Plus précisément, les conseillers signalent un écart de satisfaction dans plusieurs domaines : les outils proprement dits (notamment les outils administratifs, les plateformes d’intégration des clients et les systèmes de gestion des relations clients), la qualité et la pertinence de la formation technologique et du soutien informatique interne, les relevés de compte et les portails clients, de même que la réceptivité de l’entreprise aux commentaires et suggestions des conseillers.

Voici cinq stratégies concrètes pour améliorer la satisfaction des conseillers vis-à-vis de la technologie, présentées le 13 novembre lors d’un webinaire.

1- Offrir une expérience technologique fluide
La performance d’un outil pris isolément ne suffit pas, ont indiqué les panélistes, Daniele Farinaccia, vice-présidente principale, Distribution et gestion des canaux, chez Sun Life, Jenny MacMillan Brown, vice-présidente, Développement des affaires, Logiciels pour conseillers, chez Morningstar, et Susan Silma, spécialiste de la transformation de l’engagement client, chez OMERS.

Selon eux, l’expérience technologique doit plutôt être considérée de bout en bout et couvrir l’ensemble du parcours quotidien du conseiller. Des plateformes performantes, mais mal intégrées entre elles, peuvent créer des frictions inutiles et des frustrations chez les conseillers, qui nuisent à l’adoption des outils.

D’après un sondage express réalisé durant le webinaire auprès des participants, 58 % des répondants estiment que le manque d’harmonisation entre les systèmes constitue le principal frein à l’utilisation optimale des technologies disponibles.

Il demeure souvent difficile dans la pratique d’obtenir et de maintenir une expérience fluide en continu avec ces plateformes, observent les panélistes. En effet, la plupart des entreprises font appel à différents fournisseurs de technologies qui ne sont pas toujours compatibles entre elles et sont constamment mises à jour, modifiées ou remplacées par de nouvelles versions.

Dans ce contexte, il peut être fastidieux et exigeant pour les firmes de réviser complètement l’expérience utilisateur à chaque fois. Néanmoins, il demeure essentiel d’effectuer cet exercice au moins périodiquement, de façon structurée et méthodique, signalent les panélistes.

2. Demander de la rétroaction (et en tenir compte)
   Lorsqu’une nouvelle technologie est implantée dans l’organisation, il est préférable de solliciter l’avis des conseillers de manière continue, et pas seulement de manière ponctuelle, lors du lancement initial, afin d’identifier rapidement les irritants, les incohérences ou les bogues techniques qui subsistent, signalent les experts.

Ils observent également que face aux problèmes techniques récurrents, certains conseillers recourent parfois à des stratégies de contournement, et font preuve de créativité dans le domaine, pour accomplir leurs tâches. Or, ces solutions de rechange improvisées peuvent finir par miner la confiance des utilisateurs envers les outils mis à leur disposition par la firme.

Que faire si cet enjeu se présente ? S’attaquer à ses causes profondes en sollicitant l’avis des conseillers concernés, répondent les experts. Pourquoi se comportent-ils ainsi ? Quels aspects précis de la technologie pourraient être améliorés ou repensés ? Cette approche permet non seulement d’améliorer les outils technologiques déployés, mais aussi de renforcer du même coup l’adhésion des utilisateurs au changement proposé.

3. Exploiter TOUS les avantages des outils
   L’éventail de technologies mises à la disposition des conseillers par les firmes est souvent sous-utilisé et leur adoption varie considérablement d’une entreprise à l’autre, constatent les panélistes. La raison principale évoquée : certains conseillers craignent que la technologie finisse par prendre le dessus sur leur pratique.

Or, c’est plutôt l’inverse qui se produit sur le terrain. L’intelligence artificielle et les outils d’automatisation, par exemple, peuvent aider les conseillers à se montrer plus efficaces sur le plan administratif et en matière de conformité réglementaire. Ces gains d’efficacité leur permettent de consacrer davantage de temps aux interactions avec les clients ainsi qu’au développement de leur pratique et à la prospection de nouveaux marchés.

4. Personnaliser la formation offerte

La formation figure parmi les principaux obstacles à l’adoption des technologies. Elle arrive au deuxième rang des freins les plus souvent cités par les participants au webinaire, mentionnée par 22 % des répondants.

Or, pour être efficace, une formation doit avant tout expliquer clairement les objectifs et les principes fondamentaux de la technologie, afin que les utilisateurs en comprennent le contexte et puissent résoudre efficacement les problèmes, indiquent les experts. Selon eux, la formation continue permet également de mieux exploiter les fonctionnalités avancées souvent méconnues et de réaliser les gains d’efficacité les plus importants.

Les formations génériques standardisées offertes par les fournisseurs externes de technologies sont moins efficaces, soulèvent-ils. Ils préconisent plutôt des approches personnalisées et sur mesure, adaptées aux réalités opérationnelles des firmes concernées et aux besoins particuliers des conseillers.

5. Soutenir la gestion du changement
   Voici quelques éléments éprouvés cités par les panélistes pour faciliter la gestion du changement :

• des communications claires, transparentes et répétées sur les objectifs poursuivis et la valeur ajoutée de la technologie pour les utilisateurs finaux ;
• des champions désignés à l’interne pour favoriser l’adoption et répondre aux questions des collègues ;
• des stratégies structurées pour comprendre, anticiper et gérer les résistances naturelles au changement ;
• des mécanismes de rétroaction continus et systématiquement suivis d’actions pour démontrer que les commentaires sont pris au sérieux.

En tirant parti de ces idées, il devient possible pour les firmes d’améliorer l’adoption et l’utilisation des technologies déployées, et ainsi obtenir un meilleur retour sur leurs investissements.

De leur côté, les conseillers qui s’engagent dans cette démarche peuvent améliorer leur efficacité quotidienne, réduire leur charge administrative et consacrer davantage de temps de qualité à leurs clients existants.

L’article Technologies : 5 façons de rendre les conseillers plus heureux est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Face à un client récalcitrant, plutôt que de chercher à imposer des décisions de manière autoritaire, il s’agit plutôt de le guider, de l’éduquer et de l’accompagner pour qu’il prenne conscience de l’impact réel de ses choix, tout en préservant la relation professionnelle.

