« En 1994-1995, c’était ma première vraie récession. J’avais 27 ans. J’ai vraiment vécu de l’incertitude. Je me demandais même si j’allais encore avoir un travail après le référendum. Si le Québec se sépare, est-ce que ce sera l’anarchie ? On n’en avait aucune idée », se remémore celui qui est aujourd’hui gestionnaire de portefeuille principal et conseiller en placement principal chez Patrimoine Richardson.

Si les médias sociaux n’existent pas encore et que les chaînes d’information continue sont alors à peine naissantes au Québec[1], tout le battage médiatique et publicitaire autour de la question de la souveraineté et de la campagne référendaire plombe l’économie de Montréal et de la province.

À l’époque, le développement des affaires est au point mort pour le jeune conseiller.

« Les taux d’intérêt avaient monté jusqu’à 10 %. Sur le marché obligataire, la Bourse avait crashé. Les clients qui avaient déjà investi n’étaient pas contents et ceux qui avaient des liquidités se retenaient parce qu’on ne savait pas ce qui allait se passer. »

Rétrospectivement, il considère avoir sous-estimé l’impact économique du référendum de 1995 au Québec.

« Bâtir une business dans ce genre d’économie-là, c’est difficile. Des gens perdaient leur emploi. Des entreprises fermaient ou transféraient leur siège social ailleurs. »

Néanmoins, il entame des démarches pour l’acquisition d’une maison à l’été 1995, accompagné de celle qui deviendra plus tard son épouse, convaincu que les choses vont s’améliorer.

Une reprise rapide

De fait, la situation se redresse rapidement après le référendum du 30 octobre 1995, qui n’a pas passé.

« Les taux d’intérêt se sont mis à baisser, les obligations ont pris de la valeur, les Bourses se sont mises à remonter du côté canadien. Les entreprises étaient plus à l’aise d’investir et d’engager du personnel. Il y a eu une reprise de l’économie dans son ensemble. »

Sur le plan professionnel, les années suivantes ont été particulièrement fructueuses pour le conseiller.

Les clients existants qui avaient investi, en 1995 ou avant, dans des obligations à long terme à un taux de 10 % sur 30 ans par exemple, ont obtenu des rendements élevés.

« Cela a instauré un climat de confiance, et le reste a suivi naturellement », souligne-t-il.

Sur le plan personnel, c’est aussi après le référendum que Francis Sabourin et sa femme ont finalement acquis leur résidence, « dans le creux du marché immobilier québécois », par pure coïncidence, explique-t-il, « parce qu’on voulait s’acheter une maison et parce que rester en appartement, ce n’était pas notre futur ».

En rétrospective, il admet que c’était une période creuse et stressante, mais qu’elle ne l’a pas poussé à quitter le métier. « Au pire, je me disais qu’il fallait simplement faire preuve de patience », confie-t-il.

« Mais bon, concède-t-il, quand tu es jeune, tu vois moins le risque. Si ça arrivait aujourd’hui, je n’aurais peut-être pas la même réaction. Financièrement, ce n’est pas pareil, je suis plus établi. »

Des leçons, de l’optimisme et de l’expérience

De cette période difficile de sa carrière, il retient plusieurs leçons. « Il faut être audacieux. Il faut persister. À un moment donné, il y a toujours une solution qui finit par apparaître. »

D’après lui, son tempérament optimiste a aussi joué en sa faveur.

« Quand on est un investisseur dans le marché boursier, on a tendance à être toujours plus positif que la moyenne. Quand on est un investisseur dans le marché obligataire, on a tendance à être plus négatif. Moi, j’étais plus un gars de croissance, d’action. Alors, j’ai un tempérament plus positif que la moyenne ou que le marché en général. »

Aujourd’hui, il partage sa vision des marchés avec sa fille Mélissa, 22 ans, qui rejoindra officiellement le cabinet en septembre prochain.

« Je lui ai dit : tu vas apprendre que les années se suivent, mais ne se ressemblent pas. En moyenne, la tendance est qu’une année sur cinq, ça ne va pas bien, et que quatre années sur cinq, ça va bien. Nous, on a un historique de rendement depuis 17 ans, et on a seulement eu trois années négatives dans nos portefeuilles modèles. »

En terminant, Francis Sabourin estime qu’il est préférable de vivre une récession en début plutôt qu’en fin de carrière, parce que cela forge le caractère et affine aussi la vigilance.

« L’expérience, ça ne s’apprend pas dans les livres, à l’école. […] Les choses vont tellement vite. On le voit bien en 2025, avec les événements et les impondérables qu’on vit tous les jours. Cela dit, une chose demeure : l’économie mondiale grossit année après année. Mais tout fonctionne par cycles. Il faut juste savoir se propulser sans pour autant prendre des risques démesurés. »

[1] Par exemple, la chaîne RDI est entrée en ondes le 1^er janvier 1995. La chaîne LCN sera lancée deux ans plus tard.

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Les clients voient parfois le rôle du conseiller comme purement commercial, consistant à vendre une prestation plutôt qu’apporter une vraie valeur ajoutée. Dans ce contexte, il ne suffit plus de dire que les conseils sont utiles : il faut en faire la preuve. Et cette démonstration commence bien avant la signature du contrat, selon Advisorpedia.

Combattre le défi du prix

Le prix du conseil est souvent évoqué comme l’obstacle principal qui dissuade les particuliers de faire affaire avec un conseiller. Or, le coût n’est pas vraiment un problème, si le retour sur investissement est bien établi, signale Mike Garrison, spécialiste en acquisition de client. La vraie question à propos des services-conseils n’est pas « Combien ça coûte ? », mais plutôt « Est-ce que ça va rapporter ? », indique-t-il.

Des honoraires peuvent sembler coûteux aux clients de prime abord, mais cette perception peut s’inverser si le prix à payer permet d’éviter des pertes mensuelles importantes ou de générer des revenus supplémentaires.

Le conseiller doit être en mesure dès le départ de préciser combien il a le potentiel de rapporter, de faire économiser ou d’optimiser pour le client. Plus la perspective est claire sur ce sujet, plus le prix devient secondaire, affirme l’auteur de l’article.

L’approche à privilégier consiste à mettre en perspective l’investissement face aux gains potentiels, à parler d’impact plutôt que de tarifs et à quantifier les bénéfices attendus.

Voir au-delà des livrables

Les clients ne veulent pas avoir l’impression de payer pour le temps consacré aux heures de réflexion du conseiller ou pour un PowerPoint attrayant. Le risque consiste à se concentrer uniquement sur les livrables, tels qu’un rapport ou un plan d’action, plutôt que sur leurs effets concrets.

