le rythme s’ils veulent éviter de coûteuses erreurs ou des mesures disciplinaires. De plus, en suivant les lois fiscales et successorales, les planificateurs financiers sont mieux outillés pour protéger les intérêts de leurs clients.

L’innovation va également très vite. Avec l’arrivée de l’intelligence artificielle, des robots-conseillers et des logiciels de planification financière, de nouvelles questions émergent notamment en matière de sécurité des données et de confidentialité.

Ces changements sont source de défis, mais également d’occasions. Lorsqu’elles sont bien utilisées, ces technologies permettent de libérer un temps précieux pour passer davantage de temps avec les clients et ainsi s’assurer d’avoir une pratique centrée sur l’humain.

La FC aide les conseillers et les planificateurs financiers à rester informés des nouveautés et à comprendre comment les intégrer convenablement à leur pratique.

La FC peut également permettre aux professionnels d’élargir leurs horizons. Il existe ainsi nombre de formations sur la diversité, l’équité et l’inclusion qui permettent de comprendre les valeurs et les défis propres aux différentes communautés. Un atout de taille dans un pays aussi diversifié que le Canada.

Bien plus qu’une obligation

Ainsi la FC ne devrait pas être vue comme une simple obligation, mais plutôt comme une occasion d’approfondir son expertise sur un large éventail de domaine. Elle permet d’acquérir des connaissances aussi bien en technologie, en réglementation et en fiscalité qu’en psychologie comportementale, enrichissant ainsi la pratique du professionnel à plusieurs niveaux.

Pour tirer au mieux parti des unités de FC qu’ils doivent compléter, les conseillers et les planificateurs financiers gagnent à s’informer sur l’ensemble des options offertes. L’idéal est de choisir des formations qui favorisent leur épanouissement professionnel ou qui répondent plus directement aux besoins de leur clientèle.

Évidemment, il est bon de ne pas regarder uniquement le sujet traité par la formation, mais également s’informer sur le fournisseur et l’expertise de celui qui conçoit la formation. Toute FC devrait s’appuyer sur l’expertise de spécialistes de la matière, qu’il s’agisse d’un programme, d’un cours ou d’un congrès.

La FC représente donc un véritable atout, tant pour les professionnels de l’industrie que pour les Canadiens qu’ils accompagnent. Que ce soit pour développer votre pratique, élargir votre clientèle ou approfondir votre expertise, vous savez désormais quelle voie emprunter.

Or, cette vision est aujourd’hui dépassée, selon Emily Wastie, responsable des cabinets chez VouchedFor, un site d’avis dédié aux conseillers financiers britanniques, citée dans IFA Magazine.

« Les retours clients ne relèvent plus uniquement de la conformité réglementaire. Ils sont devenus un puissant outil de croissance, qui aide à améliorer la conversion, stimuler les recommandations et débloquer des occasions de ventes croisées. »

Les commentaires des clients permettent d’identifier les points de friction dans leur parcours (communication, honoraires, compréhension des offres). Ils aident également à améliorer la conversion des prospects en clients et créent des occasions de ventes croisées ou de recommandations.

Les firmes qui démontrent qu’elles agissent réellement sur les retours parviennent souvent à fidéliser leurs clients sur le long terme, indique Emily Wastie. En d’autres termes, mesurer et comprendre les retours, et y réagir rapidement s’avère payant.

David James Wealth, un cabinet-boutique londonien de planification financière pour les gens d’affaires, a fait des retours clients une partie intégrante de sa culture. Son constat : même les retours des prospects qui ne sont pas convertis en clients sont précieux. « Au début, les gens sont réticents à recevoir des retours, par peur de ce qu’ils pourraient découvrir. Mais c’est un cadeau », déclare le fondateur de l’entreprise.

À la suite de l’analyse des commentaires des clients, la compréhension des honoraires par les prospects est passée de 50 % à 87,5 %. Le sentiment d’aisance à discuter de tout sujet est monté de 62,5 % à 100 %, et l’intention de devenir client a bondi de 62,5 % à 93,75 %.