En la matière, il n’existe pas de solution miracle. Chaque stratégie doit être adaptée à la situation et à la personnalité du client, insistent les experts. Toutefois, certaines bonnes pratiques permettent de gérer ces défis.

• Collaborer plutôt que réprimander

Face à des clients difficiles, les interventions basées sur la confrontation directe s’avèrent souvent contre-productives. Un client qui se sent attaqué ou jugé aura tendance à se mettre sur la défensive et à tenter de justifier ses comportements, ce qui peut faire perdre de vue les recommandations professionnelles, signale Bryan Bibbo, président et directeur financier de JL Smith Group.

Selon son expérience, les conseillers qui « chicanent » ou réprimandent ouvertement les clients risquent au contraire de jeter de l’huile sur le feu et de les pousser encore plus loin dans leurs comportements problématiques plutôt que de les aider à changer.

Si un client retraité retire plus d’argent que ce qui est prévu dans son plan de décaissement, il conseille d’adopter une approche bienveillante en présentant les faits, sans jugement. Par exemple, lors de la prochaine rencontre avec le client, lui signaler qu’un retrait d’argent plus important a été effectué au cours des 12 derniers mois : le budget annuel prévu était de 80 000 $, alors que le client a retiré en réalité 115 000 $.

L’objectif est de l’inciter à réfléchir à la pertinence de son comportement et à revoir son budget si nécessaire. Le but ultime est d’éviter qu’il doive retourner travailler de manière imprévue, un épouvantail à n’utiliser qu’en dernier recours.

Les tactiques agressives peuvent sembler efficaces sur le moment, mais produisent souvent un effet inverse à celui recherché à moyen et long terme, mentionne le conseiller. Il faut, selon lui, éviter à tout prix de mettre les clients sur la défensive et de leur demander de justifier leurs dépenses, signale pour sa part Jonathan Harrison, partenaire chez Sound Stewardship. Il prône une approche qui amène le client à tirer ses propres conclusions et à s’engager dans le processus.

• Documenter ses actions avec rigueur

Malgré les efforts déployés, certaines interventions ne suffisent pas à modifier le comportement des clients récalcitrants. Dans ces situations, il devient essentiel de documenter toutes les discussions, recommandations et mises en garde formulées, recommande-t-il.

Cette documentation peut s’avérer utile pour démontrer que le conseiller a agi de manière diligente, surtout lorsque le comportement problématique persiste malgré les avertissements.

Après plusieurs discussions infructueuses, il peut être nécessaire d’alerter le service de conformité interne et de signaler que le comportement du client accroît le risque d’épuiser son épargne. Parfois, il peut aussi valoir la peine d’évaluer si la relation professionnelle est toujours viable dans ce contexte, quitte à avoir des conversations difficiles avec le client et mettre fin à la relation.

Des retraits soudains ou inhabituels peuvent par ailleurs suggérer une exploitation ou une fraude potentielle, comme les arnaques en ligne. Dans ce cas, il peut être utile d’impliquer la famille ou des bénéficiaires désignés afin de protéger les intérêts du client.

• Référer le client si nécessaire

Parfois, le problème réside moins dans le comportement du client que dans une incompatibilité avec celui-ci. Le diriger vers un autre conseiller peut alors constituer la seule solution envisageable.

De la même façon, un client peut sembler récalcitrant ou difficile alors que le problème est plutôt lié à un manque de confiance, à des styles de communication incompatibles ou à une absence d’affinités entre le conseiller et le client.

D’où l’importance d’adapter son approche au profil du client : certains d’entre eux apprécient un style direct, tandis que d’autres préfèrent une communication plus mesurée.

Confier un client récalcitrant à un collègue n’est pas un aveu d’échec, soulignent les professionnels. Il s’agit d’une manière de s’assurer que le client reçoit un accompagnement adapté à sa personnalité et à ses attentes, tout en préservant la relation professionnelle.

L’article Que dire à un client qui n’en fait qu’à sa tête ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon un sondage de Simplii Financial, un quart des Canadiens estiment que les conseils financiers hérités des générations précédentes ne sont plus applicables ou pertinents aujourd’hui. Chez la génération Z, cette proportion grimpe à 34 %. L’écart est encore plus marqué lorsqu’il est question de décisions importantes : près de la moitié des 18 à 34 ans estiment que les conseils traditionnels sur l’achat d’une maison ne tiennent plus la route, et un tiers remettent aussi en question ceux reçus de leurs parents pour orienter leur avenir professionnel.

Voici cinq « vérités » financières à réexaminer à la lumière de la réalité économique actuelle.

1. Devenir propriétaire le plus tôt possible

Être locataire peut aujourd’hui générer plus de richesse que l’achat d’un bien immobilier, compte tenu de la flambée des prix des propriétés. Encourager les jeunes à devenir propriétaire dès que possible faisait sens à une époque où l’immobilier était plus accessible, souligne Jessica Moorhouse. Or, avec des prix qui augmentent beaucoup plus rapidement que les salaires, ce conseil a aujourd’hui perdu de sa pertinence.

« Lorsqu’on fait les calculs, il n’est pas toujours logique financièrement d’investir tout son argent dans un condo. D’autant plus que certains types de logements ne prennent plus de valeur dans le contexte actuel », souligne-t-elle.

Les stratégies doivent aussi être revues à la lumière de nouveaux outils, comme le compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP). Même sans projet immédiat, ce véhicule peut s’avérer intéressant, puisque les sommes accumulées peuvent être transférées dans un régime enregistré d’épargne-retraite (REER) sous certaines conditions.

Dans une décision immobilière, rappelle Jessica Moorhouse, l’objectif ne devrait pas tant être l’acte de propriété en soi que la préservation d’une flexibilité financière à long terme.

2. Rester fidèle à son employeur

La stabilité financière repose désormais davantage sur les compétences acquises que sur l’ancienneté. Le marché du travail actuel est différent de celui qu’ont connu les baby-boomers, pour qui il était courant d’effectuer toute sa carrière auprès d’un seul employeur.

Aujourd’hui, la loyauté absolue n’est plus une valeur refuge. La reconnaissance, les possibilités d’évolution et la rémunération prennent le pas sur la fidélité, observe Jessica Moorhouse. La norme chez les jeunes consiste plutôt à réévaluer leur situation tous les deux ou trois ans et à demeurer en poste uniquement tant que cela demeure avantageux.

