Pour Nigel Green, la qualité de la communication est aujourd’hui l’un des principaux facteurs de fidélisation. Ce n’est ni la performance d’un portefeuille ni l’utilisation des dernières technologies qui assure la loyauté d’un client, mais plutôt la manière dont il se sent écouté, compris et informé.

Or, dans la pratique, la communication du conseiller avec les clients est souvent réduite à des gestes routiniers : un appel trimestriel, un courriel générique ou une liste de vérification avant une rencontre. Si ces actions remplissent une fonction administrative, elles ne suffisent pas à établir une relation solide. Une communication véritablement efficace demande de l’intention, de la personnalisation et une écoute active.

Les investisseurs sont aujourd’hui plus autonomes, plus informés, mais aussi plus critiques. Ils attendent du conseiller plus qu’une gestion efficace de leurs placements. Ils évaluent également sa capacité à expliquer clairement les risques, à répondre rapidement en période d’incertitude et à vulgariser des notions complexes.

Les clients souhaitent se sentir importants. Les prospects veulent être écoutés avant d’être sollicités. Et les collègues recherchent des partenaires fiables avec qui bâtir une collaboration durable. Tous ces besoins reposent sur une base commune : une communication de qualité.

1. Transmettre de la clarté, même en période d’incertitude
   Dans un monde instable, les clients veulent des repères. Cela ne signifie pas qu’il faut leur offrir des réponses toutes faites. Au contraire, adopter un ton trop affirmatif sur les marchés ou l’économie peut miner la crédibilité du conseiller à long terme. Il est préférable d’exposer les incertitudes de façon structurée, de présenter les différents scénarios et d’en expliquer les conséquences. Cette transparence renforce la confiance.

2. Identifier et intégrer les biais cognitifs

Les décisions financières sont rarement purement rationnelles. Elles sont influencées par divers biais cognitifs, tels que l’aversion aux pertes, le biais d’ancrage ou encore le biais de récence. Reconnaître ces mécanismes permet au conseiller d’adapter son discours, de reformuler ses conseils et de mieux répondre aux inquiétudes du client. En étant attentif à ces réactions, il peut orienter plus efficacement la conversation.

3. Maîtriser le silence comme outil de dialogue

Le silence est souvent sous-estimé. Pourtant, il peut devenir un puissant levier de communication. Résister à la tentation de combler les silences permet au client de formuler ses pensées, d’exprimer ses doutes et parfois de révéler des préoccupations profondes. Attendre qu’il ait terminé avant de répondre favorise un échange plus authentique, et permet de cerner ce qui importe réellement pour lui.

Les outils numériques, les innovations technologiques et la présence en ligne sont des atouts. Mais ce sont les conseillers capables d’instaurer un véritable climat de confiance qui se démarqueront. Ceux qui sauront établir une communication claire, adaptée et sincère avec chaque client. Ceux dont on dira : « Il me comprend. Il m’explique clairement. Je lui fais confiance. »

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L’expert en expérience client Shep Hyken a recensé pour Advisorpedia des pratiques que les entreprises continuent d’imposer, alors que leurs clients les détestent.

Les faire attendre trop longtemps

Qu’il s’agisse d’un rendez-vous repoussé à plusieurs semaines, d’un retour de courriel qui se fait attendre ou d’un long délai avant d’avoir une réponse claire à une question, les clients interprètent ces attentes comme un manque de considération. Même s’ils ne le verbalisent pas, ils peuvent en conclure que leur dossier n’est pas prioritaire. Cela crée un doute dans leur esprit. Ils se demandent si en cas d’urgence ils peuvent vraiment compter sur leur conseiller.

À faire : Une confirmation rapide ou un accusé de réception automatique peut suffire à maintenir la relation de confiance, en attendant de pouvoir fournir une réponse plus complète.

Leur faire répéter plusieurs fois les mêmes informations

Rien de plus irritant que de devoir fournir les mêmes renseignements à plusieurs reprises, surtout si ces données ont déjà été communiquées dans un formulaire ou lors d’une rencontre précédente. Cela donne l’impression que le conseiller n’écoute pas ou qu’il ne se soucie pas du client, ce qui crée de la frustration.

À faire : Utilisez un bon outil de gestion de la relation client (CRM) pour garder des traces claires de chaque interaction. En entretien, reformuler ce que vous savez déjà pour rassurer le client qu’il n’a pas à tout répéter.

Découvrir des frais « surprises »

Les clients s’attendent à une tarification claire et sans surprises. Un frais administratif dont ils n’ont pas souvenir, des commissions mal expliquées ou des conditions tarifaires floues risquent de miner leur confiance, même s’ils n’en parlent pas ouvertement.

À faire : Expliquez en amont les coûts liés à un produit ou à un service. Si des frais sont inévitables, les présenter à l’aide d’exemples concrets pour illustrer la valeur réelle de ce qui est facturé.

Les bombarder de sondages inutiles ou longs

Après une rencontre ou une transaction, certains clients reçoivent un sondage d’évaluation. Trop longs, mal ciblés, trop fréquents… certains épuisent les clients au lieu de les motiver. Un mauvais sondage peut ternir la bonne impression laissée par votre service. Les clients ne sont pas enclins à y répondre quand ils n’y voient aucune utilité.

À faire : Assurez-vous que le questionnaire est court et pertinent, et adaptez le moment de l’envoi. Un court sondage après une rencontre importante peut être bienvenu, surtout s’il mène à des ajustements concrets.

Les perdre dans un dédale téléphonique

Un client qui doit écouter une suite interminable d’options vocales, être transféré deux ou trois fois, pour finalement tomber sur une boîte vocale ou devoir tout recommencer risque de raccrocher, frustré. De plus, les systèmes téléphoniques complexes donnent l’impression d’une organisation inefficace, voire impersonnelle.

