Il est plus difficile que jamais de rejoindre des clients potentiels, qui sont sollicités de toutes parts et de plus en plus méfiants à l’égard des promesses. Sans compter que le marché compte déjà de nombreux conseillers compétents.

Pour tirer son épingle du jeu, la prospection devrait être traitée comme une véritable discipline de gestion de la pratique. Advisorpedia propose ainsi cinq stratégies pour faire de la prospection une véritable discipline.

• Être reconnu pour résoudre un problème précis

Les généralistes peinent à retenir l’attention. Les clients ne savent pas non plus comment bien les recommander. Les conseillers ont donc tout intérêt à se spécialiser.

Pour clarifier sa niche, un cabinet pourrait produire une fiche simple répondant à cinq questions :

• Qui accompagnons-nous ?
• Quels défis rencontrent-ils ?
• Quelles erreurs commettent-ils le plus souvent ?
• Quelles décisions les aidons-nous à prendre ?
• Quelle devrait être leur prochaine étape ?

• Favorisez les présentations ciblées

Les recommandations sont toujours un excellent moyen d’élargir sa clientèle. Cependant, les demandes vagues comme « Si vous connaissez quelqu’un qui aurait besoin d’un conseiller, pensez à moi » ne suffisent plus.

Ces dernières laissent au client la responsabilité d’identifier la bonne personne, de choisir le bon moment et d’engager sa crédibilité. Autant de tâches qui devraient revenir aux conseillers.

La bonne question devrait déjà définir un genre de client recherché. Par exemple : « Cette année, nous cherchons à accompagner les jeunes familles pour les aider à faire face aux dépenses qu’implique un enfant en bas âge. Connaissez-vous de futurs ou de jeunes parents qui auraient besoin d’aide ? »

La règle est simple : aidez d’abord votre client à reconnaître le profil avant de lui demander un nom.

• Considérez les événements privés

Les grands séminaires ne sont plus aussi efficaces. Les clients fortunés ne veulent pas d’une présentation générique dans une salle de banquet, mais une interaction de qualité, des perspectives utiles et des discussions portant sur des décisions importantes.

Les événements privés sont bien plus adaptés à ce type d’échanges. Les conseillers gagneraient plutôt à organiser des rencontres sur invitation réunissant de huit à quatorze personnes autour d’un sujet très précis. L’objectif n’est pas de vendre, mais de susciter des échanges de qualité.

Le thème devrait permettre de cibler votre clientèle niche. Un conseiller, cherchant à approcher des entrepreneurs, pourrait ainsi envisager ce thème : « Les cinq décisions à prendre avant de vendre son entreprise ».

Ces événements gagnent encore en crédibilité lorsqu’ils sont organisés avec un comptable, un avocat, un entrepreneur reconnu ou même un client.

• Utilisez l’IA

Les conseillers gagneraient à cesser de voir l’intelligence artificielle (IA) comme une menace et à l’utiliser plutôt comme un outil.

Cet outil ne corrigera jamais une mauvaise prospection, mais il permet de soutenir une bonne prospection.

Bien utilisée, elle réduit les tâches répétitives et permet d’améliorer la régularité des communications. Elle peut ainsi servir à améliorer des scénarios de demandes de recommandation, rédiger des invitations à des événements, préparer les questions d’une rencontre ou des suivis personnalisés, etc.

Les possibilités sont nombreuses. Le but n’est évidemment pas de paraître automatisé, mais d’éviter que de bonnes idées ne soient jamais mises en pratique.

• Adoptez une routine suffisamment simple pour être maintenue

Ce ne sont généralement pas les idées qui manquent. Le problème provient davantage de la régularité. Si les conseillers savent qu’ils devraient publier du contenu, ces tâches passent souvent après le service à la clientèle, la conformité, les marchés et les opérations quotidiennes.

Advisorpedia recommande d’adopter la règle du 5-5-5 chaque semaine :

• cinq gestes pour approfondir les relations avec les clients ;
• cinq actions visant à obtenir des présentations stratégiques ;
• cinq actions de visibilité.

La croissance repose avant tout sur des gestes répétés, utiles et intentionnels.

Les cabinets qui connaîtront la plus forte croissance seront ceux qui cibleront une clientèle précise, privilégieront des échanges de qualité, mettront la technologie au service de leur constance et feront de la prospection une véritable discipline plutôt qu’une activité ponctuelle.

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Selon l’enquête mondiale 2026 de Natixis auprès des conseillers, relayée par Thinkadvisor, ceux-ci prévoient une croissance moyenne de 11,9 % des actifs sous gestion au cours de la prochaine année et de 12,8 % annuellement sur les trois prochaines années, à condition, toutefois, de savoir relever certains défis.

• Maintenir les clients investis

Face à un environnement incertain, près des trois quarts (74 %) des quelque 3000 conseillers sondés dans une vingtaine de pays indiquent que leurs clients souhaitent conserver une plus grande part de leurs avoirs en liquidités. Or, cette décision a pour effet de freiner leurs investissements et de peser sur la croissance des portefeuilles.

La volatilité des marchés représente également une source de préoccupation pour les conseillers, qui lui attribuent une note moyenne de 6,9 sur 10 en matière d’incertitude. Une majorité (58 %) craint par ailleurs que, dans ce contexte, les investisseurs soient tentés de réagir de façon émotive à l’actualité plutôt que de respecter leur stratégie de placement.

• Intégrer l’intelligence artificielle

Les trois quarts des conseillers reconnaissent à l’intelligence artificielle (IA) un important potentiel de développement. Une forte proportion croit que l’IA influencera les marchés au cours des 20 prochaines années. Huit conseillers sur dix estiment que les organisations qui l’adopteront rapidement en retireront un avantage concurrentiel.

Dans les faits, environ 71 % des répondants utilisent déjà l’IA dans leur pratique. Ils s’en servent principalement pour automatiser des tâches, améliorer l’efficacité opérationnelle, consacrer davantage de temps aux clients et accélérer la prise de décision de placement.

Cet enthousiasme apparent s’accompagne de réserves. Plus de six conseillers sur dix (61 %) craignent que l’IA accentue la volatilité des marchés. Plus de la moitié (56 %) jugent que ses risques sociaux pourraient dépasser les occasions d’investissement qu’elle génère. Près de la moitié ont l’impression que l’évolution de l’IA échappe déjà en partie à tout contrôle et près d’un quart prévoient l’éclatement d’une bulle liée à l’IA d’ici la fin de l’année.