Autre évolution notable : les activités parallèles, autrefois purement alimentaires, deviennent de véritables laboratoires de carrière. Elles peuvent mener, dans certains cas, au travail autonome à temps plein ou à la création d’une petite entreprise.

Plus largement, les parcours professionnels sont de moins en moins linéaires. Les virages, la requalification et les détours sont désormais perçus comme des stratégies de carrière plutôt que comme des signes d’instabilité.

3. Épargner 10 % de chaque paie 

La règle qui consiste à se payer en premier en mettant systématiquement 10 % de son salaire de côté demeure pertinente, estime Jessica Moorhouse. « Ça crée une habitude et une preuve concrète qu’il y a toujours une façon d’épargner », dit-elle.

Cette règle gagne toutefois à être assouplie pour s’adapter aux réalités actuelles. Le principe demeure d’épargner en priorité et de façon automatique, mais le pourcentage peut varier selon la réalité financière. La planificatrice suggère de programmer des versements automatiques d’un montant réaliste vers un compte d’épargne ou de placement, puis de l’augmenter lorsque les finances le permettent.

Lorsque le revenu est insuffisant, chercher à générer des gains supplémentaires devient plus accessible qu’auparavant, notamment grâce aux emplois à temps partiel en télétravail et au travail flexible à domicile.

4. Avoir peur des cartes de crédit

Le crédit peut être un outil d’autonomie financière, à condition d’en comprendre les mécanismes, rappelle Jessica Moorhouse. Les cartes de crédit comportent des risques, notamment en raison de leurs taux d’intérêt élevés, mais elles jouent aussi un rôle pour se bâtir un historique de crédit, accéder au logement locatif ou profiter de programmes de protections et de récompenses.

L’approche moderne consiste à éduquer les jeunes sur le fonctionnement du crédit : taux d’intérêt, cycles de facturation, taux d’utilisation et importance de payer le solde en entier chaque mois.

5. Les REER sont dépassés

Les REER ont mauvaise presse auprès de la génération Z, souvent perçus comme des outils d’un autre âge. Cependant, ils demeurent essentiels dans une stratégie financière à long terme, particulièrement à mesure que les revenus augmentent. Ils favorisent l’épargne disciplinée et contribuent à se bâtir un patrimoine pour la retraite. Le compte d’épargne libre d’impôt (CELI) reste un excellent point de départ, mais les REER ne devraient pas être écartés trop rapidement, estime la planificatrice.

S’il n’y avait qu’une seule règle financière héritée du passé à conserver, selon Jessica Moorhouse, ce serait l’automatisation. Automatiser le règlement des factures, l’épargne et les investissements permet d’éviter les oublis, de réduire l’anxiété financière et de se protéger contre la tentation de réagir aux mouvements du marché.

Elle suggère également de suivre l’évolution de sa valeur nette au moins une fois par année, en dressant le bilan de ses actifs et ses dettes. Un exercice révélateur, qui agit à la fois comme test de réalité et moteur de motivation.

L’article 5 règles financières que la génération Z devrait abandonner est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon le rapport de l’Internet Crime Complaint Center (IC3) du FBI, les coûts mondiaux de la cybercriminalité ont dépassé 16 milliards de dollars (G$) en 2024, dont 13,7 G$ attribuables à des fraudes numériques, tandis que les brèches de sécurité impliquant des tiers ont doublé entre 2024 et 2025.

Aux États-Unis, le coût moyen d’une brèche de cybersécurité s’élève à 10,2 millions de dollars, selon IBM. Ce montant n’inclut pas les pertes indirectes liées à l’atteinte à la réputation, à l’interruption des activités ou aux sanctions réglementaires. « Dans une industrie fondée sur la confiance, un incident de sécurité peut devenir une menace existentielle », indique Shawn Waldman, chef de la direction de Secure Cyber.

Les techniques utilisées par les cyberpirates évoluent rapidement. Le clonage de cartes SIM, par exemple, permet de contourner l’authentification multifacteur (MFA) lorsque celle-ci repose sur des messages texte. L’essor de l’intelligence artificielle complique la détection des attaques, avec la multiplication de faux courriels, de voix synthétiques et de vidéos truquées de plus en plus crédibles. Les cyberpirates passent de plus en plus par des fournisseurs ou des partenaires externes pour s’introduire dans les systèmes.

Selon le Verizon 2025 Data Breach Investigations Report, 68 % des incidents de cybersécurité comportent un élément humain. Une simple erreur, comme cliquer sur un lien frauduleux, peut suffire à compromettre un système. L’ingénierie sociale, incluant l’hameçonnage et les demandes de paiement frauduleuses, demeure la menace la plus fréquente.

Voici dix pratiques à adopter au bureau comme à la maison pour prévenir les cyberattaques, selon des experts :

• Mettre en place des défenses multicouches : aller au‑delà des pare‑feu de base, inclure la détection et la réponse sur les terminaux (EDR), le filtrage des courriels et la surveillance continue. Mettre régulièrement à jour et appliquer les correctifs sur tous les systèmes, y compris les serveurs et appareils mobiles.
• Former les utilisateurs: investir dans la formation continue pour permettre aux employés de reconnaître l’hameçonnage, l’ingénierie sociale et les menaces émergentes comme les deepfakes. Favoriser une culture de « zéro confiance » : toujours vérifier, ne jamais présumer que les communications sont sécuritaires, surtout pour les communications non sollicitées.
• Adopter l’authentification multifacteur (MFA): utiliser des applications d’authentification plutôt que les SMS pour l’authentification afin de réduire les risques liés au clonage de carte SIM. Appliquer cette approche à tous les comptes, professionnels et personnels.
• Gérer les mots de passe: adopter des gestionnaires de mots de passe plutôt que ceux intégrés au navigateur pour créer et stocker des mots de passe forts et éviter la réutilisation ou l’utilisation de mots de passe faibles.
• Renforcer le contrôle des fournisseurs: effectuer un contrôle approfondi et un suivi continu des fournisseurs et partenaires externes. Utiliser des outils spécialisés pour évaluer les actifs accessibles publiquement.
• Déclarer les incidents : se tenir informé des exigences réglementaires et s’assurer de la déclaration obligatoire des incidents lorsqu’elle s’applique.
• Partager les données de manière sécurisée: utiliser des passerelles de courriels chiffrés et des portails sécurisés pour transmettre des informations sensibles.
• Développer les bonnes pratiques à la maison: encourager les employés à appliquer les bonnes pratiques de cybersécurité à domicile, en contexte de télétravail.
• Vérifier les courriels : avant de cliquer sur un lien inclus dans un courriel, passer la souris dessus pour vérifier l’URL. Si elle semble suspecte, ne pas cliquer.
• Protéger les terminaux pour le télétravail: mettre en place des solutions EDR aux terminaux et chiffrer les appareils, en particulier ceux utilisés par les employés à distance.