Le dirigeant indique qu’en matière de retour clients, l’amélioration continue est la clé. Une petite amélioration, aussi infime soit-elle, si elle est réalisée chaque jour, finit par avoir un grand impact, signale-t-il.

GPFM Financial Partners, un cabinet du Herfordshire, a généré pour sa part environ 20 millions de dollars d’actifs supplémentaires en 2023 en identifiant ses clients les plus enthousiastes. Ces derniers, qualifiés de « défenseurs passionnés », effectuent en moyenne 2,7 recommandations par an, contre 1,6 pour les autres, signale la firme.

Le cabinet a formé ses conseillers à solliciter ces recommandations de manière efficace et a obtenu un retour sur investissement de 289 fois sur cinq ans. Le secret ? La firme utilise les données issues des retours clients pour cibler des discussions à fort potentiel, notamment en ce qui concerne la planification intergénérationnelle. Chaque conversation liée à ce sujet débloque en moyenne 3 280 $ CAD de valeur potentielle. Le cabinet a gagné 28 nouveaux clients en peu de temps grâce à cette approche.

Chez Westminster Wealth, tous les lundis, les 60 conseillers reçoivent un rapport de retours classés selon leur priorité. Chaque retour négatif doit être traité en quatre à huit semaines. Cette méthode a permis à un conseiller expérimenté d’améliorer sa communication sur les honoraires. En reformulant et en confirmant les points clés à la fin de chaque réunion, il est passé des scores les plus faibles aux plus élevés en matière de compréhension client.

« Si vous ne mesurez pas, vous ne pouvez pas agir », souligne Martin Lockyer, associé directeur de Westminster Wealth. « Plus vite nous connaissons la situation, plus vite nos entreprises s’améliorent et prennent de la valeur. »

Lui qui a été conseiller en service financier pendant la majeure partie de sa carrière accompagne aujourd’hui de jeunes conseillers au Canada et aux États-Unis. Du fait de son ancienne vie, il comprend bien ceux qui passent de longues heures à leur bureau et répondent aux appels des clients en soirée.

« Théoriquement, on pourrait travailler 24 heures sur 24, sept jours sur sept, se souvient Ermos Erotocritou, fondateur et chef de la direction de l’Advisor Acquisition Academy à Whitby, en Ontario. Il y a toujours quelque chose à faire, et à cause de ça, les conseillers finissent par travailler énormément. »

Les périodes d’incertitude accroissent le risque d’épuisement, car elles forcent à s’adapter en permanence. Cette année, les conseillers ont dû rassurer leurs clients face aux fluctuations liées aux tarifs douaniers et au climat économique incertain ; un contexte stressant et exigeant.

Reconnaître les signes

Les signes typiques d’un début d’épuisement comprennent la fatigue, la baisse d’énergie, la diminution du rendement et l’irritabilité.

Il est essentiel de reconnaître ces signaux dès leur apparition, souligne Kevin Lawrence, chef de la direction de Lawrence & Co., une firme-conseil en croissance des entreprises établie à Vancouver, et auteur du livre Your Oxygen Mask First : 17 Habits to Help High Achievers Survive & Thrive in Leadership & Life.

Il recommande d’utiliser le modèle du continuum de santé mentale, conçu pour aider les gens à situer leur état entre bien-être et détresse. « Si vous savez reconnaître quand les choses changent, vous savez quand agir », soutient-il.

Établir des limites

Fixer des limites claires avec les clients est tout aussi important.

« Beaucoup de conseillers ont tendance à trop promettre. Cela crée beaucoup de stress, explique Ermos Erotocritou. Il faut que les clients sachent quand vous êtes disponible, et surtout quand vous ne l’êtes pas. »

Pour cela, il suggère de bloquer des zones sans rendez-vous dans l’agenda. « Réservez vos soirées, vos fins de semaine, ou une journée par semaine pour la famille. Sinon, vous travaillez sans arrêt », prévient-il.

Déléguer et se concentrer sur sa valeur

Souvent très autonomes, les conseillers essaient de tout faire eux-mêmes. Pourtant, déléguer est essentiel.