• Conseil humain : trouver l’équilibre

Malgré l’essor des technologies numériques dans l’industrie, les conseillers considèrent encore leurs principaux concurrents comme étant d’autres professionnels des services financiers, davantage que les plateformes de placement autonome alimentées par l’IA.

Ils s’inquiètent du comportement de certains jeunes investisseurs, alors que près de la moitié des conseillers craignent qu’ils comprennent mal les enjeux du numérique et privilégient une vision à court terme, notamment ceux qui choisissent d’investir dans les cryptomonnaies.

• Adapter son offre

Attirer les membres des générations Y et Z dans le contexte du transfert intergénérationnel de patrimoine constitue une autre difficulté.

À ce sujet, les conseillers intègrent volontiers des outils numériques de planification financière et des solutions de conseil automatisé à leur offre de services.

Près de la moitié d’entre eux développent également des services spécialisés, pour répondre aux attentes d’une clientèle à la fois plus autonome et plus à l’aise avec les technologies.

• Préparer la relève

Plus des trois quarts (77 %) des répondants voient dans les nombreux départs à la retraite attendus chez les conseillers eux-mêmes au cours des prochaines années une occasion de faire croître leurs actifs sous gestion, à condition de bien préparer la transition. Celle-ci passe par une évaluation rigoureuse de la valeur du bloc d’affaires et par une planification structurée de la relève.

L’approche privilégiée par les conseillers pour passer le flambeau consiste à transférer progressivement la clientèle à un associé plus jeune ou à un membre de l’équipe déjà en place. Pourtant, seulement un peu plus de la moitié des conseillers de 55 ans et plus disposent d’un véritable plan de relève. Et chez les plus jeunes, cette proportion tombe à environ un sur deux.

Dans la course à la relève, le recrutement reste un obstacle, alors que plus de la moitié des répondants affirment que leur cabinet peine à attirer suffisamment de jeunes pour remplacer les conseillers qui s’apprêtent à prendre leur retraite.

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Il y a dix ans, un client pouvait recevoir un mauvais conseil d’un parent ou d’un voisin. Aujourd’hui, les réponses formulées avec assurance par l’IA — qui s’appuient en partie sur des blogues personnels et des forums en ligne peu fiables — poussent certains clients à prendre de mauvaises décisions, témoigne Colin White, gestionnaire de portefeuille et chef de la direction de Verecan Capital Management.

Au moins la moitié des Canadiens sont à l’aise d’utiliser l’IA pour leurs finances courantes, selon un sondage récent de TD. Cela comprend :

• le suivi des dépenses (55 %),
• le calcul de leur cote de crédit (53 %)
• et l’établissement d’un budget (50 %).

Par ailleurs, seulement un peu plus de la moitié des répondants préfèrent obtenir un soutien humain pour la planification financière (55 %) et la planification de la retraite (53 %).

Carlo Valle, conseiller à honoraires seulement chez Objective Financial Advice, à Montréal, a rencontré des clients potentiels qui avaient eu auparavant de longues conversations avec un agent conversationnel au sujet de leur planification financière.

Selon lui, ces clients sont plus difficiles à accompagner.

« Ils arrivent avec une confiance excessive en se disant : “L’IA ne me mentirait pas, mais vous pourriez le faire parce que vous êtes humain.” »

Alors que l’IA occupe une place de plus en plus importante dans la vie des clients, les conseillers doivent davantage leur apprendre à l’utiliser de manière responsable et démontrer la valeur unique des conseils personnalisés.

Corriger avec tact

Lorsqu’un client se présente au bureau d’un conseiller en affirmant avoir appris quelque chose grâce à l’IA, celui-ci peut le féliciter pour sa curiosité et lui demander de lui en parler, suggère Preet Banerjee, consultant et chercheur spécialisé dans le secteur de la gestion de patrimoine.

Au lieu de rejeter d’emblée ce que dit le client, une approche plus nuancée consistant à analyser le contenu permet d’apporter les corrections nécessaires.

Certains agents conversationnels permettent aux utilisateurs de partager leurs échanges. Les conseillers peuvent demander au client s’il est à l’aise de le faire et prendre le temps d’examiner les réponses de l’IA, souligne Preet Banerjee.

« Si vous encouragez les gens à utiliser l’IA de façon responsable, cela peut vous distinguer des conseillers qui adoptent une attitude plus distante. »

Par exemple, si un client demande à l’IA à quel moment il devrait commencer à recevoir sa pension du Régime de pensions du Canada (RPC), il faut lui rappeler que l’IA ne tient probablement pas compte de facteurs individuels, comme le montant de ses cotisations au fil des ans ou le nombre d’enfants qu’il a eus, explique Carlo Valle.

« En planification financière, rien n’est simple ; tout dépend d’une combinaison unique de variables. »

Il n’y a rien de mal à ce que les clients utilisent l’IA, mais il est important de leur apprendre dans quels cas ils devraient — ou ne devraient pas — y recourir.

Selon Preet Banerjee, lorsque les clients utilisent l’IA pour comprendre des notions de base, comme le fonctionnement des régimes enregistrés, les rencontres deviennent plus efficaces.

« Cela permet de consacrer davantage de temps aux aspects les plus substantiels de la discussion. »

Pour sa part, Colin White estime que les clients peuvent se servir de l’IA pour explorer des points de vue auxquels ils n’auraient pas pensé. Ainsi, un client de 60 ans qui se prépare à la retraite pourrait utiliser un agent conversationnel pour réfléchir plus profondément à ses priorités financières.

Pour obtenir une perspective plus équilibrée, les clients peuvent demander à l’IA de présenter des points de vue contradictoires et vérifier les sources qu’elle invoque à l’aide de questions de suivi, indique Carlo Valle.

En revanche, les clients ne devraient pas s’appuyer sur l’IA pour prendre des décisions importantes, comme la conversion d’un régime de retraite, prévient Preet Banerjee.

« Plus une décision est irréversible, moins vous devriez faire confiance à l’IA. »

L’expérience du conseiller

Même si l’IA peut construire un récit convaincant à partir d’une réponse erronée, elle ne peut remplacer l’expérience d’un conseiller, affirme Colin White.

Un plan de retraite généré par l’IA ne demandera pas au client comment ses priorités pourraient évoluer avec l’arrivée de petits-enfants dans la famille.

« L’expérience de la vie vous enseigne ces choses », ajoute-t-il.

Le client pourrait finalement préférer conserver le chalet familial plutôt que de le vendre afin d’y passer davantage de temps avec ses petits-enfants pendant les vacances scolaires.

