Avec cette nouvelle phase de la réforme réglementaire, les conseillers ont l’occasion d’informer leurs clients et de gérer leurs attentes quant aux informations bonifiées sur les frais qui apparaîtront dans leurs relevés annuels à compter de 2027. Ceux qui ne le feront pas s’exposent à des conversations délicates, voire à la perte de clients.

Voici ce que les conseillers doivent savoir.

Que verront les clients ?

À compter du 1^er janvier 2026, les courtiers commenceront à recueillir des données sur l’ensemble des coûts intégrés des fonds détenus dans les portefeuilles des clients. Ils devront ensuite divulguer ces frais, en dollars et en pourcentage, dans des rapports annuels de coûts améliorés à partir de 2027.

Ces rapports présenteront le montant total des frais des fonds (c’est-à-dire les frais quotidiens des fonds) ainsi que les frais directs des fonds (soit tout montant facturé au client autre que le ratio des frais de gestion), explique Alexandra Williams, première vice-présidente, Stratégie, innovation et protection des parties prenantes à l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI).

Les rapports expliqueront également comment les frais sont calculés et présentés, ainsi que pourquoi les clients les paient, précise-t-elle.

Ces nouvelles données s’appuient sur le MRCC 2, qui visait à accroître la transparence des coûts et du rendement liés aux conseils financiers.

« Les exigences du MRCC 3 visent à clarifier les coûts des fonds d’investissement, qui sont en grande partie intégrés à la valeur des fonds, en plus des frais des courtiers et des conseillers, au moyen d’informations qui sont pertinentes, faciles à comprendre et qui permettent aux clients de comparer les coûts entre les produits », résume Alexandra Williams dans un communiqué.

« Ces changements visent à renforcer davantage la protection des investisseurs en imposant une transparence accrue des coûts des fonds d’investissement et à harmoniser les pratiques avec celles des organismes de réglementation en assurance et en valeurs mobilières. »

Faire preuve de proactivité

Les réactions des clients aux nouvelles divulgations de frais auront à la fois une dimension pratique et émotionnelle, et « il est important d’entamer la conversation tôt », recommande Chandra Smith, vice-présidente, Construction de portefeuilles et gestion de pratique à RBC Gestion de patrimoine.

Selon elle, les conseillers et leurs courtiers doivent expliquer aux clients les changements à venir, les raisons de ces changements et surtout ce que cela signifie pour eux sur le plan de l’expérience de placement et de conseil.

Kaitlyn Lawson, cheffe, Gestion de pratique chez CI Gestion mondiale d’actifs, abonde dans le même sens. Elle souligne que les conseillers devraient bien comprendre les exigences réglementaires qui s’appliquent à eux et à leurs courtiers afin de naviguer avec assurance vers le MRCC 3. Ils devraient également préciser aux clients qu’il s’agit d’un changement à l’échelle de l’industrie, et qu’ils souhaitent les y préparer.

« Si les conseillers se préparent tôt et présentent les divulgations dans le cadre d’une discussion plus large sur la valeur, je pense que les clients verront cela positivement et apprécieront cette proactivité », dit-elle.

« Mais si les conseillers ne sont pas prêts, s’ils supposent que leur courtier s’en chargera entièrement et que leur responsabilité personnelle est limitée, on pourrait assister à des réactions négatives des clients, à une pression accrue sur les honoraires et, inévitablement, à une certaine attrition. »

Mettre en avant la valeur globale du conseil

Dans ces discussions plus larges sur la valeur, les conseillers doivent démontrer régulièrement qu’ils formulent de solides recommandations non seulement en matière de placements, mais aussi dans des domaines clés de la planification financière, comme la planification successorale, la fiscalité, l’assurance, la gestion des flux de trésorerie, l’endettement et la retraite, explique Annamaria Testani, cheffe, Stratégie, expérience client et conseiller chez IG Gestion de patrimoine.

« La valeur ne se limite plus au rendement du portefeuille », affirme-t-elle.

« Il y a une dimension de service qui est devenue essentielle, et c’est un véritable facteur de différenciation si vous souhaitez conserver vos clients. »

Les conseillers qui ne parviennent pas à démontrer cette valeur seront mis au défi par leurs clients, selon Annamaria Testani. À l’inverse, « si vous avez été extrêmement clair sur l’étendue des services offerts par votre pratique et que vous les livrez effectivement, j’y vois une réelle occasion ».

Arnie Hochman, premier vice-président et conseiller juridique général à la Securities and Investment Management Association, estime lui aussi que le MRCC 3 représente une occasion de renforcer les relations clients.

« La fourniture de données supplémentaires peut favoriser des relations plus étroites entre les conseillers et leurs clients. Elle peut accroître la confiance des clients grâce à des discussions plus ciblées sur les coûts », souligne-t-il.

Il rappelle toutefois que la plupart des conseillers ont déjà discuté des coûts associés aux produits financiers avec leurs clients, et que « ces données ne sont pas nouvelles ».

« Cette information figure déjà dans les documents d’offre et les documents d’information continue, affirme-t-il. Elle est simplement présentée ailleurs dans le relevé annuel de compte. Espérons que cela sera très positif pour les clients. »

Gérer les attentes des clients

Même si plusieurs conseillers estiment avoir toujours été transparents sur les frais, Chandra Smith souligne l’importance de préciser aux clients qu’ils verront désormais les frais des fonds en dollars et en pourcentage, comme ce fut le cas pour les honoraires de conseil avec le MRCC 2.

« Voir 10 000 $ plutôt que 1 % peut avoir un impact psychologique important », soutient-elle.

De son côté, Alexandra Williams rappelle que les divulgations comportent des limites et qu’un excès d’information peut parfois créer ses propres défis.

« Les conseillers ont un rôle clé à jouer pour s’assurer que ces informations soient réellement utiles », affirme-t-elle.