Pour recentrer cette approche, une stratégie consiste à remplacer les objectifs vagues, comme l’amélioration des processus, par des cibles mesurables. Par exemple, augmenter de X % le taux de conversion de prospects en clients, réduire l’attrition de clients de Y % par mois ou doubler le revenu moyen par client.

On doit également établir dès le début un plan avec des livrables clairs, des jalons concrets et un calendrier réaliste, en plus de se doter d’indicateurs de performance suivis tous les mois ou tous les trimestres, comme le revenu moyen par client ou le taux de recommandation. Des résultats mesurés régulièrement permettent au client de voir concrètement l’impact du conseiller et de rester engagé, signale Mike Garrison.

4 erreurs qui font échouer un plan

La principale cause de l’échec d’un plan n’est pas un mauvais contenu, mais un manque de cadrage stratégique. Voici les erreurs les plus fréquentes dans ce domaine, selon Advisorpedia :

• Le client ne sait pas ce qu’il attend exactement, car il n’a pas été assez challengé sur le sujet.
• L’onboarding du client est réalisé trop vite, sans phase de cadrage solide.
• Les équipes concernées ne sont pas suffisamment impliquées dans la démarche.
• Il n’y a pas assez de relais pour appliquer ce que le conseiller propose.

En outre, les clients sont souvent saturés d’informations. Ils lisent des blogues, écoutent des podcasts, naviguent sur les réseaux et suivent des influenceurs financiers. Ils attendent de leur conseiller qu’il les aide à y voir plus clair, à cerner les défis sous-jacents derrière leurs demandes initiales et à détecter les angles morts dans leur raisonnement.

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« Quand on a lancé la firme, notre objectif était de gérer 50 millions de dollars (M$). On était loin d’imaginer le milliard », confie Louis Allard, président et gestionnaire de portefeuille chez Allard, Allard & Associés (AA&A). À ses côtés, sa sœur Caroline Allard, vice-présidente et également gestionnaire de portefeuille, sourit. « C’est en y allant une étape à la fois qu’on en est arrivés là. Chaque décision a été prise avec prudence, mais toujours avec l’ambition de croître », explique-t-elle.

Fondée en 1994 par leur père Jean-Pierre Allard, la firme est le fruit d’un projet né presque par accident. « Ce n’était pas planifié. À sa retraite, mon père s’est occupé en gérant le patrimoine familial et celui de quelques proches. Un jour, autour d’un dîner, j’ai évoqué l’idée de me joindre à lui et de fonder une entreprise », raconte Louis Allard.

L’ingénieur de formation, qui a aussi complété un MBA, rêvait d’entrepreneuriat depuis longtemps. Il a vu là une occasion de bâtir quelque chose de durable, en famille. Caroline, diplômée en gestion et détentrice du titre de CFA, s’est jointe à l’entreprise quelques années plus tard.

Structurer pour la croissance

Le tournant vers une croissance accélérée s’est amorcé il y a environ huit ans, alors que la firme gérait entre 300 et 500 M$. Une réflexion stratégique a alors identifié le besoin de croître pour offrir un environnement stimulant à l’équipe et assurer la pérennité de l’entreprise. Pour y arriver, AA&A a investi dans le recrutement stratégique, la création de postes clés en conformité et marketing de même que l’amélioration des processus internes.

En 2019, la firme a lancé trois fonds d’investissement maison — un fonds d’actions canadiennes, un fonds d’actions mondiales et un fonds de revenu fixe. « C’était un passage nécessaire, souligne Louis Allard.  Créer nos fonds nous a permis de gagner en efficacité, d’offrir des stratégies personnalisées pour les clients, et de mieux utiliser le temps de nos gestionnaires. » Plus d’un demi-million de dollars ont été investis dans cette transition, qui s’est concrétisée à la veille de la pandémie.

Une clientèle fidèle

Malgré cette ambition de croître, la firme ne déroge pas à son modèle boutique. Elle conserve les éléments qui ont fait sa force jusqu’à maintenant : une approche humaine et personnalisée. « Nos clients savent qui gère leur portefeuille, explique Louis Allard. Le fait que Caroline et moi soyons deux des quatre gestionnaires de l’équipe renforce leur confiance. Et ils savent que nous investissons nous-mêmes dans les titres que nous leur proposons. »

Cette proximité contribue à la fidélisation de la clientèle, majoritairement québécoise, mais répartie désormais dans plusieurs provinces canadiennes, dont l’Ontario et l’Alberta. Elle bénéficie d’un service stable, individualisé et d’un accès direct à leur gestionnaire. Un contraste avec la forte rotation de personnel observée dans les grandes institutions financières.

Un résultat dont les deux dirigeants sont particulièrement fiers : un taux de satisfaction de la clientèle de 96 % mesuré lors d’un sondage réalisé il y a deux ans.

Une stratégie d’investissement disciplinée

AA&A mise sur une stratégie de valeur axée sur la qualité (value investing), avec une sélection rigoureuse d’entreprises. Chaque trimestre, l’équipe réévalue les titres en portefeuille. « On connaît nos entreprises. Même en période de turbulences, on sait pourquoi elles sont là », explique Caroline. Elle se rappelle avoir utilisé une analogie simple pour rassurer les clients lors de la crise financière de 2008 : « Voudriez-vous vendre votre entreprise 40 % moins cher aujourd’hui, alors qu’elle est toujours en santé et rentable ? »

Une part essentielle de leur travail comme gestionnaires de portefeuille est de vulgariser, rassurer et accompagner. « On a un rôle de psychologue financier, par moments », ajoute-t-elle.

En début d’année, alors que les marchés financiers ont connu de fortes fluctuations en raison de la guerre tarifaire du gouvernement Trump, les dirigeants ont constaté que très peu de clients se sont alarmés de la situation. « Le téléphone n’a pas beaucoup sonné, souligne Louis Allard. Ce silence, c’est en fait un bon signe. Cela montre que nos clients sont bien informés, qu’ils comprennent notre approche et qu’ils nous font confiance. »

Selon lui, cette stabilité découle à la fois de l’expérience accumulée par la clientèle au fil des années et d’une communication proactive :

• lettres financières,
• capsules vidéo,
• et autres outils pédagogiques sont régulièrement diffusés pour maintenir un lien transparent.

« Plutôt que de gérer des appels inquiets, on peut se concentrer sur l’essentiel : analyser, anticiper, saisir les opportunités », ajoute-t-il.

Les résultats parlent d’eux-mêmes : la firme affiche un rendement annuel moyen de 12 % sur 30 ans pour sa stratégie d’actions canadiennes, une performance qui dépasse les indices de référence.

