Mais surtout, il leur a fallu de l’audace.

« Beaucoup de gens dans notre secteur, dans des rôles semblables au sein d’autres firmes, nous regardaient en disant : “Êtes-vous fous ?” », se souvient Colin Andrews, gestionnaire de portefeuille et associé directeur chez Canvas Wealth, à Calgary.

Les deux hommes, qui travaillent ensemble depuis 2007, d’abord chez Scotia McLeod puis chez CIBC Wood Gundy, ont renoncé à des centaines de milliers de dollars en actions assujetties à des restrictions, refusé des offres incitatives de plusieurs millions de dollars provenant d’autres courtiers bancaires et indépendants, et contracté une dette d’entreprise de 400 000 $. Ils ont également abandonné le « filet de sécurité » d’un courtier bancaire sans aucune garantie de succès.

Maintenant qu’ils ont franchi cette étape, le duo a lancé Canvas Wealth et est devenu partenaire de Q Wealth Partners en novembre 2024. Ils n’ont aucun regret, partage Steven Molina. Ils sont désormais libres de gérer leur entreprise et de servir leurs clients comme ils l’entendent, sans pression externe liée à la vente ou à l’atteinte de seuils de production.

« C’est le jour et la nuit. De ce côté-ci, l’herbe est luxuriante, c’est magnifique. Et j’aimerais que davantage de gens sachent à quoi cela ressemble », commente Steven Molina. Lui et Colin Andrews dirigent une équipe de huit personnes gérant environ 550 millions de dollars (M$) d’actifs.

L’expérience de Colin White a été similaire. Après plus de 20 ans passés à bâtir White Leblanc Wealth Partners avec son associé Daniel Leblanc, d’abord chez Dundee Wealth, devenue ensuite une filiale de Scotia, puis chez iA Gestion privée de patrimoine, il a choisi de prendre un autre chemin.

« Même si les gens nous qualifiaient d’indépendants, et même si nous avions l’impression de l’être, nous passions notre temps à discuter avec un siège social qui avait un agenda différent, explique-t-il en entrevue. Il était toujours question de placement de produits, de construire une clôture autour de vos clients et d’offrir toutes sortes de services à valeur ajoutée. Ils cherchaient à accroître leur pénétration auprès de nos clients grâce aux différents modèles d’affaires qu’ils exploitaient et, franchement, c’était frustrant. »

Lui et son équipe ont créé Verecan, enregistrée comme société de gestion de portefeuille en 2023.

Cette décision leur a permis de bâtir exactement l’entreprise qu’ils souhaitaient. Tous les employés de Verecan, qui gère un milliard de dollars d’actifs, sont salariés et travaillent en équipe, indique Colin White, chef de la direction de l’entreprise. Personne ne « possède » de clients. Les conseillers sont soumis à une obligation fiduciaire et les conflits qui irritaient Colin White depuis des années ont disparu.

« Cela donne l’occasion de bâtir une firme qui correspond réellement à son modèle d’affaires. C’est un avantage considérable, mais aussi une grande responsabilité — et certainement pas une tâche facile, affirme-t-il. Le fait de se réveiller un matin à la tête d’une firme conçue selon sa propre vision des affaires, plutôt que d’évoluer au sein d’une organisation qui s’adresse au plus petit dénominateur commun […], est un avantage qu’il est difficile de surestimer. »

Créer son propre cabinet ne convient toutefois pas à tout le monde. Les coûts de démarrage sont élevés. Des litiges peuvent surgir autour des clients. Il n’y a pas d’équipe de conformité ni d’exploitation pour vous soutenir. Et la peur de l’échec est bien réelle.

Le profil idéal

La plupart des conseillers qui choisissent de créer leur propre société de gestion de portefeuille sont déjà des gestionnaires de portefeuille disposant d’équipes établies et d’une clientèle bien implantée, souligne Jeff Gans, fondateur et chef de l’expérience client chez Advisor Solutions by Purpose.

Ces professionnels cherchent généralement à mettre davantage l’accent sur la planification financière globale.

« Ils utilisent un modèle discrétionnaire, observe-t-il. Ils ne cherchent pas à vendre un produit, mais à aider les clients à atteindre leurs objectifs. Cela mène naturellement à une approche plus approfondie de la planification financière. »

Ils doivent également être convaincus que leurs clients les suivront, puisqu’ils ne peuvent pas les prévenir de leurs projets.

« La question la plus importante est : à qui appartiennent réellement les clients ? Vous ne trouverez pas cela dans un contrat », soutient Jared Rabinowitz, chef de la direction et associé fondateur de Q Wealth Partners, à Toronto.

« Si ces clients vous ont été recommandés par une succursale bancaire […] que vous n’entretenez pas réellement de relation avec eux […] et que la majeure partie de votre clientèle provient de nouveaux clients dirigés chaque année par la banque, il est possible que vous soyez déjà dans l’environnement qui vous convient. »

Avoir de solides relations avec les clients ne suffit toutefois pas. Les conseillers qui se lancent à leur compte doivent également posséder un esprit entrepreneurial. Ils devront choisir leurs fournisseurs technologiques, évaluer les plateformes des gardiens de valeurs, mettre en place des processus de conformité, traiter directement avec les autorités réglementaires et, en même temps, conserver leurs clients pendant la transition.

« C’est énorme pour la plupart des conseillers », résume Jared Rabinowitz.

Plusieurs niveaux de soutien

Historiquement, le lancement d’une société de gestion de portefeuille au Canada a toujours représenté un défi de taille. Aujourd’hui, toutefois, différents niveaux d’accompagnement sont offerts aux équipes, qu’elles choisissent de tout développer à l’interne, d’externaliser certaines fonctions clés ou d’opter pour un modèle de partenariat.

Tout dépend de l’équipe et du plan d’affaires.

Colin White a indiqué que la première étape pour Verecan, qui compte maintenant huit bureaux et plus de 40 employés, a été d’embaucher rapidement un chef de la conformité afin de superviser l’inscription réglementaire de la firme, ainsi qu’une personne possédant une solide expertise opérationnelle pour évaluer les nombreuses options technologiques disponibles.

L’équipe possédait l’expertise nécessaire pour construire elle-même presque tous les éléments de l’entreprise, déclare-t-il. Elle a toutefois retenu les services d’Advisor Solutions by Purpose pour gérer son infrastructure technologique.