« Cela signifie encourager les clients à poser des questions et les aider à interpréter l’information, notamment en la mettant en contexte avec le rendement de leurs placements et leurs objectifs globaux. »

Les investisseurs, pour leur part, recevront ces rapports annuels sur les frais au début de chaque année, souligne Alexandra Williams, en les invitant à « les ouvrir, à les examiner attentivement et à poser des questions à leur conseiller, ou, dans le cas d’un investisseur autonome, à leur courtier, s’ils ne comprennent pas certains éléments ».

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En amont de l’événement Women in ETFs Canada à Toronto, Advisor.ca a discuté avec trois vétérans des services financiers de la recherche d’un mentor, des attentes d’une relation de mentorat et de l’importance du mentorat inversé.

Voici ce qu’ils ont partagé.

Comment trouver un mentor et savoir s’il convient

Dans le secteur des services financiers, il existe plusieurs façons de trouver un mentor.

Les entreprises offrent souvent des programmes de mentorat, tout comme des associations et groupes de l’industrie, notamment Women in ETFs, VersaFi, CFA Society Toronto, entre autres.

« Ces programmes offrent un peu plus de structure et comprennent généralement une formation sur les meilleures pratiques », explique Prerna Mathews, vice-présidente, stratégie de produits FNB chez Placements Mackenzie.

« Ils peuvent être particulièrement utiles lorsque vous êtes en début de carrière, ou simplement nouveau dans le mentorat. »

Au-delà des programmes formels, le réseautage constitue une autre voie, que ce soit en rencontrant quelqu’un lors d’un événement, sur LinkedIn ou ailleurs.

« Faites preuve de créativité », conseille Valerie Grimba, directrice, stratégie mondiale des FNB chez RBC Marchés des capitaux.

« Réfléchissez à différentes façons d’entrer en contact avec les gens. Ce ne sera peut-être pas le choix naturel ou évident, mais cherchez un point commun pour créer le lien, puis bâtissez la relation à partir de là. »

Trouver un mentor à l’extérieur de son entreprise ou de son cercle professionnel immédiat peut aussi être avantageux pour ceux qui envisagent un changement de carrière ou souhaitent obtenir un regard neuf, souligne Meaghan Kelly, cheffe du marketing et des produits chez Placements AGF.

« Il est souvent très intéressant d’être jumelé à des personnes provenant d’autres secteurs par l’entremise d’organisations plus larges, car on peut obtenir des perspectives sur la façon d’évoluer dans différents environnements, peu importe l’industrie », assure-t-elle.

La clé d’un bon mentorat repose sur la confiance, ajoute Meaghan Kelly.

« Franchement, c’est parfois pour cette raison qu’il est plus facile d’avoir un mentor à l’extérieur de son entreprise, explique-t-elle. On peut être vraiment ouvert et honnête sur les défis rencontrés et obtenir une rétroaction directe, sans que cela n’ait d’impact sur son rôle au sein de l’entreprise. »

Savoir ce que l’on veut retirer de la relation

Une fois le mentor trouvé, il est essentiel de définir clairement ses attentes.

Prerna Mathews indique avoir déjà eu des mentorés qui l’approchaient sans demandes ni objectifs précis, ce qui rendait l’accompagnement difficile. « Parfois, j’amorce une rencontre parce qu’il y a un silence gênant, raconte-t-elle. Ce n’est pas une présentation. C’est plutôt : de quoi as-tu besoin ? Comment puis-je t’aider ? »

Sans réponses claires à ces questions, les deux parties auront du mal à tirer de la valeur de la relation, et le mentor risque de se décourager, affirme-t-elle.

« Demander simplement des conseils généraux sur la carrière n’est pas suffisant. Il faut regarder à l’intérieur de soi et se demander : “De quoi ai-je besoin concrètement ? Qu’est-ce que je veux améliorer ?” Cela peut être des compétences techniques ou relationnelles. Il faut être très précis. »

Valerie Grimba apprécie également que les mentorés arrivent avec un ordre du jour clair. « On nous demande souvent : “Veux-tu prendre un café ? J’aimerais travailler en vente et en formation.” Ce genre de demande est très courant, rapporte-t-elle. Mais lorsqu’une personne démontre qu’elle a fait des recherches, investi du temps et arrive avec un objectif précis pour la rencontre, cela contribue énormément à bâtir une relation. »

Meaghan Kelly abonde dans le même sens. « Pour tirer le maximum d’un mentorat, il faut y mettre de l’effort, résume-t-elle. Le mentoré doit assumer la responsabilité de planifier les rencontres, les suivis, faire ses devoirs et s’assurer de donner suite aux éléments discutés. »

Respecter le temps du mentor

Les mentors ont leur propre carrière, leur vie personnelle et parfois plusieurs mentorés. Il faut donc être attentif à leur temps et à ce qu’on leur demande.

Par exemple, demander à un mentor de commenter votre positionnement dans une situation donnée ou de faire un jeu de rôle est raisonnable, explique Prerna Mathews, mais demander de l’aide pour décrocher un emploi dès le départ l’est beaucoup moins.

« C’est une chose de faire ce genre de demande à un mentor que vous connaissez depuis longtemps, lorsque la relation est établie. C’en est une autre lorsque vous rencontrez quelqu’un pour la première fois. Il faut réfléchir à ce à quoi ils peuvent réellement vous aider, sans leur demander d’aller trop loin. »

Selon Meaghan Kelly, d’autres bonnes pratiques contribuent à maintenir une relation saine, notamment :

• arriver à l’heure,
• respecter les engagements,
• planifier les rencontres,
• faire ses devoirs
• et assurer un suivi concret des discussions précédentes.

Valerie Grimba ajoute un conseil essentiel : respecter la durée prévue de la rencontre, les mentors ayant souvent des horaires chargés.

Quand un mentorat arrive à maturité

Avec le temps, il peut être utile de trouver de nouveaux mentors selon les différentes étapes de sa carrière. « On n’a pas nécessairement besoin du même mentor tout au long de sa carrière », souligne Prerna Mathews.