Les prochains chantiers

Aujourd’hui, l’entreprise compte 15 employés répartis en trois pôles :

1. gestion de portefeuille,
2. analyse financière,
3. et soutien administratif.

Une nouvelle structure de direction, avec l’ajout d’un poste de directrice générale, permet à Caroline et Louis de se concentrer sur la gestion et la relation client. Leur père est aujourd’hui retiré des opérations, mais est toujours présent comme président du conseil d’administration.

Un autre chantier majeur est en cours : la refonte de l’infrastructure technologique. « On utilise une plateforme maison depuis des années. Mais pour passer à l’étape suivante, il faut migrer vers une solution externe, plus robuste et évolutive », précise Louis Allard. Ce virage technologique, qui devrait être complété d’ici la fin de l’année, constitue « le dernier gros morceau » à mettre en place pour accélérer la croissance, dit-il.

Parallèlement, la firme regarde du côté du marché institutionnel. « Le milliard, c’est un seuil symbolique qui change notre positionnement. On est désormais éligibles à des mandats qui nous étaient auparavant inaccessibles », affirme le dirigeant. Actuellement, les clients institutionnels représentent environ 5 % du chiffre d’affaires, mais la direction entend structurer davantage cette approche. Des dossiers d’acquisitions sont également à l’étude, même si rien n’a encore été concrétisé.

Une relève familiale en préparation

Si la structure actuelle est jugée solide, la direction anticipe déjà la suite. Une nouvelle génération, soit l’un des enfants de Caroline et l’un des enfants de Louis, qui poursuivent des études en finance, pourraient éventuellement se joindre à l’entreprise. « Mais on ne veut rien forcer », précise Caroline Allard. Dans tous les cas, elle et son frère n’ont pas l’intention de se retirer à court terme. « Ce qui nous anime encore, c’est la relation avec les clients, les défis de la gestion, et la satisfaction de bâtir quelque chose qui a du sens. »

« Le milliard étant atteint, l’étape suivante, c’est deux milliards, lance Louis Allard, avec le sourire. On sait que la croissance a tendance à s’accélérer après un certain seuil. Comme plusieurs disent : c’est le premier milliard qui est difficile à obtenir. Après, ça va tout seul. », lance-t-il en riant.

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• À qui veulent-ils transmettre leur pratique ?
• Comment leurs clients accueilleront-ils la transition ?
• Et quel sera leur projet une fois cette étape franchie ?

Un autre aspect crucial à considérer concerne la structure de leur plan de succession. Les conseillers peuvent choisir entre une vente complète ou partielle de leur cabinet, chacune offrant différentes modalités, comme la vente d’actions, la cession d’actifs, de parts de clientèle, ou encore des formules hybrides. Chaque option comporte des implications fiscales, juridiques, réglementaires et financières qu’il est essentiel d’évaluer soigneusement.

« Il s’agit sans aucun doute d’un aspect sous-estimé du plan de succession », commente Joe Millott, fondateur et directeur de la société Acquatio, basée à Toronto. Cette société fournit des conseils aux acheteurs et aux vendeurs dans le secteur de la gestion de patrimoine au Canada.

« Tout le monde se concentre sur le montant qu’il va recevoir. La plupart ne pensent pas à ce qu’ils obtiendront après impôt. »

Vente complète ou vente partielle

Il n’existe pas d’approche unique pour structurer une succession, affirme Tyler Wilson, directeur du financement des conseillers chez Care Lending Group, basé à Newmarket, en Ontario. L’entreprise offre des solutions de financement d’entreprise aux secteurs des conseils financiers, des copropriétés, du golf et des soins de santé.

« Tout dépend du plan opérationnel, du niveau de compétence du successeur, de son degré de préparation — selon s’il est prêt à démarrer ou s’il a besoin d’un peu de mentorat — ainsi que des préférences personnelles et des objectifs de vie du conseiller qui souhaite réduire ses activités ou se retirer complètement », détaille-t-il.

Dans le cas d’une vente complète, le conseiller sortant transfère 100 % du contrôle de son cabinet à l’acheteur. Le vendeur peut se retirer immédiatement ou après une période de transition convenue.

L’acheteur peut aussi verser une somme forfaitaire au moment de la clôture de la vente, ou opter pour une formule mixte combinant un paiement initial et des versements échelonnés, comme le prévoit une note du vendeur, précise Joe Millott.

Dans les deux cas, on suppose que l’acheteur est « prêt à conserver ce portefeuille d’affaires et à maintenir cette valeur à l’avenir », déclare Tyler Wilson.

Dans le cas d’une vente partielle, le vendeur transfère une partie de son entreprise à l’acheteur, tout en continuant à y participer sur le plan opérationnel, financier ou les deux. Ce processus s’étend généralement sur plusieurs années.

Une vente partielle permet au conseiller sortant et à l’acheteur de « tâter le terrain », explique Tyler Wilson.

« Elle donne au successeur l’occasion d’entrer dans une partie de l’entreprise et de comprendre comment les choses sont gérées, de se faire une idée de la philosophie générale et de la manière d’interagir avec les clients, ainsi que de leurs attentes », continue-t-il.

Si tout se passe bien, l’objectif final est généralement de vendre le reste de l’entreprise, en bloc ou par étapes, ajoute Tyler Wilson.

De nombreux vendeurs optent pour la vente totale, car elle leur donne plus de certitude quant à l’issue de la vente, observe Joe Millott.

« Si vous pouvez réaliser une vente aujourd’hui à 100 %, ou au moins à plus de 80 %, vous bloquez le produit de la vente à un prix intéressant pour vous et vous ne prenez aucun risque futur sur les performances du cabinet », résume-t-il.

« Dans le cas d’une vente partielle, le propriétaire prend toujours le risque d’une détérioration du cabinet, prévient Joe Millott. Il peut perdre des clients ou, lorsqu’il envisage de procéder à la vente totale, il peut ne pas être en mesure de le faire au prix qu’il avait accepté lors de la vente partielle. »

Mais les ventes partielles ont aussi leurs avantages. Elles facilitent la continuité du suivi des clients et peuvent contribuer à préserver l’héritage d’un conseiller sortant.

« Le rachat progressif d’un partenariat au fil du temps est un mécanisme très répandu qui garantit une transition en douceur d’un portefeuille d’affaires », explique Tyler Wilson, en précisant qu’il appartient en fin de compte aux deux parties de décider de ce qui est le plus judicieux pour elles.