À faire : Si vous avez une ligne professionnelle, assurez-vous qu’elle mène rapidement à vous (ou à une réponse claire). Offrez un contact direct ou une ligne prioritaire aux clients. Si vous avez une adjointe ou une équipe, assurez-vous qu’ils soient bien préparés pour répondre efficacement dès le premier contact.

Les interrompre avec des fenêtres pop-up en ligne

Trop de fenêtres, de publicités ou d’invitations à prendre rendez-vous peuvent nuire à la navigation sur un site web et décourager sa consultation.

À faire : Privilégiez une approche plus discrète, comme une bannière en bas de page ou une invitation après quelques secondes de lecture. Faites en sorte que vos outils numériques soient utiles. Le bon message, au bon moment, dans le bon format.

Leur faire fournir des efforts inutiles

Si les clients doivent fournir une quantité démesurée de documents, remplir des formulaires redondants ou répondre à des questions déjà posées, ils finiront par trouver cela fastidieux. Même s’ils le font sans se plaindre, cela ajoute à leur charge mentale.

À faire : Révisez régulièrement ses processus pour en éliminer les étapes superflues. Faciliter au maximum le parcours client, même pour les petites tâches.

En éliminant ces frustrations, qui, prises individuellement, peuvent sembler anodines vous montrez aux clients que vous les respectez. Et c’est souvent ce qui fait la différence entre un conseiller ordinaire et un conseiller que l’on recommande.

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Bachelière en administration des affaires avec une spécialisation en finance, elle a choisi de miser sur les stages. Elle en a effectué deux au fil de son parcours académique.

Il existe plusieurs écoles de pensées sur la meilleure façon d’enrichir son cheminement et son curriculum vitae (CV) en marge du cadre universitaire, afin de se démarquer en prévision de l’entrée sur le marché du travail, signale Mélissa Sabourin. « Pour certains, la porte d’entrée, c’est de faire beaucoup d’activités, par exemple de l’implication parascolaire : collaborer à des comités ou participer à des compétitions. Pour ma part, j’ai plutôt choisi d’acquérir de l’expérience pratique directement sur le terrain. Cela m’a permis d’explorer différentes fonctions et de découvrir ce que j’aimais vraiment en l’expérimentant. Pour moi, ça me semblait plus pertinent étant donné que j’étais déjà attirée par le secteur financier. »

Son intérêt pour l’industrie financière ne date pas d’hier, admet-elle. « J’avais beaucoup de facilité avec les mathématiques à l’école et on parlait beaucoup d’économie et de finance à la maison, alors c’est une passion qui s’est développée très tôt. »

Son choix d’opter pour des stages a également été motivé à la fois par des questions pratiques et ses obligations financières. « Dans le cas des comités, par exemple, on évalue que l’implication doit correspondre à 15 heures par semaine, ce qui est quand même lourd si on considère les cinq cours à suivre par session et si on travaille en plus à temps partiel. Ça remplit rapidement un agenda ! », lance-t-elle. Autre bénéfice à considérer, dans son université, les stages peuvent remplacer un cours lorsqu’ils répondent à certains critères.

Desjardins Assurances et Raymond James

Mélissa Sabourin a effectué son premier stage en 2023 chez Desjardins Assurances à titre d’agente en assurance de dommage au terme de sa première année de baccalauréat. Bien que les fonctions qu’elle y a occupées cet été-là n’étaient pas liées directement à la carrière qu’elle envisage dans le secteur financier, ce stage lui a permis de découvrir le fonctionnement interne d’une institution financière en plus de lui donner l’occasion d’obtenir une certification en Assurance de dommages des particuliers de l’Autorité des marchés financiers (AMF).

« Avoir cette expérience a vraiment été formidable parce que je travaillais vraiment, donc tout ce que je faisais me paraissait plus logique, et ça a ajouté une expérience pratique en plus d’un permis de l’AMF à mon CV », dit-elle.

En deuxième année, Mélissa Sabourin a obtenu un stage chez Raymond James dans le secteur de la gestion de patrimoine. Cette expérience lui a permis de travailler avec plusieurs équipes de gestionnaires de portefeuille, mais aussi avec les services satellites comme la fiscalité, les fiducies, l’assurance, les taxes et le marketing. « Ça m’a permis de découvrir qu’il n’y a pas juste le gestionnaire et son assistant qui gèrent le portefeuille des clients. Il y a beaucoup d’autres experts qui les entourent, qui sont là pour répondre aux besoins des clients et c’est une réalité qui est rarement abordée dans les cours ou les activités parascolaires. Alors c’est une expérience qui a apporté beaucoup de concrets et de valeurs à ma formation », témoigne-t-elle.

Mélissa Sabourin indique que la participation à ces stages lui a montré l’importance de l’étiquette professionnelle, par exemple :

• bien se présenter,
• être ponctuelle et gérer adéquatement son temps,
• adapter son langage selon les interlocuteurs
• et faire preuve de professionnalisme dans l’exécution des tâches.

Des éléments qui ne sont pas vraiment enseignés en contexte scolaire, mais qui sont essentiels dans le milieu du travail.