« Parfois, il faut aller chercher ce dont on a besoin à un moment précis pour soutenir son développement. » Elle ajoute que « dépasser » son mentor est en fait un signe très positif. « C’est une preuve de progression. »

Valerie Grimba compare les mentors aux relations personnelles. « On dit que certaines personnes sont là pour une raison, une saison ou toute la vie. Cela s’applique aussi aux mentors », dit-elle. « Il y a une valeur réelle à avoir plusieurs mentors, et à voir leur rôle évoluer au fil du temps. »

Meaghan Kelly se tourne elle aussi vers plusieurs mentors ou pairs, et joue parfois ce rôle à son tour. « Ces relations sont extrêmement précieuses », dit-elle.

Le mentorat inversé

Certains mentorats évoluent vers un mentorat inversé, où les deux parties apprennent l’une de l’autre. Prerna Mathews considère qu’il s’agit de la forme la plus enrichissante de mentorat. « Les mentors devraient être tout aussi ouverts à apprendre de leurs mentorés, estime-t-elle. Il arrive que j’aie des mentorés provenant d’autres secteurs de l’investissement ou de la finance, et j’apprends énormément sur leurs réalités, leurs défis et la façon dont ils ont géré certaines situations. »

« La diversité des perspectives est extrêmement précieuse », acquiesce Valerie Grimba.

Meaghan Kelly souligne que le mentorat inversé est particulièrement utile dans des domaines en évolution rapide, comme l’intelligence artificielle ou les comportements des consommateurs.

En fin de compte, rappelle Prerna Mathews, aucun mentorat n’est acquis d’avance. « C’est une relation à double sens. Personne ne doit rien au mentoré, et les mentors ont aussi un rôle à jouer dans le succès de la relation. Les relations les plus efficaces sont celles où les deux personnes se présentent à la discussion avec engagement et enthousiasme. »

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Voici quelques stratégies suggérées par Advisorpedia pour conclure l’année 2025 en beauté et commencer 2026 du bon pied.

Se concentrer sur les occasions les plus porteuses

Chaque dossier en cours représente une occasion, mais aussi un risque si des éléments importants restent flous. Avant de relancer un client, il importe de s’assurer que l’enjeu est vraiment prioritaire pour lui. Un besoin perçu comme non urgent risque de freiner les avancées malgré les efforts, et d’entraîner une perte de temps et d’énergie.

• Vérifier l’alignement stratégique

Afin de s’assurer d’être aligné, il est utile de vérifier si la proposition correspond bien aux objectifs stratégiques de l’organisation cliente. Si l’offre est mal connectée à ces priorités, elle aura moins de chances d’être acceptée.

Le problème initial a-t-il été bien cadré et compris ? Une solution qui ne couvre qu’une partie d’un enjeu freine l’adhésion du client. Avant tout, ses attentes doivent être comblées par la proposition. En les revisitant, on peut repérer les éléments qui bloquent l’avancée du dossier.

• Établir la crédibilité et la confiance

Autre réflexe à développer : évaluer si l’argumentaire est crédible. Les clients recherchent des bénéfices concrets, mesurables et réalistes. À l’inverse, des promesses excessives ou imprécises suscitent méfiance et prudence.

De même, quel est le niveau de confiance du client ? En période de décisions, il faut plus que jamais se montrer rassurant, expliquer les enjeux de façon claire et accessible, et apporter de la valeur à chaque échange.

• Quatre leviers d’influence

Quatre éléments sont particulièrement efficaces pour convaincre, selon Advisorpedia :

1. Un argument rationnel solide : données, faits, analyses qui démontrent la pertinence.
2. Un appel personnel : expliquer en quoi le mandat bénéficiera directement au client.
3. Un élément émotionnel mesuré : mobilisation, engagement, cohérence avec les valeurs du client.
4. Un premier pas simple : une action accessible qui facilite l’adhésion et enclenche la dynamique.

Cerner les priorités immédiates

Souvent, en fin d’année, les urgences immédiates prennent le dessus sur la planification stratégique. Interroger le client sur ses priorités absolues d’ici le 1^er janvier aide à détecter des besoins concrets et urgents qui nécessitent une attention rapide.

Cette démarche proactive ouvre la porte à des interventions sur des aspects auxquels le client n’avait peut-être pas songé dans le tourbillon de fin d’année. Cela crée des occasions d’offrir un soutien ciblé et immédiat.

Optimiser les revenus avant le 31 décembre

Au dernier trimestre, la gestion budgétaire devient également un défi pour plusieurs clients. Certains doivent composer avec des budgets serrés, des enjeux d’équipe ou des questionnements professionnels.

Selon le contexte de chacun, des mandats anticipés ou différés peuvent être envisagés, ou encore un mandat peut être amorcé de manière progressive, afin de répartir les coûts sur deux périodes budgétaires distinctes. Reporter carrément le début d’un mandat peut aussi répondre à certaines situations.

Miser sur la dimension humaine

Les derniers mois de l’année sont propices pour renforcer la relation avec le client sur le plan humain, au-delà de la transaction commerciale ou des enjeux techniques. Être disponible pour écouter, clarifier des questionnements, simplifier certaines démarches ou offrir un soutien ponctuel contribue à renforcer la confiance.

Préparer progressivement le terrain pour 2026 permet un début d’année efficace. Une année bien clôturée, avec des dossiers complétés, aide à débuter la suivante dans de bonnes conditions. Réviser ses objectifs, repérer de nouvelles occasions d’affaires et planifier les premières actions du mois de janvier : autant de manières, dès le retour du congé des Fêtes, d’être en mesure de foncer plutôt que de rattraper le temps perdu.

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Or, cette pression survient à un moment charnière pour les Gen X, qui se sentent déjà en retard dans leur préparation à la retraite, soutient le planificateur financier Preston Cherry dans Advisorpedia.

Les montants en jeu sont considérables et peuvent transformer radicalement une trajectoire financière. Aux États-Unis, des études montrent que les parents qui soutiennent un enfant adulte déboursent en moyenne près de 2 000 $ par mois, une somme qui représente souvent l’équivalent d’une contribution retraite substantielle. En outre, plus de la moitié des parents de la génération X s’attendent à ce que leurs enfants demeurent financièrement dépendants bien après l’entrée dans l’âge adulte, selon une enquête de U.S. Bancorp.