Structurer la transaction

Les ventes totales et partielles peuvent être structurées comme des ventes d’actifs, des ventes d’actions ou un hybride des deux.

La vente d’actions consiste à vendre des actions d’une entreprise ou à transférer une participation dans l’entreprise à une autre partie. Elle est généralement plus favorable au vendeur, car celui-ci peut transférer le passif et bénéficier de l’exonération totale de l’impôt sur les gains en capital, qui peut atteindre 1,25 million de dollars.

Dans certains cas, les acheteurs peuvent privilégier une vente d’actions, notamment lorsque l’entreprise du conseiller sortant détient des contrats ou des ententes de travail « qui sont considérés comme précieux pour maintenir le fonds de commerce de l’entreprise », spécifie Tyler Wilson.

Par ailleurs, la vente d’actifs consiste à vendre des éléments individuels de l’entreprise, tels qu’une liste de clients, des revenus réguliers et des actifs physiques comme du matériel de bureau, plutôt que l’entité juridique elle-même. Elle est généralement préférée par les acheteurs, car elle leur permet de sélectionner des actifs spécifiques à acheter et d’éviter des obligations non désirées, tandis que les vendeurs ne peuvent pas bénéficier des mêmes avantages fiscaux potentiels qu’une vente d’actions. « Le fait qu’il s’agisse d’une vente d’actions ou d’une vente d’actifs ne fait pas de différence en termes de flux de fonds, mais cela a un impact sur le vendeur en matière d’efficacité fiscale de la structure », explique Joe Millott.

« Les revenus du travail étant imposés aux taux marginaux les plus élevés, l’idéal est de structurer la vente de manière à obtenir une plus-value. Si la vente d’actions n’est pas possible, les dividendes de liquidation d’une société sont généralement mieux imposés que les revenus ordinaires. » Dans certains cas, les conseillers peuvent opter pour une vente hybride, qui combine des éléments d’une vente d’actions et d’une vente d’actifs afin d’équilibrer les risques et les implications fiscales pour le vendeur et l’acheteur. Ces ventes sont toutefois plus complexes et nécessitent un examen approfondi.

En outre, les conseillers sont limités quant au type de transaction de vente qu’ils peuvent effectuer en fonction du régime réglementaire auquel ils sont soumis.

Dans l’état actuel des choses, les conseillers titulaires d’un permis de fonds commun de placement en dehors de l’Alberta peuvent se constituer en société, ce qui signifie qu’ils sont en mesure de se retirer de leurs activités par le biais d’une vente d’actifs ou d’une vente d’actions.

Les conseillers titulaires d’une licence en valeurs mobilières sont limités à la vente d’actifs, sauf, par exemple, s’ils « vendent à une société de conseil en investissement ou à un courtier qui est prêt à échanger la valeur de leur pratique contre une valeur en actions, et à leur racheter ensuite ces actions », constate Joe Millott. Il précise toutefois que la capacité de ces conseillers à structurer l’opération de manière à bénéficier de l’exonération cumulative des gains en capital dépend de la durée et du statut du courtier ou de l’entreprise au moment de l’acquisition des actions. Cette situation devrait changer, car l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) envisage des réformes qui permettraient aux conseillers titulaires d’un permis en valeurs mobilières de se constituer en société.

Autres considérations

Qu’ils se retirent d’une entreprise ou qu’ils achètent à quelqu’un qui en a une, les conseillers doivent prévoir un budget pour des professionnels de la fiscalité et du droit. Ceux-ci peuvent aider à structurer une transaction de manière à optimiser l’efficacité fiscale et à minimiser les risques.

« Chaque partie à la transaction a tendance à payer ses propres conseillers fiscaux et juridiques », rapporte Joe Millott.

« J’ai vu, dans le bas de la fourchette, des honoraires allant de 30 000 $ à 50 000 $ pour des services fiscaux spécialisés en fusions et acquisitions. À l’autre extrémité du spectre, ces frais peuvent atteindre entre 50 000 $ et 150 000 $. Et ces professionnels sont rémunérés, que la transaction se concrétise ou non. »

Par ailleurs, Joe Millott recommande aux conseillers de ne pas précipiter leur départ. Il observe que beaucoup ont tendance à envisager une sortie hâtive lorsque la croissance de leur pratique stagne ou en période de volatilité des marchés.

« C’est tout simplement contre-intuitif, car la plupart des propriétaires de cabinets devraient chercher à vendre lorsqu’ils ont eu une bonne année en matière de croissance, et non pas lorsqu’ils ont une année plus ordinaire », recommande-t-il.

« Je ferais le parallèle avec le réflexe de la plupart des investisseurs, qui aiment acheter des actions lorsque leur valeur est en croissance plutôt que lorsqu’elle est en chute. Les propriétaires de cabinets ne sont pas différents. »

Tyler Wilson a même observé certains conseillers modifier la structure de leur plan de succession parce qu’ils avaient changé d’avis ou que le plan n’avait pas été suffisamment préparé.

« L’élaboration d’un bon et solide plan dès le début peut vraiment aider à atténuer les obstacles potentiels en cours de route », souligne-t-il.

– Avec la collaboration de Jonathan Got

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1— Cibler les femmes

D’ici 2030, les femmes américaines contrôleront 34 000 milliards de dollars (G$) US d’actifs, selon McKinsey, soit près du double de ce qu’elles possédaient en 2023. Pourtant, elles restent sous-représentées dans les portefeuilles. Actuellement, moins de la moitié (47 %) de la richesse des femmes est gérée par un conseiller, contre 55 % de celle des hommes, en partie par ce que les femmes consultent plus tardivement. Environ 35 % d’entre elles font appel à des services professionnels en finance après l’âge de 45 ans, comparativement à 28 % des hommes.

La clientèle féminine recherche une relation fondée sur l’écoute et l’accompagnement. Pour gagner sa confiance, le conseiller doit prendre le temps de comprendre ses priorités, respecter son niveau de connaissance en matière de placements et d’éviter le jargon financier. La transparence, la pédagogie et un dialogue d’égal à égal sont des éléments clés pour gagner la confiance des femmes, selon Dawn C. Abernathy, planificatrice financière chez Core Planning.

2— Miser sur la flexibilité du service à distance

Durant la pandémie , de nombreux clients ont pris goût aux échanges virtuels avec leur conseiller. Le virage numérique offre des occasions de se développer en dehors de sa zone géographique immédiate. Aaron Cirksena, PDG de MDRN Capital, a choisi de passer à un modèle entièrement à distance après avoir constaté que 80 % de ses clients locaux préféraient continuer à le rencontrer en visio plutôt que de revenir le consulter en personne après la pandémie.