« La plupart devraient concentrer leur énergie sur ce qui crée le plus de valeur : rencontrer des clients et des prospects. Remplir de la paperasse ou gérer la conformité, ce n’est pas ce qui génère des revenus », souligne-t-il.

« Si vous n’avez pas d’adjoint, c’est que vous êtes l’adjoint », continue-t-il.

Kevin Lawrence ajoute qu’il faut bâtir une équipe complémentaire, sans croire pour autant que cela protège automatiquement de l’épuisement. « Quand on augmente sa capacité, beaucoup en profitent pour en faire encore plus », observe-t-il.

Adopter une routine et des « rituels de résilience »

Pour éviter de s’épuiser, il faut structurer ses journées : pauses, marche, hydratation, exercice. « Ne supposez pas que vous trouverez le temps, inscrivez-le dans votre calendrier », conseille Ermos Erotocritou.

Kevin Lawrence recommande aussi d’avoir un mécanisme d’imputabilité et de pratiquer des rituels de résilience : activité physique, méditation, écriture, musique, art…

« Quand les gens s’épuisent, ils cessent presque toujours de faire ces choses-là. Ils se sacrifient, et ça finit par ne plus fonctionner », constate-t-il.

Chercher de l’aide

Enfin, il rappelle qu’il faut savoir demander de l’aide.

« Tout le monde devrait avoir un thérapeute ou un conseiller à qui parler. Quand quelque chose va mal physiquement, on consulte un médecin ; quand c’est dans la tête, il faut consulter un professionnel aussi », recommande-t-il.

Le nouveau groupe d’investisseurs, mené par Mousse Partners, Progeny 3 et Abrams Capital, se joint aux investisseurs existants : Viking Global Investors, la famille Rockefeller et la famille Desmarais. Cette dernière contrôle la société mère d’IGM, Power Corporation du Canada.

Le montant levé et les modalités de la transaction n’ont pas été dévoilés. Toutefois, IGM a indiqué dans un communiqué que l’opération confère à Rockefeller, une société de services financiers indépendante spécialisée auprès des familles ultra-fortunées, une valeur d’entreprise de 6,6 milliards de dollars américains (G$ US).

« Le soutien continu de nos investisseurs actuels témoigne de la solidité et de la dynamique de notre entreprise alors que nous entamons cette prochaine phase de croissance, se réjouit Gregory J. Fleming, président et chef de la direction de Rockefeller Capital Management, dans le communiqué. Cette recapitalisation représente une étape importante, pleinement alignée sur les objectifs stratégiques à long terme de Rockefeller Capital Management. »

IGM avait acquis en 2023 une participation de 20,5 % dans Rockefeller Capital Management pour 622 millions de dollars américains (M$ US), tout en vendant sa filiale Investment Planning Counsel à Canada Vie pour 575 M$ CA.

D’après la nouvelle valorisation, la participation actuelle d’IGM dans Rockefeller est estimée à 1,13 G$ US (1,58 G$ CA), soit une hausse d’environ 45 % par rapport à son investissement initial.

« Nous sommes fiers des progrès rapides et constants réalisés par Rockefeller pour s’imposer au sommet du secteur de la gestion de patrimoine aux États-Unis, assure James O’Sullivan, président et chef de la direction d’IGM, dans un communiqué. Les données financières de la transaction parlent d’elles-mêmes. Nous demeurerons le seul gestionnaire de patrimoine dans leur structure de propriété et le deuxième actionnaire en importance de Rockefeller. Notre intérêt est stratégique et à long terme. »

IGM cédera une petite partie de sa participation afin de soutenir les objectifs de la transaction, dont les détails seront précisés lors de la clôture de l’opération, indique-t-il.

La transaction devrait être conclue d’ici la fin de l’année.

Rockefeller gère 187 G$ US d’actifs pour le compte de clients au sein de ses divisions Rockefeller Global Family Office, Rockefeller Asset Management et Rockefeller Global Investment Banking. La société dessert des clients fortunés et ultra-fortunés, des institutions et des entreprises à partir de bureaux situés aux États-Unis et à Londres.