Pendant ce temps, l’épargne retraite n’avance pas au même rythme, créant un écart préoccupant. Le solde médian des comptes de retraite des Gen X oscille entre 55 000 $ et 85 000 $, un coussin nettement insuffisant quand il reste seulement une dizaine ou une vingtaine d’années avant le départ prévu. Or, chaque transfert d’argent vers un enfant équivaut directement à un retard dans les cotisations, les placements ou les versements destinés à l’épargne retraite.

Les parents de la génération X se retrouvent souvent pris en sandwich entre des enfants qui font face à un coût de la vie élevé et des parents vieillissants dont les besoins augmentent. En parallèle, ils doivent préserver leur propre avenir financier au risque de s’épuiser au niveau émotionnel et financier, et de sacrifier leur autonomie future.

Sans plan clair, plusieurs d’entre eux risquent de se retrouver à sacrifier leur avenir au nom de la solidarité familiale.

Pour éviter ce scénario, Preston Cherry propose une démarche structurée de recentrage qui commence par un principe fort : remettre le client au centre de sa planification financière.

Invitez les clients à prioriser leur propre retraite

Adopter un réflexe « moi d’abord » peut sembler contre-intuitif pour des parents habitués à jouer le rôle de filet de sécurité. Ce n’est pourtant pas un acte d’égoïsme, mais de responsabilité. Préserver son indépendance financière aujourd’hui permet d’éviter que les enfants deviennent, demain, les aidants d’un parent dépourvu d’épargne.

La première étape consiste à mettre cartes sur table. Une discussion honnête et ouverte permet d’aborder les émotions souvent mêlées à ces décisions : culpabilité, devoir moral, peur de « laisser tomber » un enfant en difficulté. Clarifier ces aspects facilite ensuite l’analyse des chiffres sans se laisser guider uniquement par l’affect.

Aider ses clients à dresser un inventaire avant d’agir

Quatre vérifications simples permettent de reprendre le contrôle de la situation, selon Preston Cherry :

• Calculer l’aide réelle fournie. Combien d’argent sort-il chaque mois du budget familial pour soutenir un enfant adulte ? Inclure tous les postes : loyer, épicerie, frais de transport, assurances, abonnements divers.
• Évaluer sa progression vers la retraite : les cotisations actuelles, les placements accumulés et le remboursement des dettes sont-ils en phase avec les objectifs de retraite fixés ? Où se situe-t-on par rapport à la trajectoire idéale ?
• Identifier les zones de vulnérabilité financière : où manque-t-il des ressources pour assurer un avenir stable ? Quels sont les points faibles du plan actuel ?
• Combler ses propres besoins en premier : une fois ses fondations renforcées, l’on peut décider de maintenir, réduire ou rediriger l’aide apportée.

Redéfinir les règles du jeu

Une fois le portrait financier clarifié, fixer des limites s’avère essentiel pour éviter l’essoufflement financier et émotionnel :

• Quel type d’aide le client peut-il offrir sans nuire à sa propre retraite ?
• Quelle durée est réaliste pour maintenir le soutien ?
• Quelles formes de soutien ne seront plus possibles à l’avenir (par exemple, financer des dépenses discrétionnaires ou éponger des dettes récurrentes) ?

Il ne s’agit pas de couper les ponts avec les enfants ou de leur tourner le dos, mais d’expliquer clairement et calmement les enjeux financiers : les parents doivent financer leur propre retraite pour ne pas devenir un fardeau. Cette stabilité financière constitue aussi une forme de protection pour les enfants.

Après tout, en donnant à leurs enfants la capacité de se prendre en main et de construire une sécurité durable, les parents leur offrent une forme de richesse supérieure à l’aide financière immédiate. Ils leur transmettent des compétences et une indépendance qui les serviront toute leur vie. Un héritage plus précieux qu’un chèque.

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C’est à ce moment, alors qu’il travaillait pour une grande firme, qu’a germé dans son esprit l’idée de créer un cabinet multidisciplinaire qui regrouperait autour d’une même table plusieurs professionnels du domaine de la finance — en placements, assurances, fiscalité, comptabilité, notariat, droit et courtage hypothécaire. De cette idée est née le projet de Lancelot Gestion privée, un cabinet nouvellement créé pour offrir un accompagnement global et intégré aux clients.

La jeune firme veut transposer des valeurs chevaleresques dans le domaine financier : « On veut entourer le client comme le roi Arthur entourait ses chevaliers, avec courage, loyauté et bravoure », explique Bruno Legault. Ce choix découle aussi de la volonté du fondateur de placer le client au centre et de l’entourer d’une protection solide, tel un bouclier de chevalier.

Pour lancer sa société, Bruno Legault s’est entouré d’une équipe jeune, mais expérimentée, signale-t-il. Elle est composée de professionnels aux expertises variées : comptabilité et fiscalité (Sophie Dagenais), assurances de personnes (Paola Hallé), administration (Kim Soaré) et placements (Julien Anctil).

À terme s’ajouteront des collaborateurs externes en comptabilité et en hypothèques. Pour l’instant, la priorité est d’intégrer les différents partenaires dans l’offre de service. L’objectif ultime est de regrouper sous un même toit des services complémentaires pour offrir une réelle valeur ajoutée, par exemple lorsqu’un fiscaliste peut directement recommander des montants optimaux de REER en fonction des déclarations de revenus du client, illustre Bruno Legault.

La croissance en actifs sous gestion n’est pas l’objectif principal de la firme, même si des acquisitions pourraient être envisagées dans le futur pour enrichir l’offre. La vision de croissance repose à la fois sur l’augmentation des actifs et l’élargissement de l’expertise.