Les avantages du service à distance sont multiples : gain de temps, réduction des frais d’exploitation, plus grande flexibilité pour les clients et accès à un bassin plus large de prospects. Ce modèle permet aussi de s’adapter plus facilement à des modes de vie différents, y compris celui des jeunes professionnels mobiles ou des retraités voyageurs.

3— Créer une relation durable

Le rendement ne fait pas tout. Pour certains clients, la qualité de la relation prime sur la performance financière. Une étude montre que 89 % des commentaires positifs de clients portent sur la confiance émotionnelle, la qualité des échanges et l’accompagnement humain contre seulement 10 % qui mentionnent la gestion des placements.

Mai Yang, planificatrice chez Heartworth Financial, insiste sur l’importance de construire une relation solide dans la durée : solliciter des commentaires, rester proactif, remercier les clients pour leur fidélité, les inclure dans certaines initiatives marketing. Voilà autant de gestes qui renforcent l’engagement.

Être à l’écoute, offrir un suivi personnalisé et adopter une communication honnête contribue également à créer un lien dépassant le cadre de la simple transaction financière.

4— Bien préparer l’acquisition d’un portefeuille de clients

Acheter un portefeuille de clients permet d’accélérer la croissance des affaires. Cependant, il s’agit aussi d’un exercice délicat qui requiert une grande rigueur et beaucoup de préparation. L’évaluation financière du portefeuille est souvent la première source de friction entre acheteur et vendeur. L’acheteur ne doit pas de se baser seulement sur le montant des actifs ou le nombre de comptes. Il doit également estimer les bénéfices nets attendus, le taux de rétention probable et le degré d’engagement des clients qui restent après la transition. Le vendeur, quant à lui, sera-t-il suffisamment impliqué dans le processus pour assurer une passation harmonieuse ? Un bon accompagnement, des communications claires et une transition planifiée sont donc indispensables pour maximiser la valeur réelle de l’acquisition.

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L’expert en expérience client Shep Hyken a recensé pour Advisorpedia des pratiques que les entreprises continuent d’imposer, alors que leurs clients les détestent.

Les faire attendre trop longtemps

Qu’il s’agisse d’un rendez-vous repoussé à plusieurs semaines, d’un retour de courriel qui se fait attendre ou d’un long délai avant d’avoir une réponse claire à une question, les clients interprètent ces attentes comme un manque de considération. Même s’ils ne le verbalisent pas, ils peuvent en conclure que leur dossier n’est pas prioritaire. Cela crée un doute dans leur esprit. Ils se demandent si en cas d’urgence ils peuvent vraiment compter sur leur conseiller.

À faire : Une confirmation rapide ou un accusé de réception automatique peut suffire à maintenir la relation de confiance, en attendant de pouvoir fournir une réponse plus complète.

Leur faire répéter plusieurs fois les mêmes informations

Rien de plus irritant que de devoir fournir les mêmes renseignements à plusieurs reprises, surtout si ces données ont déjà été communiquées dans un formulaire ou lors d’une rencontre précédente. Cela donne l’impression que le conseiller n’écoute pas ou qu’il ne se soucie pas du client, ce qui crée de la frustration.

À faire : Utilisez un bon outil de gestion de la relation client (CRM) pour garder des traces claires de chaque interaction. En entretien, reformuler ce que vous savez déjà pour rassurer le client qu’il n’a pas à tout répéter.

Découvrir des frais « surprises »

Les clients s’attendent à une tarification claire et sans surprises. Un frais administratif dont ils n’ont pas souvenir, des commissions mal expliquées ou des conditions tarifaires floues risquent de miner leur confiance, même s’ils n’en parlent pas ouvertement.

À faire : Expliquez en amont les coûts liés à un produit ou à un service. Si des frais sont inévitables, les présenter à l’aide d’exemples concrets pour illustrer la valeur réelle de ce qui est facturé.

Les bombarder de sondages inutiles ou longs

Après une rencontre ou une transaction, certains clients reçoivent un sondage d’évaluation. Trop longs, mal ciblés, trop fréquents… certains épuisent les clients au lieu de les motiver. Un mauvais sondage peut ternir la bonne impression laissée par votre service. Les clients ne sont pas enclins à y répondre quand ils n’y voient aucune utilité.

À faire : Assurez-vous que le questionnaire est court et pertinent, et adaptez le moment de l’envoi. Un court sondage après une rencontre importante peut être bienvenu, surtout s’il mène à des ajustements concrets.

Les perdre dans un dédale téléphonique

Un client qui doit écouter une suite interminable d’options vocales, être transféré deux ou trois fois, pour finalement tomber sur une boîte vocale ou devoir tout recommencer risque de raccrocher, frustré. De plus, les systèmes téléphoniques complexes donnent l’impression d’une organisation inefficace, voire impersonnelle.

À faire : Si vous avez une ligne professionnelle, assurez-vous qu’elle mène rapidement à vous (ou à une réponse claire). Offrez un contact direct ou une ligne prioritaire aux clients. Si vous avez une adjointe ou une équipe, assurez-vous qu’ils soient bien préparés pour répondre efficacement dès le premier contact.

Les interrompre avec des fenêtres pop-up en ligne

Trop de fenêtres, de publicités ou d’invitations à prendre rendez-vous peuvent nuire à la navigation sur un site web et décourager sa consultation.

À faire : Privilégiez une approche plus discrète, comme une bannière en bas de page ou une invitation après quelques secondes de lecture. Faites en sorte que vos outils numériques soient utiles. Le bon message, au bon moment, dans le bon format.

Leur faire fournir des efforts inutiles

Si les clients doivent fournir une quantité démesurée de documents, remplir des formulaires redondants ou répondre à des questions déjà posées, ils finiront par trouver cela fastidieux. Même s’ils le font sans se plaindre, cela ajoute à leur charge mentale.

À faire : Révisez régulièrement ses processus pour en éliminer les étapes superflues. Faciliter au maximum le parcours client, même pour les petites tâches.

En éliminant ces frustrations, qui, prises individuellement, peuvent sembler anodines vous montrez aux clients que vous les respectez. Et c’est souvent ce qui fait la différence entre un conseiller ordinaire et un conseiller que l’on recommande.

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Bachelière en administration des affaires avec une spécialisation en finance, elle a choisi de miser sur les stages. Elle en a effectué deux au fil de son parcours académique.