Ses expériences de stages lui ont aussi appris l’importance de faire preuve d’initiative, notamment en allant discuter avec les différentes équipes pour mieux comprendre leur travail. « Il ne faut pas être gêné, mais plutôt mettre les occasions à profit pour aller prendre un café avec tous les gens, les gestionnaires dans les différents services pour obtenir des conseils concrets et personnalisés. Cette ouverture crée aussi des liens et permet de bâtir un réseau en plus de faciliter l’apprentissage bien au-delà des enseignements théoriques de l’université. »

Mélissa Sabourin a également eu l’occasion d’accompagner un gestionnaire de portefeuille lors d’une rencontre client. Une expérience qui lui a permis d’observer « vraiment le côté pratique de la communication avec les clients et d’apprendre à se comporter dans une industrie qui est ultimement fondée sur les relations humaines. Par exemple, savoir annoncer à un client une perte de 40 % de son portefeuille, ça ne s’apprend pas en classe. C’est le genre de compétence qui s’acquiert sur le terrain, mais qui est pourtant central dans la pratique. »

Pour Mélissa Sabourin, il est nécessaire de sortir parfois de sa zone de confort, « même lorsqu’on a tendance à être plus introverti. Il faut aller au-devant des autres, collaborer et interagir, car rester derrière son écran en solitaire ne mène pas loin et ne permet pas d’apprendre, de progresser, ni de faire sa place dans l’industrie ».

Surtout, il est important de se fixer des objectifs, de bien s’entourer et ne pas se laisser décourager par la pression d’exceller à tout prix à l’université, ajoute-t-elle. « Il faut se concentrer sur l’essentiel — obtenir son diplôme — et faire confiance au fait qu’en étant curieux et proactif, les occasions viendront avec le temps. »

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Or, quand les informations du client reposent sur des déclarations incomplètes, brosser un portrait précis de sa situation financière devient difficile. La planification qui en découle peut alors être bancale. Dans un article récent, Advisorpedia a recensé six secrets fréquents que les clients gardent souvent pour eux — ainsi que des stratégies pour y faire face efficacement.

Dettes personnelles

L’endettement pèse lourd sur la tranquillité d’esprit, mais reste souvent dans l’ombre. Beaucoup de clients préfèrent garder sous silence le montant exact de leurs dettes, car ils les perçoivent souvent comme un échec personnel. La honte ou la peur d’être perçu comme « mauvais gestionnaire » les pousse à les cacher. Il peut s’agir de soldes de cartes de crédit importantes, de prêts étudiants non réglés ou d’emprunts personnels accumulés.

Solution : Créez un environnement sans jugement où la dette est envisagée comme un levier de planification, et non comme un stigmate. Normalisez la discussion en citant des statistiques ou des exemples concrets, comme : « Vous seriez surpris du nombre de professionnels très aisés qui traînent encore un prêt étudiant ».

Prêts familiaux
Certains clients n’osent pas avouer qu’ils soutiennent financièrement un proche. Que ce soit pour aider un enfant aux études ou un parent qui peine à joindre les deux bouts, prêter de l’argent à un proche peut devenir une source d’épuisement émotionnel et financier. Ces coups de pouce sont rarement documentés. Les clients les voient comme des affaires strictement personnelles, sans réaliser leur impact sur leur capacité d’épargne ou de retraite.

Solution : Poser des questions ouvertes au client qui effectue des transferts réguliers pour savoir s’il soutient financièrement un proche, et s’il s’agit d’une aide régulière ou ponctuelle. Vous pouvez ensuite proposer d’intégrer ces montants dans le plan financier du client, et suggérer des mécanismes formels comme un prêt documenté ou un don planifié, pour éviter les surprises.

Événements de vie
Perte d’emploi, divorce, mariage, naissance… Ces événements ne sont pas toujours déclarés spontanément. Pourtant, ils ont un impact financier important. Dans les préparatifs d’un mariage, entre les essayages de robe, le choix du DJ et les négociations autour de la liste des invités, le contrat de mariage ou la planification successorale passent souvent à la trappe.

Solutions : Prévoyez une section « changements récents » aux bilans réguliers, et abordez-la systématiquement. Même les « petits » événements, comme l’adoption d’un animal ou un déménagement, peuvent avoir des conséquences budgétaires non négligeables. En posant la question, vous ouvrez la porte sans forcer l’intimité.

Rêves et passion

Certains clients rêvent secrètement de faire le tour du monde, d’acheter un vignoble ou de tout plaquer pour devenir apiculteur. Parfois, ils n’osent pas en parler, parce que ces projets peuvent sembler irréalistes ou déconnectés de leur « profil investisseur ».

Solution : Lors de la définition des objectifs, posez une question inattendue : « S’il n’y avait aucune contrainte financière, que feriez-vous de votre vie ? » Même si l’idée semble folle, elle peut devenir un fil conducteur pour bâtir une planification appropriée.

Erreurs du passé
Un placement raté, une entreprise qui a échoué, un projet mal évalué… Les échecs financiers sont douloureux à revivre, surtout si le client a l’impression d’avoir ignoré les conseils reçus.

Solution : Partagez vos propres leçons ou celles d’autres clients, sans les identifier. Valorisez l’apprentissage. Rappelez que chaque erreur fournit une occasion d’apprendre, de se corriger et de s’améliorer.

Secrets de couple
Certains partenaires dissimulent des dépenses, des dettes ou des revenus à leur conjoint, et par extension à leur conseiller. Ces zones d’ombre fragilisent non seulement la relation de couple, mais aussi la solidité du plan financier.

Solution : Proposez des rencontres individuelles en plus des rencontres de couple afin que chacun puisse exprimer ses préoccupations sans pression. Offrez également des outils de communication financière (comme des budgets conjoints ou des exercices de priorisation) pour encourager un dialogue ouvert entre partenaires.

Les clients ne cherchent pas nécessairement à tromper : ils cherchent souvent à se protéger. Le conseiller peut créer un espace de confiance où la transparence devient une alliée, pas un risque.

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Sur la scène internationale, les relations commerciales et diplomatiques évoluent à un rythme effréné. L’accord récent (début mai 2025) entre les États-Unis et la Grande-Bretagne, visant à apaiser les tensions tarifaires de l’actuelle ère Trump, est un exemple frappant de ces ajustements. Mais derrière ce geste diplomatique se cache une vérité plus large : les équilibres commerciaux mondiaux, autrefois relativement stables, sont aujourd’hui fragiles. Pour les entreprises canadiennes, cela signifie qu’elles doivent non seulement s’adapter rapidement, mais aussi anticiper des changements constants.