Pour un conseiller qui lance sa boîte, le défi est grand, signale Bruno Legault. Il ne s’agit pas seulement de rassembler des expertises, mais aussi de naviguer dans les méandres administratifs et réglementaires qui encadrent la pratique. « On a encore des étapes à franchir pour obtenir tous les permis nécessaires, mais la vision est claire. »

Au départ, son ambition consistait à aider tout type de clients dans la gestion de son patrimoine. Cependant, à mesure que son projet mûrissait, l’entrepreneur a choisi de concentrer son offre sur une clientèle à valeur nette élevée, là où « les enjeux fiscaux et de planification financière se traduisent par des impacts significatifs ».

Le cabinet vise ainsi recruter des clients disposant d’actifs d’au moins 500 000 $ à 1 million de dollars, qu’il s’agisse de retraités planifiant leur décaissement ou d’entrepreneurs en croissance, parfois en réflexion sur la vente de leur entreprise ou sur des stratégies fiscales corporatives. « Nous visons à créer de la valeur dès maintenant, que ce soit par les choix de placement, l’apport fiscal ou la stratégie corporative », résume-t-il.

Même s’il représente la relève en gestion financière, le fondateur refuse que l’on considère son équipe comme « les conseillers de demain ». « On peut avoir un impact dès aujourd’hui, car le monde des finances évolue continuellement. Il faut s’adapter, être proactif et accompagner les clients dans le changement », insiste-t-il.

Créer un cabinet indépendant face aux grandes institutions n’est pas chose simple. Les obstacles sont nombreux : démarches administratives, adaptation technologique, positionnement dans un marché dominé par de gros joueurs. Cependant, l’entrepreneur croit que son modèle fondé sur l’indépendance et le travail d’équipe représente une force.

« L’indépendance, c’est un défi, mais c’est aussi ce qui va permettre de créer une valeur durable pour les clients », dit-il. Selon lui, un bon conseiller se définit par sa proactivité, sa capacité d’écoute et sa faculté à répondre efficacement aux questions des clients tout en livrant des résultats concrets. « Ces qualités sont essentielles pour bâtir et maintenir la confiance. »

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Les experts constatent que les ententes informelles se concrétisent rarement, laissant les clients et l’entreprise dans l’incertitude. Ils soulignent que la planification de la relève ne devrait pas être perçue comme un exercice ponctuel lié à la retraite imminente, mais plutôt comme un processus continu intégré à la stratégie d’affaires de l’entreprise.

Beaucoup de conseillers consacrent l’essentiel de leurs efforts au service de leur clientèle et finissent ainsi par négliger leur propre entreprise, observe un avocat spécialisé en successions et fiducies.

Plusieurs repoussent aussi la planification de la relève parce qu’ils l’associent au départ à la retraite. Une fondatrice d’un cabinet spécialisé en transition observe que les conseillers attendent souvent une urgence pour agir : un enjeu de santé, une pression du marché ou des difficultés au sein de l’équipe. Pourtant, une transition précipitée peut déstabiliser les clients, réduire la valeur de l’entreprise et compromettre la continuité du service.

À l’inverse, un plan de relève structuré maximise la valeur de l’entreprise, rassure les clients et assurer une transition en douceur. Voici des clés pour une relève réussie, selon les experts.

Commencer tôt avec un accompagnement structuré

Une conseillère entamant une transition vers la retraite aux côtés de son père, conseiller chez Edward Jones depuis 43 ans, témoigne de l’importance d’une préparation à long terme. Les nombreuses rencontres préalables lui ont permis de gagner en confiance et de comprendre ce qui compte réellement pour chacun des clients avant de les rencontrer.

Pour encadrer la transition, les cabinets de gestion du patrimoine peuvent s’appuyer sur leurs ressources internes ou faire appel à des firmes spécialisées.

Établir une chronologie claire et des jalons clairs

Une relève efficace repose sur une chronologie bien établie et des jalons précis. Le successeur doit être impliqué dans l’entreprise bien avant de prendre officiellement la relève. Les experts recommandent de traiter son entreprise comme un client majeur qui nécessite une planification rigoureuse.

Un plan écrit devrait définir les critères de transition de propriété, les méthodes d’évaluation et les protocoles visant à assurer la continuité du service à la clientèle. Ce document devient la référence commune et réduit les risques de malentendus ou de conflits futurs.

Les jalons peuvent inclure des étapes comme la présentation progressive du successeur aux clients clés, le transfert graduel des responsabilités de gestion, la formation sur les systèmes et processus internes, et finalement le transfert de propriété selon un calendrier préétabli.

Évaluer la préparation de l’entreprise

Une analyse objective de l’entreprise est essentielle pour évaluer sa valeur transférable, la profondeur de son leadership et son état de préparation opérationnelle. Repérer tôt les successeurs potentiels et lier leur développement à des objectifs mesurables fait partie des bonnes pratiques.

Le propriétaire de l’entreprise devrait également avoir un plan personnel de relève qui précise ses objectifs financiers, son calendrier de transition et ses attentes pour l’avenir de l’entreprise. Faire évaluer le degré de préparation de l’entreprise par un conseiller externe permet d’obtenir un diagnostic objectif et structuré.

Cette évaluation révèle souvent des lacunes potentielles, documentation insuffisante, processus non formalisés, concentration excessive de la clientèle autour du propriétaire ou manque de profondeur dans l’équipe de direction, qui peuvent être corrigées avant d’amorcer la transition.

Communiquer ouvertement sur la relève

La communication est l’un des aspects les plus négligés de la planification de la relève. Pourtant, les experts recommandent d’aborder la question de la relève avec les employés clés de l’entreprise au moins une fois par année. « Cessez de la cacher. N’agissez pas comme si ça n’allait pas vous arriver », conseille un spécialiste en transition d’entreprises.

La transparence permet aux employés de se projeter dans l’entreprise, de se positionner comme successeurs potentiels et de réduire les incertitudes. Elle favorise un climat de confiance. Elle permet aussi de tester les réactions et d’ajuster le plan en fonction des préoccupations exprimées.