Il existe plusieurs écoles de pensées sur la meilleure façon d’enrichir son cheminement et son curriculum vitae (CV) en marge du cadre universitaire, afin de se démarquer en prévision de l’entrée sur le marché du travail, signale Mélissa Sabourin. « Pour certains, la porte d’entrée, c’est de faire beaucoup d’activités, par exemple de l’implication parascolaire : collaborer à des comités ou participer à des compétitions. Pour ma part, j’ai plutôt choisi d’acquérir de l’expérience pratique directement sur le terrain. Cela m’a permis d’explorer différentes fonctions et de découvrir ce que j’aimais vraiment en l’expérimentant. Pour moi, ça me semblait plus pertinent étant donné que j’étais déjà attirée par le secteur financier. »

Son intérêt pour l’industrie financière ne date pas d’hier, admet-elle. « J’avais beaucoup de facilité avec les mathématiques à l’école et on parlait beaucoup d’économie et de finance à la maison, alors c’est une passion qui s’est développée très tôt. »

Son choix d’opter pour des stages a également été motivé à la fois par des questions pratiques et ses obligations financières. « Dans le cas des comités, par exemple, on évalue que l’implication doit correspondre à 15 heures par semaine, ce qui est quand même lourd si on considère les cinq cours à suivre par session et si on travaille en plus à temps partiel. Ça remplit rapidement un agenda ! », lance-t-elle. Autre bénéfice à considérer, dans son université, les stages peuvent remplacer un cours lorsqu’ils répondent à certains critères.

Desjardins Assurances et Raymond James

Mélissa Sabourin a effectué son premier stage en 2023 chez Desjardins Assurances à titre d’agente en assurance de dommage au terme de sa première année de baccalauréat. Bien que les fonctions qu’elle y a occupées cet été-là n’étaient pas liées directement à la carrière qu’elle envisage dans le secteur financier, ce stage lui a permis de découvrir le fonctionnement interne d’une institution financière en plus de lui donner l’occasion d’obtenir une certification en Assurance de dommages des particuliers de l’Autorité des marchés financiers (AMF).

« Avoir cette expérience a vraiment été formidable parce que je travaillais vraiment, donc tout ce que je faisais me paraissait plus logique, et ça a ajouté une expérience pratique en plus d’un permis de l’AMF à mon CV », dit-elle.

En deuxième année, Mélissa Sabourin a obtenu un stage chez Raymond James dans le secteur de la gestion de patrimoine. Cette expérience lui a permis de travailler avec plusieurs équipes de gestionnaires de portefeuille, mais aussi avec les services satellites comme la fiscalité, les fiducies, l’assurance, les taxes et le marketing. « Ça m’a permis de découvrir qu’il n’y a pas juste le gestionnaire et son assistant qui gèrent le portefeuille des clients. Il y a beaucoup d’autres experts qui les entourent, qui sont là pour répondre aux besoins des clients et c’est une réalité qui est rarement abordée dans les cours ou les activités parascolaires. Alors c’est une expérience qui a apporté beaucoup de concrets et de valeurs à ma formation », témoigne-t-elle.

Mélissa Sabourin indique que la participation à ces stages lui a montré l’importance de l’étiquette professionnelle, par exemple :

• bien se présenter,
• être ponctuelle et gérer adéquatement son temps,
• adapter son langage selon les interlocuteurs
• et faire preuve de professionnalisme dans l’exécution des tâches.

Des éléments qui ne sont pas vraiment enseignés en contexte scolaire, mais qui sont essentiels dans le milieu du travail.

Ses expériences de stages lui ont aussi appris l’importance de faire preuve d’initiative, notamment en allant discuter avec les différentes équipes pour mieux comprendre leur travail. « Il ne faut pas être gêné, mais plutôt mettre les occasions à profit pour aller prendre un café avec tous les gens, les gestionnaires dans les différents services pour obtenir des conseils concrets et personnalisés. Cette ouverture crée aussi des liens et permet de bâtir un réseau en plus de faciliter l’apprentissage bien au-delà des enseignements théoriques de l’université. »

Mélissa Sabourin a également eu l’occasion d’accompagner un gestionnaire de portefeuille lors d’une rencontre client. Une expérience qui lui a permis d’observer « vraiment le côté pratique de la communication avec les clients et d’apprendre à se comporter dans une industrie qui est ultimement fondée sur les relations humaines. Par exemple, savoir annoncer à un client une perte de 40 % de son portefeuille, ça ne s’apprend pas en classe. C’est le genre de compétence qui s’acquiert sur le terrain, mais qui est pourtant central dans la pratique. »

Pour Mélissa Sabourin, il est nécessaire de sortir parfois de sa zone de confort, « même lorsqu’on a tendance à être plus introverti. Il faut aller au-devant des autres, collaborer et interagir, car rester derrière son écran en solitaire ne mène pas loin et ne permet pas d’apprendre, de progresser, ni de faire sa place dans l’industrie ».

Surtout, il est important de se fixer des objectifs, de bien s’entourer et ne pas se laisser décourager par la pression d’exceller à tout prix à l’université, ajoute-t-elle. « Il faut se concentrer sur l’essentiel — obtenir son diplôme — et faire confiance au fait qu’en étant curieux et proactif, les occasions viendront avec le temps. »

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Cette question est de plus en plus fréquente, affirme Jodie Papike, présidente et directrice générale de Cross-Search, une firme californienne spécialisée dans le recrutement de conseillers. Dans une entrevue à ThinkAdvisor, elle observe que plusieurs conseillers deviennent méfiants à l’idée de s’engager auprès d’une nouvelle firme, par crainte qu’elle ne soit à son tour bientôt vendue.

« Les conseillers ont été ébranlés par plusieurs cycles de consolidation. Ils croient de moins en moins les dirigeants qui affirment que leur entreprise ne sera pas vendue », note-t-elle.

Des acquisitions qui changent la donne

Les fusions et acquisitions peuvent en effet transformer en profondeur la pratique d’un conseiller. Dans certains cas, l’acquéreur maintient le statu quo, du moins temporairement. Mais dans d’autres, l’intégration entraîne des changements majeurs :

• nouvelles plateformes de compensation,
• outils technologiques différents,
• réorganisation du soutien administratif,

Ces transformations imposent souvent une période d’adaptation, et certaines firmes offrent alors une prime de rétention pour inciter les conseillers à rester. Cette compensation peut être intéressante, mais elle ne devrait pas être l’élément déterminant dans une décision de carrière, souligne Jodie Papike.

« Le plus important est d’évaluer si la nouvelle entreprise répond vraiment à vos besoins, tant sur le plan de l’infrastructure que de la culture et de la vision à long terme », continue-t-elle.