Selon Preet Banerjee, les conseillers doivent aussi montrer à leurs clients qu’ils pensent à eux lorsque les marchés deviennent volatils.

Il ne suffit pas d’envoyer un courriel demandant au client de s’en tenir au plan, car cela peut sembler désinvolte. Il est préférable de lui offrir une rencontre, de tenir compte de ses émotions, de revoir la conception du portefeuille et d’expliquer pourquoi cette approche fonctionne.

« Si vous ne saisissez pas l’occasion de communiquer avec le client et de répondre à ses inquiétudes, vous passez à côté de l’une des meilleures occasions de démontrer la valeur de l’intervention humaine », affirme Preet Banerjee.

Même si un petit nombre de clients pourraient délaisser leur conseiller au profit de l’IA, les gens finiront probablement par utiliser les deux, estime-t-il.

« Lorsqu’un épisode de turbulence secoue les marchés, certains clients accompagnés par un conseiller se sentent déçus. Mais il y a aussi des personnes qui ont quitté leur conseiller au cours du cycle précédent, qui estiment avoir commis une erreur et qui reviennent ensuite vers un conseiller. »

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Cofondée par Mathieu Boulianne et Alexandre Bourget, l’entreprise utilise l’IA pour automatiser des processus administratifs liés principalement aux comptes fournisseurs, aux comptes clients et à la gestion du fonds de roulement. Sa technologie est déployée dans plusieurs entreprises au Canada et aux États-Unis.

Membre de la Station FinTech de Montréal, la jeune pousse cherche à accélérer sa croissance à l’international et participait récemment au salon VivaTech, à Paris, avec d’autres sociétés québécoises.

« Nous avons choisi de nous attaquer à un problème qui touche pratiquement toutes les entreprises », explique Mathieu Boulianne en entrevue avec Finance et Investissement.

Une expérience l’a marqué : il raconte avoir vu une personne de son entourage perdre sa société qui connaissait une belle croissance, faute d’avoir anticipé les besoins en fonds de roulement pour se développer.

De la banque d’affaires à l’entrepreneuriat technologique

Mathieu Boulianne rêvait de faire de la finance et d’être banquier d’affaires, tout en sachant depuis longtemps qu’il se lancerait en entrepreneuriat. Diplômé en finance de l’Université McGill, c’est sans surprise qu’il débute sa carrière dans le secteur bancaire. Il passe sept ans à la Financière Banque Nationale comme responsable de l’investissement bancaire, et participe à des transactions de fusion-acquisition ainsi qu’à des émissions publiques de titres.

En février 2018, l’intérêt pour l’entrepreneuriat prend le dessus. Il se joint à Diagram Ventures, un incubateur montréalais de jeunes entreprises associé à l’écosystème de Power Corporation. Il contribue à la création de plusieurs sociétés technologiques, dont trois spécialisées en intelligence artificielle.

Durant ces années, Mathieu Boulianne a l’occasion d’observer l’émergence des technologies d’IA générative bien avant leur adoption par le grand public. « Nous travaillions déjà sur ces technologies en 2022, à une époque où ChatGPT commençait à peine à faire parler de lui », souligne celui qui se décrit comme « très financier, très business », et dit s’être entouré de cofondateurs « excessivement techniques ».

Parmi les entreprises crées avec Diagram, StreamingFast (anciennement dfuse), cofondée avec Alexandre Bourget, se spécialise dans les infrastructures de données blockchain. En 2021, elle est rachetée par The Graph dans le cadre d’une transaction historique évaluée à 60 millions de dollars américains en cryptomonnaie.

Mathieu Boulianne précise que ce n’était pas une vente classique : les cofondateurs ont vendu les actifs, racheté tous leurs investisseurs, et se sont retrouvés avec un véhicule sans investisseurs externes, profitable, avec une équipe d’ingénierie qu’il décrit comme l’une des meilleures au Canada. C’est ce véhicule qui finance aujourd’hui Aviron.

Automatiser pour libérer de la valeur

Le point de départ de l’entreprise repose sur un constat simple : les processus administratifs demeurent largement manuels dans de nombreuses organisations. Les équipes doivent encore extraire des données, les saisir dans différents systèmes, obtenir les approbations nécessaires et préparer les paiements.

Pour Mathieu Boulianne, ces tâches administratives répétitives représentent un terrain favorable pour automatisation. « Lorsqu’une personne consacre l’essentiel de son temps à un même type d’activité, l’IA peut avoir un impact très important », affirme-t-il.

Aviron indique sur son site web que sa technologie peut réduire jusqu’à 80 % du travail manuel associé à certaines fonctions et multiplier par cinq la productivité des équipes.

Selon l’entreprise, ces gains de productivité permettent aux employés de consacrer davantage de temps à des activités à valeur ajoutée, tandis que les tâches routinières sont automatisées. Les interventions humaines demeurent nécessaires pour gérer les cas particuliers, les situations complexes ou les décisions qui nécessitent du jugement. L’automatisation permet non seulement d’accélérer le traitement des opérations, mais aussi de renforcer les contrôles, de réduire les erreurs et les fraudes, indique Mathieu Boulianne,

Un marché prometteur, mais encore brouillé

Malgré l’engouement entourant l’IA, son implantation demeure complexe pour de nombreuses organisations. Selon Mathieu Boulianne, le principal défi n’est pas nécessairement technologique. « Les décideurs sont bombardés d’offres liées à l’IA au point de tout mettre à la corbeille sans lire. Il y a tellement de bruit qu’il devient difficile de distinguer les solutions qui créent réellement de la valeur », dit-il.

À cela s’ajoute le manque d’expertise interne. « Créer un prototype qui donne la même réponse des milliers de fois par jour est relativement simple. Concevoir une application capable de fonctionner de façon fiable, sécuritaire et conforme constitue un tout autre défi », poursuit-il.

Pour répondre à ces exigences, Aviron affirme avoir obtenu la certification SOC 2 Type II, une norme qui évalue l’efficacité des contrôles liés à la protection des données et à la sécurité des systèmes. L’entreprise collabore également avec Mila — l’Institut québécois d’intelligence artificielle fondé par le chercheur Yoshua Bengio, afin de soutenir le développement de ses solutions.

Un potentiel dans les services financiers

Bien que ses premiers clients proviennent surtout du secteur manufacturier, Mathieu Boulianne voit un marché prometteur dans les services financiers. Selon lui, plusieurs tâches administratives associées à la gestion de patrimoine et aux family offices pourraient être automatisées grâce à l’IA, notamment la collecte et la mise à jour de l’information client, le traitement de certaines demandes ainsi que la production de rapports.