La cybersécurité doit être traitée comme un processus continu plutôt que comme un projet ponctuel, indiquent les experts. Elle repose sur une combinaison de technologies, de formation et de vigilance quotidienne.

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Avec cette nouvelle phase de la réforme réglementaire, les conseillers ont l’occasion d’informer leurs clients et de gérer leurs attentes quant aux informations bonifiées sur les frais qui apparaîtront dans leurs relevés annuels à compter de 2027. Ceux qui ne le feront pas s’exposent à des conversations délicates, voire à la perte de clients.

Voici ce que les conseillers doivent savoir.

Que verront les clients ?

À compter du 1^er janvier 2026, les courtiers commenceront à recueillir des données sur l’ensemble des coûts intégrés des fonds détenus dans les portefeuilles des clients. Ils devront ensuite divulguer ces frais, en dollars et en pourcentage, dans des rapports annuels de coûts améliorés à partir de 2027.

Ces rapports présenteront le montant total des frais des fonds (c’est-à-dire les frais quotidiens des fonds) ainsi que les frais directs des fonds (soit tout montant facturé au client autre que le ratio des frais de gestion), explique Alexandra Williams, première vice-présidente, Stratégie, innovation et protection des parties prenantes à l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI).

Les rapports expliqueront également comment les frais sont calculés et présentés, ainsi que pourquoi les clients les paient, précise-t-elle.

Ces nouvelles données s’appuient sur le MRCC 2, qui visait à accroître la transparence des coûts et du rendement liés aux conseils financiers.

« Les exigences du MRCC 3 visent à clarifier les coûts des fonds d’investissement, qui sont en grande partie intégrés à la valeur des fonds, en plus des frais des courtiers et des conseillers, au moyen d’informations qui sont pertinentes, faciles à comprendre et qui permettent aux clients de comparer les coûts entre les produits », résume Alexandra Williams dans un communiqué.

« Ces changements visent à renforcer davantage la protection des investisseurs en imposant une transparence accrue des coûts des fonds d’investissement et à harmoniser les pratiques avec celles des organismes de réglementation en assurance et en valeurs mobilières. »

Faire preuve de proactivité

Les réactions des clients aux nouvelles divulgations de frais auront à la fois une dimension pratique et émotionnelle, et « il est important d’entamer la conversation tôt », recommande Chandra Smith, vice-présidente, Construction de portefeuilles et gestion de pratique à RBC Gestion de patrimoine.

Selon elle, les conseillers et leurs courtiers doivent expliquer aux clients les changements à venir, les raisons de ces changements et surtout ce que cela signifie pour eux sur le plan de l’expérience de placement et de conseil.

Kaitlyn Lawson, cheffe, Gestion de pratique chez CI Gestion mondiale d’actifs, abonde dans le même sens. Elle souligne que les conseillers devraient bien comprendre les exigences réglementaires qui s’appliquent à eux et à leurs courtiers afin de naviguer avec assurance vers le MRCC 3. Ils devraient également préciser aux clients qu’il s’agit d’un changement à l’échelle de l’industrie, et qu’ils souhaitent les y préparer.

« Si les conseillers se préparent tôt et présentent les divulgations dans le cadre d’une discussion plus large sur la valeur, je pense que les clients verront cela positivement et apprécieront cette proactivité », dit-elle.

« Mais si les conseillers ne sont pas prêts, s’ils supposent que leur courtier s’en chargera entièrement et que leur responsabilité personnelle est limitée, on pourrait assister à des réactions négatives des clients, à une pression accrue sur les honoraires et, inévitablement, à une certaine attrition. »

Mettre en avant la valeur globale du conseil

Dans ces discussions plus larges sur la valeur, les conseillers doivent démontrer régulièrement qu’ils formulent de solides recommandations non seulement en matière de placements, mais aussi dans des domaines clés de la planification financière, comme la planification successorale, la fiscalité, l’assurance, la gestion des flux de trésorerie, l’endettement et la retraite, explique Annamaria Testani, cheffe, Stratégie, expérience client et conseiller chez IG Gestion de patrimoine.

« La valeur ne se limite plus au rendement du portefeuille », affirme-t-elle.

« Il y a une dimension de service qui est devenue essentielle, et c’est un véritable facteur de différenciation si vous souhaitez conserver vos clients. »

Les conseillers qui ne parviennent pas à démontrer cette valeur seront mis au défi par leurs clients, selon Annamaria Testani. À l’inverse, « si vous avez été extrêmement clair sur l’étendue des services offerts par votre pratique et que vous les livrez effectivement, j’y vois une réelle occasion ».

Arnie Hochman, premier vice-président et conseiller juridique général à la Securities and Investment Management Association, estime lui aussi que le MRCC 3 représente une occasion de renforcer les relations clients.

« La fourniture de données supplémentaires peut favoriser des relations plus étroites entre les conseillers et leurs clients. Elle peut accroître la confiance des clients grâce à des discussions plus ciblées sur les coûts », souligne-t-il.

Il rappelle toutefois que la plupart des conseillers ont déjà discuté des coûts associés aux produits financiers avec leurs clients, et que « ces données ne sont pas nouvelles ».