Dans l’ensemble, ils jugent qu’il leur faudrait près de deux millions de dollars pour une retraite confortable, soit 432 000 $ de plus que la moyenne nationale, considérée comme le « chiffre magique ». Pourtant, la réponse la plus fréquente quand on leur demande combien ils ont épargné se limite à l’équivalent de deux années de revenu, souligne l’étude effectuée aux États-Unis.

La génération X est la plus inquiète quant à la possibilité de survivre à ses économies : 56 % le redoutent, contre 40 % des baby-boomers. Près de la moitié (48 %) s’attendent à devoir continuer à travailler à la retraite, que ce soit à temps partiel (un tiers) ou à temps plein (un quart), avant tout pour boucler leur budget, mais aussi pour maintenir leur style de vie ou se sentir utiles.

Cette incertitude engendre une forte anxiété : plus d’un tiers des X affirment que les finances les empêchent de dormir au moins une fois par mois, un niveau plus élevé que chez leurs aînés.

Autre préoccupation majeure : près de la moitié doutent que les programmes gouvernementaux de retraite soient encore en place au moment où ils en auront besoin.

Lacunes dans la planification

Comparativement à leurs aînés, les X maîtrisent moins bien l’impact de l’inflation, de la fiscalité, des frais de santé et de la volatilité sur des marchés sur leur retraite. La moitié admettent s’être concentrés sur la croissance de leurs actifs sans les protéger adéquatement, un écart marqué avec les baby-boomers (35 %).

Cette fragilité découle en partie de facteurs générationnels, explique Northwestern Mutual : les baby-boomers ont bénéficié plus largement de régimes de retraite à prestations déterminées, alors que les X ont dû composer avec le passage aux régimes de retraite à cotisation déterminée. De plus, ils se retrouvent souvent à soutenir financièrement leurs parents vieillissants et leurs enfants à charge, ce qui alourdit leur pression budgétaire.

Peu enclins à demander de l’aide

Malgré leurs inquiétudes, les X sont moins susceptibles de recourir à un professionnel pour gérer leurs finances : environ un tiers consultent un conseiller, soit 10 % de moins que les baby-boomers.

Pour l’assureur, il devient urgent d’outiller cette génération afin de l’aider à combler son retard. Les programmes d’avantages sociaux peuvent y contribuer en fournissant des programmes de bien-être financier, une offre élargie en assurances, des incitatifs à l’épargne d’urgence ou de la planification des soins de longue durée.

L’éducation financière, l’accès à des conseillers, des outils de planification et des stratégies de protection des actifs figurent parmi les solutions. « Avec les aînés de cette génération atteignant maintenant 60 ans, le temps presse pour mettre en place des interventions significatives », avertit Christian Mitchell, vice-président exécutif de Northwestern Mutual.

« J’ai de la difficulté à gérer les clients qui ne rappellent pas. Je remarque cela surtout chez les millénariaux », affirmait un répondant à propos de ses défis sur le plan sa productivité. Un autre représentant en assurance de personnes approfondit le problème : « Les clients qui déménagent changent de numéro de téléphone, de courriel, sans nous informer. Il est très difficile de retrouver ces clients. Surtout lors d’achats de blocs d’affaires pour la continuité des affaires. »

« La gestion de la relation est un enjeu. Les clients sont difficiles à joindre, manquent de temps et on n’est pas une priorité. Il est difficile d’obtenir rapidement les documents des clients pour faire l’analyse », indique un troisième.

« C’est le no show (défaut de se présenter), résume Christian Laroche, consultant stratégique en distribution de services financiers. Il faut prévoir dans sa carrière que 15 % des rendez-vous vont devenir des no show. »

C’est la plaie des restaurateurs, qui peuvent depuis le 17 juillet facturer des frais allant jusqu’à 10 $, moyennant certaines conditions, aux clients qui ne se présentent pas. Ce n’est pas une solution facilement applicable par les conseillers. « Je ne suis pas prêt à comparer la clientèle d’un restaurant à celle d’un conseiller, dit Jean Morissette, consultant auprès de l’industrie des services financiers. On ne demande pas le numéro de carte de crédit d’un client avant d’établir un rendez-vous avec lui. »

Contrairement au secteur de la restauration, où le client est presque toujours à blâmer, dans le conseil financier, les deux spécialistes s’entendent pour faire reposer le blâme sur le représentant. « Le problème, c’est le conseiller, pas le client », tranche Christian Laroche.