De son côté, Q Wealth représente une autre solution, « à mi-chemin » entre l’indépendance complète et le modèle traditionnel de courtier, selon Jared Rabinowitz. Fondée en 2007, la firme compte aujourd’hui 27 cabinets partenaires et plus de 7 milliards de dollars (G$) d’actifs sous gestion.

Pour Colin Andrews et Steven Molina, cette formule s’est révélée idéale après trois années passées à étudier leurs options.

« Il y a des limites à ce que nous voulons assumer nous-mêmes, partage Colin Andrews. L’idée d’être totalement indépendants et de traiter directement avec les régulateurs représentait une montagne que je n’étais pas prêt à gravir. »

Une longue préparation

Peu importe le modèle choisi, le lancement d’un cabinet exige une longue période de préparation afin d’élaborer un plan d’affaires, obtenir les inscriptions réglementaires, recruter les membres clés de l’équipe et trouver du financement.

Les sociétés de gestion de portefeuille sont supervisées par les autorités provinciales en valeurs mobilières. Obtenir les inscriptions nécessaires peut prendre jusqu’à un an, selon la province, indique Colin White.

Les gestionnaires de portefeuille doivent également obtenir une inscription provinciale distincte.

« Il y a une différence entre exercer un rôle fiduciaire ou un rôle de gestionnaire de portefeuille dans une banque, où l’approche est davantage axée sur les ventes, et traiter directement avec les régulateurs, prévient Steven Molina. Ils veulent s’assurer que vous agissez réellement comme fiduciaire, alors le processus de demande et le niveau d’examen sont beaucoup plus rigoureux. »

Les coûts et les enjeux juridiques

Colin White estime que les coûts de démarrage de Verecan ont atteint entre 350 000 $ et 400 000 $.

Colin Andrews déclare que lui et Steven Molina avaient emprunté environ 400 000 $ auprès d’un prêteur privé pour lancer Canvas Wealth, ce qui leur a permis de couvrir les frais généraux des trois à six premiers mois.

Lorsqu’ils quittent un courtier, les conseillers doivent aussi obtenir des conseils juridiques solides afin de bien comprendre les modalités de leurs contrats. Les menaces judiciaires sont fréquentes.

Pour Colin Andrews et Steven Molina, qui ont été impliqués pendant six mois dans un litige avec leur ancien courtier, l’un des aspects les plus difficiles de la transition a été les efforts déployés par leur ancienne firme pour conserver leurs clients.

« J’avais l’impression de devoir me défendre tous les jours pendant quatre mois, raconte Steven Molina. Il est facile de perdre confiance. »

Le litige s’est finalement réglé à l’amiable sans frais pour les parties.

Est-ce rentable ?

Être propriétaire de son entreprise signifie que la rentabilité est plus complexe à évaluer que lorsqu’on reçoit simplement un revenu d’emploi sous forme de T4, note Colin Andrews. Mais lui et Steven Molina affirment être aujourd’hui « financièrement beaucoup plus avancés ».

Ils exploitent maintenant une société incorporée, Canvas Wealth, ainsi que des sociétés de portefeuille individuelles détenant leurs actions dans l’entreprise. Les revenus restants sont ensuite versés dans des fiducies familiales.

Selon Noah Billick, avocat responsable de la pratique en conformité chez Renno & Co., à Montréal, une entreprise de services-conseils doit généralement atteindre entre 200 M$ et 300 M$ d’actifs sous gestion pour devenir véritablement rentable de façon indépendante.

Toutefois, Jared Rabinowitz prévient que les besoins croissants en matière de taille critique et les coûts technologiques grandissants rendent la survie des petites sociétés de gestion de portefeuille de plus en plus difficile.

« Il est très facile de dépenser des millions de dollars pour une infrastructure technologique au Canada », insiste-t-il.

Une herbe plus verte

Pour Colin White, l’un des avantages inattendus de la création d’une firme indépendante entièrement nouvelle a été la qualité des conseillers intéressés à se joindre à l’équipe.

« Tout à coup, nous avons été capables de recruter des talents d’un niveau beaucoup plus élevé et, au bout du compte, ce secteur repose avant tout sur les gens », estime-t-il.

Malgré les défis, Jeff Gans croit que davantage de conseillers feront éventuellement le saut.

« Nous voyons des conseillers réaliser qu’il existe une véritable valeur dans leur pratique », soutient-il.

Colin Andrews et Steven Molina se montrent eux aussi optimistes quant à l’avenir du modèle indépendant.

« Je vois cette industrie se transformer profondément et de plus en plus de gens se tourner vers l’indépendance, assure Steven Molina. Mais cela demandera du courage, de la vision et la capacité de comprendre que l’herbe est réellement plus verte de l’autre côté. Ce n’est pas la même herbe. »

L’article Créer son cabinet : un pari qui en valait la peine est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Les conséquences financières peuvent être importantes. Selon les données citées par l’association américaine, les ménages touchés peuvent perdre en moyenne environ 170 000 $ au cours des six années précédant un diagnostic, en raison notamment de paiements oubliés, de décisions de placements inadéquates ou encore d’exploitation financière. La gestion des finances personnelles figure parmi les premières fonctions touchées par le déclin cognitif. Les effets sont souvent progressifs et difficiles à détecter au départ.

Ce phénomène s’inscrit dans un contexte plus large de vieillissement de la population et d’allongement de l’espérance de vie. Les progrès médicaux permettent de prolonger la vie, sans pour autant freiner au même rythme le déclin des capacités cognitives. « On vit plus longtemps, mais pas nécessairement avec toutes ses capacités décisionnelles intactes », résume Chris Heye, auteur du rapport de LIMRA et président de Whealthcare Solutions.

Selon plusieurs études citées dans le rapport, une part importante des personnes âgées présente déjà des signes de vulnérabilité cognitive. L’Association Alzheimer américaine estime qu’environ un tiers des personnes de plus de 65 ans présentent un trouble cognitif léger ou plus avancé, un état qui peut progressivement nuire à la capacité de prendre des décisions financières, de se souvenir de certains engagements ou de repérer des anomalies.