« Cette information figure déjà dans les documents d’offre et les documents d’information continue, affirme-t-il. Elle est simplement présentée ailleurs dans le relevé annuel de compte. Espérons que cela sera très positif pour les clients. »

Gérer les attentes des clients

Même si plusieurs conseillers estiment avoir toujours été transparents sur les frais, Chandra Smith souligne l’importance de préciser aux clients qu’ils verront désormais les frais des fonds en dollars et en pourcentage, comme ce fut le cas pour les honoraires de conseil avec le MRCC 2.

« Voir 10 000 $ plutôt que 1 % peut avoir un impact psychologique important », soutient-elle.

De son côté, Alexandra Williams rappelle que les divulgations comportent des limites et qu’un excès d’information peut parfois créer ses propres défis.

« Les conseillers ont un rôle clé à jouer pour s’assurer que ces informations soient réellement utiles », affirme-t-elle.

« Cela signifie encourager les clients à poser des questions et les aider à interpréter l’information, notamment en la mettant en contexte avec le rendement de leurs placements et leurs objectifs globaux. »

Les investisseurs, pour leur part, recevront ces rapports annuels sur les frais au début de chaque année, souligne Alexandra Williams, en les invitant à « les ouvrir, à les examiner attentivement et à poser des questions à leur conseiller, ou, dans le cas d’un investisseur autonome, à leur courtier, s’ils ne comprennent pas certains éléments ».

L’article MRCC 3 : la transparence qui met la relation client à l’épreuve est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En amont de l’événement Women in ETFs Canada à Toronto, Advisor.ca a discuté avec trois vétérans des services financiers de la recherche d’un mentor, des attentes d’une relation de mentorat et de l’importance du mentorat inversé.

Voici ce qu’ils ont partagé.

Comment trouver un mentor et savoir s’il convient

Dans le secteur des services financiers, il existe plusieurs façons de trouver un mentor.

Les entreprises offrent souvent des programmes de mentorat, tout comme des associations et groupes de l’industrie, notamment Women in ETFs, VersaFi, CFA Society Toronto, entre autres.

« Ces programmes offrent un peu plus de structure et comprennent généralement une formation sur les meilleures pratiques », explique Prerna Mathews, vice-présidente, stratégie de produits FNB chez Placements Mackenzie.

« Ils peuvent être particulièrement utiles lorsque vous êtes en début de carrière, ou simplement nouveau dans le mentorat. »

Au-delà des programmes formels, le réseautage constitue une autre voie, que ce soit en rencontrant quelqu’un lors d’un événement, sur LinkedIn ou ailleurs.

« Faites preuve de créativité », conseille Valerie Grimba, directrice, stratégie mondiale des FNB chez RBC Marchés des capitaux.

« Réfléchissez à différentes façons d’entrer en contact avec les gens. Ce ne sera peut-être pas le choix naturel ou évident, mais cherchez un point commun pour créer le lien, puis bâtissez la relation à partir de là. »

Trouver un mentor à l’extérieur de son entreprise ou de son cercle professionnel immédiat peut aussi être avantageux pour ceux qui envisagent un changement de carrière ou souhaitent obtenir un regard neuf, souligne Meaghan Kelly, cheffe du marketing et des produits chez Placements AGF.

« Il est souvent très intéressant d’être jumelé à des personnes provenant d’autres secteurs par l’entremise d’organisations plus larges, car on peut obtenir des perspectives sur la façon d’évoluer dans différents environnements, peu importe l’industrie », assure-t-elle.

La clé d’un bon mentorat repose sur la confiance, ajoute Meaghan Kelly.

« Franchement, c’est parfois pour cette raison qu’il est plus facile d’avoir un mentor à l’extérieur de son entreprise, explique-t-elle. On peut être vraiment ouvert et honnête sur les défis rencontrés et obtenir une rétroaction directe, sans que cela n’ait d’impact sur son rôle au sein de l’entreprise. »

Savoir ce que l’on veut retirer de la relation

Une fois le mentor trouvé, il est essentiel de définir clairement ses attentes.

Prerna Mathews indique avoir déjà eu des mentorés qui l’approchaient sans demandes ni objectifs précis, ce qui rendait l’accompagnement difficile. « Parfois, j’amorce une rencontre parce qu’il y a un silence gênant, raconte-t-elle. Ce n’est pas une présentation. C’est plutôt : de quoi as-tu besoin ? Comment puis-je t’aider ? »

Sans réponses claires à ces questions, les deux parties auront du mal à tirer de la valeur de la relation, et le mentor risque de se décourager, affirme-t-elle.

« Demander simplement des conseils généraux sur la carrière n’est pas suffisant. Il faut regarder à l’intérieur de soi et se demander : “De quoi ai-je besoin concrètement ? Qu’est-ce que je veux améliorer ?” Cela peut être des compétences techniques ou relationnelles. Il faut être très précis. »

Valerie Grimba apprécie également que les mentorés arrivent avec un ordre du jour clair. « On nous demande souvent : “Veux-tu prendre un café ? J’aimerais travailler en vente et en formation.” Ce genre de demande est très courant, rapporte-t-elle. Mais lorsqu’une personne démontre qu’elle a fait des recherches, investi du temps et arrive avec un objectif précis pour la rencontre, cela contribue énormément à bâtir une relation. »

Meaghan Kelly abonde dans le même sens. « Pour tirer le maximum d’un mentorat, il faut y mettre de l’effort, résume-t-elle. Le mentoré doit assumer la responsabilité de planifier les rencontres, les suivis, faire ses devoirs et s’assurer de donner suite aux éléments discutés. »

Respecter le temps du mentor

Les mentors ont leur propre carrière, leur vie personnelle et parfois plusieurs mentorés. Il faut donc être attentif à leur temps et à ce qu’on leur demande.

Par exemple, demander à un mentor de commenter votre positionnement dans une situation donnée ou de faire un jeu de rôle est raisonnable, explique Prerna Mathews, mais demander de l’aide pour décrocher un emploi dès le départ l’est beaucoup moins.

« C’est une chose de faire ce genre de demande à un mentor que vous connaissez depuis longtemps, lorsque la relation est établie. C’en est une autre lorsque vous rencontrez quelqu’un pour la première fois. Il faut réfléchir à ce à quoi ils peuvent réellement vous aider, sans leur demander d’aller trop loin. »

Selon Meaghan Kelly, d’autres bonnes pratiques contribuent à maintenir une relation saine, notamment :

• arriver à l’heure,
• respecter les engagements,
• planifier les rencontres,
• faire ses devoirs
• et assurer un suivi concret des discussions précédentes.