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Cette réflexion saisonnière ne passe pas inaperçue. Chaque année, une vague de demandes déferle : nouveaux clients, anciens contacts, curieux en quête d’un avis professionnel. L’occasion est là, encore faut-il savoir la saisir, souligne Financial Planning.

Un phénomène mesurable

Les chiffres le confirment : les recherches Google liées aux conseils financiers s’intensifient systématiquement au premier trimestre, selon Google Trends. L’intérêt grimpe, puis s’estompe graduellement. Il y a donc une fenêtre privilégiée pour renouer le dialogue.

Les intentions des clients suivent la même dynamique. Un sondage de Vanguard mené auprès d’un millier d’Américains révèle que plus de huit répondants sur dix ont déjà déterminé des objectifs financiers pour 2026. En tête : constituer un fonds d’urgence et utiliser des comptes à rendement élevé pour les économies à court terme.

Ce regain d’intérêt survient malgré une année 2025 difficile, où près des trois quarts des répondants n’ont pas atteint leurs objectifs d’épargne. Pourtant, l’optimisme demeure intact : 82 % estiment pouvoir épargner davantage en 2026. Cette résilience traduit une volonté de changement, mais aussi un besoin d’être mieux accompagné.

À chaque génération ses défis

Les aspirations sont communes, mais les obstacles diffèrent d’une génération à l’autre. Les baby-boomers redoutent surtout les dépenses imprévues qui peuvent déstabiliser un budget bien planifié. Les millénariaux évoquent surtout des revenus stagnants ou insuffisants pour épargner comme ils le souhaiteraient. La génération Z, elle, a tendance à dépenser plus que prévu.

Au-delà de ces différences, une même inquiétude domine : l’incertitude économique et son impact sur la capacité à épargner. Cette inquiétude rend l’accompagnement professionnel encore plus essentiel.

Ce que recherchent vraiment les clients

Les réponses recueillies par Vanguard montrent que les clients veulent avant tout des outils pour prendre de meilleures décisions. Trois questions reviennent régulièrement :

• Où placer son argent pour obtenir un rendement raisonnable ?
• Comment maximiser ses économies ?
• Comment se préparer aux imprévus ?

Des questions simples en apparence, mais qui nécessitent des réponses personnalisées. Selon Financial Planning, les premières semaines de l’année sont le moment idéal pour :

• Traiter de sujets sensibles sous un jour nouveau

Cette période permet d’aborder des thèmes souvent repoussés, comme la mise à jour d’un plan successoral ou l’ajustement d’une stratégie de retraite. Présentées comme des « résolutions financières », ces démarches deviennent moins intimidantes :

• on dédramatise,
• on encourage,
• et on transforme une obligation en objectif stimulant.

Pour plusieurs conseillers, le début d’année constitue une « excuse » naturelle pour revisiter certains sujets. Même un simple échange peut ouvrir la porte à une discussion plus approfondie.

• Proposer des actions concrètes

Les clients réagissent mieux aux recommandations pratiques qu’aux concepts théoriques. Par exemple :

• créer un fonds d’urgence couvrant trois mois de dépenses essentielles ;
• ajuster la répartition d’actifs en fonction des objectifs de 2026 ;
• comparer le rendement d’un compte d’épargne ordinaire et d’un compte à rendement élevé ;
• illustrer l’impact de saines habitudes financières, comme automatiser des virements vers les comptes d’épargne ou la réviser ses dépenses discrétionnaires chaque trimestre.

L’intérêt pour les résolutions financières crée un contexte idéal pour avancer des actions simples, mesurables et réalistes. Résultat : une meilleure adhésion et une mise en action plus rapide.

• Renforcer la relation de confiance

L’augmentation des recherches en ligne témoigne d’un besoin réel d’être guidé. Les conseillers proactifs peuvent se démarquer en expliquant les étapes, en anticipant les questions et en comprenant les préoccupations du moment. Même si ces échanges ne débouchent pas immédiatement sur une transaction, ils nourrissent la relation, créent un espace de dialogue et préparent le terrain pour des actions futures.

L’enjeu n’est pas seulement de capter l’attention que suscitent les finances en fin de l’année, mais de l’utiliser pour démontrer la valeur du conseil et poser les bases d’une année 2026 mieux planifiée.

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Cependant, il est possible de trouver dès aujourd’hui des façons de rendre la planification financière de la retraite pertinente et accessible pour les membres de cette génération, en adoptant des modes de communication qui correspondent aux habitudes de ces jeunes définis comme connectés et pragmatiques. Voici quelques stratégies à privilégier, rapportées par Think Advisor.

• Privilégier la clarté à la complexité

Les jeunes préfèrent les explications directes au jargon financier. Ayant grandi dans un environnement numérique, ils préfèrent une information concise et facilement compréhensible.

Que faire : utiliser des comparaisons concrètes pour faciliter la compréhension de concepts abstraits. Plutôt que de parler de « stratégie d’investissement périodique », utiliser des exemples tirés de leur quotidien (par exemple, épargner le prix d’un café tous les jours) pour illustrer comment des contributions régulières, même modestes, peuvent s’accumuler au fil du temps.

• Expliquer le « pourquoi » avant le « comment »

Ces jeunes veulent comprendre la pertinence de la planification de retraite pour leur situation actuelle. Il ne suffit pas de leur dire qu’ils doivent épargner, ils veulent savoir pourquoi cela les concerne maintenant, alors que la retraite semble bien lointaine.

Que faire : établir des liens entre leurs objectifs à court et moyen terme (acheter une propriété, voyager, démarrer une entreprise) et la planification à long terme pour créer un pont naturel vers la discussion sur la retraite.

• Adopter les outils de communication qu’ils utilisent

Les Gen Z ne privilégient pas les rencontres en personne ou les appels téléphoniques pour les premières rencontres. Ils sont plus à l’aise avec la messagerie instantanée, les applications mobiles et les échanges numériques.

Que faire : intégrer des plateformes technologiques qui permettent aux clients de consulter leur portefeuille sur leur téléphone intelligent, de poser des questions par message texte ou courriel et d’accéder à l’information financière de la même manière qu’ils accèdent à leurs autres services en ligne.