L’IA pourrait également faciliter la consolidation des données provenant de multiples sources et permettre de produire des réponses ou des rapports avec un niveau de personnalisation élevé adaptés aux besoins particuliers de chaque client.

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Les premiers temps, il a choisi de retourner vivre chez ses parents plutôt que de louer un appartement luxueux et conduire une voiture de prestige comme plusieurs autres athlètes professionnels. À une époque où l’image comptait beaucoup dans son milieu, il a refusé de faire un essai routier chez un concessionnaire automobile, de peur de succomber à la tentation. « Quand j’avais envie de quelque chose, je regardais les chiffres et je me posais la question : Est-ce que ça fait du sens financièrement ? Si la réponse était non, je n’allais pas plus loin », dit-il.

Le b.a.-ba de la réussite financière commence par la discipline et consiste souvent à résister aux tentations les plus visibles, a-t-il indiqué lors d’une discussion sur les parcours de personnes à succès issues du milieu ethnoculturel organisée par Code F en juin.

Apprendre à prendre des risques

Rose Marcello, vice-présidente et cheffe de l’investissement chez Fondaction, indique pour sa part que sa plus grande leçon financière a été d’apprendre à accepter davantage le risque.

Fille d’un banquier haïtien, arrivée au Québec dans le cadre d’un programme pour étudiants internationaux, elle a longtemps privilégié la sécurité avant de réaliser qu’une certaine prise de risque est nécessaire pour faire croître son patrimoine. Elle cite notamment le fait de ne pas avoir investi en immobilier plus tôt : « Il y a 20 ans, c’était une certaine inquiétude de ne pas secouer le bateau », dit-elle. Aujourd’hui, elle estime qu’elle aurait dû se lancer plus tôt. « La capacité de prendre des risques est un muscle qui se développe avec le temps », explique-t-elle.

Les risques, Vanessa Cherenfant connaît bien. Cette ingénieure et administratrice de sociétés, née en Haïti et arrivée au Canada il y a 23 ans, a lancé une jeune pousse en intelligence artificielle dix ans avant l’engouement pour cette technologie. Son projet, jugé trop en avance sur son temps, n’a pas survécu. À l’époque, le financement demeurait quasiment inaccessible pour les femmes entrepreneures en tech, qui ne recevaient que 0,5 % du capital de risque disponible, a-t-elle rappelé. Il lui a fallu quatre ans pour se remettre de ce qu’elle considérait alors comme un échec. Avec le recul, elle préfère parler d’apprentissage. « Votre destin vous appartient. Personne ne peut décider à votre place où vous devez vous arrêter », affirme-t-elle.

Choisir son entourage

La qualité de l’entourage joue un rôle déterminant dans le succès financier. Qu’il s’agisse de proches capables de soutenir une personne pendant une période difficile, de mentors ou de professionnels, le réseau constitue souvent un levier précieux dans le parcours des nouveaux arrivants.

Rose Marcello a appris à repérer les personnes susceptibles de devenir des alliés pour l’aider à contourner certains obstacles à sa progression de carrière. Elle cite l’exemple d’un conseiller hypothécaire qui, dès ses débuts, a accepté de travailler avec des clients issus des communautés immigrantes : « Aujourd’hui, on lui donne de la business, parce que je sais qu’il est capable de faire arriver des choses. » Désormais, lorsqu’elle se lance dans un nouveau projet, elle s’appuie sur des professionnels de confiance qui comprennent sa réalité et sont en mesure de l’orienter vers les bonnes ressources.

Pour Danny Desriveaux, il est important de choisir des environnements qui favorisent les solutions plutôt que les plaintes. « Si tu veux savoir si tu es dans un mauvais environnement, va parler de tes problèmes et va commencer à chialer. Si ça devient un pot-pourri de chialage, tu n’es pas dans le bon environnement », résume-t-il.

Transmettre un héritage

Au fil des années, la vision de la réussite évolue chez les immigrants. Au début, l’objectif est souvent d’assurer une certaine sécurité financière. Puis, une fois ce cap franchi, la préoccupation s’élargit pour englober la transmission d’un héritage aux générations suivantes, indique Rose Marcello. « À un moment donné, ce qui aide énormément, c’est que tu passes de “qu’est-ce que je veux bâtir” à “qu’est-ce que je veux léguer”. Tu rentres alors dans ta puissance, parce que ça te donne une certaine sagesse par rapport à tes décisions. »

Ce patrimoine peut prendre différentes formes : financier, éducatif ou culturel. Car finalement, la réussite financière ne repose pas uniquement sur le revenu ou les connaissances techniques. Elle dépend aussi de la capacité à persévérer, à développer un réseau solide, à résister aux pressions du paraître et à maintenir une vision à long terme malgré les obstacles.

« Les contextes changent, les défis aussi, conclut Danny Desriveaux. Mon père me parlait des taux d’intérêt de son époque. Je lui parle des effets de la pandémie et du coût des propriétés. Mais tout le monde vit le même contexte en même temps. C’est comment tu navigues au travers et trouves des solutions qui fait la différence. »

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Commencer par les valeurs

Pour Annie Laliberté, représentante en épargne collective chez De Champlain Groupe financier, toute conversation sur l’ESG devrait commencer par une clarification des concepts : investissement responsable, durable, d’impact ou ESG. Selon elle, la multiplication des termes entretient souvent la confusion.

« Il y a beaucoup d’incompréhension sur ce que veut dire l’investissement durable. Il y a tellement de vocabulaire différent. Ce n’est pas toujours clair pour le client », constate-t-elle, rencontrée en marge du 6e Sommet de la finance durable à Montréal.

Les connaissances des investisseurs sur le sujet sont très variables. Certains ont déjà réfléchi aux enjeux. D’autres découvrent tout juste le sujet. Avant même d’évoquer un fonds ou des solutions d’investissement, il importe donc de cerner les causes qui leur tiennent à cœur.

Les préoccupations environnementales dominent souvent les échanges, en particulier chez les familles préoccupées par les conséquences des changements climatiques pour les générations futures, précise la conseillère. D’autres investisseurs accordent plus d’importance à la gouvernance d’entreprise, aux droits de la personne ou aux questions sociales. « Lancer la discussion sur le sujet peut amener les clients à réfléchir sur leurs propres valeurs et ce qu’ils veulent réellement avoir dans leur portefeuille », soutient Annie Laliberté.