Face au déclin cognitif, des conseillers insistent sur l’importance d’anticiper et de mettre en place des mécanismes de protection avant l’apparition des premiers signes de vulnérabilité des clients. Parmi les mesures les plus courantes figurent la désignation de personnes de confiance sur les comptes et la signature de procurations pour les biens. Ces outils permettent d’assurer une continuité dans la gestion financière sans attendre le déclin cognitif.

Simplifier les flux financiers est un autre axe à explorer. En s’appuyant davantage sur les sources de revenus prévisibles, comme les prestations publiques, les régimes de retraite ou encore des revenus garantis, il est possible de couvrir les dépenses de base comme le logement et l’épicerie à l’aide de revenus stables, et ainsi limiter le nombre de décisions à prendre au quotidien.

Dans certains cas, l’intégration de produits comme les rentes viagères peut contribuer à encadrer les comportements financiers des clients. Une planificatrice financière souligne que ce type de solutions a permis, dans un cas précis, de limiter les retraits importants et d’ajouter une couche de protection face aux décisions impulsives chez des clients devenus plus vulnérables. Ces produits peuvent également faciliter le suivi des comptes par des proches lorsqu’un mandat de protection est mis en place.

L’entourage joue un rôle central. Plusieurs professionnels encouragent la mise en place d’une « équipe de bien-être financier » réunissant membres de la famille, professionnels de la finance et, au besoin, intervenants de la santé. L’objectif est d’éviter qu’un client en perte d’autonomie ne se retrouve seul à prendre des décisions financières importantes.

Le déclin cognitif peut en effet affecter un large éventail d’activités financières, des tâches courantes comme le paiement de factures jusqu’aux décisions plus complexes liées à la gestion des placements et à la planification successorale. Chaque transaction devient alors un point de vulnérabilité potentiel.

Pour limiter ces risques, l’automatisation des paiements, la simplification des comptes et la standardisation des décisions contribuent à sécuriser la situation financière des clients plus âgés. Les travaux en économie comportementale montrent en effet que, lorsque les capacités cognitives diminuent, les individus tendent à privilégier les choix simples et à éviter les décisions nécessitant un effort soutenu.

Certains experts qualifient les rentes d’« assurance cognitive », dans la mesure où elles permettent à la fois de couvrir le risque de longévité et de réduire le risque associé à la diminution des capacités de décision financière avec l’âge. En garantissant un revenu stable, elles limitent les décisions répétées de retrait ou d’ajustement de portefeuille, qui deviennent plus risquées lorsque les capacités cognitives diminuent.

L’article Protéger le revenu contre le déclin cognitif est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Comprendre avant d’intervenir

Selon un sondage de Gallup, environ 70 % des décisions d’achat sont influencées par des facteurs émotionnels, et les retraités ne font pas exception.

Une partie du problème vient de la difficulté des clients à avoir des conversations franches avec leur famille sur leur situation financière réelle, car ils ne savent pas comment amorcer la discussion, signale la planificatrice financière Jorie Johnson.

Effectuer des suivis réguliers, impliquer les bénéficiaires au besoin et orienter les clients vers des ressources peut aider à remettre les choses en perspective.

Montrer plutôt que dire

Dire d’emblée à un client qu’il dépense trop est souvent contre-productif. Luke Lloyd, directeur de Lloyd Financial Group, préfère aider ses clients à visualiser les compromis liés à leurs choix de dépenses plutôt que de les confronter à la réalité.

Il utilise des simulations visuelles afin de démontrer l’impact de leurs décisions de dépenses sur l’évolution de leur portefeuille de placement, tout en estimant la probabilité d’épuisement des fonds selon différents scénarios.

La discussion devient alors souvent plus constructive, remarque le conseiller : il peut présenter aux clients ce qu’ils peuvent réellement se permettre. Un chalet au bord de l’eau ou un bateau ?

Il encourage par ailleurs ses clients à profiter de leurs premières années de retraite pour voyager et se faire plaisir, tout en adoptant un décaissement prudent. Dans la deuxième phase de la retraite, d’autres dépenses surviennent, lorsque la santé décline ou que la maison nécessite des réparations majeures.

Des applications et technologies qui permettent de regrouper les données financières des clients (comptes bancaires, cartes de crédit, investissements) peuvent aussi les aider à visualiser leurs dépenses essentielles.

Petits changements, grands impacts

De petits ajustements dans les habitudes peuvent produire des effets importants. Jorie Johnson illustre ce principe par l’exemple d’un client qui souhaitait continuer à fréquenter les restaurants plusieurs fois par semaine : il a choisi de réduire ses dépenses en cocktails lors de ces sorties pour maintenir sa vie sociale tout en diminuant les coûts. Ce type d’arbitrage est généralement mieux reçu qu’une injonction à dépenser moins, indique la conseillère.

La capacité à anticiper des dépenses imprévues constitue un élément important de la planification de la retraite. Selon un sondage de Mutual of Omaha, plus du tiers des retraités américains ont fait face à des dépenses imprévues depuis leur retraite, mais seulement 59 % disposent d’un fonds d’urgence couvrant au moins trois mois de dépenses.

Parmi les dépenses imprévues les plus sous-estimées :

• les frais de soins à domicile et d’hébergement en résidence avec services,
• les réparations majeures du logement,
• la hausse des taxes foncières,
• la diminution des revenus de pension au décès du conjoint,
• les frais juridiques liés à la succession,
• le remplacement d’un véhicule
• ou encore la hausse des primes d’assurance médicale en voyage avec l’âge.

La création d’un fonds de prévoyance (alimenté par un dépôt équivalant à entre 3 % et 5 % du revenu net) peut permettre d’absorber ces coûts.

Structurer les revenus de retraite

Établir un plan structuré de revenus à la retraite favorise une meilleure prise de décision et réduit les dépenses impulsives, rapportent les conseillers interrogés.

La gestion des retraits obligatoires, notamment en les reportant lorsque la réglementation le permet, combinée à une stratégie fiscale adaptée donne en général de bons résultats.

En période de marchés favorables, mettre de côté de l’argent en vue de périodes plus difficiles ou pour financer des dépenses discrétionnaires constitue également une bonne pratique.

Reconnaître le besoin d’aide spécialisée

Si, malgré ces efforts, le client peine toujours à maîtriser ses dépenses, il peut être pertinent de l’orienter vers des ressources spécialisées, comme des intervenants en relation d’aide, des groupes de soutien financier ou des services de coaching budgétaire.