Dans ce contexte, deux mots clés émergent : innovation et durabilité. Ces concepts ne sont plus de simples options stratégiques ; ils deviennent les piliers fondamentaux pour prospérer dans cette nouvelle ère. Les entreprises qui sauront intégrer ces valeurs au cœur de leur fonctionnement auront une longueur d’avance, tandis que celles qui s’accrochent au statu quo risquent de sombrer.

Un contexte économique en pleine mutation

Le Canada post-élections est confronté à une confluence de facteurs économiques, politiques et sociaux qui redessinent son avenir. À l’échelle nationale, les priorités du nouveau gouvernement sont claires : transition énergétique, investissements dans les infrastructures vertes, soutien à l’innovation technologique et réformes fiscales. Ces initiatives visent à positionner le Canada comme un leader mondial dans des secteurs stratégiques tout en répondant aux exigences croissantes de durabilité.

Cependant, cette transformation n’est pas sans défis. Les entreprises doivent naviguer dans un environnement où les politiques évoluent rapidement, où les chaînes d’approvisionnement mondiales restent fragiles et où les attentes des consommateurs changent radicalement. Par exemple, les nouvelles réglementations environnementales imposées par le gouvernement exigent des entreprises qu’elles réduisent leur empreinte carbone de manière significative. Cela peut représenter un coût initial élevé pour certaines industries, mais aussi une occasion pour celles qui sauront innover.

Prenons le secteur des énergies renouvelables. Avec l’engagement du Canada à atteindre la carboneutralité d’ici 2050, les investissements dans l’énergie solaire, éolienne et hydroélectrique explosent. Les entreprises qui se positionnent dès maintenant pour répondre à cette demande croissante pourraient bénéficier d’avantages concurrentiels significatifs. Mais cela nécessite des investissements en recherche et développement, ainsi qu’une capacité à s’adapter rapidement aux nouvelles technologies.

Les défis internationaux : Une économie mondiale instable

Au-delà des frontières canadiennes, le contexte économique mondial ajoute une couche supplémentaire de complexité. Les tensions géopolitiques entre grandes puissances — notamment entre les États-Unis et la Chine — continuent d’avoir un impact sur le commerce international. Les entreprises canadiennes, qui dépendent fortement des exportations, doivent faire face à une incertitude accrue concernant les tarifs douaniers, les sanctions économiques et les perturbations des chaînes d’approvisionnement.

L’accord récent entre les États-Unis et la Grande-Bretagne est un exemple positif de diplomatie commerciale, mais il ne résout pas tous les problèmes. Pour le Canada, ces ajustements internationaux signifient qu’il est impératif de diversifier ses partenaires commerciaux. L’Asie du Sud-Est, l’Afrique et l’Amérique latine représentent des marchés prometteurs, mais y accéder nécessite des stratégies adaptées et des investissements ciblés.

De plus, la montée en puissance de l’économie numérique redéfinit également les règles du commerce mondial. Les technologies comme l’intelligence artificielle, la blockchain et l’Internet des objets transforment la manière dont les entreprises opèrent, échangent et interagissent avec leurs clients. Pour rester compétitives, les entreprises canadiennes doivent non seulement adopter ces technologies, mais aussi former leur main-d’œuvre pour répondre aux exigences d’un marché en constante évolution.

L’innovation comme clé de la résilience

Dans ce contexte tumultueux, l’innovation n’est pas seulement un avantage concurrentiel ; c’est une nécessité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui investissent dans la recherche et le développement, qui adoptent une approche proactive face aux changements du marché et qui placent la durabilité au cœur de leur stratégie.

Prenons l’exemple du secteur agricole canadien. Confrontés aux défis du changement climatique, les agriculteurs adoptent de plus en plus des pratiques durables telles que l’agriculture régénérative et l’utilisation de technologies intelligentes pour optimiser leurs rendements tout en réduisant leur impact environnemental. Ces innovations ne sont pas seulement bénéfiques pour l’environnement ; elles permettent également aux agriculteurs d’améliorer leur productivité et leur rentabilité à long terme.

De même, le secteur manufacturier se transforme grâce à l’adoption de technologies avancées comme l’impression 3D et la robotique. Ces outils permettent aux entreprises de réduire leurs coûts de production, d’améliorer leur efficacité et de répondre plus rapidement aux demandes du marché. Cependant, pour tirer pleinement parti de ces innovations, il est essentiel que le gouvernement soutienne ces efforts par des politiques favorables et des incitations financières.

La durabilité : une occasion

La durabilité n’est plus une simple tendance ; elle est devenue un impératif économique. Les consommateurs exigent aujourd’hui des produits et services respectueux de l’environnement, tandis que les investisseurs privilégient les entreprises qui adoptent des pratiques durables. Pour répondre à ces attentes, les entreprises canadiennes doivent repenser leurs modèles d’affaires.

Cela inclut des initiatives telles que la réduction des déchets, l’amélioration de l’efficacité énergétique et l’intégration de matériaux recyclés dans la production. Mais au-delà de ces mesures pratiques, il s’agit également d’adopter une vision à long terme qui place la durabilité au centre de toutes les décisions stratégiques.

Un exemple inspirant est celui des entreprises technologiques canadiennes qui développent des solutions pour réduire les émissions de carbone dans divers secteurs. Qu’il s’agisse d’applications pour surveiller la consommation d’énergie ou de technologies permettant de capturer le carbone atmosphérique, ces innovations montrent que la durabilité peut être une source de croissance économique et non un frein.

Le rôle du gouvernement : un catalyseur de changement

Pour que cette transition soit réussie, le rôle du gouvernement est crucial. Les politiques publiques doivent non seulement encourager l’innovation et la durabilité, mais aussi offrir un soutien tangible aux entreprises pendant cette période de transformation.