Pour Sébastien Saint-Hilaire, gestionnaire de portefeuille chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et curateur ESG, qui participait à une table ronde sur le sujet, ces préférences devraient faire partie du processus de découverte du client, au même titre que l’horizon de placement, la tolérance au risque et les objectifs financiers.

Il utilise notamment des questionnaires pour mesurer l’intérêt des clients à l’égard des enjeux de durabilité. « Plus la discussion est amorcée tôt, estime-t-il, plus il est facile de construire une stratégie alignée avec leurs attentes. »

Deux clients intéressés par l’investissement responsable peuvent toutefois avoir des attentes très différentes, signale pour sa part Noah Dueck, conseiller en gestion de patrimoine chez Valeurs mobilières Peak.

Certains souhaitent exclure des secteurs entiers, comme les produits pétroliers, tandis que d’autres préfèrent soutenir des entreprises engagées dans une démarche de transition énergétique. Les uns recherchent un impact concret et mesurable, pendant que les autres souhaitent simplement intégrer davantage de considérations ESG à leur portefeuille sans modifier radicalement leur stratégie d’investissement.

« Il y a plusieurs aspects à la durabilité », résume-t-il. « Il faut comprendre ce que le client entend par investissement responsable avant de lui proposer une solution. »

Les conversations sur les valeurs permettent également de développer une relation plus profonde avec les clients, de comprendre leurs motivations et de renforcer le lien de confiance, ajoute Will Fayed, vice-président régional, ventes institutionnelles et comptes nationaux, Québec, chez Placements Mackenzie.

Aller au-delà des étiquettes ESG

Pour Annie Laliberté, les conseillers qui recommandent des produits ESG doivent aller au-delà du marketing. « Il y a énormément de produits. La plus grande question à se poser : est-ce qu’ils répondent vraiment aux besoins des clients? »

La multiplication des fonds ESG au cours des dernières années a contribué à brouiller les repères. La sélection des solutions exige un travail d’analyse rigoureux. Les conseillers doivent comprendre ce qui se trouve réellement sous le capot : la philosophie d’investissement du gestionnaire, les critères utilisés, les exclusions appliquées ainsi que les mécanismes de sélection des titres. « Il faut creuser un peu plus loin », affirme-t-elle.

Sébastien Saint-Hilaire accorde une attention particulière aux données et aux indicateurs permettant de mesurer les résultats des portefeuilles ESG. Avant de recommander une stratégie ESG, il examine notamment la performance extra-financière, les méthodologies utilisées et la qualité de la divulgation. « Ce n’est pas l’étiquette ESG d’un produit qui compte, mais la capacité du gestionnaire à démontrer concrètement ses résultats », insiste-t-il.

Parler rendement sans promettre la lune

La question du rendement demeure l’une des préoccupations des investisseurs lorsqu’il est question d’investissement responsable. Annie Laliberté considère que l’idée selon laquelle les placements ESG impliquent un sacrifice financier est de moins en moins fondée. Certaines stratégies peuvent connaître des périodes de sous-performance, notamment lorsque des secteurs exclus traversent des cycles favorables. Toutefois, des portefeuilles bien construits peuvent, selon elle, générer des rendements comparables à ceux des approches traditionnelles sur le long terme.

Noah Dueck prépare les clients à cette réalité dès le départ. « Présenter l’investissement responsable comme une stratégie qui surperformera constamment les marchés risque de créer des attentes irréalistes chez les clients », prévient-il.

Sébastien Saint-Hilaire va plus loin. Présenter un produit comme responsable sans en préciser clairement les limites dès le départ risque, selon lui, de nuire à la crédibilité de l’ensemble du secteur.

« Les retombées environnementales, sociales ou sociétales constituent souvent les résultats les plus tangibles de ce type d’investissement », précise-t-il. Selon son expérience, pour plusieurs investisseurs qui choisissent des solutions responsables, le rendement financier n’est souvent qu’une partie de l’équation.

Mettre en valeur l’impact

Communiquer régulièrement les résultats extra-financiers des portefeuilles permet de rendre l’investissement responsable plus concret et d’illustrer l’impact des placements sur des enjeux comme la réduction des émissions de carbone, les pratiques de gouvernance ou les conditions de travail au sein des entreprises détenues en portefeuille.

Cette mise en perspective aide les investisseurs à maintenir une vision de long terme, même lorsque certains secteurs traversent des périodes plus difficiles sur les marchés.

« Ce qui augmente réellement, ce n’est pas nécessairement l’adhésion à l’investissement responsable, mais plutôt la curiosité à son égard », observe Sébastien Saint-Hilaire. Il estime que les conseillers ont un rôle d’éducation à jouer auprès des clients pour expliquer les différentes approches, démystifier le vocabulaire et présenter clairement les limites des stratégies proposées.

L’authenticité est également essentielle, ajoute Will Fayed. « Les clients doivent sentir que les recommandations reposent sur une démarche sérieuse et cohérente, et non sur un simple argument marketing (greenwashing). » L’objectif n’est pas de convaincre à tout prix les clients d’adopter une stratégie ESG, mais de leur donner les outils nécessaires pour prendre une décision, sans porter de jugement.

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C’est pour aider les employeurs à naviguer dans cette réalité que Robert Half a publié un guide pratique à l’intention des gestionnaires sur la façon de reconnaître et de contrer un faible moral au travail.

« Lorsque les employés sont épuisés en raison de lourdes charges de travail et d’équipes en sous-effectif, les entreprises risquent une diminution de la productivité et du moral, la perte de membres d’équipe précieux et une perte de revenus due à un retard sur les échéanciers clés des projets critiques », souligne Koula Vasilopoulos, directrice générale principale chez Robert Half Canada.

Poser le bon diagnostic

Avant d’agir, encore faut-il savoir observer. La première mise en garde du guide : ne pas présumer du pire d’emblée. Un moral en baisse n’est pas forcément le signe d’un environnement toxique. Un changement organisationnel inattendu, ou même des turbulences personnelles vécues par des membres de l’équipe peuvent suffire à provoquer un repli. Même les employés les plus performants ne sont pas à l’abri des distractions extérieures.

Le guide identifie trois signaux révélateurs auxquels les gestionnaires devraient être attentifs.

1. Une attitude négative qui s’installe dans la durée

Une mauvaise journée ne suffit pas à diagnostiquer un problème de fond. En revanche, une négativité persistante — particulièrement chez quelqu’un qui se montrait jusque-là moteur dans l’équipe — constitue un signal d’alarme sérieux.