Valerie Grimba ajoute un conseil essentiel : respecter la durée prévue de la rencontre, les mentors ayant souvent des horaires chargés.

Quand un mentorat arrive à maturité

Avec le temps, il peut être utile de trouver de nouveaux mentors selon les différentes étapes de sa carrière. « On n’a pas nécessairement besoin du même mentor tout au long de sa carrière », souligne Prerna Mathews.

« Parfois, il faut aller chercher ce dont on a besoin à un moment précis pour soutenir son développement. » Elle ajoute que « dépasser » son mentor est en fait un signe très positif. « C’est une preuve de progression. »

Valerie Grimba compare les mentors aux relations personnelles. « On dit que certaines personnes sont là pour une raison, une saison ou toute la vie. Cela s’applique aussi aux mentors », dit-elle. « Il y a une valeur réelle à avoir plusieurs mentors, et à voir leur rôle évoluer au fil du temps. »

Meaghan Kelly se tourne elle aussi vers plusieurs mentors ou pairs, et joue parfois ce rôle à son tour. « Ces relations sont extrêmement précieuses », dit-elle.

Le mentorat inversé

Certains mentorats évoluent vers un mentorat inversé, où les deux parties apprennent l’une de l’autre. Prerna Mathews considère qu’il s’agit de la forme la plus enrichissante de mentorat. « Les mentors devraient être tout aussi ouverts à apprendre de leurs mentorés, estime-t-elle. Il arrive que j’aie des mentorés provenant d’autres secteurs de l’investissement ou de la finance, et j’apprends énormément sur leurs réalités, leurs défis et la façon dont ils ont géré certaines situations. »

« La diversité des perspectives est extrêmement précieuse », acquiesce Valerie Grimba.

Meaghan Kelly souligne que le mentorat inversé est particulièrement utile dans des domaines en évolution rapide, comme l’intelligence artificielle ou les comportements des consommateurs.

En fin de compte, rappelle Prerna Mathews, aucun mentorat n’est acquis d’avance. « C’est une relation à double sens. Personne ne doit rien au mentoré, et les mentors ont aussi un rôle à jouer dans le succès de la relation. Les relations les plus efficaces sont celles où les deux personnes se présentent à la discussion avec engagement et enthousiasme. »

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Voici quelques stratégies suggérées par Advisorpedia pour conclure l’année 2025 en beauté et commencer 2026 du bon pied.

Se concentrer sur les occasions les plus porteuses

Chaque dossier en cours représente une occasion, mais aussi un risque si des éléments importants restent flous. Avant de relancer un client, il importe de s’assurer que l’enjeu est vraiment prioritaire pour lui. Un besoin perçu comme non urgent risque de freiner les avancées malgré les efforts, et d’entraîner une perte de temps et d’énergie.

• Vérifier l’alignement stratégique

Afin de s’assurer d’être aligné, il est utile de vérifier si la proposition correspond bien aux objectifs stratégiques de l’organisation cliente. Si l’offre est mal connectée à ces priorités, elle aura moins de chances d’être acceptée.

Le problème initial a-t-il été bien cadré et compris ? Une solution qui ne couvre qu’une partie d’un enjeu freine l’adhésion du client. Avant tout, ses attentes doivent être comblées par la proposition. En les revisitant, on peut repérer les éléments qui bloquent l’avancée du dossier.

• Établir la crédibilité et la confiance

Autre réflexe à développer : évaluer si l’argumentaire est crédible. Les clients recherchent des bénéfices concrets, mesurables et réalistes. À l’inverse, des promesses excessives ou imprécises suscitent méfiance et prudence.

De même, quel est le niveau de confiance du client ? En période de décisions, il faut plus que jamais se montrer rassurant, expliquer les enjeux de façon claire et accessible, et apporter de la valeur à chaque échange.

• Quatre leviers d’influence

Quatre éléments sont particulièrement efficaces pour convaincre, selon Advisorpedia :

1. Un argument rationnel solide : données, faits, analyses qui démontrent la pertinence.
2. Un appel personnel : expliquer en quoi le mandat bénéficiera directement au client.
3. Un élément émotionnel mesuré : mobilisation, engagement, cohérence avec les valeurs du client.
4. Un premier pas simple : une action accessible qui facilite l’adhésion et enclenche la dynamique.

Cerner les priorités immédiates

Souvent, en fin d’année, les urgences immédiates prennent le dessus sur la planification stratégique. Interroger le client sur ses priorités absolues d’ici le 1^er janvier aide à détecter des besoins concrets et urgents qui nécessitent une attention rapide.

Cette démarche proactive ouvre la porte à des interventions sur des aspects auxquels le client n’avait peut-être pas songé dans le tourbillon de fin d’année. Cela crée des occasions d’offrir un soutien ciblé et immédiat.

Optimiser les revenus avant le 31 décembre

Au dernier trimestre, la gestion budgétaire devient également un défi pour plusieurs clients. Certains doivent composer avec des budgets serrés, des enjeux d’équipe ou des questionnements professionnels.

Selon le contexte de chacun, des mandats anticipés ou différés peuvent être envisagés, ou encore un mandat peut être amorcé de manière progressive, afin de répartir les coûts sur deux périodes budgétaires distinctes. Reporter carrément le début d’un mandat peut aussi répondre à certaines situations.

Miser sur la dimension humaine

Les derniers mois de l’année sont propices pour renforcer la relation avec le client sur le plan humain, au-delà de la transaction commerciale ou des enjeux techniques. Être disponible pour écouter, clarifier des questionnements, simplifier certaines démarches ou offrir un soutien ponctuel contribue à renforcer la confiance.

Préparer progressivement le terrain pour 2026 permet un début d’année efficace. Une année bien clôturée, avec des dossiers complétés, aide à débuter la suivante dans de bonnes conditions. Réviser ses objectifs, repérer de nouvelles occasions d’affaires et planifier les premières actions du mois de janvier : autant de manières, dès le retour du congé des Fêtes, d’être en mesure de foncer plutôt que de rattraper le temps perdu.