Des comportements de surconsommation sont parfois ancrés dans des croyances ou dans des expériences personnelles perturbantes, à la suite d’un décès, d’un problème de santé ou d’avoir à gérer pour la première fois un patrimoine important.

Ces interventions peuvent produire des résultats durables. Cependant, à l’instar d’un entraînement physique, une ou deux séances permettent de progresser, mais il faut du temps pour développer des réflexes financiers sur le long terme.

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Alors que les incertitudes économiques et géopolitiques s’imposent désormais comme une nouvelle norme, une étude internationale menée par Wiley Workplace Intelligence s’est intéressée à leurs effets sur la motivation des employés. Le média Workplace Insight en a récemment dévoilé les principales conclusions.

Les travailleurs interrogés dans le cadre de cette étude indiquent que, pour composer avec l’incertitude, ils cherchent avant tout des repères et un sens à leur travail.

Répondre à cette attente incombe en grande partie aux gestionnaires et aux dirigeants, qui, dans de tels contextes, gagnent à renforcer leur présence et à faire preuve d’une transparence et d’une cohérence accrues.

Dans un environnement instable, les employés expriment en effet un besoin plus marqué de confiance, de communication et d’un leadership visible au sein de leur organisation.

Ainsi, la question de l’alignement des gestionnaires et des dirigeants devient centrale.

Lorsque la communication et la confiance sont déjà bien ancrées dans la culture organisationnelle, un contexte d’incertitude tend à renforcer cette dynamique et à soutenir la motivation. À l’inverse, si ces fondements sont fragiles, l’engagement des employés risque d’en subir les contrecoups.

Par ailleurs, l’étude souligne que les incitations classiques et les stratégies globales d’engagement pâtissent de ce type de contexte. Ce dernier invite davantage à adopter des approches plus adaptées et individuelles.

En conclusion, les organisations devraient miser sur le maintien de la connexion, de la clarté et de la cohérence si elle désire maintenir un bon niveau d’engagement de la part de leurs employés, suggère l’étude.

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Pour répondre à cet enjeu, la firme, issue de l’acquisition du Groupe CGL par Groupe Robillard et InfoPrimes en 2013, a mis en place un modèle intermédiaire : elle rachète les portefeuilles des conseillers qui se retirent progressivement pour en faciliter la transmission. Dans le modèle traditionnel, la transaction repose sur la rencontre entre un vendeur et un acheteur. Or, cette dynamique se concrétise rarement. « On a cherché à simplifier ce processus en intervenant directement dans la transaction », explique-t-il.

Un autre frein tient au décalage entre les pratiques des différentes générations. Les conseillers expérimentés gèrent souvent des dossiers peu numérisés, tandis que les recrues s’attendent à travailler avec des données structurées. Cet écart complique les transactions, signale le dirigeant.

Pour contourner ces difficultés, la firme agit comme acquéreur, puis restructure les portefeuilles avant de les redistribuer. « On acquiert, on réorganise et on revend », résume Michael Robillard. Dans ce modèle, le conseiller vendeur reçoit une compensation pour sa clientèle. Il peut en conserver une partie (environ 10 %) s’il souhaite maintenir une activité partielle. Il peut choisir librement les clients qu’il conserve, souvent des relations personnelles. Avec le temps, certains conseillers cèdent l’ensemble de leur portefeuille.

Pour les conseillers en fin de carrière, cette approche permet de sécuriser leurs revenus tout en diminuant graduellement leur charge de travail eu vue de la retraite. De son côté, le cabinet se charge de la part restante des dossiers.

Le processus transactionnel est entièrement encadré à l’interne. L’équipe évalue la valeur du portefeuille et produit un rapport détaillé. L’intégration des données est facilitée grâce à un système de gestion client (CRM). Une équipe dédiée met à jour les dossiers, effectue l’analyse des besoins et rétablit un niveau de service parfois inégal, explique Vincent Morin, directeur des opérations. L’objectif est de structurer les données afin de rendre les portefeuilles conformes et transférables.

Une fois l’acquisition complétée, la firme prend contact avec chaque client. En devenant responsable du portefeuille, elle assume aussi les obligations de conformité. Cette approche permet notamment d’éviter la situation de « clients orphelins », laissés sans suivi à la suite du départ d’un conseiller.

Lorsque les portefeuilles sont à jour, ils sont segmentés en fonction des profils des clients et proposés aux conseillers intéressés. Des solutions de financement sont également disponibles pour faciliter leur acquisition. À défaut de repreneur, la clientèle continue d’être desservie à l’interne.

Cette approche répond aussi à un enjeu d’accès pour la relève. « Les jeunes conseillers veulent croître, mais ils n’ont pas toujours les moyens d’acquérir un portefeuille important dès le départ », observe Michael Robillard. En proposant des blocs de clientèle plus accessibles, la firme abaisse les barrières à l’entrée.

L’approche permet de mieux gérer les imprévus. En l’absence de planification, un décès ou une invalidité peut laisser une clientèle sans encadrement adéquat. La gestion du portefeuille peut alors risquer d’être transférée à des personnes non qualifiées », souligne-t-il. À l’inverse, une entente préétablie permet d’assurer une prise en charge rapide. Il cite le cas d’un conseiller décédé subitement dont le portefeuille comptait près de 1500 clients : grâce à une entente préalable, les dossiers ont pu être récupérés, numérisés et redistribués rapidement.

Selon Michael Robillard, un transfert efficace repose sur trois éléments : la préparation en amont, la transparence quant à la valeur du portefeuille et l’accompagnement tout au long du processus. Idéalement, la planification devrait débuter tôt dans la carrière. Dans un contexte de départ à la retraite, un préavis d’environ un an permet de structurer adéquatement le transfert et d’identifier les repreneurs.

Les transferts de portefeuilles demeurent toutefois complexes sur le plan opérationnel. La multiplicité des assureurs, chacun avec ses propres processus, rallonge les délais et complique l’intégration. Le fait qu’un même client puisse détenir plusieurs polices auprès de différents assureurs allonge le traitement des dossiers.