Le refus de collaborer, le désengagement face à de nouveaux mandats : autant d’indices qui méritent attention. Derrière ces comportements se cache souvent l’épuisement professionnel ou un désengagement profond lié au surmenage.

Face à cette situation, le guide recommande une approche directe et humaine : une conversation en tête-à-tête avec l’employé concerné, pour distinguer ce qui relève du travail de ce qui est d’ordre personnel.

Dans le premier cas, des ajustements concrets peuvent être proposés. Dans le second, offrir de la flexibilité — temporairement, si nécessaire — envoie un signal fort de reconnaissance. Les programmes d’aide aux employés disponibles dans l’organisation constituent également une ressource à ne pas négliger.

2. Une chute de la performance et de la qualité du travail

Des délais manqués, un nombre croissant d’erreurs, une baisse de la qualité des livrables : ces signes peuvent tous découler d’un moral fragilisé. Mais la détérioration visible de la performance est souvent précédée d’un signe plus discret, le manque d’enthousiasme ou d’intérêt pour les tâches.

L’ennui peut conduire à un manque d’initiative. À l’inverse, la surcharge peut laisser les employés dépassés et incapables de maintenir leurs standards habituels. Dans les deux cas, la solution passe par des rencontres individuelles régulières, au cours desquelles le gestionnaire cherche à comprendre si l’employé se sent sous-utilisé ou débordé. L’objectif : ajuster les charges de travail en fonction des compétences et de la capacité réelle de chaque personne.

La reconnaissance joue également un rôle central. Le guide insiste sur l’importance de souligner les réalisations en temps opportun, qu’il s’agisse d’éloges verbaux, de petites récompenses ou, lorsque possible, de bonis ponctuels. Dans un contexte de travail hybride où les interactions sont moins fréquentes, ce geste souvent négligé peut avoir un effet de levier considérable sur le moral.

3. Les rumeurs comme thermomètre du malaise

Quand la machine à rumeurs s’emballe, c’est généralement le signe que l’information circule mal. Si les gestionnaires n’adoptent pas une approche proactive et stratégique de la communication, ils laissent le terrain libre aux spéculations, lesquelles peuvent se propager aussi rapidement dans un bureau qu’au sein d’une équipe dispersée en mode hybride ou à distance.

La réponse ? Partager des mises à jour régulières, s’assurer que chaque employé concerné reçoit l’information directement, et maintenir une transparence réelle face aux changements susceptibles d’affecter les rôles ou l’organisation. Lorsque les employés disposent d’informations fiables, ils sont moins enclins à combler les zones d’ombre par l’imagination.

Au-delà de la gestion de crise

Le guide rappelle que stimuler le moral ne se résume pas à éteindre des incendies. L’engagement des employés, le développement de carrière et la construction d’une culture organisationnelle positive constituent les véritables fondations d’un moral durable. Les sondages de satisfaction internes sont présentés comme un outil concret pour recueillir des rétroactions et prendre le pouls des équipes avant que les signaux d’alarme ne s’allument.

Le message final aux dirigeants : n’attendez pas que les urgences surviennent. L’attention portée au moral de vos équipes contribue à renforcer les relations de confiance avec le personnel, à améliorer la rétention, et, ultimement, à soutenir la performance globale de l’organisation.

L’article Moral des employés : trois signaux d’alarme à ne pas ignorer est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Chez les conseillers indépendants, l’IA est souvent utilisée sans politique interne claire, sans encadrement formel et parfois sans réelle compréhension des risques réglementaires, souligne Emeline Manson, formatrice en prévention des fraudes et cybersécurité et fondatrice de CY-clic, qui a collaboré à un guide pratique sur l’utilisation de l’IA générative dans les services financiers.

« La bonne question à se poser n’est pas “est-ce que je peux utiliser l’IA ?”, mais plutôt “dans quel contexte, avec quelles données, sous quelle supervision ?” », déclare-t-elle.

Plus de la moitié (57 %) des firmes indépendantes utilisent déjà l’IA dans leurs opérations, 29 % en explorent le potentiel et à peine 14 % affirment ne pas s’y intéresser, selon une étude récente de Schwab Advisor Services citée dans le guide.

Dans ce contexte, plusieurs zones grises se dessinent. Voici six angles morts à surveiller pour éviter les dérapages :

1. Retirer le nom du client ne suffit pas

La Loi 25 ne se limite pas aux identifiants directs comme le nom ou le numéro d’assurance sociale. Elle couvre aussi les combinaisons d’informations permettant d’identifier une personne indirectement : âge, situation familiale, montants des actifs, profil de risque, historique médical. Effacer le nom d’un client avant de soumettre une note à l’IA ne garantit donc pas la conformité.

« Un conseiller peut entrer trop d’informations dans un outil ou réutiliser une réponse inexacte sans la valider », signale Emeline Manson. Avant de soumettre un texte anonymisé à un outil d’IA public, elle suggère de se demander si quelqu’un qui connaît vaguement votre clientèle pourrait identifier la personne concernée à la lecture de ce texte.

Autre piège fréquent : demander à une IA de dépersonnaliser elle-même le contenu, car à ce stade, il est trop tard, les données ont déjà été transmises au serveur externe. Le guide recommande plutôt une analyse rigoureuse du contenu avant toute utilisation d’outil public.

2. L’IA fantôme, un risque qui vient de l’intérieur

Ce phénomène est l’un des risques qui inquiètent le plus les experts en cybersécurité, soit l’utilisation d’IA non approuvées. Extensions de navigateur, outils gratuits de transcription ou assistants non vérifiés : ces outils ouvrent des brèches de sécurité importantes dans la sécurité des données.

Même lorsqu’aucun renseignement nominatif n’est transmis, l’utilisation d’un outil non approuvé peut contrevenir aux politiques internes, des exigences de la Loi 25, de l’Autorité des marchés financiers (AMF) ou de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRI).

3. Transcrire un appel sans consentement

Les outils de transcription automatisée facilitent la rédaction de comptes rendus après une rencontre client, mais sous certaines conditions. Le client doit être informé dès le départ que l’appel sera enregistré et que la transcription sera traitée par un outil automatisé.

Ce consentement doit être consigné au dossier. Un oubli peut constituer un manquement déontologique, signale le guide. Dans ce contexte, la technologie ne modifie pas les obligations : elle les rend simplement plus faciles à contourner involontairement.

4. La responsabilité ne se délègue pas

L’un des malentendus fréquents consiste à croire que l’IA partage une partie de la responsabilité professionnelle. Or, le conseiller demeure entièrement responsable des recommandations ou communications produites avec l’IA. Devant un comité de discipline, l’argument « l’algorithme me l’a suggéré » n’a aucune valeur. Le devoir de compétence implique de comprendre les hypothèses sous-jacentes aux recommandations, d’en identifier les biais potentiels et de justifier les décisions retenues ou écartées.

Cette responsabilité s’étend à la détection des hallucinations : informations fiscales erronées, règles américaines appliquées par erreur, clauses légales inexistantes. Aucune recommandation financière issue d’un outil d’IA ne devrait être transmise à un client sans validation indépendante.

5. Aide à la décision, pas automatisation

L’IA peut suggérer un profil d’investisseur, recommander des suivis ou proposer une répartition d’actifs. La décision finale doit toutefois rester humaine. Une recommandation validée, documentée et révisée par un professionnel reste conforme. À l’inverse, un système qui agit sans intervention humaine devient un traitement automatisé interdit.

Cette distinction touche en particulier les chatbots qui répondent aux clients sans supervision, les systèmes automatisés d’envoi de communications ou les d’agent IA capables d’agir de façon autonome. Des pratiques qui soulèvent des enjeux de conformité dans le cadre réglementaire québécois.

6. Les versions gratuites : une illusion d’économie

Dans plusieurs petits cabinets, les versions gratuites des outils d’IA sont utilisées pour des raisons de coût ou de simplicité. Or, cette économie apparente peut se transformer en risque majeur. Les plateformes gratuites offrent rarement des garanties sur la localisation ou la suppression des données, qui peuvent être utilisées pour entraîner des modèles d’IA, stockées hors Québec et réutilisées à d’autres fins.

Selon Emeline Manson, « la localisation des serveurs est un élément très important, sinon on perd le contrôle sur qui pourrait avoir accès aux renseignements. » Toute information client saisie dans ces outils peut constituer une transmission à un tiers non encadrée, en violation avec la Loi 25, même en l’absence d’intention malveillante du conseiller. Les versions pour entreprise offrent davantage de protections, mais imposent aussi une gouvernance plus rigoureuse : gestion des accès, contrôle des paramètres d’entraînement et limitation stricte des données utilisées.

Ce qu’il faudrait déjà avoir mis en place

L’encadrement de l’IA tend à devenir une attente implicite des régulateurs. Lors des inspections, les cabinets doivent être en mesure de démontrer qu’un cadre de gouvernance de l’IA est en place.

Cela inclut notamment :

• une liste des outils autorisés ;
• une politique signée par tous les employés sur les usages permis et interdits ;
• un registre de consignation des incidents de confidentialité conforme à la Loi 25 ;
• des mécanismes de validation humaine des contenus générés par IA ;
• une désignation claire du responsable chargé de valider les contenus produits par l’IA avant diffusion.

Le devoir de compétence évolue également. Il inclut désormais la maîtrise des outils technologiques utilisés dans la pratique. Faire appel à l’IA sans en comprendre les limites, les biais ou les conditions d’utilisation pourrait devenir difficile à défendre sur le plan disciplinaire.

Avant chaque utilisation, certaines questions deviennent essentielles : les informations divulguées permettent-elles d’identifier un client ? Le consentement a-t-il été obtenu ? L’outil est-il approuvé par la firme ? L’usage vise-t-il une aide à la rédaction ou une décision finale ? Et surtout, le conseiller est-il prêt à valider chaque élément produit ?

« Une politique simple vaut mieux qu’un flou complet », résume Emeline Manson. L’objectif n’est pas de produire un cadre lourd, insiste-t-elle, mais plutôt de « déterminer ce qui est permis, ce qui est interdit » et d’identifier clairement « les données qui ne devraient jamais être entrées dans ce type d’outils ». L’important est d’agir rapidement, même avec des balises imparfaites, souligne la formatrice. « Le but n’est pas de freiner l’innovation, mais de mieux l’encadrer en définissant les responsabilités et les validations humaines nécessaires. »

L’article Six angles morts de l’IA qui font courir des risques de conformité est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La rétroaction demeure l’un des outils de gestion les plus mal maîtrisés en entreprise. Les rédacteurs de Harvard Business Review (HBR) ont compilé huit de leurs conseils les plus populaires sur le sujet, proposant un tour d’horizon aussi concret que pertinent pour tout leader souhaitant améliorer sa pratique.

Soyez constructif… et ouvert

Premier constat : la critique constructive ne va pas de soi. Elle peut favoriser le développement des employés, mais seulement lorsqu’elle est formulée avec soin. Lorsqu’elle dépasse les bornes, elle produit l’effet contraire, paralysant les individus plutôt que de les aider à progresser.

Selon HBR, l’antidote tient en trois volets :

• nommer un comportement précis,
• expliquer pourquoi il importe,
• et indiquer quelle est la prochaine étape attendue.

Omettre l’un de ces éléments suffit à faire basculer le commentaire vers le jugement. Les auteurs insistent également sur l’importance de surveiller ses propres biais : la rétroaction doit s’ancrer dans des comportements observables et des standards partagés, et non dans des impressions personnelles.

Deuxième leçon : si les membres d’une équipe peinent à formuler des commentaires honnêtes entre eux, le problème est rarement un manque de courage ou de compétence. C’est souvent l’incertitude quant à la réelle bienvenue de cette rétroaction.

La solution passe par une culture qui l’encourage activement. Des leaders qui sollicitent eux-mêmes des commentaires régulièrement et qui y réagissent de façon constructive normalisent la démarche et en réduisent le risque perçu pour tous. Des invitations précises, telles que « Qu’est-ce que je pourrais améliorer dans cette présentation ? », donnent de meilleurs résultats que des formules vagues, telles que « Avez-vous des commentaires ? »

Choisissez le bon moment

Le moment où la rétroaction est formulée est tout aussi déterminant que son contenu. Des recherches citées par HBR montrent que les encouragements sincères exprimés en début de projet stimulent la performance à long terme, à condition qu’ils soient précis et réfléchis.

Les commentaires plus critiques seraient toutefois plus utiles au milieu d’un projet, lorsque les membres de l’équipe ont déjà établi une relation de confiance avec leur gestionnaire et disposent encore du temps nécessaire pour ajuster leur approche.

Évaluez de façon juste

Trop souvent, les gestionnaires perçoivent la rétroaction comme un simple outil de correction de performance. C’est une vision réductrice. Selon HBR, la rétroaction répond aussi à un besoin fondamental chez les employés : celui de donner un sens à leur travail.

Elle peut y contribuer de trois façons. En aidant les individus à développer leurs compétences, et non seulement à corriger leurs erreurs, elle alimente le sentiment de maîtrise. En reliant une contribution à ses effets concrets sur un projet, un client ou l’organisation, elle crée un sentiment d’impact. En montrant que le travail de chacun est vraiment remarqué, elle génère de la reconnaissance.

Les évaluations de rendement constituent un terrain particulièrement sensible. Lorsque les employés se sentent injustement évalués ou que chaque commentaire semble directement lié à leur rémunération. La frustration peut rapidement se transformer en désengagement.

HBR recommande de séparer autant que possible la rétroaction de la rémunération, d’expliquer clairement le raisonnement derrière les évaluations, et de réserver les commentaires plus sévères aux comportements récurrents ou à fort impact sur l’équipe.

Ajustez-vous à la situation

Le style de coaching adapté à chaque individu fait également partie de l’équation.

HBR en décrit quatre :

1. le style instructif convient aux nouvelles recrues et aux situations urgentes, mais présente le risque de glisser vers le micromanagement s’il est suremployé ;
2. le style non interventionniste offre autonomie et soutien aux employés expérimentés ;
3. l’approche par questionnement et écoute développe la pensée critique et le sens des responsabilités à travers des questions ouvertes ;
4. enfin, le style collaboratif combine accompagnement et conseil stratégique, favorisant à la fois la croissance et l’autonomie décisionnelle.

Évitez les pièges fréquents

Parmi les erreurs les plus fréquentes identifiées par HBR figure le fait de retarder une conversation difficile, ce qui prend l’employé par surprise et amplifie la tension. Vient ensuite le manque de préparation : aborder une discussion de rendement sans exemples précis ni recommandations concrètes nuit à la crédibilité du gestionnaire et à l’utilité de l’échange.

Personnaliser la critique, « vous m’avez déçu » plutôt que « l’échéance manquée a eu telles conséquences », est une autre erreur courante qui transforme un entretien professionnel en confrontation. L’absence de plan d’action à la fin de la rencontre, avec des jalons mesurables et des points de suivi, en est une autre.

La recommandation la plus fondamentale de HBR reste peut-être la plus simple : cesser de considérer la rétroaction comme un monologue.

Poser des questions sur les forces de l’employé, l’inviter à identifier ses propres défis, lui laisser proposer des pistes de solution avant d’offrir une orientation concrète ; cette posture dialogique transforme un exercice souvent redouté en véritable conversation de développement.

« La meilleure rétroaction aide vos employés à comprendre et à consolider leurs forces — et peut-être même à se voir sous un jour nouveau », conclut HBR.

L’article Donner de la rétroaction : l’art délicat que trop de gestionnaires sous-estiment est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Lors d’une vente, d’une fusion ou d’un transfert de clientèle, les firmes les mieux valorisées ne sont généralement pas les plus grosses, mais celles qui mettent en avant des processus établis, des revenus récurrents et une croissance constante, selon une analyse d’Advisorpedia.

Structurer sa pratique pour en augmenter la valeur

Dans le cadre d’une transaction, les acheteurs accordent de l’importance aux processus clairs et reproductibles : fréquence des suivis, qualité des communications, uniformité de l’expérience client, implication de l’équipe de soutien.

Les firmes capables de démontrer une organisation cohérente et une offre de services clairement définie possèdent une longueur d’avance.

Plusieurs moyens permettent de renforcer cette valeur :

• segmenter la clientèle ;
• définir clairement la proposition de valeur ;
• standardiser certains processus de service ;
• intégrer davantage l’équipe dans la relation client.

La segmentation de la clientèle permet d’adapter le niveau de service offert selon les besoins et la rentabilité des différents groupes de clients. La définition d’une proposition de valeur claire et la standardisation de certains processus de service contribuent à rendre la pratique moins dépendante du conseiller principal, un critère déterminant pour les acheteurs.

Enfin, intégrer davantage l’équipe dans la relation client réduit les risques durant la transition et facilite l’intégration après la transaction.

L’expérience client représente un élément distinctif dans un marché où les produits financiers sont accessibles un peu partout.

Ce que les acheteurs examinent à la loupe

Au-delà des revenus, les acheteurs évaluent si les opérations sont bien structurées. Les cabinets les mieux évalués présentent généralement :

• un processus clair de gestion de portefeuille ;
• un modèle de service client standardisé ;
• des mécanismes de développement des affaires établis.

Dans un contexte économique incertain, les acheteurs cherchent à limiter les risques liés à une acquisition, observe Advisorpedia.

La structure des revenus est tout aussi déterminante. Les modèles fondés sur les honoraires, les frais de gestion ou la planification financière annuelle sont perçus comme plus solides que les revenus ponctuels liés aux commissions. Certains acheteurs accordent d’ailleurs de la valeur aux pratiques en transition vers un modèle à honoraires, susceptible d’améliorer la rentabilité à long terme. Des revenus récurrents et des flux futurs facilement évaluables constituent aussi des atouts importants.

Une erreur fréquente : attendre trop longtemps avant de planifier la relève. Lorsque la croissance ralentit et que la succession n’a pas été planifiée, la valeur du cabinet peut diminuer rapidement.

Les trois types de croissance analysés

Avant de procéder à une fusion-acquisition, les acheteurs examinent trois dimensions de la croissance :

• La croissance des revenus: une croissance issue de sources diversifiées (référencement, partenariats, événements, séminaires ou développement organique) est perçue comme plus solide qu’une croissance reposant sur une source unique.
• La croissance de la clientèle: les acheteurs veulent voir dans la cible une capacité réelle à attirer de nouveaux clients en continu. Ils analysent notamment :
  • le nombre de nouveaux clients ;
  • les sources de référencement ;
  • le taux de rétention ;
  • les raisons des départs de clients.
• La croissance des actifs sous gestion: l’indicateur clé est l’entrée nette d’actifs, soit la différence entre les nouveaux actifs obtenus et les pertes.

Pour obtenir la meilleure valeur lors d’une transaction, il ne suffit pas de produire ou de servir les clients au quotidien. Il s’agit de bâtir tôt et méthodiquement un actif capable de conserver sa valeur et d’en générer une nouvelle au moment du transfert ou de la vente.

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