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Or, cette pression survient à un moment charnière pour les Gen X, qui se sentent déjà en retard dans leur préparation à la retraite, soutient le planificateur financier Preston Cherry dans Advisorpedia.

Les montants en jeu sont considérables et peuvent transformer radicalement une trajectoire financière. Aux États-Unis, des études montrent que les parents qui soutiennent un enfant adulte déboursent en moyenne près de 2 000 $ par mois, une somme qui représente souvent l’équivalent d’une contribution retraite substantielle. En outre, plus de la moitié des parents de la génération X s’attendent à ce que leurs enfants demeurent financièrement dépendants bien après l’entrée dans l’âge adulte, selon une enquête de U.S. Bancorp.

Pendant ce temps, l’épargne retraite n’avance pas au même rythme, créant un écart préoccupant. Le solde médian des comptes de retraite des Gen X oscille entre 55 000 $ et 85 000 $, un coussin nettement insuffisant quand il reste seulement une dizaine ou une vingtaine d’années avant le départ prévu. Or, chaque transfert d’argent vers un enfant équivaut directement à un retard dans les cotisations, les placements ou les versements destinés à l’épargne retraite.

Les parents de la génération X se retrouvent souvent pris en sandwich entre des enfants qui font face à un coût de la vie élevé et des parents vieillissants dont les besoins augmentent. En parallèle, ils doivent préserver leur propre avenir financier au risque de s’épuiser au niveau émotionnel et financier, et de sacrifier leur autonomie future.

Sans plan clair, plusieurs d’entre eux risquent de se retrouver à sacrifier leur avenir au nom de la solidarité familiale.

Pour éviter ce scénario, Preston Cherry propose une démarche structurée de recentrage qui commence par un principe fort : remettre le client au centre de sa planification financière.

Invitez les clients à prioriser leur propre retraite

Adopter un réflexe « moi d’abord » peut sembler contre-intuitif pour des parents habitués à jouer le rôle de filet de sécurité. Ce n’est pourtant pas un acte d’égoïsme, mais de responsabilité. Préserver son indépendance financière aujourd’hui permet d’éviter que les enfants deviennent, demain, les aidants d’un parent dépourvu d’épargne.

La première étape consiste à mettre cartes sur table. Une discussion honnête et ouverte permet d’aborder les émotions souvent mêlées à ces décisions : culpabilité, devoir moral, peur de « laisser tomber » un enfant en difficulté. Clarifier ces aspects facilite ensuite l’analyse des chiffres sans se laisser guider uniquement par l’affect.

Aider ses clients à dresser un inventaire avant d’agir

Quatre vérifications simples permettent de reprendre le contrôle de la situation, selon Preston Cherry :

• Calculer l’aide réelle fournie. Combien d’argent sort-il chaque mois du budget familial pour soutenir un enfant adulte ? Inclure tous les postes : loyer, épicerie, frais de transport, assurances, abonnements divers.
• Évaluer sa progression vers la retraite : les cotisations actuelles, les placements accumulés et le remboursement des dettes sont-ils en phase avec les objectifs de retraite fixés ? Où se situe-t-on par rapport à la trajectoire idéale ?
• Identifier les zones de vulnérabilité financière : où manque-t-il des ressources pour assurer un avenir stable ? Quels sont les points faibles du plan actuel ?
• Combler ses propres besoins en premier : une fois ses fondations renforcées, l’on peut décider de maintenir, réduire ou rediriger l’aide apportée.

Redéfinir les règles du jeu

Une fois le portrait financier clarifié, fixer des limites s’avère essentiel pour éviter l’essoufflement financier et émotionnel :

• Quel type d’aide le client peut-il offrir sans nuire à sa propre retraite ?
• Quelle durée est réaliste pour maintenir le soutien ?
• Quelles formes de soutien ne seront plus possibles à l’avenir (par exemple, financer des dépenses discrétionnaires ou éponger des dettes récurrentes) ?

Il ne s’agit pas de couper les ponts avec les enfants ou de leur tourner le dos, mais d’expliquer clairement et calmement les enjeux financiers : les parents doivent financer leur propre retraite pour ne pas devenir un fardeau. Cette stabilité financière constitue aussi une forme de protection pour les enfants.

Après tout, en donnant à leurs enfants la capacité de se prendre en main et de construire une sécurité durable, les parents leur offrent une forme de richesse supérieure à l’aide financière immédiate. Ils leur transmettent des compétences et une indépendance qui les serviront toute leur vie. Un héritage plus précieux qu’un chèque.

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C’est à ce moment, alors qu’il travaillait pour une grande firme, qu’a germé dans son esprit l’idée de créer un cabinet multidisciplinaire qui regrouperait autour d’une même table plusieurs professionnels du domaine de la finance — en placements, assurances, fiscalité, comptabilité, notariat, droit et courtage hypothécaire. De cette idée est née le projet de Lancelot Gestion privée, un cabinet nouvellement créé pour offrir un accompagnement global et intégré aux clients.

La jeune firme veut transposer des valeurs chevaleresques dans le domaine financier : « On veut entourer le client comme le roi Arthur entourait ses chevaliers, avec courage, loyauté et bravoure », explique Bruno Legault. Ce choix découle aussi de la volonté du fondateur de placer le client au centre et de l’entourer d’une protection solide, tel un bouclier de chevalier.

Pour lancer sa société, Bruno Legault s’est entouré d’une équipe jeune, mais expérimentée, signale-t-il. Elle est composée de professionnels aux expertises variées : comptabilité et fiscalité (Sophie Dagenais), assurances de personnes (Paola Hallé), administration (Kim Soaré) et placements (Julien Anctil).

À terme s’ajouteront des collaborateurs externes en comptabilité et en hypothèques. Pour l’instant, la priorité est d’intégrer les différents partenaires dans l’offre de service. L’objectif ultime est de regrouper sous un même toit des services complémentaires pour offrir une réelle valeur ajoutée, par exemple lorsqu’un fiscaliste peut directement recommander des montants optimaux de REER en fonction des déclarations de revenus du client, illustre Bruno Legault.

La croissance en actifs sous gestion n’est pas l’objectif principal de la firme, même si des acquisitions pourraient être envisagées dans le futur pour enrichir l’offre. La vision de croissance repose à la fois sur l’augmentation des actifs et l’élargissement de l’expertise.

Pour un conseiller qui lance sa boîte, le défi est grand, signale Bruno Legault. Il ne s’agit pas seulement de rassembler des expertises, mais aussi de naviguer dans les méandres administratifs et réglementaires qui encadrent la pratique. « On a encore des étapes à franchir pour obtenir tous les permis nécessaires, mais la vision est claire. »

Au départ, son ambition consistait à aider tout type de clients dans la gestion de son patrimoine. Cependant, à mesure que son projet mûrissait, l’entrepreneur a choisi de concentrer son offre sur une clientèle à valeur nette élevée, là où « les enjeux fiscaux et de planification financière se traduisent par des impacts significatifs ».

Le cabinet vise ainsi recruter des clients disposant d’actifs d’au moins 500 000 $ à 1 million de dollars, qu’il s’agisse de retraités planifiant leur décaissement ou d’entrepreneurs en croissance, parfois en réflexion sur la vente de leur entreprise ou sur des stratégies fiscales corporatives. « Nous visons à créer de la valeur dès maintenant, que ce soit par les choix de placement, l’apport fiscal ou la stratégie corporative », résume-t-il.

Même s’il représente la relève en gestion financière, le fondateur refuse que l’on considère son équipe comme « les conseillers de demain ». « On peut avoir un impact dès aujourd’hui, car le monde des finances évolue continuellement. Il faut s’adapter, être proactif et accompagner les clients dans le changement », insiste-t-il.

Créer un cabinet indépendant face aux grandes institutions n’est pas chose simple. Les obstacles sont nombreux : démarches administratives, adaptation technologique, positionnement dans un marché dominé par de gros joueurs. Cependant, l’entrepreneur croit que son modèle fondé sur l’indépendance et le travail d’équipe représente une force.

« L’indépendance, c’est un défi, mais c’est aussi ce qui va permettre de créer une valeur durable pour les clients », dit-il. Selon lui, un bon conseiller se définit par sa proactivité, sa capacité d’écoute et sa faculté à répondre efficacement aux questions des clients tout en livrant des résultats concrets. « Ces qualités sont essentielles pour bâtir et maintenir la confiance. »

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Les experts constatent que les ententes informelles se concrétisent rarement, laissant les clients et l’entreprise dans l’incertitude. Ils soulignent que la planification de la relève ne devrait pas être perçue comme un exercice ponctuel lié à la retraite imminente, mais plutôt comme un processus continu intégré à la stratégie d’affaires de l’entreprise.

Beaucoup de conseillers consacrent l’essentiel de leurs efforts au service de leur clientèle et finissent ainsi par négliger leur propre entreprise, observe un avocat spécialisé en successions et fiducies.

Plusieurs repoussent aussi la planification de la relève parce qu’ils l’associent au départ à la retraite. Une fondatrice d’un cabinet spécialisé en transition observe que les conseillers attendent souvent une urgence pour agir : un enjeu de santé, une pression du marché ou des difficultés au sein de l’équipe. Pourtant, une transition précipitée peut déstabiliser les clients, réduire la valeur de l’entreprise et compromettre la continuité du service.

À l’inverse, un plan de relève structuré maximise la valeur de l’entreprise, rassure les clients et assurer une transition en douceur. Voici des clés pour une relève réussie, selon les experts.

Commencer tôt avec un accompagnement structuré

Une conseillère entamant une transition vers la retraite aux côtés de son père, conseiller chez Edward Jones depuis 43 ans, témoigne de l’importance d’une préparation à long terme. Les nombreuses rencontres préalables lui ont permis de gagner en confiance et de comprendre ce qui compte réellement pour chacun des clients avant de les rencontrer.

Pour encadrer la transition, les cabinets de gestion du patrimoine peuvent s’appuyer sur leurs ressources internes ou faire appel à des firmes spécialisées.

Établir une chronologie claire et des jalons clairs

Une relève efficace repose sur une chronologie bien établie et des jalons précis. Le successeur doit être impliqué dans l’entreprise bien avant de prendre officiellement la relève. Les experts recommandent de traiter son entreprise comme un client majeur qui nécessite une planification rigoureuse.

Un plan écrit devrait définir les critères de transition de propriété, les méthodes d’évaluation et les protocoles visant à assurer la continuité du service à la clientèle. Ce document devient la référence commune et réduit les risques de malentendus ou de conflits futurs.

Les jalons peuvent inclure des étapes comme la présentation progressive du successeur aux clients clés, le transfert graduel des responsabilités de gestion, la formation sur les systèmes et processus internes, et finalement le transfert de propriété selon un calendrier préétabli.

Évaluer la préparation de l’entreprise

Une analyse objective de l’entreprise est essentielle pour évaluer sa valeur transférable, la profondeur de son leadership et son état de préparation opérationnelle. Repérer tôt les successeurs potentiels et lier leur développement à des objectifs mesurables fait partie des bonnes pratiques.

Le propriétaire de l’entreprise devrait également avoir un plan personnel de relève qui précise ses objectifs financiers, son calendrier de transition et ses attentes pour l’avenir de l’entreprise. Faire évaluer le degré de préparation de l’entreprise par un conseiller externe permet d’obtenir un diagnostic objectif et structuré.

Cette évaluation révèle souvent des lacunes potentielles, documentation insuffisante, processus non formalisés, concentration excessive de la clientèle autour du propriétaire ou manque de profondeur dans l’équipe de direction, qui peuvent être corrigées avant d’amorcer la transition.

Communiquer ouvertement sur la relève

La communication est l’un des aspects les plus négligés de la planification de la relève. Pourtant, les experts recommandent d’aborder la question de la relève avec les employés clés de l’entreprise au moins une fois par année. « Cessez de la cacher. N’agissez pas comme si ça n’allait pas vous arriver », conseille un spécialiste en transition d’entreprises.

La transparence permet aux employés de se projeter dans l’entreprise, de se positionner comme successeurs potentiels et de réduire les incertitudes. Elle favorise un climat de confiance. Elle permet aussi de tester les réactions et d’ajuster le plan en fonction des préoccupations exprimées.

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