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Une mort annoncée prématurément

Depuis la crise financière de 2008, plusieurs analystes proclamaient que toute allocation en titres de revenu fixe avait peu de sens dans un monde de faibles rendements et d’actions en ébullition. Ce mantra a perduré pendant plusieurs années, puis il s’est avéré juste en 2022. Cette année-là, le portefeuille 60/40 a fléchi de -16 %, les marchés affichant du jamais vu : autant les titres obligataires que les actions ont chuté en tandem, rapportait dans Investment Executive Daniel Strauss, Directeur, recherche sur les FNB et les produits financiers, Banque Nationale du Canada Marchés financiers.

Les données de l’Association des marchés de valeurs et d’investissement (AMVI précédemment IFIC), confirment le peu de cas qu’on faisait des fonds équilibrés. De 2018 à 2020, les ventes de ces fonds ont été pratiquement nulles. Elles ont connu une flambée en 2021, sans doute un réflexe sécuritaire après la grande frayeur découlant de la pandémie de Covid-19, mais ont été en recul prononcé en 2022, puis représentant environ 66 % des rédemptions de fonds en 2023. Les rédemptions se sont répétées en 2024, puis les ventes sont redevenues tout juste positives en 2025.

Tenir le cap à travers la tempête

Le fonds de Capital Group, dont l’actif s’élève à 2,08 milliards de dollars (G$), a navigué pratiquement indemne à travers ces tribulations du monde des portefeuilles 60/40. Depuis sa création en août 2015, la série F a connu un rendement annualisé de 7,46 %. Certes, en 2022 il a connu un recul, mais seulement de -7,88 %, comparé à -16 % pour la catégorie.

Le fonds affiche une signature 60/40 classique et vise à toujours y revenir. Présentement, son allocation est de 61 % en actions, de 32,2 % en obligations et de 6,8 % en encaisse. Et son empreinte se veut mondiale, seulement 30,6 % des actions résidant aux États-Unis et 16,2 % des obligations. L’Europe occupe un poids de 20,7 %, les marchés émergents, de 11,4 %, le Canada, de 5,2 %.

Le portefeuille vise trois objectifs : croissance du capital à long terme et sa préservation, et revenu régulier, celui-ci s’établissant à 2,46 % pour les titres à dividendes et à 3,94 % pour les obligations.

Hilda Applbaum accorde une grande importance au revenu, mettant l’accent sur les dividendes non seulement comme source de revenus, mais aussi comme indicateurs de la santé financière de l’entreprise, d’une gestion rigoureuse du capital et du sens des responsabilités des dirigeants. Elle privilégie les sociétés qui ont des modèles d’affaires durables, des flux de trésorerie résilients et une allocation judicieuse du capital, plutôt que sur celles dont les rendements élevés font les manchettes.

La gestionnaire est particulièrement à l’affût d’entreprises jeunes, et pas nécessairement en technologie. Une portion de seulement 10 % en titres de technologie dans le portefeuille en témoigne. Elle explique qu’elle cherche à investir dans une entreprise à ses débuts, soulignant que les placements fructueux prennent souvent naissance au cours des premiers chapitres de l’histoire d’une société plutôt qu’en période de maturité. « En général, nous investissons tôt et laissons à l’entreprise cinq à dix ans pour se déployer tout en touchant des dividendes intéressants en cours de route », a-t-elle dit dans une entrevue avec Barron’s.

L’œil rivé sur les directions d’entreprise

Hilda Applbaum est particulièrement sensible aux attitudes des directions d’entreprise. « Trop d’équipes de direction rachètent leurs actions quand le titre atteint un sommet et restent paralysées lorsqu’il se situe dans un creux, dit-elle. Lorsque les dirigeants agissent comme un thermomètre reflétant l’humeur du marché plutôt que comme un baromètre mesurant l’évolution de l’entreprise, j’ai tendance à être préoccupée. Je préfère qu’ils procèdent à des rachats réguliers et à des ajustements lorsque le titre baisse s’ils croient que leur meilleur investissement demeure leur propre action. Quand une société annonce des rachats au moment où son action fracasse un sommet historique, c’est inquiétant. »

Le style de gestion de Hilda Applbaum se distingue par sa collégialité. Le portefeuille est géré selon un système de « compartiments ». Cinq gestionnaires de portefeuille se partagent de manière indépendante l’investissement, chacun étant responsable d’une part de 20 % du fonds. « Chaque gestionnaire de portefeuille dispose d’une grande liberté pour investir selon son propre style et ses préférences, même s’ils ont tous en commun de privilégier la croissance et le revenu », explique Julie Dickson, directrice, investissement, chez Capital Group. Leurs sélections de titres et leurs allocations individuelles sont regroupées pour former l’ensemble du portefeuille. Aucune personne ne centralise toutes les décisions ; il y a plutôt un directeur des investissements dont le rôle est de faciliter la coordination et la communication entre les gestionnaires.

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Viola Van de Ruyt a commencé à réfléchir à sa relève il y a dix ans.

« Si vous faites appel à quelqu’un de l’extérieur — pour trouver la bonne personne, la former et l’intégrer — la confiance doit être au rendez-vous », souligne la responsable du groupe VandeRuyt Wealth Management chez Financière Banque Nationale à Sidney (Colombie-Britannique), qui exerce comme conseillère depuis trois décennies.

« J’ai entendu des histoires d’horreur de personnes qui ont consacré trois ans à former quelqu’un pour leur succession, pour finalement voir cette personne partir ailleurs. Et vous voilà revenu à la case départ. »

Heureusement pour Viola Van de Ruyt, sa nièce, Rachael Jamieson, reprendra son cabinet. Pour elles, la confiance va dans les deux sens.

« Je peux m’investir pleinement dans l’entreprise sans craindre que Viola décide de la vendre à quelqu’un d’autre », souligne Rachael Jamieson.

« C’est pour cela qu’on observe des successions familiales dans ce secteur », complète Viola Van de Ruyt.

Conserver un portefeuille de clients au sein de la famille implique souvent de laisser le temps au successeur de découvrir sa passion pour les services financiers, de tracer des limites claires entre le travail et la maison, et de s’appuyer sur le soutien du courtier pour la planification de la relève.

Donner du temps aux enfants

Les enfants qui ne semblent pas intéressés au départ par la reprise du cabinet familial peuvent le devenir plus tard.