Toutes les acquisitions n’engendrent pas de bouleversements. Lorsqu’un investisseur prend une participation minoritaire dans un courtier, les effets sur les conseillers sont généralement limités. Dans ce cas, la structure de propriété demeure intacte, et les changements dans les opérations sont minimes. Il est rare qu’une prime de rétention soit offerte dans un tel contexte, signale la recruteuse.

L’annonce d’une acquisition peut aussi pousser certains conseillers à envisager de jeter l’éponge. Cependant, selon la spécialiste du recrutement, ce type de décision ne devrait être envisagé que si une réflexion était déjà amorcée avant la transaction. Une vente ne devrait pas, à elle seule, provoquer la liquidation précipitée d’un portefeuille de clients.

Virage vers les modèles indépendants

Le paysage du courtage évolue rapidement aux États-Unis. Le nombre de courtiers indépendants diminue, alors que de nouveaux cabinets de gestion de patrimoine, structurés autour d’un modèle RIA (Registered Investment Advisor), prennent de l’ampleur. Ces cabinets possèdent leur propre permis de courtage et sont encadrées par la Financial Industry Regulatory Authority (FINRA) et la Securities and Exchange Commission (SEC), ce qui leur permet de regrouper sous un même toit les services de conseil basé sur des honoraires et des services transactionnels traditionnels à commission.

Cette tendance est surtout développée de l’autre côté de la frontière. C’est notamment le cas de Commonwealth Financial Network, une société basée au Massachusetts récemment acquise par LPL Financial, de San Diego. Ce type de firme emploie à la fois des RIA pour le conseil et des courtiers en valeurs mobilières (broker-dealers) pour les opérations à commission. Or, la part de revenus issus des honoraires y est largement supérieure à celle des commissions. Ce modèle mixte devrait continuer à se développer, estime l’experte.

« Au fil du temps, de plus en plus de conseillers réalisent une part croissante de leur pratique dans le domaine du conseil. C’est la direction que prend le secteur depuis longtemps et c’est là que le secteur continuera à se développer. »

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Selon un rapport de Virgin Media O2 Business relayé par IN Magazine, les entreprises qui adoptent rapidement les nouvelles technologies enregistrent une croissance du chiffre d’affaires deux fois plus rapide que les autres. Entre 2021 et 2023, les « leaders numériques » ont vu leurs revenus augmenter en moyenne de 12 % et leurs effectifs de 9 %, contre 6 % et 3 % respectivement chez les entreprises plus lentes à adopter les technologies.

Ce fossé ne s’explique pas uniquement par un manque d’investissement, signale l’article. Les entreprises performantes sur le plan numérique se distinguent aussi par leur capacité à mettre en place une culture d’expérimentation, à encourager l’innovation et à donner aux équipes les moyens — et la liberté — de tirer parti des outils numériques.

Dans ce contexte, devenir un leader numérique ne consiste pas à empiler les solutions logicielles ou à multiplier les plateformes. Il s’agit plutôt d’orchestrer une transformation interne, en mettant la technologie au service non seulement des objectifs d’affaires, mais aussi de l’expérience employé.

Lorsqu’on impose de nouveaux outils sans consultation ni stratégie, on obtient souvent l’effet opposé à celui recherché : adoption limitée, résistance au changement et retour sur investissement décevant. À l’inverse, les entreprises qui réussissent à transformer leur culture numérique constatent une productivité accrue, des employés plus engagés et une croissance durable.

Cinq étapes pour accélérer sa maturité numérique

1. Évaluer sa position de départ
   Beaucoup d’organisations surestiment leur niveau de maturité numérique. Selon le rapport, 75 % des entreprises interrogées estiment avoir une culture numérique solide. Pourtant, dans les faits, peu d’entre elles ont amélioré leurs capacités numériques depuis 2021. Un diagnostic honnête est un élément essentiel pour cibler les zones de faiblesse, repenser sa stratégie et déterminer les leviers à activer.
2. Créer un climat propice à l’expérimentation
   La peur de l’échec est l’un des principaux freins à l’innovation. Pour 41 % des entreprises en retard sur le plan numérique, la résistance culturelle au changement représente un défi majeur. Les organisations qui réussissent savent créer un environnement où l’essai, l’erreur et l’apprentissage font partie intégrante du processus d’innovation. Cette ouverture permet aux équipes de s’approprier les outils et de les adapter aux réalités du terrain.
3. Adapter l’approche à sa taille et à sa réalité
   Les grandes entreprises optent souvent pour des programmes pilotes à petite échelle avant de généraliser l’usage de nouvelles technologies. Cette stratégie « test et apprentissage » permet de recueillir des retours concrets et d’ajuster les déploiements. De leur côté, les PME, plus agiles, peuvent intégrer les outils numériques dès la conception des processus, en impliquant directement les employés dans le choix et la mise en œuvre des solutions.
4. Trouver le juste équilibre entre structure et liberté
   Un cadre rigide étouffe la créativité, mais une trop grande liberté peut mener à la dispersion. Un équilibre consiste à instaurer une culture où les employés sont encouragés à innover, tout en bénéficiant d’un cadre clair, de ressources adaptées et d’un alignement stratégique sur les objectifs de l’entreprise.
5. Miser sur l’autonomie numérique
   Les outils d’automatisation et les plateformes de collaboration pilotées par l’intelligence artificielle donnent aux employés les moyens d’expérimenter tout en restant productifs. Libérés des tâches répétitives, ils peuvent consacrer davantage de temps à la résolution de problèmes complexes, à l’amélioration continue et à la création de valeur. Cette autonomie technologique est un facteur clé de rétention, d’engagement et de croissance.

Les entreprises les plus avancées sur le plan numérique ne se contentent pas de suivre les tendances : elles cultivent une mentalité d’amélioration continue, signale le rapport. Elles savent miser sur le développement des compétences, l’autonomie des équipes et l’amélioration au quotidien. Elles comprennent que la technologie, aussi performante soit-elle, n’est pleinement rentable que lorsqu’elle est utilisée avec créativité, agilité et vision.

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Finaliste du prix « Étoile montante » de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ) – une distinction qui récompense les leaders émergentes et qui sera décernée le 8 mai prochain – elle incarne une trajectoire marquée par l’apprentissage et l’adaptabilité.

Nava Knafo ne s’est jamais contentée des chemins tracés d’avance. Diplômée en relations humaines, développement et changement organisationnels de l’Université Concordia, la jeune femme envisageait au départ de se lancer en affaires. Avant d’opter pour une carrière dans le secteur financier, elle a travaillé en gestion de projet pour une organisation internationale. Elle a aussi exploré des domaines aussi variés que la gastronomie et l’entrepreneuriat, en lançant une entreprise de nourriture naturelle pour chiens.