• Utiliser des supports visuels

Les outils visuels (graphiques interactifs, simulateurs de croissance, tableaux de bord personnalisés) résonnent davantage auprès de la génération Z que les longs rapports écrits. Montrer visuellement l’impact de l’épargne régulière sur plusieurs décennies a plus d’effet qu’une explication théorique.

Que faire : utiliser des calculateurs en ligne qui permettent aux jeunes clients de manipuler différentes variables (montant d’épargne mensuel, taux de rendement, âge de la retraite) pour les aider à prendre en main leur planification de la retraite.

• Reconnaître leurs réalités économiques

Les membres de la génération Z font face à des défis économiques de taille : endettement étudiant, coût élevé de l’immobilier, précarité d’emploi accrue. Ignorer ces réalités ou adopter un ton moralisateur pour leur en parler risque de compromettre la relation de confiance avec ces clients.

Que faire : admettre l’existence de ces obstacles tout en présentant des stratégies adaptées à la capacité financière actuelle des jeunes clients afin de créer un dialogue constructif. Par exemple, commencer à épargner en effectuant de petites contributions automatiques peut s’avérer plus réaliste que de viser immédiatement les maximums de cotisation.

• Intégrer la flexibilité dans le plan

Les membres de cette génération s’attendent à changer d’emploi plusieurs fois au cours de leur vie active, à avoir des revenus variables et à suivre des parcours professionnels non linéaires. Un plan de retraite rigide ne correspond pas à cette réalité.

Que faire : présenter la planification de retraite comme un processus évolutif plutôt qu’un plan fixe afin de réduire l’anxiété et augmenter l’engagement. Mettre l’accent sur les ajustements périodiques et la flexibilité des stratégies rassure cette génération habituée au changement.

• Miser sur la transparence

La génération Z valorise l’authenticité et la transparence. À première vue, cette approche peut sembler contre-intuitive sur le plan commercial, puisqu’elle consiste à mettre en lumière des aspects souvent perçus comme sensibles ou susceptibles de décourager le client. Pourtant, pour la génération Z, cette honnêteté devient un atout : elle renforce la confiance et la loyauté envers un conseiller perçu comme intègre.

Que faire : expliquer clairement les frais, les conflits d’intérêts potentiels et les limites de certains produits financiers, afin de renforcer la crédibilité.

Cette transparence correspond aux attentes d’une génération dont les représentants disposent d’outils — notamment grâce à l’intelligence artificielle — pour vérifier l’information et n’hésitent pas à changer de conseiller s’ils ont l’impression que le lien de confiance est brisé.

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John Blakey, coach pour dirigeants, indique dans Harvard Business Review (HBR), que la plupart de ses clients reconnaissent l’importance de la confiance. Dans ses entretiens avec plus de 70 leaders de secteurs variés, tous affirment qu’elle est essentielle pour la performance, la fidélité des clients, l’innovation et la cohésion des équipes.

Pourtant, lorsqu’on leur demande comment ils mesurent cette confiance, la plupart admettent ne pas disposer d’outils fiables. Certains utilisent des indicateurs indirects comme l’indicateur de satisfaction (Net Promoter Score) ou les sondages d’engagement. D’autres considèrent la confiance comme trop subjective pour être quantifiée.

Ce décalage devient de plus en plus problématique, considère l’auteur. Les attentes élevées des parties prenantes et des environnements de travail complexe, avec le télétravail, la responsabilité sociale et les changements générationnels, font que la confiance est scrutée plus que jamais.

Or, de nombreuses organisations continuent de la traiter comme une impression intuitive plutôt que comme une variable mesurable. Une enquête récente de PwC souligne que « personne au sein de la haute direction n’est véritablement responsable de la confiance ».

Cependant, la confiance n’est pas une notion abstraite, indique l’auteur. Elle entraîne des répercussions concrètes : un client qui doute de son conseiller pourrait remettre en question ses décisions d’investissement. Une équipe qui ne se sent pas en confiance risque de perdre en productivité ou de commettre davantage d’erreurs.

La confiance en leadership peut être mesurée et suivie, rapporte l’article de HBR, et elle mérite d’être intégrée aux outils de gestion comme n’importe quel autre indicateur clé. Suivre la confiance permet de prévenir les risques et de renforcer la qualité des interactions avec les clients et au sein des équipes.

Choisir un outil de mesure

Plusieurs outils permettent de suivre l’évolution de la confiance. Le Leadership Trust Index (LTI) mesure les comportements de leadership liés à la confiance en s’appuyant sur des caractéristiques comme l’ouverture, l’honnêteté, l’humilité et la capacité à inspirer. L’Organizational Trust Index se fonde sur la neuroscience. Le Speed of Trust considère la confiance comme un actif mesurable ayant un impact direct sur l’efficacité et les coûts organisationnels.

Ces outils aident à repérer à quel moment la confiance se renforce ou s’érode et repérer les comportements qui influencent la dynamique, à l’instar des indicateurs financiers ou de satisfaction client.

Suivre et évaluer la confiance au sein d’une équipe ou auprès des clients permet de détecter tôt les signaux d’alerte et d’intervenir avant que la situation ne se dégrade.

Suivre la confiance

La confiance évolue selon les décisions, les interactions et les changements dans l’environnement. Il ne suffit pas de la mesurer une fois. Il est nécessaire de mettre en place un suivi régulier, comme on le ferait pour des indicateurs financiers ou de satisfaction client.

Les outils de mesure peuvent se traduire par des tableaux de bord, des sondages internes ou des évaluations périodiques. Ils permettent de repérer les tendances et d’agir rapidement. Un niveau de confiance faible peut signaler un désengagement des équipes ou un risque de perte de clients.

Agir sur la confiance au quotidien

Pour faire de la confiance un véritable levier, il faut poser des gestes simples, mais constants, comme :

• favoriser une communication transparente et régulière pour clarifier les attentes et partager les décisions ;
• encourager un feedback constructif et ouvert afin que les clients se sentent écoutés et impliqués ;
• et valoriser les comportements qui renforcent la confiance, comme l’honnêteté, l’écoute et la fiabilité.