Lorsque Michele Hendriks a commencé à réfléchir à sa succession chez Hendriks Private Wealth (IG Gestion de patrimoine privée) à St. Catharines (Ontario), ses trois enfants étaient encore trop jeunes.

« Cela aurait signifié que mon associée prenne la relève, mais elle était trop débordée pour tout assumer », rapporte-t-elle.

Deux de ses trois enfants ont ensuite obtenu un diplôme en administration, tandis que le troisième est devenu graphiste. Lorsqu’un poste s’est libéré, sa fille Megan Hendriks a rejoint le cabinet pour s’occuper de l’administration et du marketing.

« Parmi les trois enfants de ma famille, j’étais la moins susceptible de rejoindre l’entreprise familiale », confie cette dernière.

Michele Hendriks dit avoir « un peu relâché la pression » quant à la planification de la relève en formant Megan Hendriks à prendre la relève.

Laisser au successeur le temps de tracer son propre parcours présente un avantage : il arrive mieux préparé, fort d’une expérience acquise ailleurs.

Ainsi, la nouvelle génération a eu d’autres employeurs et a développé des compétences professionnelles avant de rejoindre le cabinet familial, explique Rachael Jamieson. Embaucher un enfant dès la sortie de l’école comporte le risque d’en faire une copie conforme de soi. Il est préférable qu’il acquière d’autres compétences et façons de penser pour compléter les vôtres.

« Ce n’était pas leur premier emploi… Ils sont arrivés avec la bonne attitude, assure Viola Van de Ruyt. Si j’avais embauché Megan directement après le secondaire, j’aurais dû lui dire : “Nous ne sommes pas à la maison ici. C’est une entreprise, les clients passent en premier.” »

Établir des limites claires

Une fois la relève en place, il est essentiel de tracer des limites pour séparer la vie familiale de la vie professionnelle.

Justine Zavitz a rejoint sa mère, Terry Zavitz, chez Zavitz Insurance and Wealth à London (Ontario), il y a plus de 20 ans.

« J’avais peur, et je suis sûre qu’elle aussi, de travailler ensemble, se souvient-elle. Je me demandais si cela fonctionnerait et dans quelle mesure cela pourrait nuire à notre relation familiale. »

Même s’il est difficile d’éviter de parler travail à la maison, elles ont convenu d’établir des limites. Par exemple, elles associent leurs rôles au lieu et au moment : au bureau, elles sont collègues et s’appellent par leur prénom ; en dehors, elles redeviennent mère et fille.

« Si ma mère voulait me parler de quelque chose un dimanche matin, elle ne protestait jamais si je disais que ce n’était pas le moment d’en discuter », précise Justine Zavitz.

S’appuyer sur son courtier

Lorsque Zavitz était encore indépendante en 2008, Terry et Justine ont fait évaluer leur cabinet par des professionnels et ont structuré elles-mêmes le rachat. Elles ont rédigé leur entente à la main, puis l’ont fait réviser par un comptable et un avocat avant de la signer.

En 2024, MGA Hub International a acquis le cabinet, ce qui a nécessité une nouvelle convention entre actionnaires, la valeur de l’entreprise ayant évolué. « Les discussions les plus difficiles ont eu lieu lors de la vente à Hub, car c’était une décision très émotionnelle », commente Terry Zavitz.

Pour les conseillers intégrés à un réseau, il est possible de s’appuyer sur le soutien du courtier pour l’évaluation du cabinet et la planification de la transition vers la retraite.

Dans le cas de Viola Van de Ruyt, affiliée à une banque, elle utilise la formule de son courtier pour évaluer son portefeuille, en tenant compte notamment des revenus récents et de l’âge moyen des clients. « Lorsqu’on me donne une fourchette, je choisis probablement le bas, car je ne cherche pas à vendre au plus offrant », dit-elle.

Elle apprécie également la politique de travail en équipe de Financière Banque Nationale, qui permet de planifier la relève : si son fils, actuellement associé, souhaite devenir conseiller, Rachael Jamieson pourra lui céder une participation.

Du côté des Hendriks, Michele a rejoint IG en 2024 pour bénéficier d’un meilleur soutien en matière de relève, facilitant la reprise progressive du cabinet par Megan sans recourir à un prêt important.

À l’approche de la retraite, Viola Van de Ruyt dit mieux comprendre les clients qui hésitent à céder leur entreprise.

« J’ai rencontré un client potentiel il y a quelques mois qui possédait une entreprise très prospère, raconte-t-elle. Logiquement, il savait qu’il devait prendre sa retraite, mais je sentais que, sur le plan émotionnel, cette entreprise était comme son enfant… Je comprends très bien ce qu’il ressentait. »

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« Pour le secteur financier en particulier, la question n’est plus de savoir si ces modèles existent, mais à quelle vitesse les banques vont adapter leurs pratiques, leurs outils et leur gouvernance pour rester résilientes », déclare-t-elle.

Claude Mythos, un modèle d’intelligence artificielle (IA) développé par la société américaine Anthropique (Claude.ai) est capable de repérer et d’enchaîner automatiquement rapidement des failles informatiques pour construire des cyberattaques plus rapides, plus complexes et plus difficiles à contenir. Selon Anthropic, le modèle aurait permis de repérer des milliers de failles dans les systèmes et de résoudre en quelques heures des scénarios d’attaque qui auraient exigé de longues analyses par des experts.

Les capacités offensives de Mythos dépassent les défenses actuelles de nombreuses organisations, qui n’auront pas le choix de revoir leurs pratiques pour assurer la sécurité de leurs systèmes, indique Sarine Bedrossian. « À moyen terme, elles vont devoir intégrer l’IA offensive dans leurs exercices de crise : simuler des attaques augmentées par l’IA, tester la capacité des équipes à repérer des signaux faibles et à réagir vite, et pas seulement vérifier que les pare‑feu sont bien configurés. »

Effectuer des mises à jour de sécurité régulières, renforcer les contrôles d’accès, notamment par l’authentification multifactorielle, déployer des correctifs de sécurité robustes, surveiller les anomalies en temps réel, intensifier la formation des employés : la facture risque de s’alourdir pour l’ensemble du secteur, prévient-elle.

L’experte signale que les organisations devront intégrer l’IA offensive dans leurs exercices de crise, en simulant des attaques augmentées par l’IA et en testant la capacité de leurs équipes à repérer des signaux faibles et à réagir rapidement — et pas seulement en vérifiant que leurs pare-feux sont correctement configurés.

« On va aussi voir se développer l’IA défensive : des outils capables de repérer des comportements anormaux, de corréler des signaux faibles et d’automatiser une partie de la réponse à incident. L’enjeu, c’est de ne pas laisser l’avantage aux attaquants. »

La Banque du Canada a réuni récemment les principales institutions financières du pays afin d’évaluer leur niveau de préparation. Le ministre fédéral responsable de l’IA a pour sa part demandé à rencontrer les dirigeants d’Anthropic pour obtenir des précisions sur les risques associés au modèle. Plusieurs scénarios sont envisagés, allant d’incidents ponctuels maîtrisés à des perturbations majeures nécessitant une intervention réglementaire d’urgence.

Dans ce contexte, l’entreprise a décidé de limiter l’accès à Mythos à un cercle restreint de partenaires dans le cadre du projet Glasswing. Objectif : corriger les vulnérabilités repérées avant qu’elles ne puissent être exploitées à grande échelle.

Le modèle s’inscrit dans une nouvelle génération d’IA dont les capacités défensives peuvent aussi être utilisées à des fins offensives. D’autres entreprises technologiques s’inscrivent dans cette dynamique. OpenAI, créateur de ChatGPT, a ainsi annoncé dernièrement le lancement de GPT-5.4-Cyber, un modèle orienté cybersécurité, destiné aux professionnels du secteur.

Au-delà des enjeux de cybersécurité, ces nouveaux modèles obligent les investisseurs à revoir leur lecture du risque : ils devront désormais distinguer les entreprises capables de s’adapter à l’ère de l’IA de celles dont les solutions de sécurité risquent d’être rapidement dépassées. Selon France Épargne, ces avancées pourraient fragiliser certains actifs et influencer l’allocation de portefeuille.

Selon des informations rapportées par Bloomberg, une première faille de sécurité a été détectée : un groupe d’utilisateurs aurait réussi à accéder à Mythos via un sous-traitant impliqué dans son développement. Anthropic a indiqué avoir ouvert une enquête sur cet accès non autorisé. Malgré des préoccupations de sécurité, plusieurs institutions financières s’intéressent à ces technologies. Selon Reuters, Anthropic envisagerait un déploiement auprès des banques européennes d’ici « quelques jours à quelques semaines », une fois des vérifications de sécurité préalables effectuées.

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« Chaque fois que je déménage dans un nouveau pays, c’est une occasion de croissance personnelle. J’ai étudié aux États-Unis (elle est ingénieure diplômée du MIT), puis j’ai eu la chance professionnelle de passer de nombreuses années à Hong Kong, travaillant dans le secteur financier et technologique à travers l’Asie. »

Lorsqu’elle a eu l’occasion de venir au Canada, qu’elle avait déjà visité, elle a découvert un pays immense, bien plus vaste qu’elle ne l’imaginait. À son arrivée, pour parfaire son « éducation », elle s’est même plongée dans le livre « Cracking the Quebec Code in 45 minutes » et dans l’apprentissage du français pour mieux comprendre la seule province (officiellement) francophone au pays. « Bonjour tout le monde », a-t-elle d’ailleurs lancé pour amorcer l’entretien. »

« Ce qui m’a frappée du Canada, c’est la diversité. Tout est si différent d’une région à l’autre, mais tout le monde est profondément connecté. » Pour une entreprise, c’est selon elle à la fois un défi et une opportunité, car avec une telle diversité géographique et démographique, il faut savoir rester proche des gens tout en opérant à grande échelle. « C’est quelque chose que j’apprends chaque jour. »

Sur les besoins des Canadiens dans un contexte d’incertitude économique, elle évoque entre autres la sécurité et la responsabilité de prendre soin de ses proches « Ce qui ressort le plus est le besoin criant de sécurité. Des millions de Canadiens se posent des questions sur leur capacité à maintenir leur niveau de vie. La sécurité financière et la santé sont au cœur de leurs préoccupations. »

Avec une espérance de vie moyenne dépassant 80 ans (environ 82 ans), la planification financière à long terme devient, à ses yeux, essentielle, qu’il s’agisse de protection (assurances), d’épargne (pour la retraite) et d’accès aux soins de santé. « Comment répondrons-nous à ces besoins ? »

Questionnée sur la façon de créer plus de valeur pour les Canadiens et sur les occasions inexploitées, deux domaines d’activités ressortent plus particulièrement pour elle. Elle évoque d’abord le déficit d’assurance. Une proportion importante de Canadiens affiche une couverture d’assurance inadéquate : environ 45 % n’ont pas une couverture suffisante pour les maladies graves. « Je pense que nous avons une occasion immense d’innover pour simplifier nos produits. Si nous pouvons utiliser la technologie pour rendre les services financiers plus accessibles et compréhensibles, nous apporterons une valeur ajoutée. »

Jessica Tan a aussi rappelé la méconnaissance d’un principe de finance : le CAGR (Taux de croissance annuel composé). « Une différence de rendement de 2 % peut transformer complètement un patrimoine à long terme, pourtant ce concept reste peu ou mal compris. » Elle a démontré comment de petites différences de rendement, sur plusieurs décennies, peuvent transformer radicalement la sécurité financière à la retraite. « Les principes sont simples mais cela requiert à la fois de la confiance et une approche humaine pour que la personne emboîte le pas. »

Défis en santé : collaboration et prévention 

Appelée à commenter les défis en santé, la présidente a souligné que la croissance de ce secteur dépassait celle de l’économie (PIB). « C’est un secteur qui croît deux à trois fois plus vite que le PIB dans les pays où j’ai travaillé, en raison du vieillissement de la population. Ce marché représente environ 300 à 440 milliards de dollars au Canada. Aucun payeur unique ne peut tout assumer seul, la collaboration est donc essentielle. »

Un des enjeux majeurs, selon elle, est justement la responsabilité partagée entre les secteurs public et privé, ce qui complique parfois la coordination.

Selon elle le système public est performant pour les soins immédiats, les soins intensifs et de courte durée, mais il y a aussi le volet préventif qui, déficient en l’état, représente un enjeu majeur. « La prévention et la gestion des maladies chroniques restent insuffisantes, un domaine qui représente souvent 60 % à 70 % des coûts. » Elle prend le diabète en exemple, soulignant qu’en adoptant un mode de vie sain, une nutrition adéquate, bref en gérant mieux le diabète en amont, les coûts de santé pourraient être réduits des deux tiers.

L’autre volet où elle entrevoit à la fois des défis (et des occasions) a trait aux soins de santé pour les aînés, un secteur appelé à croître fortement avec le vieillissement de la population. « Statistiquement, dès que vous atteignez 80 ans et plus, 30 % de la population nécessite une forme de soins, et même à 65 ans, ce besoin touche déjà 10 % des gens. » Elle cite l’exemple de la Chine, où un secteur entier a été créé pour répondre aux besoins d’une population déclinante, notamment en raison des politiques de natalité du pays.

Intelligence artificielle et transformation numérique

Diplômée d’une maîtrise en ingénierie et en informatique, Jessica Tan en a profité pour partager sa vision sur la transformation numérique et l’impact de l’intelligence artificielle (IA). Si la technologie a toujours évolué, des éléments lui apparaissent différents, notamment à l’échelle massive des données et par rapport au niveau de l’intelligence et de l’accessibilité.

« Quand j’ai commencé à construire des modèles, nous utilisions peut-être 20 ou 30 variables. En 2013, avec l’arrivée du Big Data, nous parlions de dizaines de milliers de variables. Aujourd’hui, nous parlons de milliards, voire de centaines de milliards de paramètres en un seul modèle ! »

Elle ne pense cependant pas que l’IA remplacera l’humain, mais croit qu’elle nous obligera à travailler différemment et de manière plus cohérente. « De notre côté, notre approche consiste à infuser la technologie afin de libérer nos employés des tâches administratives pour qu’ils consacrent plus de temps à servir les clients de manière plus humaine et à plus forte valeur ajoutée. »

Jessica Tan évoque le lancement récent de Sun Life Essentiel, un régime de retraite collectif pour les petites et moyennes entreprises. « Nous pouvons offrir à tous des fonds qui étaient auparavant réservés aux employés des grandes entreprises, l’interface se doit d’être intuitive et accessible. »  Elle juge cette recherche de simplicité ironique au vu de son parcours, car après être passée par le MIT, elle revient à la base afin de simplifier les choses.

Aux jeunes professionnels, l’une des 100 femmes les plus puissantes au monde selon le magazine Forbes, recommande d’être curieux et d’oser. Selon elle, la jeune génération devra se montrer plus résiliente et multiplier les expériences. « Il faut accepter l’échec et le voir comme un apprentissage. J’ai échoué à plusieurs reprises, j’ai lancé des entreprises et j’en ai aussi fermé. »

Elle recommande de développer le plus possible leurs relations humaines, car les connexions sont essentielles. « J’ai peut-être 5 000 contacts sur mon iPhone et autant sur WeChat. Au fond, les besoins humains sont très similaires partout et on peut bâtir là-dessus. »

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À mesure que les firmes tirent parti de l’IA et d’autres technologies pour accroître leur capacité et servir davantage de clients, « ce que nous allons probablement observer […] c’est une évolution continue dans la manière dont le cadre réglementaire attribue les responsabilités et l’imputabilité », a déclaré Andrew Kriegler lors de son allocution d’ouverture à la conférence annuelle de la Federation of Independent Dealers, à Toronto.

Historiquement, la réglementation des valeurs mobilières s’est « fortement appuyée sur la responsabilité individuelle », a-t-il expliqué, en référence aux conseillers. Or, avec la dépendance croissante du secteur aux technologies, « la seule réalité logique est que l’imputabilité et la responsabilité doivent progressivement être transférées de plus en plus vers l’organisation commanditaire, plutôt que vers l’individu », a-t-il affirmé. « Cela pourrait représenter un changement très important dans notre manière de concevoir le fonctionnement de la réglementation. »

Andrew Kriegler a toutefois précisé que ses propos ne visaient pas à annoncer des changements imminents de politiques ou de règles. « Ce que je partage avec vous, ce sont des réflexions et des observations » dans un contexte en évolution, a-t-il indiqué.

Il a également fait part aux courtiers de ses réflexions sur la cohérence réglementaire, notamment entre les canaux de conseil et d’investissement autonome (do-it-yourself ou DIY).

Les Canadiens ne s’inscrivent plus dans des « catégories étanches », a-t-il souligné, car ils recherchent de plus en plus à la fois des services de conseil et des options d’investissement autonome. « Ces univers ne sont plus aussi séparés qu’auparavant. »

La question devient donc de savoir comment concevoir un modèle réglementaire ou de prestation de services qui permette aux investisseurs de choisir, au moment opportun, la manière dont ils souhaitent investir et payer pour ces services, a-t-il observé. « Je pense que le plus grand défi consiste à assurer un certain degré de cohérence. »

Un autre domaine où des incohérences réglementaires peuvent apparaître concerne les tendances émergentes en matière d’investissement. Par exemple, les investisseurs autonomes ont accès à des actifs comme les cryptomonnaies ou les marchés de prédiction, tandis qu’un conseiller qui recommande une action de petite capitalisation doit satisfaire à des exigences renforcées en matière de convenance, de connaissance du client (KYC) et de connaissance du produit (KYP) et peut se heurter à des contraintes de conformité.

Cette incohérence réglementaire a récemment été mise en lumière dans les médias, a noté Andrew Kriegler. « Quelles devraient être les attentes du système quant à la prestation de conseils, par rapport à celles que nous avons à l’égard des personnes qui prennent leurs propres décisions dans un contexte d’investissement autonome ? » s’est-il demandé.

En ce qui concerne l’évolution de la réglementation, il a suggéré que, outre une analyse coûts-bénéfices, il faut également examiner la manière dont ces coûts et bénéfices sont répartis, étant donné que les coûts pèsent de façon disproportionnée sur « les acteurs intermédiaires ».

Dans l’ensemble, « il nous incombe, en tant que communauté des services financiers — industrie, régulateurs, fournisseurs de services, tous — de réfléchir à l’équilibre approprié » dans ce modèle réglementaire en évolution, a conclu Andrew Kriegler.

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