Cela inclut des incitations fiscales pour les investissements dans les technologies vertes, un soutien tangible pour la recherche et le développement, ainsi que des programmes de formation pour aider la main-d’œuvre à acquérir les compétences nécessaires dans un monde en évolution rapide. De plus, il est essentiel que le gouvernement travaille en étroite collaboration avec le secteur privé pour identifier les obstacles au progrès et trouver des solutions adaptées.

Une nouvelle ère pleine d’occasions

Le Canada est à un tournant décisif de son histoire économique. Les défis auxquels nous sommes confrontés — qu’ils soient liés au changement climatique, aux tensions géopolitiques ou aux transformations technologiques — peuvent sembler intimidants. Mais ils représentent également une occasion unique de redéfinir notre économie pour qu’elle soit plus résiliente, inclusive et durable.

Les entreprises canadiennes ont tout ce qu’il faut pour prospérer dans cette nouvelle ère : un esprit d’innovation, une main-d’œuvre talentueuse et un accès à certains des marchés les plus dynamiques du monde. En misant sur des secteurs stratégiques comme les technologies propres, l’intelligence artificielle, et les énergies renouvelables, le Canada peut non seulement relever les défis actuels, mais aussi se positionner comme un leader mondial dans l’économie de demain.

Cependant, cette transformation nécessite une collaboration étroite entre le gouvernement, les entreprises et la société civile. Ensemble, nous devons investir dans l’éducation, soutenir l’innovation et promouvoir des politiques qui favorisent une croissance équitable et durable.

En conclusion, le Canada a tout pour réussir dans cette nouvelle ère pleine d’occasions. En embrassant le changement et en travaillant collectivement, nous pouvons bâtir un avenir prospère, non seulement pour notre pays, mais aussi pour les générations à venir.

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Un ralentissement structurel inquiétant
Le premier signal d’alarme concerne l’acquisition de nouveaux clients, qui s’est considérablement tarie. Le vieillissement de la clientèle existante explique en grande partie ce phénomène : avec des cercles sociaux qui se rétrécissent, les recommandations — historiquement le principal canal d’acquisition — se font plus rares.

Plus préoccupant encore, seuls 20 % des clients de la génération suivante conservent les conseillers de leurs parents. Avec à peine 11 % de clients traditionnels âgés de moins de 40 ans, le renouvellement de la clientèle est sérieusement compromis.

Une double pression sur les flux financiers
Le problème ne s’arrête pas à l’acquisition. Les cabinets font face à une double contrainte sur leurs flux financiers :

• Des contributions en baisse : l’âge moyen pondéré des clients dépassant désormais 60 ans, les versements réguliers diminuent mécaniquement avec l’entrée en retraite.
• Des retraits qui s’accélèrent : la majorité des actifs étant détenus par des clients sexagénaires et plus (âge médian de 77 ans), les sorties de fonds s’intensifient, poussées par les dépenses de santé, le soutien familial et les achats liés au mode de vie.

La relation client au cœur de la rétention
Contrairement aux idées reçues, l’attrition des clients n’est que rarement liée à la performance financière ou aux frais. Elle résulte principalement de lacunes relationnelles, particulièrement lors d’événements critiques de la vie des clients.

Les chiffres sont éloquents : environ 70 % des bénéficiaires et des décideurs successeurs quittent les conseillers après le décès d’un proche — un taux qui grimpe à plus de 80 % parmi les héritiers fortunés de la génération suivante, selon Tiburon Strategic Advisors.

Un levier stratégique de croissance
Face à ces défis, le cadre conceptuel des « Moments Qui Comptent » développé par NextChapter offre une approche prometteuse. Il identifie neuf événements charnières dans la vie des clients qui constituent des opportunités d’engagement plus profond.

Les cabinets capables d’identifier et de tirer parti de ces moments clés enregistrent des résultats remarquables, soit :

• une meilleure rétention des actifs lors des transferts intergénérationnels ;
• un renforcement des relations familiales, générant 1,6 fois plus de revenus et 2,4 fois plus de bénéfices, selon Fidelity ;
• et la détection d’opportunités auprès des 80 % de clients souvent négligés dans le portefeuille.

Cinq impératifs stratégiques pour renverser la tendance
Pour transformer ces défis en occasions de croissance, les experts recommandent cinq axes d’action :

1. Conquérir l’ensemble de la famille en établissant des relations proactives avec les conjoints et les enfants. Les cabinets avec une clientèle plus jeune (âge moyen pondéré inférieur à 63 ans) ont enregistré une croissance organique de 6,4 % en 2023, contre seulement 0,3 % pour les cabinets à clientèle plus âgée.
2. Dépasser le modèle d’investissement traditionnel 60/40 en intégrant des solutions orientées protection (soins de longue durée, rentes, assurance vie).
3. Valoriser les 80 % oubliés du portefeuille client, alors que la plupart des cabinets génèrent jusqu’à 88 % de leurs revenus à partir de seulement 10-12 % des clients.
4. Développer une présence numérique combinant intelligence artificielle et outils d’engagement pour répondre aux attentes des nouvelles générations.
5. Investir dans les talents de demain pour attirer et fidéliser de jeunes conseillers capables d’établir des relations avec la prochaine génération de clients.

Pour les propriétaires et dirigeants de cabinets, le message est clair : agir maintenant sur ces quatre flux — acquisition, contributions, retraits et rétention — en se concentrant sur les moments critiques de la vie des clients, ou risquer de voir la valeur de leur entreprise s’éroder progressivement.

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L’IA générative a révolutionné le quotidien de nombre d’entreprises offrant aux professionnels la possibilité de produire un travail de haute qualité en un temps record. Toutefois, cette technologie comporte aussi des aspects préoccupants, selon les résultats de quatre études impliquant plus de 3500 participants.

Une baisse de motivation

Ces études ont ainsi confié des tâches à des employés divisés en plusieurs groupes : l’un pouvant utiliser l’IA générative, l’autre devant travailler sans. Les chercheurs ont ensuite évalué la performance des tâches, mais aussi le sentiment de contrôle, la motivation intrinsèque et le niveau d’ennui des participants.

Résultats : l’IA générative permet certes d’améliorer la qualité et l’efficacité des tâches, mais elle entraîne une baisse de la motivation intrinsèque et une augmentation de l’ennui.

Les participants ayant collaboré avec cette technologie peinaient ensuite à passer à d’autres tâches pour lesquelles ils ne pouvaient pas bénéficier de l’aide de l’IA. À l’inverse, les participants n’ayant jamais pu s’appuyer sur cette technologie ont conservé un état psychologique relativement stable.

Ainsi, même si l’utilisation d’outils génériques d’IA peut sembler productive et responsabilisante, son effet sur le mental des travailleurs est particulièrement dommageable. Ces derniers peuvent finir par se sentir moins engagés vis-à-vis de leur travail et de leur entreprise.

La collaboration avec l’IA générique permet de supprimer les parties les plus exigeantes d’une tâche sur le plan cognitif, toutefois ce sont précisément ces éléments qui rendent le travail stimulant et satisfaisant sur le plan personnel.

L’IA générative tend à diminuer le sentiment de contrôle des travailleurs, soit la perception d’être le principal acteur de son travail, un facteur clé de la motivation intrinsèque. Même lorsque les participants reprennent leur travail de manière autonome et que ce sentiment revient, cela s’accompagne d’une baisse du plaisir ressenti. Certes les travailleurs retrouvent leur autonomie, mais ils se sentent moins inspirés et stimulés.

Des pistes de réflexion

L’étude montre ainsi que les entreprises doivent bien faire attention de ne pas surutiliser l’IA. Si les employés s’en remettent systématiquement à l’IA pour des tâches créatives ou exigeantes sur le plan cognitif, ils risquent de perdre les aspects mêmes du travail qui favorisent l’engagement, l’épanouissement et la satisfaction.

La solution n’est pas d’abandonner l’IA générative, mais plutôt de repenser les tâches et les flux de travail pour préserver la motivation intrinsèque des humains tout en tirant parti des atouts de l’IA.

Harvard Business Review propose donc plusieurs pistes pour intégrer l’IA générative sans nuire à la motivation au travail :

• Combiner les contributions humaines et technologiques : plutôt que de confier entièrement les tâches à l’IA, celle-ci devrait servir de point de départ pour stimuler la réflexion. Par exemple, l’IA peut générer des idées initiales pour un projet, mais c’est aux employés de les développer, les enrichir et les adapter, favorisant ainsi la créativité et le sentiment d’accomplissement.
• Concevoir des tâches solitaires engageantes et faire une rotation : après une tâche réalisée avec l’appui de l’IA générative, il est recommandé d’attribuer aux employés une mission où ils conservent un contrôle total sur la conception et la réalisation. Alterner entre collaboration avec l’IA et autonomie créative permet de maintenir l’engagement et la motivation intrinsèque.
• Limiter la contribution de l’IA : la communication doit être claire quant à la manière dont les employés peuvent utiliser l’IA et les tâches qui devraient être réalisées uniquement par des êtres humains.
• Utiliser l’IA de manière réfléchie : l’entreprise pourrait offrir des formations pour éviter une dépendance excessive à l’égard de l’IA. Les formations permettraient de renforcer la capacité des employés à utiliser l’IA de manière réfléchie et efficace.

Ces différentes techniques permettent aux entreprises de continuer à intégrer l’IA générative dans leur flux de travail, à en exploiter les avantages, mais sans que cela soit au détriment de sa force de travail.

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Il a été invité à se joindre au conseil d’administration de l’Institute of Advanced Financial Planners (IAFP) en 2021 et en est le président depuis janvier 2025.

« Si on m’a demandé de siéger au conseil d’administration de l’IAFP, c’est en partie parce que je voulais partager des informations et développer mon profil, rapporte Aaron Hector. Je ne pense pas que cela se serait produit si je n’avais pas été prêt à partager de bonnes informations. »

Les conseillers ont trouvé des clients et des occasions de développement de carrière sur le site web de réseautage professionnel LinkedIn en s’engageant souvent par des publications et des commentaires, en ne fournissant pas de conseils d’investissement spécifiques et en étant attentif aux messages directs.

Publier du contenu utile et commenter souvent

Selon Sabita Singh, formatrice sur LinkedIn et présidente de Trivetta Consulting à Toronto, interagir quotidiennement avec les messages de votre réseau est un bon moyen d’être vu.

Travis Koivula, conseiller principal en gestion de patrimoine chez Island Savings Wealth Management à Victoria, publie sur LinkedIn cinq jours par semaine. Il consacre environ 20 minutes par jour à la création de contenu et constate que les sujets de niche sont ceux qui ont la plus grande portée.

Travis Koivula affirme que sa présence en ligne lui a permis d’être recommandé par d’autres conseillers sur les médias sociaux, notamment dans des situations où il y avait une incompatibilité de licence ou un mauvais ajustement entre le client et leur conseiller précédent.

« Cela m’a vraiment surpris au début, témoigne-t-il. D’autres conseillers m’ont envoyé des messages pour me demander si je pouvais m’occuper de cette personne. »

Mais les conseillers ne doivent pas s’astreindre à un calendrier de publication rigide. Ils doivent privilégier la quantité à la qualité, soutient Sabita Singh. Reprendre le contenu de quelqu’un d’autre avec vos propres commentaires est un excellent moyen d’amplifier votre voix et la sienne.

Sabita Singh rappelle également aux conseillers d’aller au-delà des habituels « bon travail » et « félicitations » pour refléter ce qu’ils ressentent vraiment, et de réagir avec des icônes autres que le pouce levé par défaut, le cas échéant.

Ne faites jamais de recommandations spécifiques et ne cherchez pas à vendre

Fournir des conseils d’investissement en ligne pourrait provoquer l’ire de votre service de conformité, prévient Travis Koivula. Il ne publie jamais de messages sur ce qu’il faut acheter ou vendre et ne fait jamais de prévisions sur les produits qui pourraient être performants.

Aaron Hector, lui aussi, évite de recommander des produits spécifiques, car cela ne relève pas de son domaine de compétence et qu’il est impossible de savoir ce qui convient à chaque personne se trouvant de l’autre côté de l’écran.

De plus, lorsque vous rédigez un article de leadership éclairé, résistez à la tentation d’inclure un appel à l’action qui incite les gens à vous contacter, recommande Sabita Singh. Si quelqu’un souhaite vous contacter, il peut le faire par le biais des messages LinkedIn, il n’est donc pas nécessaire de joindre vos coordonnées.

« Dès que l’on ajoute un argumentaire de vente à la fin, on cesse d’être un véritable leader d’opinion et une véritable valeur ajoutée. Cela montre qu’il s’agit d’une arrière-pensée et que tout ce que vous cherchez à faire, c’est obtenir une vente », ajoute-t-elle.

Soyez patient avec les DM et faites en sorte qu’ils soient courts

Le puissant moteur de recherche de LinkedIn peut être un excellent levier pour entrer en contact avec des clients potentiels, souligne Sabita Singh, ancienne directrice du marketing numérique dans une grande compagnie d’assurance. Elle recommande toutefois aux conseillers d’envoyer une demande de connexion accompagnée d’un message personnalisé, plutôt que d’utiliser InMail, afin d’éviter de donner l’impression d’une approche commerciale trop directe.

Une fois que l’autre personne a accepté votre invitation à vous connecter, envoyez un message de remerciement et participez à ses publications, suggère Sabita Singh. Les conseillers doivent prendre le temps d’établir une relation avant d’essayer de les appeler.

Ne demandez pas immédiatement un rendez-vous — cela peut être très décourageant, souligne Sabita Singh. Au lieu de cela, entamez une conversation avec eux afin de les rendre sympathiques et d’instaurer un climat de confiance en mettant en avant l’une de leurs réalisations ou en mentionnant des relations mutuelles.

Les conseillers peuvent partager les réussites de clients appartenant à la même tranche démographique que leur prospect pour lui montrer pourquoi leurs services sont utiles, précise Sabita Singh.

Ces messages doivent être courts, affirme Aaron Hector, qui ne prospecte pas en envoyant des messages à d’autres personnes, mais qui a reçu des messages de prospects sur LinkedIn après avoir lu son contenu.

« Si l’intérêt est réel de l’autre côté, il ne devrait pas être difficile de fixer un appel, affirme Aaron Hector. Les échanges en messages privés, c’est un peu comme une danse. Pour ma part, je préfère décrocher le téléphone et parler directement à la personne. »

Racontez une histoire sur votre profil

Le profil LinkedIn d’un conseiller est important, car c’est la première chose que les clients potentiels et les pairs du secteur peuvent voir après avoir cherché votre nom en ligne, observe Aaron Hector. « Réfléchissez sérieusement à l’aspect de votre page de profil… c’est là que vous pouvez contrôler le message. »

Les conseillers peuvent présenter leur carrière comme une histoire plutôt que comme un curriculum vitae dans la section « À propos » de leur profil et garder le discours marketing pour la section « Expérience professionnelle », suggère Sabita Singh, qui a rédigé plus de 250 profils pour des clients.

Et le titre, la première chose que les autres voient avant de cliquer sur un profil, devrait inclure une déclaration de valeur, comme « aider les clients à se sentir en sécurité dans chaque décision financière », ajoute-t-elle.

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Cette question est de plus en plus fréquente, affirme Jodie Papike, présidente et directrice générale de Cross-Search, une firme californienne spécialisée dans le recrutement de conseillers. Dans une entrevue à ThinkAdvisor, elle observe que plusieurs conseillers deviennent méfiants à l’idée de s’engager auprès d’une nouvelle firme, par crainte qu’elle ne soit à son tour bientôt vendue.

« Les conseillers ont été ébranlés par plusieurs cycles de consolidation. Ils croient de moins en moins les dirigeants qui affirment que leur entreprise ne sera pas vendue », note-t-elle.

Des acquisitions qui changent la donne

Les fusions et acquisitions peuvent en effet transformer en profondeur la pratique d’un conseiller. Dans certains cas, l’acquéreur maintient le statu quo, du moins temporairement. Mais dans d’autres, l’intégration entraîne des changements majeurs :

• nouvelles plateformes de compensation,
• outils technologiques différents,
• réorganisation du soutien administratif,

Ces transformations imposent souvent une période d’adaptation, et certaines firmes offrent alors une prime de rétention pour inciter les conseillers à rester. Cette compensation peut être intéressante, mais elle ne devrait pas être l’élément déterminant dans une décision de carrière, souligne Jodie Papike.

« Le plus important est d’évaluer si la nouvelle entreprise répond vraiment à vos besoins, tant sur le plan de l’infrastructure que de la culture et de la vision à long terme », continue-t-elle.

Toutes les acquisitions n’engendrent pas de bouleversements. Lorsqu’un investisseur prend une participation minoritaire dans un courtier, les effets sur les conseillers sont généralement limités. Dans ce cas, la structure de propriété demeure intacte, et les changements dans les opérations sont minimes. Il est rare qu’une prime de rétention soit offerte dans un tel contexte, signale la recruteuse.

L’annonce d’une acquisition peut aussi pousser certains conseillers à envisager de jeter l’éponge. Cependant, selon la spécialiste du recrutement, ce type de décision ne devrait être envisagé que si une réflexion était déjà amorcée avant la transaction. Une vente ne devrait pas, à elle seule, provoquer la liquidation précipitée d’un portefeuille de clients.

Virage vers les modèles indépendants

Le paysage du courtage évolue rapidement aux États-Unis. Le nombre de courtiers indépendants diminue, alors que de nouveaux cabinets de gestion de patrimoine, structurés autour d’un modèle RIA (Registered Investment Advisor), prennent de l’ampleur. Ces cabinets possèdent leur propre permis de courtage et sont encadrées par la Financial Industry Regulatory Authority (FINRA) et la Securities and Exchange Commission (SEC), ce qui leur permet de regrouper sous un même toit les services de conseil basé sur des honoraires et des services transactionnels traditionnels à commission.

Cette tendance est surtout développée de l’autre côté de la frontière. C’est notamment le cas de Commonwealth Financial Network, une société basée au Massachusetts récemment acquise par LPL Financial, de San Diego. Ce type de firme emploie à la fois des RIA pour le conseil et des courtiers en valeurs mobilières (broker-dealers) pour les opérations à commission. Or, la part de revenus issus des honoraires y est largement supérieure à celle des commissions. Ce modèle mixte devrait continuer à se développer, estime l’experte.

« Au fil du temps, de plus en plus de conseillers réalisent une part croissante de leur pratique dans le domaine du conseil. C’est la direction que prend le secteur depuis longtemps et c’est là que le secteur continuera à se développer. »

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Selon un rapport de Virgin Media O2 Business relayé par IN Magazine, les entreprises qui adoptent rapidement les nouvelles technologies enregistrent une croissance du chiffre d’affaires deux fois plus rapide que les autres. Entre 2021 et 2023, les « leaders numériques » ont vu leurs revenus augmenter en moyenne de 12 % et leurs effectifs de 9 %, contre 6 % et 3 % respectivement chez les entreprises plus lentes à adopter les technologies.

Ce fossé ne s’explique pas uniquement par un manque d’investissement, signale l’article. Les entreprises performantes sur le plan numérique se distinguent aussi par leur capacité à mettre en place une culture d’expérimentation, à encourager l’innovation et à donner aux équipes les moyens — et la liberté — de tirer parti des outils numériques.

Dans ce contexte, devenir un leader numérique ne consiste pas à empiler les solutions logicielles ou à multiplier les plateformes. Il s’agit plutôt d’orchestrer une transformation interne, en mettant la technologie au service non seulement des objectifs d’affaires, mais aussi de l’expérience employé.

Lorsqu’on impose de nouveaux outils sans consultation ni stratégie, on obtient souvent l’effet opposé à celui recherché : adoption limitée, résistance au changement et retour sur investissement décevant. À l’inverse, les entreprises qui réussissent à transformer leur culture numérique constatent une productivité accrue, des employés plus engagés et une croissance durable.

Cinq étapes pour accélérer sa maturité numérique

1. Évaluer sa position de départ
   Beaucoup d’organisations surestiment leur niveau de maturité numérique. Selon le rapport, 75 % des entreprises interrogées estiment avoir une culture numérique solide. Pourtant, dans les faits, peu d’entre elles ont amélioré leurs capacités numériques depuis 2021. Un diagnostic honnête est un élément essentiel pour cibler les zones de faiblesse, repenser sa stratégie et déterminer les leviers à activer.
2. Créer un climat propice à l’expérimentation
   La peur de l’échec est l’un des principaux freins à l’innovation. Pour 41 % des entreprises en retard sur le plan numérique, la résistance culturelle au changement représente un défi majeur. Les organisations qui réussissent savent créer un environnement où l’essai, l’erreur et l’apprentissage font partie intégrante du processus d’innovation. Cette ouverture permet aux équipes de s’approprier les outils et de les adapter aux réalités du terrain.
3. Adapter l’approche à sa taille et à sa réalité
   Les grandes entreprises optent souvent pour des programmes pilotes à petite échelle avant de généraliser l’usage de nouvelles technologies. Cette stratégie « test et apprentissage » permet de recueillir des retours concrets et d’ajuster les déploiements. De leur côté, les PME, plus agiles, peuvent intégrer les outils numériques dès la conception des processus, en impliquant directement les employés dans le choix et la mise en œuvre des solutions.
4. Trouver le juste équilibre entre structure et liberté
   Un cadre rigide étouffe la créativité, mais une trop grande liberté peut mener à la dispersion. Un équilibre consiste à instaurer une culture où les employés sont encouragés à innover, tout en bénéficiant d’un cadre clair, de ressources adaptées et d’un alignement stratégique sur les objectifs de l’entreprise.
5. Miser sur l’autonomie numérique
   Les outils d’automatisation et les plateformes de collaboration pilotées par l’intelligence artificielle donnent aux employés les moyens d’expérimenter tout en restant productifs. Libérés des tâches répétitives, ils peuvent consacrer davantage de temps à la résolution de problèmes complexes, à l’amélioration continue et à la création de valeur. Cette autonomie technologique est un facteur clé de rétention, d’engagement et de croissance.

Les entreprises les plus avancées sur le plan numérique ne se contentent pas de suivre les tendances : elles cultivent une mentalité d’amélioration continue, signale le rapport. Elles savent miser sur le développement des compétences, l’autonomie des équipes et l’amélioration au quotidien. Elles comprennent que la technologie, aussi performante soit-elle, n’est pleinement rentable que lorsqu’elle est utilisée avec créativité, agilité et vision.

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