John Blakey souligne qu’un risque répandu consiste à surestimer sa propre fiabilité par rapport à la perception d’autrui. Les évaluations objectives permettent de combler cet écart et d’ajuster les pratiques.

Comment mesurer la confiance 

Mesurer la confiance peut se traduire concrètement par :

• L’évaluation régulière de la satisfaction et de la fidélité des clients pour anticiper les risques de rupture de relation.
• L’observation de la collaboration afin d’identifier les points de tension ou de coopération réussie.
• La détection précoce des signaux faibles, comme le désengagement ou les conflits, avant qu’ils n’affectent la performance.

Ces pratiques permettent de maintenir un niveau de confiance suffisant pour sécuriser les relations avec les clients.

Comparer et progresser

Une fois mesurée, la confiance peut être comparée à celle d’autres organisations ou aux normes de l’industrie. Cette comparaison permet de repérer les points forts et les axes d’amélioration. Comme pour les indicateurs financiers ou de satisfaction client, la confiance doit être suivie dans le temps pour détecter les tendances et réagir rapidement si elle diminue.

Disposer de données sur la confiance des clients offre une base pour prendre des décisions éclairées et prioriser les actions à mettre en place. En appliquant ces méthodes de mesure, en analysant les résultats et en ajustant les comportements, il devient plus facile de comprendre les clients, sécuriser les relations et renforcer la cohésion.

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Près de la moitié des conseillers (44 %) citent les enjeux réglementaires et de conformité comme la raison principale pour laquelle ils n’utilisent pas encore cette technologie, selon un sondage de Financial Planning. Ce taux dépasse les inquiétudes liées à la sécurité des données (40 %), aux risques d’erreurs technologiques (36 %) et aux biais ou questions éthiques (33 %).

Voici cinq pièges de conformité à considérer avant d’intégrer l’IA à vos activités.

1. Négliger l’application des règles existantes à l’IA

Piège : Supposer que l’absence de réglementation spécifique à l’IA signifie qu’aucune règle ne s’applique.

Réalité : Les régulateurs considèrent que leurs règles sont « technologiquement neutres ». « S’il y a un crime financier, c’est un crime financier, peu importe qu’il soit commis par l’IA, un message texte ou un pigeon voyageur », prévient Robert Cruz, vice-président de la gouvernance réglementaire et informationnelle chez Smarsh.

Les interdictions de faire des déclarations trompeuses s’appliquent aux informations erronées générées par l’IA. L’obligation fiduciaire exige également d’éliminer ou de divulguer les conflits d’intérêts, quelle que soit leur origine technologique.

Le sondage illustre ce paradoxe. Si 63 % des répondants estiment que l’IA les rend plus efficaces, un pourcentage presque identique reconnaît que la gestion des risques et les considérations juridiques rendent son adoption complexe.

2. Faire du AI washing dans ses communications

Piège : Exagérer ses capacités d’IA pour impressionner clients et prospects.

Réalité : Les autorités réglementaires surveillent attentivement les affirmations liées à l’IA. En mars 2024, deux firmes ont accepté un règlement de 400 000 $ pour avoir fait des affirmations non fondées concernant leur recours à l’IA dans leurs recommandations d’investissement.

Le concept de AI washing, inspiré de greenwashing, désigne la tendance à présenter des déclarations exagérées ou non vérifiables sur l’IA. Une pratique que les régulateurs cherchent de plus en plus à encadrer.

3. Laisser l’IA prendre des décisions d’investissement sans supervision humaine

Piège : Automatiser entièrement les recommandations pour gagner du temps.

Réalité : Les décisions de placement reposent sur la psychologie humaine, domaine que l’IA ne maîtrise pas encore. « Recommander de passer d’une stratégie de croissance à un mode de préservation est une décision personnelle qu’un humain est encore le mieux placé pour prendre », rappelle Leslie Norman, directrice de la technologie chez Dynasty Financial Partners.

Sa firme préfère donc limiter l’usage de l’IA à des fonctions de soutien analytique, sans lui confier de véritables recommandations de portefeuille.

4. Sous-estimer les risques d’exposition des données confidentielles

Piège : Adopter des outils d’IA sans évaluer leur traitement des informations sensibles des clients.

Réalité : La sécurité des données demeure l’un des principaux freins à l’adoption de l’IA : 40 % des répondants la citent comme un obstacle majeur, juste derrière les enjeux réglementaires.

Une mauvaise gestion des données peut entraîner des sanctions sévères et une perte de confiance. Chez Dynasty Financial Partners, les questions de conformité portent souvent sur les risques d’exposition involontaire de renseignements confidentiels de clients.

5. Naviguer seul dans la complexité réglementaire

Piège : Tenter d’interpréter soi-même les implications de conformité de chaque nouvel outil d’IA.

Réalité : « Ce n’est pas un domaine dans lequel vous devriez naviguer seul », avertit Leslie Norman. L’IA ajoute une couche de complexité qui exige des compétences juridiques et techniques spécifiques.

« Si vous utilisez l’IA de manière visible pour les clients et que ça tourne mal, c’est un cas très facile à traiter pour un organisme de réglementation », assure l’avocat Ben Marzouk du cabinet Eversheds Sutherland.

Mieux vaut donc s’entourer d’experts en conformité technologique pour éviter des erreurs coûteuses.

Prudence et réflexion

L’IA est souvent synonyme de gains d’efficacité, notamment pour la préparation de réunions clients. Cependant, « nous avons beaucoup de règles désuètes, rédigées il y a de nombreuses années, dont l’application à l’IA n’est pas toujours évidente », note Robert Cruz.

En l’absence de cadre clair, la prudence reste de mise. L’IA peut être un outil précieux, à condition de bien en comprendre les limites, d’en contrôler les usages et d’intégrer la conformité dès le départ.

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