Son entrée dans le monde bancaire s’est faite progressivement. Elle a débuté à la Financière Banque Nationale en tant que coordonnatrice d’une équipe de coaching pour la force de vente, où elle s’est fait remarquer pour avoir contribué à mettre en place un CRM facilitant la collaboration. Son esprit analytique et sa capacité à comprendre les besoins de l’organisation l’ont ensuite menée vers des postes à responsabilité en gestion de projets dans le secteur du marketing et du service à la clientèle.

C’est toutefois en gestion des risques qu’elle a véritablement trouvé sa passion. Son attrait pour l’imprévu et sa capacité à naviguer dans des environnements complexes lui ont permis de s’épanouir pleinement dans ce rôle exigeant. « En gestion des risques, tu travailles avec tout le monde dans l’organisation. Chaque jour apporte son lot de nouveaux défis. C’est ce qui me stimule », explique-t-elle.

La force du réseau et des mentors

Tout au long de son parcours, Nava Knafo a pu compter sur des figures inspirantes qui l’ont poussée À dépasser ses peurs, à commencer par sa mère. « Elle a élevé trois enfants seule, combattu deux cancers et réussi à devenir propriétaire d’une maison avec un salaire modeste. Ma mère est un modèle de résilience », dit-elle.

Au sein de la Financière Banque Nationale, elle bénéficie également du soutien de mentores qui jouent un rôle déterminant dans son développement professionnel en l’encourageant à sortir de sa zone de confort, à prendre des risques et à assumer pleinement son potentiel.

Transformer chaque étape de sa vie en occasion d’apprentissage. C’est ce qui motive Nava Knafo, directrice principale de la gestion des risques à la Financière Banque Nationale. Son parcours est marqué par une curiosité insatiable, un goût prononcé pour les défis et la capacité à se réinventer constamment.

Finaliste du prix « Étoile montante » de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ) — une distinction qui récompense les leaders émergentes et qui sera décernée le 8 mai prochain — elle incarne une trajectoire marquée par l’apprentissage et l’adaptabilité.

Nava Knafo ne s’est jamais contentée des chemins tracés d’avance. Diplômée en relations humaines, développement et changement organisationnels de l’Université Concordia, la jeune femme envisageait au départ de se lancer en affaires. Avant d’opter pour une carrière dans le secteur financier, elle a travaillé en gestion de projet pour une organisation internationale. Elle a aussi exploré des domaines aussi variés que la gastronomie et l’entrepreneuriat, en lançant une entreprise de nourriture naturelle pour chiens.

Son entrée dans le monde bancaire s’est faite progressivement. Elle a débuté à la Financière Banque Nationale en tant que coordonnatrice d’une équipe de coaching pour la force de vente, où elle s’est fait remarquer pour avoir contribué à mettre en place un CRM facilitant la collaboration. Son esprit analytique et sa capacité à comprendre les besoins de l’organisation l’ont ensuite menée vers des postes à responsabilité en gestion de projets dans le secteur du marketing et du service à la clientèle.

C’est toutefois en gestion des risques qu’elle a véritablement trouvé sa passion. Son attrait pour l’imprévu et sa capacité à naviguer dans des environnements complexes lui ont permis de s’épanouir pleinement dans ce rôle exigeant. « En gestion des risques, tu travailles avec tout le monde dans l’organisation. Chaque jour apporte son lot de nouveaux défis. C’est ce qui me stimule », explique-t-elle.

La force du réseau et des mentors

Tout au long de son parcours, Nava Knafo a pu compter sur des figures inspirantes qui l’ont poussée À dépasser ses peurs, à commencer par sa mère. « Elle a élevé trois enfants seule, combattu deux cancers et réussi à devenir propriétaire d’une maison avec un salaire modeste. Ma mère est un modèle de résilience », dit-elle.

Au sein de la Financière Banque Nationale, elle bénéficie également du soutien de mentores qui jouent un rôle déterminant dans son développement professionnel en l’encourageant à sortir de sa zone de confort, à prendre des risques et à assumer pleinement son potentiel.

« En gestion des risques, tout va vite. Il faut savoir prendre des décisions rapidement. Mes mentores m’ont appris à structurer ma pensée et à affronter les situations complexes avec confiance. Elles me remettent en question pour m’aider à grandir et à apprendre. »

Prendre des risques pour se dépasser

L’une des leçons les plus précieuses que Nava Knafo a tirées de son parcours est l’importance d’oser. Pourtant, elle reconnaît que la prise de risque n’est jamais facile, en particulier pour les femmes qui se lancent en finance.

« Le syndrome de l’imposteur est un défi constant. Il y a des moments où je doute, où je me demande si je suis à la hauteur. C’est là que mon réseau devient crucial. Il me rappelle tout ce que j’ai déjà accompli et m’aide à retrouver confiance. »

Lorsqu’elle a posé sa candidature pour le prix « Étoile montante » de l’AFFQ, elle a elle-même dû affronter ces doutes. « J’avais mis en place une stratégie pour encourager les femmes à la Banque à se mettre en valeur. Mais je me voyais mal leur demander de s’exposer sans le faire moi-même. » Au moment de remplir le dossier de candidature, elle s’est sentie parfois hésitante face à certaines questions. « Je me demandais quelle valeur ajoutée j’avais réellement apportée à la finance. J’avais du mal à me projeter dans ces questions. »

Grâce à l’intervention d’une de ses mentores, elle a pris conscience de la richesse de son parcours. « Ma mentore m’a fait comprendre que mon histoire personnelle était un atout. J’avais toujours raconté mes réalisations de manière factuelle, en mettant l’accent sur les projets accomplis, mais je n’intégrais pas le côté humain, les défis personnels que j’avais surmontés. »

Des conseils pour la relève

Forte de son expérience, Nava Knafo encourage les jeunes à oser, à apprendre et à ne pas hésiter à se faire aider. « Il faut prendre des risques, mais pas seule. Un bon réseau est essentiel pour nous soutenir et nous redonner confiance dans les moments de doute. »

Elle insiste également sur l’importance d’accepter l’échec comme une étape normale du parcours. « Se donner la chance d’apprendre, c’est aussi se permettre le droit à l’erreur. Chaque défi est une occasion de grandir. »

Enfin, elle rappelle que l’ambition ne suffit pas : il faut aussi s’entourer des bonnes personnes. « Mon réseau a été déterminant dans ma carrière. Sans lui, je ne serais pas là où je suis aujourd’hui. Trouvez des mentors, des alliés, des gens qui croient en vous et qui vous pousseront à aller plus loin. »

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