Les deux spécialistes recommandent vivement l’emploi d’un logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC) qui permet de faire un suivi des rendez-vous dans le temps, d’effectuer des rappels, etc. Mais attention, « le problème ne tient pas seulement à un outil, avertit Jean Morissette, mais à une méthode dans le cabinet, à un processus bien établi pour encadrer les rencontres avec les clients ».

« Si le client ne donne pas signe de vie, c’est parce qu’il ne voit pas l’importance de la rencontre ou de la transaction, ou même du service, affirme Christian Laroche. Il faut donner du punch au rendez-vous, en indiquant par exemple au client qu’il sera question d’une étape essentielle du plan de retraite. »

Jean Morissette abonde dans le même sens : « Pour que la rencontre soit un succès, avise-t-il, envoyez un document avant la rencontre, un ordre du jour, qui démontre que la rencontre est prise au sérieux. »

Pour éviter que les rendez-vous se perdent, il faut veiller à envoyer un rappel deux jours avant la rencontre. « C’est inconfortable de ne pas se présenter à une rencontre quand quelqu’un nous a appelé deux jours avant », glisse Jean Morissette.

Ces mêmes observations valent pour les clients qui se perdent parce qu’ils changent d’adresse ou de numéro de téléphone. « C’est le genre de situation qui arrive surtout aux conseillers qui n’ont pas réussi à rendre leur service important pour leurs clients, soutient Christian Laroche. Si on conserve une bonne proximité, on ne devrait pas avoir ce type de situation. En fait, c’est un vieux problème qui tient à l’époque du papier quand les noms des gens étaient enfouis au fond d’un classeur, mais avec toute la technologie d’aujourd’hui, ça ne devrait pas survenir. »

Toutes les plaintes ne se valent évidemment pas. Ces dernières peuvent découler d’un simple désagrément, comme un manque de places de stationnement proche du bureau du conseiller, tandis que d’autres peuvent porter sur des allégations graves de préjudices financiers, pouvant mener à un arbitrage par la FINRA ou à des poursuites judiciaires.

Se fier aux professionnels de la conformité

Les conseillers ont donc tout intérêt à consulter rapidement un avocat ou un professionnel de la conformité après la moindre plainte. Ce simple geste peut éviter d’entacher durablement le dossier d’un conseiller.

Il est important de s’y prendre tôt avant que tout ne dégénère ou de s’assurer qu’il s’agit bien d’une « vraie plainte ». Mieux vaut rapporter un fait anodin que d’ignorer un problème sérieux, recommande Kyrstin Ritsema, directrice exécutive chez Confluence, firme de technologies réglementaires, dans l’article du Financial Post.

Il est également essentiel de s’assurer qu’il y a bien des traces écrites des communications, même si celles-ci se font au téléphone pour mieux cerner le problème. Pour éviter le moindre problème, les professionnels ont également tout intérêt à suivre à la lettre les procédures internes de documentation.

Une documentation rigoureuse

Pour se protéger, un conseiller devrait toujours s’assurer d’avoir une trace du contenu de ses rencontres clients. Ce niveau de précaution s’avère crucial lorsque les choses tournent mal. Cela permet de se protéger contre les plaintes infondées ou les clients qui affirment faussement ne pas avoir été mis au courant d’une information importante.

De plus, chaque plainte nécessite une réponse rapide et professionnelle encore une fois bien documentée et si possible révisée par le département de conformité ou un avocat. Les entreprises ont donc tout intérêt à formaliser leur processus de traitement des plaintes dans leurs politiques et procédures internes.

En conclusion, il est important de ne pas négliger la moindre plainte. Il est nécessaire d’y répondre rapidement, mais intelligemment. Avant d’aller trop vite, il vaut mieux consulter l’avis d’un expert en réglementation et surtout de s’assurer de toujours tout documenter pour éviter les malentendus.

