Les tendances qui frappent présentement le marché de la gestion de patrimoine devrait transformer les pratiques et la concurrence d’ici 2035, selon le rapport intitulé US wealth management in 2035 : A transformative decade begins que vient de publier la firme McKinsey.

Plus précisément, c’est la convergence de l’intelligence artificielle (IA), du changement démographique et de l’évolution de la confiance des clients, qui redessine les règles du jeu et ouvre la voie à une nouvelle ère.

D’après le portrait dressé dans le rapport, dans dix ans, les gestionnaires de patrimoine ne seront plus jugés seulement par la performance des investissements. Les clients s’attendront à se voir proposer des solutions globales qui, en plus des objectifs financiers, incluront des objectifs personnels et éthiques. La gestion de patrimoine aura évolué vers une forme de « gestion de vie » intégrée, où le conseiller sera devenu une sorte de directeur financier personnel pour le client.

Le conseiller devra ainsi guider son client dans ses décisions de vie, en tenant compte des dimensions émotionnelles qui les accompagnent.

« Soutenu par un réseau d’agents d’IA, le conseiller humain se concentrerait sur le contexte, l’empathie et le sens, traduisant les données en décisions et les décisions en confiance », illustre le rapport. Cela signifie que le travail du conseiller se concentrera sur le contexte, l’empathie et le sens ; et qu’il s’appuiera sur les données pour aider le client à prendre ses décisions.

Les firmes de gestion de patrimoine donneront donc la priorité à l’intelligence émotionnelle, à l’adaptabilité et à l’authenticité des conseillers, en plus des compétences traditionnelles. Les conseillers seront recherchés pour leur capacité à établir la confiance et à approfondir les relations avec les clients.

Un nouveau paysage concurrentiel

La concurrence elle-même sera transformée d’ici 2035, assure McKinsey. Des joueurs majeurs — tels que de très grandes banques et des plateformes numériques — offriront un écosystème complet, proposant autant de la gestion autonome pour les débutants que des services haut de gamme. La force de ces acteurs dominants sera leur taille et la maîtrise exclusive de leur technologie.

À côté de ces méga joueurs, des firmes spécialisées offriront une expertise ultra-pointue pour des segments de niche ou des clients très fortunés, en misant sur une relation humaine personnalisée de très haut niveau.

Des conseillers indépendants parviendront à rivaliser avec les grandes banques, en s’appuyant sur des plateformes qui leur fourniront des outils technologiques et des services d’arrière-guichet.

Enfin, des firmes basées entièrement sur l’IA s’adresseront aux investisseurs des classes moyennes supérieures, en leur proposant des coûts très bas et une personnalisation automatisée.

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Eric Wetlaufer, CFA, ICD.D, possède plus de 40 ans d’expérience sur les marchés publics mondiaux, notamment dans des postes de haute direction. Il a ainsi été :

• directeur général principal et chef mondial, Placements sur les marchés publics au Régime de pensions du Canada,
• chef des placements, International, à Fidelity Management & Research,
• et chef des placements chez Putnam Investments.

Ancien président de la CFA Society Boston et ancien membre du conseil des Principes pour l’investissement responsable de l’ONU, Eric Wetlaufer siège actuellement aux conseils d’administration de l’Investment Management Corporation of Ontario et d’Enterra Solutions.

Eric Wetlaufer agit à titre d’administrateur-conseil au sein du conseil d’administration de Mawer depuis juin 2025, fonction dont il se retirera tant qu’il agira à titre de chef de la direction intérimaire.

« Bien que nous prévoyions le retour de Bruce à son poste de chef de la direction en temps opportun, nous sommes d’avis qu’Eric est particulièrement bien placé pour diriger la firme durant cette période intérimaire. Sa vaste expérience, sa profonde expertise en investissement et sa compréhension de la stratégie et des valeurs de Mawer contribueront à assurer la continuité pour nos clients, nos employés et nos autres parties prenantes », souligne Craig Senyk, président du conseil d’administration.

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L’Autorité européenne des marchés financiers (AEMF) a publié de nouvelles lignes directrices appelant à une supervision cohérente du trading algorithmique. Celles-ci précisent les attentes du régulateur à l’égard de l’encadrement des entreprises qui recourent à ce type de négociation et fournissent aux autorités de surveillance des outils destinés à en faciliter le contrôle.

Entre autres, ces orientations visent à répondre aux conclusions d’un examen de conformité ayant révélé que, si la plupart des entreprises ont intégré des contrôles pré-négociation dans leurs cadres de gestion des risques, leur mise en œuvre demeure inégale et leur gouvernance n’est pas toujours suffisamment rigoureuse.

Selon l’AEMF, des orientations supplémentaires étaient nécessaires pour corriger ces lacunes, puisque des contrôles pré-négociation insuffisants, pouvant permettre l’envoi d’ordres erronés, communément appelés opérations « fat-finger », présentent des risques dépassant l’entreprise à l’origine de l’ordre et peuvent également menacer la stabilité des marchés financiers.

Le régulateur estime ainsi qu’il est « nécessaire de publier des orientations sur cette question afin de garantir l’adoption des meilleures pratiques par les entreprises d’investissement dans la mise en œuvre des contrôles pré-négociation ».

Les nouvelles orientations ciblent également les divergences observées dans les dispositifs de gouvernance des entreprises, les tests de résistance ainsi que l’externalisation des systèmes de trading algorithmique. Elles visent en outre à aider les autorités de réglementation à faire face aux risques émergents associés à l’utilisation croissante de l’IA dans le trading automatisé.

Bien que les règles actuelles encadrant les marchés ne fassent pas explicitement référence à l’utilisation de l’IA, les orientations invitent à la fois les régulateurs et les entreprises d’investissement à reconnaître les effets de cette technologie sur le trading algorithmique.

En particulier, elles demandent aux entreprises de gérer le risque qu’une succession de recalibrages mineurs des modèles puisse s’accumuler au fil du temps sans être détectée, entraînant ainsi des modifications importantes et inattendues des résultats produits par ces modèles.

À cet égard, le document rappelle les exigences existantes imposant aux entreprises d’investissement de tester et de valider leurs systèmes de négociation, leurs algorithmes de trading et leurs stratégies de négociation.

Les orientations soulignent également l’obligation pour les entreprises de veiller à ce que leur personnel chargé de la conformité possède « au moins une compréhension générale » du fonctionnement des systèmes de trading automatisé et des algorithmes utilisés, ainsi qu’un contact continu avec les employés disposant d’une expertise technique approfondie concernant ces systèmes et ces algorithmes.

« D’une part, les systèmes et algorithmes de trading algorithmique doivent être explicables et, d’autre part, il incombe à l’entreprise d’investissement de veiller à pouvoir expliquer adéquatement l’incidence de l’intelligence artificielle sur la prise de décision de ses algorithmes », indique l’autorité.

Ces nouvelles orientations sont adoptées afin de soutenir le travail quotidien de supervision des activités de négociation. L’AEMF précise également qu’elle continuera de suivre l’évolution des marchés et des technologies, ce qui pourrait mener à une révision de ces orientations à l’avenir.

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« J.P. Morgan Asset Management apporte une profondeur de recherche exceptionnelle, des antécédents éprouvés en matière d’actions américaines et un processus de placement rigoureux. Le lancement de la stratégie U.S. Active Equities MiBLOX est une autre étape importante pour aider les conseillers à bâtir des portefeuilles plus solides et plus résilients », assure Jon Kilfoyle, directeur général de Solutions de conseillers indépendants.

MiBLOX représente l’approche moderne de Solutions de conseillers indépendants en matière de construction de portefeuille, soit des solutions élaborées par des gestionnaires en fonction d’objectifs précis et conçues pour constituer des composantes de base au sein de portefeuilles diversifiés.

Ce nouveau partenariat s’ajoute aux partenariats déjà conclus par Solutions de conseillers indépendants avec, notamment, Apollo, BlackRock, Fiera Capital et Goldman Sachs.

La stratégie U.S. All-Cap Active Equities MiBLOX offre aux conseillers une exposition complète aux actions américaines, des grandes capitalisations aux sociétés de moyenne et de petite capitalisation, en s’appuyant sur la plateforme de recherche mondiale de J.P. Morgan.

« La stratégie U.S. All‑Cap Active Equities MiBLOX s’appuie sur l’éventail complet de notre plateforme d’actions américaines, offrant aux conseillers de Solutions de conseillers indépendants un portefeuille de qualité institutionnelle conçu pour la croissance à long terme », résume Travis Hugues, chef du Canada de J.P. Morgan Asset Management.

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L’organisme d’autoréglementation (OAR) du secteur a ainsi publié un projet de modification de ses règlements administratifs visant à porter de huit à dix ans la durée maximale pendant laquelle un administrateur indépendant peut siéger à son conseil d’administration, soit un passage de quatre à cinq mandats consécutifs de deux ans.

Cette proposition fait suite à un examen de la gouvernance mené par le comité de gouvernance de l’OAR, qui a conclu qu’un relèvement des limites de mandat « refléterait mieux les normes contemporaines en matière de gouvernance et offrirait une plus grande flexibilité pour le renouvellement et la continuité du conseil ».

Selon l’OCRI, l’allongement de la durée maximale des mandats permettra aux administrateurs indépendants « de disposer d’un horizon suffisant pour piloter des initiatives complexes s’échelonnant sur plusieurs années, encadrer la relève au sein des comités et intégrer les leçons tirées des cycles de surveillance ».

En outre, des limites de mandat plus élevées donneraient aux administrateurs indépendants davantage de temps pour acquérir l’expertise nécessaire à une supervision efficace de l’OAR du secteur, contrairement aux administrateurs issus de l’industrie, qui arrivent généralement en poste avec l’expérience requise.

Mandat du président du conseil

Parallèlement à la modification proposée des règlements administratifs, l’OCRI indique que son conseil d’administration entend adopter une limite de cinq ans pour la fonction de président du conseil. Dans le cas d’un administrateur indépendant occupant ce poste, l’organisme propose de porter la durée maximale de son mandat à 12 ans.

« Cette approche vise à équilibrer les avantages d’un leadership expérimenté au sein du conseil avec la nécessité d’un renouvellement régulier », précise l’OAR dans un avis détaillant la réforme proposée, ajoutant qu’« elle permettrait au conseil de nommer un administrateur indépendant chevronné à la présidence au cours de sa septième année de service, lui permettant ainsi d’accomplir un mandat complet de cinq ans à titre de président ».

La date limite pour soumettre des commentaires sur les réformes proposées est fixée au 23 mars.

Les modifications devront être approuvées par les membres de l’OAR lors de la prochaine assemblée générale annuelle, en septembre. Sous réserve de cette approbation, les changements devraient entrer en vigueur au quatrième trimestre, après l’obtention des approbations réglementaires nécessaires.

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Un sondage en ligne mené auprès de 5 183 adultes canadiens (hors Québec) révèle que 59 % des Canadiens craignent de survivre à leurs économies à la retraite.

Dans le même temps, l’étude, réalisée par Innovative Research Group pour le compte de Investissements RPC, indique que 52 % des non-retraités affirment qu’avoir un plan financier leur donne confiance de ne pas manquer d’argent à la retraite.

Il est impossible de savoir avec précision combien de temps vivra un client. Toutefois, les conseillers peuvent les préparer, tant sur le plan émotionnel que financier, à divers scénarios afin que leur plan résiste à l’épreuve du temps, qu’ils vivent jusqu’à 75 ans ou jusqu’à 105 ans.

« Tout le monde ne gère pas la peur de la même façon », observe John Soutsos, gestionnaire de portefeuille chez Med-Wealth Financial Services, qui exerce sous l’égide d’IPC Securities, à Mississauga, en Ontario. Il dirige sa pratique avec son fils Alexander Soutsos, conseiller en placements.

« Il incombe au professionnel d’apporter une perspective et une feuille de route pour atténuer ces craintes, ainsi qu’une stratégie pour leur démontrer qu’ils ne manqueront pas d’argent. »

Un couple accompagné par John Soutsos et Alexander Soutsos croyait que la règle de retrait de 4 % suffirait à maintenir son niveau de vie à la retraite. « Mais en l’espace d’un an, ils retiraient 8 %, et ils ont maintenu ce rythme », raconte John Soutsos.

« L’anxiété augmente dès que les clients encaissent leur dernier chèque de paie », prévient-il.

Selon Alexander Soutsos, beaucoup pensent que leurs dépenses diminueront à la retraite. « Notre expérience montre que ce n’est pas le cas. »

Les frais de santé peuvent notamment peser lourd. « On peut épuiser ses liquidités très rapidement. C’est pourquoi il est important que les conseillers aient ces conversations et gèrent les attentes », soutient-il.

John Soutsos mentionne avoir récemment discuté avec un client dont l’ex-conjointe dépense 20 000 $ par mois en services d’aide personnelle. « Réfléchissez un instant : cela représente près d’un quart de million de dollars par an. »

Projeter différents scénarios

Présenter plusieurs projections financières permet de réduire l’incertitude quant aux besoins futurs.

Cindy Boury, gestionnaire principale de portefeuille et directrice de succursale chez Cindy Boury Private Wealth Management (Raymond James), à Abbotsford, en Colombie-Britannique, montre à ses clients des projections tenant compte à la fois d’un décès prématuré et d’une longévité supérieure aux attentes. Ces scénarios intègrent les besoins de trésorerie, la planification successorale, les frais de santé et les fonds d’urgence.

Son équipe recueille également des informations sur la santé du client et les antécédents familiaux.

« Nous ne savons pas quel sera votre dernier jour. Nous aidons les gens à traverser leurs préoccupations », explique Cindy Boury.

Elle utilise également des hypothèses prudentes de rendement : « Nous citons un taux de rendement relativement faible pour éviter que les gens ne dépensent trop. »

Par exemple, un rendement de 5 % avec une inflation de 2,5 % signifie un rendement réel de 2,5 %. Si les rendements réels sont supérieurs, cela peut générer un excédent.

Bobby McBride, planificateur financier et gestionnaire de portefeuille adjoint chez Designed Securities, à Whitby (Ontario), s’appuie sur des logiciels de planification et des tables de mortalité recommandées par le Conseil des normes de FP Canada, notamment celles publiées par l’Institut canadien des actuaires.

Selon ces tables, un Canadien de 70 ans a 25 % de chances d’atteindre au moins 94 ans (homme) ou 96 ans (femme). Les probabilités de vivre jusqu’à 97 ans (homme) ou 100 ans (femme) sont de 10 %.

« Presque 100 % du temps, les gens disent : “Il n’y a aucune chance que je vive aussi longtemps.” »

Tant que les hypothèses demeurent raisonnables, Bobby McBride adapte les projections. Une planification prudente permet souvent d’aborder ensuite la discussion successorale.

John Soutsos et Alexander Soutsos adoptent une approche moins conventionnelle : ils gèrent les portefeuilles comme si le capital devait durer indéfiniment plutôt que jusqu’à un âge déterminé.

« Ce qui m’a distingué, c’est que je gère l’argent en supposant qu’il doit durer à perpétuité », explique John Soutsos.

Cela implique généralement des portefeuilles plus axés sur les actions afin de compenser l’inflation et l’impôt sur un horizon de 25 à 40 ans.

Une planification holistique

Joe Nunes, cofondateur et président exécutif d’Actuarial Solutions, à Windsor (Ontario), recommande aux conseillers d’être bien informés sur l’ensemble des outils disponibles.

Certains conseillers non titulaires d’un permis d’assurance privilégient les marchés financiers, tandis que certains représentants en assurance recommandent uniquement des produits garantis. L’idéal, selon Joe Nunes, est une approche équilibrée.

« Le meilleur conseiller est celui qui comprend tous les outils possibles et peut expliquer les avantages et inconvénients de chacun. »

Même si les marchés boursiers peuvent offrir de meilleurs rendements à long terme, cela ne convient pas toujours à tous les profils de risque.

Joe Nunes souligne également l’importance de revoir le plan peu après la retraite, car « environ deux ans après leur départ à la retraite, les gens ont une meilleure idée de leurs besoins réels ».

Il s’agit de trouver l’équilibre entre une approche trop agressive, où le client survit à son capital, et une approche trop conservatrice, où le capital survit au client.

Des révisions régulières permettent d’ajuster le plan en fonction des changements de vie : santé, dépenses imprévues ou évolution financière.

« Quand on éduque les gens, leurs peurs disparaissent. Ils peuvent respirer », affirme Cindy Boury.

Parfois, le rôle du conseiller dépasse le rendement du portefeuille.

« Le risque de longévité est le plus grand risque que nous affrontons tous », rappelle Bobby McBride. Mais un plan clair et évolutif inspire confiance.

« Il faut s’arrêter, s’asseoir, être raisonnable et mature face à la situation. Comprendre où l’on en est, puis décider comment façonner les années à venir — qu’il s’agisse de travailler encore ou de profiter de ce que l’on a épargné », conclut Cindy Boury.

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Le gouverneur Tiff Macklem s’exprime mercredi à Toronto devant le Global Risk Institute, où il souligne que l’incertitude économique actuelle ne doit pas se traduire par une instabilité des marchés financiers.

Dans son discours préparé, Tiff Macklem affirme que les attaques des États-Unis et d’Israël contre l’Iran ont accru la volatilité des marchés financiers et énergétiques, en particulier en raison du manque de clarté quant à la durée du conflit.

Le gouverneur de la banque centrale indique que la montée en puissance des acteurs non bancaires sur les marchés obligataires, à savoir les fonds spéculatifs qui achètent des titres de créance souverains et les crédits privés qui jouent un rôle plus important dans l’octroi de prêts, constitue un risque qui mérite une attention particulière.

Tiff Macklem ajoute que ces nouveaux modèles présentent de nombreux avantages pour répartir les risques et maintenir le bon fonctionnement des marchés financiers mondiaux en temps normal, mais qu’ils n’ont pas encore été soumis à des tests de résistance en période de turbulences économiques généralisées.

Il met en garde contre le fait que ces acteurs privés ne sont pas soumis aux mêmes obligations de déclaration que les banques traditionnelles et que les régulateurs pourraient ne pas agir assez rapidement pour suivre et atténuer les risques émergents.

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Dans Die with Zero, Bill Perkins propose quelque chose de simple, presque évident une fois qu’on l’entend. Notre vie se divise en trois grandes phases : le go, le slow go et le no go.

L’idée est portée par ce qu’on appelle la théorie de la sélectivité socio-émotionnelle. C’est un concept fondamental : plus on vieillit et plus on sent que l’horizon se rétrécit, plus les priorités changent. On cesse de vouloir tout faire pour ne faire que ce qui compte vraiment. On passe de l’acquisition, la performance à la quête de sens. C’est ce moteur invisible qui nous fait naviguer à travers les trois phases.

L’élan du « Go »

C’est la phase de grande vitalité, celle où on a le pied sur l’accélérateur, on bâtit, on accumule, on investit. On multiplie les expériences et les projets d’envergures. Financièrement, on pense croissance et risque. Mais au-delà de l’argent, c’est une période où on cherche à savourer notre pleine capacité physique et mentale. On dit « oui » à tout parce qu’on le peut.

Le pivot du « Slow Go »

Puis, le rythme change. On a encore envie de faire, mais on choisit mieux. On devient plus exigeant sur la qualité de nos moments, on délaisse la quantité pour l’intentionnalité. Les projets se font peut-être moins nombreux, mais plus significatifs. On n’est plus dans l’accumulation pure, on cherche l’alignement. On investit dans ce qui a une valeur émotionnelle réelle : les relations proches, les souvenirs.

La douceur du « No Go »

Enfin, arrive la phase de contemplation. Réussir ne passe plus par l’action, mais par la présence. On cherche la simplicité et, surtout, la transmission. Ce qu’on laisse derrière nous, cet héritage intangible fait de valeurs et de souvenirs, prend alors toute la place.

Même si l’auteur les lie souvent à l’âge ou à la retraite, ces phases sont avant tout une question d’énergie et d’intentions. Elles s’appliquent à tous les stades de vie.

Ma mission : Humaniser les affaires

Si partage cette vision avec vous, c’est parce qu’elle est au cœur d’un rêve que je porte : celui d’humaniser les affaires.

Je crois sincèrement que le rôle d’un conseiller est celui qui a le plus d’impact dans la vie des gens. Aucun autre professionnel ne développe des liens aussi profonds avec ses clients. On entre dans l’intimité de leurs peurs, de leurs succès et de leurs héritages.

Il est temps de transformer notre industrie. Il faut passer d’une culture de chiffres à une industrie humaine qui accompagne ses clients à réaliser leurs rêves et, surtout, à se réaliser. Parce qu’au final, la réussite, ce n’est pas d’avoir un compte bien rempli, c’est de vivre sa vie pleinement.

Un nouveau plan d’action pour le conseiller

Au lieu de commencer votre prochaine rencontre par une projection de rendement, je vous propose de changer de paradigme :

1. La projection de vie : Décrivez les trois phases à votre client. Demandez-leur ce qu’il veut vivre pendant qu’il a l’énergie du « Go » ? Pendant la phase « