L’experte constate ainsi qu’au début de janvier, trois tendances semblent revenir :

• La planification devient réactive : les rencontres sont fixées là où il reste des plages horaires, fragmentant ainsi les journées et laissant très peu de place à la préparation.
• Des priorités concurrentes s’accumulent : toutes les tâches deviennent urgentes en même temps, empêchant les professionnels de bien se concentrer.
• Un manque de capacité : les tâches s’accumulent et le conseiller n’a plus le temps de les traiter efficacement. Tout se fait en mode rattrapage.

Des ajustements nécessaires

Pour aider les conseillers à reprendre le contrôle et éviter que la surcharge de janvier ne déborde sur février, Sabrina Castellano donne quelques conseils aux conseillers débordés.

Prenez une pause pour évaluer la charge de travail et la stabiliser, commence-t-elle. Finalisez les tâches en suspend et surtout clarifiez le rôle de chacun au sein de l’équipe. Cela permet de réduire la pression cumulative.

Structurez vos journées afin de mieux gérer votre temps et ne pas gaspiller votre énergie. Regroupez les tâches similaires et prévoyez des créneaux de travail.

Pour libérer votre temps, confiez la préparation et le suivi des rencontres au personnel de soutien.

Finalement, afin d’alléger la charge invisible derrière chaque rencontre de révision, pourquoi ne pas standardiser certaines tâches en créant ainsi des résumés types, en centralisant les données clients et en automatisant les suivis ?

Sabrina Castellano assure qu’en mettant en place ces quelques ajustements les équipes parviendront à récupérer quelques heures précieuses. Cela permettra notamment de résoudre les points de friction et se préparer pour la semaine qui s’en vient afin de ne jamais plus être à la traîne.

Comme il n’est jamais trop tard pour mettre en place une bonne structure de travail, qu’attendez-vous pour vous y mettre ?

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Volatilité accrue des marchés, montée des risques géopolitiques, hausses brutales des taux d’intérêt, complexification des produits financiers : pour toutes ces raisons, la gestion actif-passif devient un élément central d’une bonne gouvernance financière, signalent Denis Latulippe et Mathieu Corriveau-La Grenade, auteurs d’une édition enrichie de Gestion actif-passif : l’investissement adapté aux besoins des institutions, un ouvrage de référence publié par les Presses de l’Université Laval.

Les auteurs ont jugé essentiel d’ajouter à cette deuxième édition un chapitre entièrement consacré aux institutions bancaires. Dans la première édition, l’accent était surtout mis sur les institutions traditionnellement actives sur les marchés financiers, comme les compagnies d’assurance et les gestionnaires de régimes de retraite.

« Les banques y occupaient une place marginale, car leur modèle consistait surtout à recueillir des dépôts pour ensuite accorder des prêts. Cette distinction est de moins en moins pertinente, car près de la moitié des revenus des banques provient aujourd’hui d’activités liées aux marchés financiers », signale Denis Latulippe, professeur retraité de l’École d’actuariat de l’Université Laval et vice-président du conseil de Desjardins Sécurité financière.

Mathieu Corriveau-La Grenade, directeur des valeurs mobilières et instruments financiers dérivés chez Beneva, précise que la nouvelle édition tient également compte de l’évolution des normes comptables et réglementaires, notamment l’entrée en vigueur de la norme IFRS 17 pour les compagnies d’assurance à compter du 1^er janvier 2023. Le livre traite aussi d’instruments financiers qui se sont développés plus récemment, comme les titres hybrides et les actions privilégiées.

Limites d’une gestion centrée uniquement sur l’actif

Les auteurs considèrent qu’une gestion axée uniquement sur l’actif atteint aujourd’hui ses limites. Cette approche pouvait se justifier à une époque où les engagements des institutions financières étaient moins contraignants et les marchés plus prévisibles.

Un exemple parlant : les régimes de retraite à prestations déterminées. De tels régimes fonctionnent d’abord comme des fonds d’accumulation et peuvent être gérés, dans les premières années, comme des fonds communs de placement. Toutefois, à mesure que ces régimes mûrissent, l’ampleur des fonds investis augmente et les garanties offertes aux participants exposent les détenteurs de ces régimes à des risques majeurs, illustre Denis Latulippe, qui a été actuaire en chef et vice-président du Régime de rentes du Québec (RRQ) de 1998 à 2012 et actuaire principal auprès de l’Organisation internationale du travail, relevant des Nations unies.

« Une variation de rendement paraissant anodine pour une petite PME peut devenir critique pour un régime d’une grande entreprise ou d’institutions financières établies depuis longtemps », signale l’expert.

La logique est similaire dans le secteur de l’assurance, indique Mathieu Corriveau-La Grenade. « Le rôle (des assureurs) est de s’assurer que les placements seront suffisants pour honorer les engagements futurs, quelles que soient les conditions économiques. » Une gestion intégrée des risques s’impose alors, qui tient compte des engagements à long terme, insiste le co-auteur.

Pour cela, il estime que l’approche des gestionnaires se doit d’être holistique et globale. Ils doivent prendre en compte non seulement l’actif, mais aussi la structure du passif. Par exemple, différents produits d’assurance exposent les institutions à des risques distincts, comme le risque de longévité ou de mortalité. La gestion actif-passif doit alors permettre d’équilibrer ces risques complémentaires.

Des risques plus rapides et plus simultanés

Pour les gestionnaires, la nature des risques demeure relativement identique, signale Mathieu Corriveau-La Grenade, nommant les risques de marché, de crédit, de liquidité, de taux d’intérêt ou de change comme les plus courants. Dans l’industrie bancaire, le risque de crédit demeure central. Pour les régimes de retraite et les compagnies d’assurance, le risque de taux d’intérêt domine.

Ce qui caractérise la période actuelle, c’est la vitesse, l’ampleur et la simultanéité des chocs. Pour faire face à cette complexité, il faut des modèles solides et des structures de gouvernance robustes en matière de gestion actif-passif, souligne-t-il.

Denis Latulippe ajoute que le contexte géopolitique actuel marque une rupture importante avec les décennies précédentes, caractérisées par une intégration économique croissante.

« Le monde semble revenir à une logique de grands pôles d’influence et de tensions entre puissances, rappelant une période antérieure à la Seconde Guerre mondiale », dit-il. Les conséquences exactes de ces mouvements restent difficiles à prévoir avec précision, selon lui. Cependant, ils renforcent la nécessité d’une gestion rigoureuse et intégrée des risques, tant pour les régimes de retraite que pour les compagnies d’assurance et les institutions bancaires.

À cela s’ajoutent des risques non financiers liés à la cybersécurité, à la réputation et aux enjeux politiques et réglementaires. Les tensions commerciales internationales, la transition énergétique et la transformation numérique rendent par ailleurs l’environnement financier plus difficile à décrypter.

Parmi les autres risques préoccupants : la déstabilisation politique aux États-Unis susceptible d’entraîner des répercussions sur les marchés financiers mondiaux, la sécurité et les alliances internationales. Du point de vue canadien, la renégociation des accords de libre-échange est également à surveiller de près, indique Mathieu Corriveau-La Grenade.

L’essor rapide de l’intelligence artificielle peut aussi représenter un risque si son utilisation n’est pas adéquatement encadrée sur le plan de la sécurité, de la gouvernance et de la fiabilité de l’information, considère Denis Latulippe.

Des réflexes à abandonner, d’autres à développer

Prendre des positions excessives sans tenir compte de la réelle capacité à absorber le risque constitue le principal écueil à éviter, indiquent les auteurs. « La gestion actif-passif exige une compréhension fine du niveau, du type et de la tolérance au risque, qu’il s’agisse d’une institution ou d’un individu », indique Mathieu Corriveau-La Grenade.

Un réflexe à développer, à l’inverse : renforcer l’analyse des placements à travers des scénarios extrêmes et simultanés. Selon le directeur chez Beneva, plusieurs crises financières récentes, qu’il s’agisse de la crise des fonds de pension au Royaume‑Uni ou de l’effondrement de la Silicon Valley Bank, auraient pu être atténuées, voire évitées, si de tels scénarios de stress avaient été pleinement intégrés aux processus de gestion des risques.

La communication, élément essentiel

En matière de gestion actif-passif, la communication claire et continue est absolument essentielle. Tout mandat de gestion doit être accompagné d’une réflexion approfondie sur les objectifs poursuivis et le niveau de risque acceptable, soulignent les auteurs.

« Les spécialistes doivent sortir d’une logique strictement technique pour aller à la rencontre des clients et comprendre les raisons profondes pour lesquelles l’argent est investi », complète Denis Latulippe.

Selon lui, la gestion des investissements doit être cohérente avec les engagements sous-jacents des institutions et des individus, et non se réduire à une performance financière mesurée en pourcentage.

La multiplication et la complexité croissante des produits financiers pourraient-elles influencer la prise en compte des risques chez les professionnels de l’industrie ? Sur ce plan, les auteurs observent des progrès. « Au niveau institutionnel, le degré de sophistication et d’encadrement est désormais très élevé. Dans le conseil aux particuliers, des exigences réglementaires ont été mises en place afin que l’évaluation du profil de risque et de la capacité financière du client soit effectuée avant toute recommandation », croit Denis Latulippe.

En assurance, Mathieu Corriveau–La Grenade met de l’avant la collaboration croissante entre les actuaires et les autres professionnels de la finance. Il souligne que cette compréhension mutuelle est essentielle : « Le gestionnaire de placements doit comprendre le travail de l’actuaire, notamment en ce qui concerne la tarification des produits et l’évaluation des engagements », martèle-t-il.

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Un site web devrait être rafraîchi tous les deux à cinq ans pour refléter l’évolution de la pratique du conseiller, affirme Mikel Bruce, chef de la direction de TinyFrog Technologies, une agence web de San Diego.

Un site efficace doit remplir trois fonctions essentielles, insiste-t-il :

• refléter fidèlement la firme et la pratique,
• s’adresser directement aux clients ciblés
• et faciliter le passage à l’action pour les visiteurs qualifiés.

Miser sur le contenu avant le design

Le contenu demeure l’élément central pour attirer et retenir l’attention, souligne Mikel Bruce. Les mots permettent aux visiteurs de se reconnaître dans la proposition de valeur du conseiller et de se projeter comme clients potentiels. Le choix du vocabulaire utilisé joue également un rôle clé dans le référencement, que ce soit sur Google ou via des moteurs de recherche alimentés par l’intelligence artificielle.

Un texte dense, composé de longs paragraphes, décourage la lecture. À l’inverse, un contenu aéré, structuré avec des intertitres, des phrases courtes et des messages clairs invite le visiteur à poursuivre sa navigation, rappelle l’auteur de l’article.

Clarifier l’objectif du site

Un langage trop technique peut également décourager. Ce qui semble limpide pour un professionnel de la finance peut paraître abstrait pour les clients. Dès les premières secondes, ceux-ci devraient saisir à qui s’adresse la firme, en quoi elle peut les aider et en quoi son approche est différente de celle de ses concurrentes.

Pour déterminer si l’information communiquée est claire, une stratégie consiste à demander à des clients actuels ou à des proches de parcourir le site afin d’identifier les zones peu claires, le jargon excessif ou les messages trop théoriques.

Guider le visiteur, pas à pas

Chaque étape supplémentaire nécessaire au visiteur pour se retrouver dans le site Web augmente le risque de perdre un prospect. Le parcours doit être clair :

• où commencer,
• quoi lire ensuite
• et comment passer à l’action.

Les appels à l’action doivent être visibles, explicites et concrets. Par exemple, « planifier un appel exploratoire de 15 minutes » est plus efficace qu’un simple « démarrer ».

Tester différents libellés, emplacements ou séquences de contenu permet souvent d’améliorer les taux de conversion et de faire évoluer le site en fonction des comportements observés, précise l’expert.

Transformer le site en carrefour d’information

Plusieurs outils peuvent aider. Les assistants alimentés par l’intelligence artificielle (chatbots) offrent de l’assistance 24 heures sur 24 pour répondre aux questions courantes sur les services, la tarification ou la prise de rendez-vous. Les outils de prise de rendez-vous en ligne réduisent considérablement les frictions et augmentent le nombre de rencontres exploratoires.

Les vidéos de présentation permettent d’humaniser la relation dès la page d’accueil. Elles donnent un aperçu du style, de la personnalité et de la philosophie du conseiller. Les ressources éducatives (articles, infolettres, capsules vidéo ou balados) renforcent quant à elles la crédibilité tout en répondant aux préoccupations concrètes des clients.

Enfin, les contenus téléchargeables à forte valeur ajoutée (lead magnet), comme un guide, une liste de vérification ou une série de vidéos, peuvent servir à recueillir des coordonnées et amorcer une relation suivie.

Dans tous les cas, il ne faut pas hésiter à modifier le site, mesurer l’impact puis l’ajuster au fil du temps. Avant de se lancer dans un rafraîchissement, on doit clarifier ses objectifs, recueillir de la rétroaction et garder en tête les préoccupations réelles des clients.

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Dans Riche et libre. Trois étapes clés pour prendre sa santé financière en main, un ouvrage inspiré de 20 années de conversations avec des clients, Cimon Plante partage les apprentissages tirés de son expérience auprès de familles fortunées. Pourquoi certaines personnes réussissent-elles mieux que d’autres ? Quels sont les comportements financiers qui leur permettent d’atteindre leurs objectifs ? Et comment donner du sens à la richesse ?

Au cours de sa carrière, Cimon Plante a eu l’occasion d’accompagner jusqu’à quatre générations au sein d’une même famille. Dans un contexte québécois où l’argent demeure un sujet discret et parfois tabou, il estime avoir accès à une intimité rare, où les gens partagent sans filtre leurs ambitions profondes, leurs inquiétudes et leurs réflexions les plus personnelles.

C’est en étant attentif à ces conversations authentiques et aux signaux récurrents observés d’une famille à l’autre qu’il a pu dégager un fil conducteur et le traduire dans un livre regroupant une vingtaine de « secrets » de réussite financière et personnelle.

L’audace mesurée : un signal de réussite

Un point commun qui relie les protagonistes de ces histoires de réussite : l’audace mesurée. « Lorsque c’est le temps de prendre un risque, beaucoup de personnes fonctionnent de manière binaire, comme si ce risque devait mener soit à un succès retentissant soit à une catastrophe. »

Avec le recul, il constate que beaucoup de clients expriment des regrets face à des occasions manquées par excès de prudence : ne pas avoir poursuivi davantage leurs études, avoir refusé une promotion, ne pas avoir acheté une propriété plus tôt ou être passé à côté de certaines occasions d’investissement. « Ces occasions manquées n’apparaissent pas dans les bilans financiers, mais leur impact est bien réel », affirme le conseiller.

À l’inverse, les personnes qui ont su prendre des risques calculés ont souvent bâti une richesse qui dépasse le seul portefeuille. Elles ont développé des carrières porteuses, accru leurs revenus, se sont construit une réputation ou ont accumulé des actifs intangibles, tout en donnant du sens à leur parcours.

« Parfois, le conseiller, par crainte de se faire reprocher d’être trop audacieux, influence sur la prudence. Or, quand celle-ci est trop élevée, elle crée un frein au rendement. Cela peut être seulement de quelques pourcentages par année, mais sur des décennies, cela fait vraiment la différence. Ce coût n’apparait pas dans le bilan, mais il est quand même présent. »

À partir de cas concrets, le conseiller vise à enrichir la conversation autour de l’argent et à outiller les conseillers pour offrir un niveau de conseil plus profond et plus humain. « Avec le temps, cette démarche permet à certains clients de regarder leur situation autrement, de laisser mûrir leur réflexion sans pression et de trouver des réponses qui leur ressemblent réellement. »

L’avenir de la profession passera d’après lui par la capacité à travailler sur l’aspect comportemental des décisions financières. « De plus en plus, l’intelligence artificielle est capable d’automatiser les services de base des conseillers. Dans ce contexte, notre rôle consiste à amplifier nos spécialités, notamment dans le domaine comportemental. »

Cette approche ne se limite pas à la gestion des émotions face à la volatilité des marchés. Elle englobe la relation plus profonde à l’argent, au succès, à l’échec et au sens que les individus donnent à leur richesse.

« Cela amène un niveau de profondeur un peu plus présent pour les investisseurs, pour offrir du conseil encore plus à valeur ajoutée que ce qu’on peut retrouver actuellement dans le marché », explique-t-il.

Croissance et proximité

Cimon Plante a débuté son parcours de conseiller à l’âge de 23 ans. En 2006, il quitte la ville de Québec pour Montréal et se joint à la Financière Banque Nationale. Près de vingt ans plus tard, le groupe qu’il dirige compte 11 personnes, gère environ 1,4 milliard de dollars d’actifs et accompagne quelque 500 familles à travers le Québec.

Cimon Plante partage une expérience personnelle qui a nourri sa réflexion : la naissance de ses cinq enfants. Issu d’un milieu modeste, il s’est longuement questionné sur l’impact potentiel de son succès financier sur l’éducation de ses enfants et sur le risque de les « gâter » et de leur enlever la motivation.

À travers son double rôle de conseiller et de parent, il a observé de nombreuses familles aisées et déconstruit certains préjugés tenaces, notamment l’idée que les enfants de familles fortunées manqueraient d’ambition.

Au contraire, il constate que les personnes qu’il considère comme ayant véritablement « réussi » au sens large et profond du terme sont celles qui, malgré leur succès financier, ont pris le temps de transmettre des valeurs solides et de s’investir auprès de leurs enfants. L’argent apparaît alors comme un outil permettant de vivre des expériences de vie rassembleuses pour la famille plutôt que comme une fin en soi ou un symbole de statut social.

« T’as une vie à vivre. Vis-la pleinement ! » résume-t-il.

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• Écouter davantage que parler

Trop souvent, les conseillers cherchent à démontrer leur valeur en proposant rapidement des solutions, signale Ari Galper. Or, cette approche peut créer une distance involontaire avec le client, qui ne dispose pas toujours de l’espace nécessaire pour exprimer toutes ses préoccupations. Prendre le temps d’écouter permet au contraire d’installer un climat propice à l’échange.

• Privilégier les questions ouvertes

Inviter le client à développer sa réflexion aide à mieux comprendre ses motivations profondes, ses craintes et ses attentes. Le conseiller ne doit pas chercher à imposer une réponse, mais plutôt à saisir la réalité du client dans toute sa complexité. Cette posture favorise un sentiment de sécurité et encourage un dialogue plus authentique.

• Cultiver la transparence

« Partagez votre processus et ce à quoi les clients peuvent s’attendre en travaillant avec vous. Cette transparence renforce la confiance et définit clairement les attentes », insiste Ari Galper. Expliquer clairement sa démarche et ce que le client peut attendre de l’accompagnement proposé contribue à réduire l’incertitude. Cette transparence permet de poser des attentes réalistes et de renforcer la crédibilité du conseiller.

• Tenir ses engagements

La constance joue un rôle déterminant dans la construction de la confiance. Respecter les délais annoncés, assurer un suivi rigoureux et honorer ses engagements sont des comportements qui, répétés dans le temps, consolident la relation. La confiance ne se décrète pas : elle se construit à travers des actions cohérentes. Lorsque les paroles sont systématiquement suivies d’effets, le lien se renforce naturellement.

• Témoigner de l’empathie

Souvent sous-estimée, l’empathie consiste à se mettre à la place du client, à reconnaître ses inquiétudes et à valider ses émotions. « Cette empathie crée un lien émotionnel fort », signale Ari Galper. Les décisions financières sont intimement liées aux expériences de vie, aux projets et parfois aux peurs. En se montrant sensible à cette dimension humaine, on se positionne comme un partenaire plutôt que comme un vendeur de solutions.

• Voir plus loin

Les clients veulent savoir qu’ils seront accompagnés au fil des changements et des imprévus. En plaçant la relation au cœur de sa pratique plutôt qu’en cherchant à conclure rapidement une transaction, le conseiller crée les conditions d’une collaboration durable.

La confiance est « le fondement d’une relation-conseil fructueuse et durable », souligne Ari Galper. Elle incite les clients à partager plus librement leurs besoins réels et leurs préoccupations, ce qui permet au conseiller d’être plus à même de leur proposer des stratégies alignées avec leur situation.

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Les entreprises gagneraient ainsi à investir autant dans leurs stratégies d’attraction des talents, que dans leur processus de sélection et de déploiements de ces ressources au sein de l’organisation. Selon Kevin Hayes, ces entreprises seront mieux positionnées et pourront plus facilement s’adapter.

Un contexte complexe

Dans un contexte de croissance économique modérée, les entreprises se montrent plus prudentes en matière d’embauche, chaque nouveau poste devant désormais générer un impact mesurable. Parallèlement, les bassins de talents traditionnels se resserrent : moins de professionnels font leur entrée dans l’industrie, tandis que les candidats expérimentés deviennent plus difficiles à recruter.

Les entreprises se disputent ainsi les talents éprouvés et veulent des personnes qui apportent avec elles une expertise solide.

À cela s’ajoute l’IA qui ne cesse de transformer en profondeur les différents rôles dans l’entreprise et les attentes en matière de productivité.

Malgré ce contexte, nombre d’entreprises n’ont pas modifié leur processus d’embauche. Les descriptions de poste ne sont plus à jour et accordent trop d’importance aux diplômes, estime Kevin Hayes.

Les organisations les mieux positionnées pour tirer leur épingle du jeu sont celles qui ont déjà redéfini les rôles en fonction des résultats attendus et qui investissent activement dans le développement des talents. Alors que certaines firmes misent encore principalement sur le recrutement de remplacement comme levier de croissance, d’autres adoptent une approche plus stratégique :

• elles repensent les rôles au-delà des titres,
• identifient plus tôt les successeurs internes
• et investissent dans le développement des compétences bien avant qu’un poste ne devienne vacant.

La place de l’IA

Alors que l’IA commence à prendre en charge des fonctions clés, comme l’analyse de données, les tâches administratives et le traitement des transactions, le capital humain doit se concentrer sur les tâches que les machines ne peuvent pas prendre en charge, comme le jugement, la création de la confiance et l’approfondissement des relations clients.

Ainsi, les organisations à la recherche de talents précis, directement liés à de meilleurs résultats pour les clients, surclasseront leurs concurrentes au fil du temps.

L’IA doit être utilisée pour soutenir les équipes et non les remplacer, c’est ainsi que les gains de productivité seront les plus significatifs. Elle permet aux professionnels de se concentrer davantage sur l’approfondissement des relations avec les clients.

Les organisations les plus performantes recrutent en s’appuyant sur une vision claire de l’expérience client et des leviers de croissance qu’elles maîtrisent. Avant de procéder à une nouvelle embauche, ces entreprises se questionnent sur la façon dont celle-ci pourra améliorer l’expérience client et renforcer la relation avec la clientèle.

Les organisations gagnantes sont celles qui n’hésitent pas à embrasser le changement lorsque de nouvelles compétences sont nécessaires ou s’il faut revoir certaines méthodes de travail.

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L’objectif n’est pas simplement d’associer un client avec une catégorie de risque et à un modèle d’actifs, mais de bâtir une relation durable, fondée sur une compréhension fine de sa réalité.

La personnalisation est le nerf de la guerre. Elle commence par une connaissance approfondie du client et de sa famille :

• Combien a-t-il d’enfants ?
• De quel âge ?
• A-t-il un parent vieillissant ?

Les réponses à ces questions influencent directement les décisions financières. Prendre le temps d’explorer ces dimensions démontre que l’on ne se contente pas d’une approche standardisée.

Le client doit aussi sentir que son dossier est réellement pris en charge. Lorsque le conseiller gère personnellement les comptes du client, sans déléguer cette tâche à une structure subalterne, il renforce le sentiment d’importance et de reconnaissance. Un geste fort dans un monde où la relation humaine tend parfois à s’effacer.

La disponibilité joue également un rôle clé. Sans exiger une accessibilité constante, le client doit savoir qu’il peut joindre son conseiller en cas d’urgence réelle. Ce sentiment d’accessibilité contribue à instaurer un climat de confiance durable, en particulier lors de périodes charnières ou émotionnellement sensibles, comme une naissance ou un décès.

Traiter un client comme un marché suppose de devenir son principal point d’ancrage financier, souligne l’article d’Advisorpedia. Cela signifie ne pas se contenter d’être un fournisseur parmi d’autres, mais devenir le premier réflexe du client. Une approche qui implique notamment de s’entourer d’autres professionnels pour être en mesure de répondre à un large éventail de besoins : fiscalité, assurance, financement, planification successorale, entreprise, etc.

Certaines firmes accompagnent leurs clients sur des questions comme l’assurance maladie, la location automobile, la négociation salariale ou les bonis. La valeur perçue du service dépasse alors largement la simple performance des placements.

Certaines initiatives permettent de pousser un cran plus loin la relation avec le client.

Amenez-le au restaurant : Les rencontres autour d’un repas, dans un cadre plus informel, favorisent des échanges plus riches et plus personnels. Elles permettent d’aborder les sujets financiers dans un contexte moins transactionnel et laissent, lorsqu’elle est bien dosée, une impression durable.

Captez ses intérêts : Les infolettres, souvent perçues comme des outils génériques, peuvent renforcer le sentiment de proximité lorsqu’elles sont adaptées aux centres d’intérêt du client. Un contenu ciblé et pertinent renforce le sentiment que le message lui est destiné et favorise les recommandations.

Faites-le sentir spécial : Conférences privées, rencontres thématiques ou activités culturelles réservées à un nombre restreint de clients, contribuent à créer un sentiment d’appartenance. Dans un univers où l’attention est rare, cette impression d’exclusivité n’a pas de prix.

Alignez-vous sur ses objectifs de vie : Comparer un portefeuille à un indice de référence a ses limites. Ce qui importe réellement pour le client, c’est de savoir s’il progresse vers ses objectifs de vie. Mettre en place des indicateurs axés sur l’atteinte de ces objectifs permet de recentrer la discussion sur ce qui compte vraiment pour le client.

Révisez le plan régulièrement : Changements professionnels, événements familiaux ou imprévus, les priorités financières évoluent et exigent des ajustements réguliers. Une planification actualisée permet d’accompagner le client dans la durée et de l’aider à surmonter les défis financiers qui se présentent.

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Kelly Ho, associée chez DLD Financial à Vancouver, compte parmi sa clientèle des familles ayant des jumeaux ou des fratries nombreuses. Si les parents vivant une première expérience de naissances multiples ne prévoient généralement pas d’agrandir davantage leur famille, ceux qui ont déjà un enfant et souhaitent en avoir un autre peuvent se retrouver confrontés à des naissances multiples lors de la deuxième grossesse.

« J’ai plusieurs paires de jumeaux parmi mes clients, explique Kelly Ho. Dans un cas, il s’agissait d’une FIV, donc ils savaient dès le départ qu’il y avait une possibilité d’avoir des jumeaux. »

Lorsque les clients réalisent qu’ils entrent dans le « clan des minifourgonnettes », les experts recommandent de trouver un juste équilibre entre les dépenses liées aux enfants et l’épargne-retraite, de réévaluer les besoins en assurance et de réfléchir aux conséquences à long terme du fait qu’un parent cesse de travailler.

Services de garde ou retraite ?

Les couples peuvent planifier d’avoir des enfants, mais sans nécessairement prévoir un « fonds couches », souligne Scott Sather, président et planificateur financier chez Awaken Wealth Management à Regina. Une fois que le nombre d’enfants attendus est connu en début de grossesse, l’exercice de planification doit inclure une réallocation du budget et une redéfinition des priorités.

Les dépenses liées aux enfants et l’épargne-retraite deviennent souvent des priorités concurrentes lorsque les liquidités sont limitées, ce qui oblige les clients à adopter une approche stratégique, souligne Gabriel Leclerc, conseiller chez Edward Jones à Arnprior. Une réalité qu’il connaît bien, ayant lui-même eu jusqu’à quatre enfants à la maison à une certaine période.

Par exemple, si le client bénéficie d’un régime de retraite avec cotisation de l’employeur ou d’un régime collectif d’épargne, ceux-ci devraient être maximisés en priorité, puisque les cotisations de l’employeur fonctionnent selon le principe du « utilisez-les ou perdez-les », précise Gabriel Leclerc. À l’inverse, les subventions aux régimes enregistrés d’épargne-études (REEE) peuvent généralement être récupérées plus tard.

Il faut aussi adopter une vision à plus long terme, ajoute Kelly Ho. Les coûts de garde sont habituellement très élevés durant les cinq premières années, atteignant souvent plusieurs milliers de dollars par mois pour une garderie ou une nounou, notamment dans les familles avec trois enfants. Toutefois, ces coûts diminuent lorsque les enfants entrent à l’école primaire.

Durant les premières années, il peut être judicieux pour les clients de privilégier le renforcement de leur fonds d’urgence dans un CELI plutôt que d’augmenter leurs cotisations de retraite, afin de conserver davantage de flexibilité, indique Scott Sather, qui est père de deux enfants et grand-père de deux petits-enfants.

À mesure que les dons du vivant gagnent en popularité chez les clients plus âgés, les grands-parents sont de plus en plus nombreux à envisager des contributions aux REEE de leurs petits-enfants, souligne Gabriel Leclerc, conseiller chez Edward Jones.

« J’organise des rencontres familiales réunissant nos clients et les générations suivantes afin de déterminer la meilleure façon d’utiliser ces dons. L’objectif est que les grands-parents aient l’assurance que les sommes versées serviront à quelque chose de significatif, et non simplement à l’achat d’une voiture ou à un voyage à Disney, et qu’ils puissent en être fiers », explique-t-il.

Les grands-parents peuvent aussi représenter une ressource précieuse pour la garde des enfants dans les premières années, ce qui permet d’alléger la pression financière sur les parents, ajoute Scott Sather. D’autant plus qu’il peut être difficile de trouver une nounou prête à s’occuper de jumeaux ou de triplés.

Besoins en assurance

Certains coûts immédiats n’augmentent pas proportionnellement au nombre d’enfants. Par exemple, les clients peuvent avoir besoin d’une maison plus grande ou d’un nouveau véhicule familial.

À mesure que les engagements financiers augmentent, Kelly Ho procède à une révision des besoins en assurance afin de s’assurer que le conjoint survivant serait en mesure de subvenir aux besoins des enfants et d’assumer les dettes en cas de décès.

Par ailleurs, l’assurance est la moins coûteuse lorsque l’enfant a 15 jours, ce qui permet aux parents d’envisager l’achat d’une police d’assurance vie entière pour l’enfant afin d’accumuler de l’épargne à l’abri de l’impôt, explique Kelly Ho. Dans la plupart des cas, les parents peuvent transférer ces polices à leurs enfants sans incidence fiscale, et la valeur accumulée dans la police peut éventuellement servir à couvrir les primes.

Travailler ou rester à la maison ?

Plusieurs provinces offrent des services de garde à 10 $ par jour, mais les places sont si limitées qu’y inscrire tous ses enfants relève presque du coup de chance, selon Kelly Ho. Sans ces places subventionnées, les coûts peuvent dépasser 1 000 $ par mois par enfant à Vancouver, même après les réductions provinciales.

Au-delà de la simple question de savoir si un deuxième revenu couvre les frais de garde, les clients doivent aussi considérer l’impact futur d’une interruption de carrière, explique Gabriel Leclerc. L’avancement professionnel, les prestations du Régime de pensions du Canada et l’admissibilité à un régime de retraite dépendent tous des années de service.

« Même si le bénéfice net de retourner au travail aujourd’hui est faible, vous renoncez quand même à une partie de vos revenus futurs, précise Gabriel Leclerc. Allez-vous continuer à cotiser à votre régime de retraite pendant votre congé parental ? Et comment prévoyez-vous racheter les années de service une fois de retour au travail ? »

Sur le plan fiscal, les conseillers peuvent montrer aux clients l’impact net de la perte d’un revenu à l’aide de logiciels de planification financière. Par exemple, les parents bénéficient de crédits d’impôt supplémentaires et peuvent déduire les frais de garde du revenu du conjoint ayant le revenu le plus faible, ajoute Gabriel Leclerc.

Dans la famille de Scott Sather, le taux d’épargne n’a même pas atteint 10 % durant les premières années suivant la naissance de deux jeunes enfants. Mais il rappelle que la question dépasse largement les chiffres.

« Est-ce que je regarde en arrière aujourd’hui en me disant : “Bon sang, j’aurais aimé qu’on mette plus d’argent de côté” ? Non, pas du tout… ça n’a pas d’importance ; il faut faire preuve d’indulgence, conclut Scott Sather. Si vous travaillez 35 ou 40 heures par semaine, c’est du temps que quelqu’un d’autre passe avec votre enfant à votre place. Ça aussi, ça doit faire partie de l’équation. »

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Plus précisément, les conseillers signalent un écart de satisfaction dans plusieurs domaines : les outils proprement dits (notamment les outils administratifs, les plateformes d’intégration des clients et les systèmes de gestion des relations clients), la qualité et la pertinence de la formation technologique et du soutien informatique interne, les relevés de compte et les portails clients, de même que la réceptivité de l’entreprise aux commentaires et suggestions des conseillers.

Voici cinq stratégies concrètes pour améliorer la satisfaction des conseillers vis-à-vis de la technologie, présentées le 13 novembre lors d’un webinaire.

1- Offrir une expérience technologique fluide
La performance d’un outil pris isolément ne suffit pas, ont indiqué les panélistes, Daniele Farinaccia, vice-présidente principale, Distribution et gestion des canaux, chez Sun Life, Jenny MacMillan Brown, vice-présidente, Développement des affaires, Logiciels pour conseillers, chez Morningstar, et Susan Silma, spécialiste de la transformation de l’engagement client, chez OMERS.

Selon eux, l’expérience technologique doit plutôt être considérée de bout en bout et couvrir l’ensemble du parcours quotidien du conseiller. Des plateformes performantes, mais mal intégrées entre elles, peuvent créer des frictions inutiles et des frustrations chez les conseillers, qui nuisent à l’adoption des outils.

D’après un sondage express réalisé durant le webinaire auprès des participants, 58 % des répondants estiment que le manque d’harmonisation entre les systèmes constitue le principal frein à l’utilisation optimale des technologies disponibles.

Il demeure souvent difficile dans la pratique d’obtenir et de maintenir une expérience fluide en continu avec ces plateformes, observent les panélistes. En effet, la plupart des entreprises font appel à différents fournisseurs de technologies qui ne sont pas toujours compatibles entre elles et sont constamment mises à jour, modifiées ou remplacées par de nouvelles versions.

Dans ce contexte, il peut être fastidieux et exigeant pour les firmes de réviser complètement l’expérience utilisateur à chaque fois. Néanmoins, il demeure essentiel d’effectuer cet exercice au moins périodiquement, de façon structurée et méthodique, signalent les panélistes.

2. Demander de la rétroaction (et en tenir compte)
   Lorsqu’une nouvelle technologie est implantée dans l’organisation, il est préférable de solliciter l’avis des conseillers de manière continue, et pas seulement de manière ponctuelle, lors du lancement initial, afin d’identifier rapidement les irritants, les incohérences ou les bogues techniques qui subsistent, signalent les experts.

Ils observent également que face aux problèmes techniques récurrents, certains conseillers recourent parfois à des stratégies de contournement, et font preuve de créativité dans le domaine, pour accomplir leurs tâches. Or, ces solutions de rechange improvisées peuvent finir par miner la confiance des utilisateurs envers les outils mis à leur disposition par la firme.

Que faire si cet enjeu se présente ? S’attaquer à ses causes profondes en sollicitant l’avis des conseillers concernés, répondent les experts. Pourquoi se comportent-ils ainsi ? Quels aspects précis de la technologie pourraient être améliorés ou repensés ? Cette approche permet non seulement d’améliorer les outils technologiques déployés, mais aussi de renforcer du même coup l’adhésion des utilisateurs au changement proposé.

3. Exploiter TOUS les avantages des outils
   L’éventail de technologies mises à la disposition des conseillers par les firmes est souvent sous-utilisé et leur adoption varie considérablement d’une entreprise à l’autre, constatent les panélistes. La raison principale évoquée : certains conseillers craignent que la technologie finisse par prendre le dessus sur leur pratique.

Or, c’est plutôt l’inverse qui se produit sur le terrain. L’intelligence artificielle et les outils d’automatisation, par exemple, peuvent aider les conseillers à se montrer plus efficaces sur le plan administratif et en matière de conformité réglementaire. Ces gains d’efficacité leur permettent de consacrer davantage de temps aux interactions avec les clients ainsi qu’au développement de leur pratique et à la prospection de nouveaux marchés.

4. Personnaliser la formation offerte

La formation figure parmi les principaux obstacles à l’adoption des technologies. Elle arrive au deuxième rang des freins les plus souvent cités par les participants au webinaire, mentionnée par 22 % des répondants.

Or, pour être efficace, une formation doit avant tout expliquer clairement les objectifs et les principes fondamentaux de la technologie, afin que les utilisateurs en comprennent le contexte et puissent résoudre efficacement les problèmes, indiquent les experts. Selon eux, la formation continue permet également de mieux exploiter les fonctionnalités avancées souvent méconnues et de réaliser les gains d’efficacité les plus importants.

Les formations génériques standardisées offertes par les fournisseurs externes de technologies sont moins efficaces, soulèvent-ils. Ils préconisent plutôt des approches personnalisées et sur mesure, adaptées aux réalités opérationnelles des firmes concernées et aux besoins particuliers des conseillers.

5. Soutenir la gestion du changement
   Voici quelques éléments éprouvés cités par les panélistes pour faciliter la gestion du changement :

• des communications claires, transparentes et répétées sur les objectifs poursuivis et la valeur ajoutée de la technologie pour les utilisateurs finaux ;
• des champions désignés à l’interne pour favoriser l’adoption et répondre aux questions des collègues ;
• des stratégies structurées pour comprendre, anticiper et gérer les résistances naturelles au changement ;
• des mécanismes de rétroaction continus et systématiquement suivis d’actions pour démontrer que les commentaires sont pris au sérieux.

En tirant parti de ces idées, il devient possible pour les firmes d’améliorer l’adoption et l’utilisation des technologies déployées, et ainsi obtenir un meilleur retour sur leurs investissements.

De leur côté, les conseillers qui s’engagent dans cette démarche peuvent améliorer leur efficacité quotidienne, réduire leur charge administrative et consacrer davantage de temps de qualité à leurs clients existants.

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Face à un client récalcitrant, plutôt que de chercher à imposer des décisions de manière autoritaire, il s’agit plutôt de le guider, de l’éduquer et de l’accompagner pour qu’il prenne conscience de l’impact réel de ses choix, tout en préservant la relation professionnelle.

En la matière, il n’existe pas de solution miracle. Chaque stratégie doit être adaptée à la situation et à la personnalité du client, insistent les experts. Toutefois, certaines bonnes pratiques permettent de gérer ces défis.

• Collaborer plutôt que réprimander

Face à des clients difficiles, les interventions basées sur la confrontation directe s’avèrent souvent contre-productives. Un client qui se sent attaqué ou jugé aura tendance à se mettre sur la défensive et à tenter de justifier ses comportements, ce qui peut faire perdre de vue les recommandations professionnelles, signale Bryan Bibbo, président et directeur financier de JL Smith Group.

Selon son expérience, les conseillers qui « chicanent » ou réprimandent ouvertement les clients risquent au contraire de jeter de l’huile sur le feu et de les pousser encore plus loin dans leurs comportements problématiques plutôt que de les aider à changer.

Si un client retraité retire plus d’argent que ce qui est prévu dans son plan de décaissement, il conseille d’adopter une approche bienveillante en présentant les faits, sans jugement. Par exemple, lors de la prochaine rencontre avec le client, lui signaler qu’un retrait d’argent plus important a été effectué au cours des 12 derniers mois : le budget annuel prévu était de 80 000 $, alors que le client a retiré en réalité 115 000 $.

L’objectif est de l’inciter à réfléchir à la pertinence de son comportement et à revoir son budget si nécessaire. Le but ultime est d’éviter qu’il doive retourner travailler de manière imprévue, un épouvantail à n’utiliser qu’en dernier recours.

Les tactiques agressives peuvent sembler efficaces sur le moment, mais produisent souvent un effet inverse à celui recherché à moyen et long terme, mentionne le conseiller. Il faut, selon lui, éviter à tout prix de mettre les clients sur la défensive et de leur demander de justifier leurs dépenses, signale pour sa part Jonathan Harrison, partenaire chez Sound Stewardship. Il prône une approche qui amène le client à tirer ses propres conclusions et à s’engager dans le processus.

• Documenter ses actions avec rigueur

Malgré les efforts déployés, certaines interventions ne suffisent pas à modifier le comportement des clients récalcitrants. Dans ces situations, il devient essentiel de documenter toutes les discussions, recommandations et mises en garde formulées, recommande-t-il.

Cette documentation peut s’avérer utile pour démontrer que le conseiller a agi de manière diligente, surtout lorsque le comportement problématique persiste malgré les avertissements.

Après plusieurs discussions infructueuses, il peut être nécessaire d’alerter le service de conformité interne et de signaler que le comportement du client accroît le risque d’épuiser son épargne. Parfois, il peut aussi valoir la peine d’évaluer si la relation professionnelle est toujours viable dans ce contexte, quitte à avoir des conversations difficiles avec le client et mettre fin à la relation.

Des retraits soudains ou inhabituels peuvent par ailleurs suggérer une exploitation ou une fraude potentielle, comme les arnaques en ligne. Dans ce cas, il peut être utile d’impliquer la famille ou des bénéficiaires désignés afin de protéger les intérêts du client.

• Référer le client si nécessaire

Parfois, le problème réside moins dans le comportement du client que dans une incompatibilité avec celui-ci. Le diriger vers un autre conseiller peut alors constituer la seule solution envisageable.

De la même façon, un client peut sembler récalcitrant ou difficile alors que le problème est plutôt lié à un manque de confiance, à des styles de communication incompatibles ou à une absence d’affinités entre le conseiller et le client.

D’où l’importance d’adapter son approche au profil du client : certains d’entre eux apprécient un style direct, tandis que d’autres préfèrent une communication plus mesurée.

Confier un client récalcitrant à un collègue n’est pas un aveu d’échec, soulignent les professionnels. Il s’agit d’une manière de s’assurer que le client reçoit un accompagnement adapté à sa personnalité et à ses attentes, tout en préservant la relation professionnelle.

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