Réalisée entre 2018 et 2024 auprès d’environ 14 000 conseillers et cabinets à différents stades de croissance, l’étude met en évidence quatre pratiques qui distinguent les organisations à forte progression.

Selon LPL, les conseillers et institutions qui mettent en œuvre ne serait-ce que deux de ces pratiques affichent des taux de croissance cinq fois supérieurs à ceux de leurs pairs.

1. Cibler et séduire les bons prospects

Les cabinets les plus performants se concentrent sur des clients à fort potentiel à long terme, par exemple de jeunes entrepreneurs en pleine expansion ou des professionnels en début de carrière à revenus élevés.

Ils s’efforcent aussi de renforcer leur efficacité opérationnelle en automatisant certaines tâches administratives (signature électronique, gestion documentaire sécurisée), en intégrant des outils pour suivre les interactions clients en temps réel ou en déléguant la conformité et le back office à des équipes spécialisées pour libérer du temps aux conseillers.

Enfin, ils préparent leur organisation à soutenir la croissance en définissant des priorités claires et en exploitant leurs données pour identifier des pistes d’action ciblées.

Think Advisor cite l’exemple d’entreprises qui maintiennent un portefeuille équilibré, avec un âge médian des clients de 60 ans ou moins et généralement moins de 35 % de clients en phase de décaissement, afin d’anticiper les besoins de la prochaine génération et de sécuriser un flux continu d’actifs sous gestion.

2. Mieux classer les clients pour mieux les servir

La segmentation de la clientèle est une autre pratique gagnante. Selon LPL Financial, 30 à 60 % de la croissance provient des clients qui détiennent le plus d’actifs sous gestion, et environ 35 % de la croissance vient de clients possédant 500 000 $ ou plus.

Segmenter permet d’affiner le modèle de service en fonction de critères concrets, tels que le montant de l’actif, l’étape de vie, la complexité de la planification, le potentiel de croissance ou l’affinité avec le conseiller. Cela aide à concentrer les efforts sur les segments à plus forte valeur ajoutée et d’ajuster le niveau de service au profil des clients.

3. Approfondir la relation avec ses meilleurs clients

Selon l’étude, les conseillers et institutions qui détiennent 60 % ou plus des actifs des clients en mode-conseil enregistrent des gains récurrents par rapport à ceux qui se contentent d’offrir un service de courtage traditionnel.

La planification sur mesure et l’accompagnement adapté aux besoins complexes sont deux éléments essentiels pour fidéliser les clients à fort potentiel.

Miser sur le conseil permet de renforcer la relation, d’augmenter la rétention des actifs et de créer un cadre propice à des discussions plus riches avec la clientèle existante et la prochaine génération.

4. Utiliser les données pour booster l’acquisition de clients

Les cabinets performants adoptent une approche proactive et pilotée par les données pour l’acquisition de nouveaux clients, par exemple en fusionnant avec un cabinet complémentaire afin de gagner instantanément une clientèle qualifiée, en tissant des partenariats avec des professionnels qui font affaire avec des clients à revenu élevé, ou en utilisant le marketing numérique (infolettres, réseaux sociaux, etc.) pour repérer et attirer des prospects ciblés.

Selon LPL Financial, les conseillers et institutions les plus performants renouvellent 10 % ou plus de leur clientèle chaque année tout en augmentant l’actif moyen sous gestion par nouveau client.

Il n’est pas nécessaire d’appliquer ces quatre leviers à la fois pour obtenir des résultats, précise Think Advisor. Une approche plus progressive permet de prioriser les actions suivies de l’impact le plus immédiat et de tester les changements avant de les étendre à l’ensemble de l’organisation.

L’histoire de Zum Rails commence en 2019, alors que la pandémie de COVID-19 force de nombreuses entreprises à revoir leur organisation. Trois entrepreneurs montréalais — Marc Milewski, Myles Schwartz et Marcel Ferreira — cherchent un point de ralliement. La Station Fintech, située Place Ville-Marie, devient leur repaire. « C’était un endroit où on pouvait s’unir, et ça faisait le plus de sens à l’époque », raconte Marc Milewski.

L’entreprise, qui n’a pas déménagé, compte aujourd’hui une soixantaine d’employés et a mis le pied aux États-Unis. Mais l’esprit d’origine — bâtir une entreprise financière en marge des grandes institutions — demeure bien vivant.

Construire sur les rails des autres

Zum Rails s’inscrit dans le sillage de l’open banking et des paiements instantanés. « Pendant des années, les banques et le gouvernement en parlaient, mais personne ne faisait rien », affirme l’entrepreneur, rencontré en marge du Forum Fintech tenu à Montréal, en septembre. Il a décidé de combler ce vide.

Plutôt que de créer sa propre infrastructure, Zum Rails propose une couche logicielle qui s’appuie sur les rails existants (transferts bancaires, Visa, Mastercard, etc.). La fintech y a ajouté des outils de protection contre les risques, de tokenisation et de gestion de la responsabilité. L’idée : offrir aux entreprises un écosystème où elles peuvent « choisir leur propre parcours » en matière de remboursements, d’émission de cartes ou d’intégration bancaire.

Le succès de l’entreprise repose sur un constat : les banques traditionnelles ont délaissé certains besoins fondamentaux de leurs clients d’affaires. « Les remboursements interbancaires sont devenus un point de friction élevé. C’est très ouvert à la fraude, au risque, et peu convivial », explique Marc Milewski. En réponse, Zum Rails agit comme un couteau suisse technologique, capable d’être intégré là où les banques peinent à suivre. L’outil permet aux entreprises d’offrir des solutions rapides et flexibles aux utilisateurs souhaitant bénéficier d’un accès immédiat à leur argent, grâce à une structure de paiement utilisant des protocoles de conformité comme le KYC (Know Your Customer) et AML (Anti-Money Laundering).

Cette approche attire. L’entreprise compte plusieurs milliers de clients et a complété avec succès une ronde de financement de série A il y a 18 mois. Elle détient également une licence qui lui permettra d’émettre des cartes Mastercard en marque blanche. L’entreprise travaille avec plusieurs marchands, producteurs agricoles et clubs sportifs, qui utilisent la plateforme pour émettre des cartes sécurisées à leurs clients ou membres. Certaines grandes chaînes de restauration s’en servent également pour effectuer des paiements immédiats.

L’un des défis actuels de la PME est d’accompagner des clients de tailles et de maturités technologiques très variés. « Certains peuvent s’intégrer en une journée. D’autres ont des processus plus longs. Il faut marcher avec eux et s’assurer que tout fonctionne à 100 % », résume le cofondateur. Car au bout du compte, « c’est leur argent, leur business, leur sang. » L’objectif est maintenant de renforcer la présence de l’entreprise aux États-Unis, tout en poursuivant l’optimisation de son infrastructure.

Une communauté pour mieux innover

L’un des éléments qui distinguent Zum Rails, selon Marc Milewski, est son environnement de travail. Contrairement aux espaces de coworking classiques, la station FinTech de Finance Montréal permet une synergie entre entreprises du même secteur, qui y trouvent aussi du mentorat et de l’accompagnement. « Tout le monde essaie de faire la même chose : regarder des zones de services financiers et se dire “je peux faire mieux”. Ça crée un écosystème stimulant où des idées peuvent circuler, se croiser, se concrétiser. »

Plus qu’un projet d’affaires, Zum Rails est aussi l’aboutissement d’un parcours personnel. « Je voulais construire quelque chose de valeur. C’est le travail de ma vie », confie Marc Milewski. Ses autres réussites : avoir élevé seul un enfant tout en bâtissant l’entreprise et ne jamais avoir perdu un client qui traitait plus de 1 % de ses paiements avec leur solution.

Aujourd’hui, l’entreprise regarde vers l’avenir. Et si ses autres cofondateurs rêvent que l’entreprise devienne « plus grande que Shopify », Marc Milewski, lui, préfère rester prudent. « Je veux que l’entreprise devienne aussi grande que possible, avec ou sans moi. Ce sera toujours mon idée. »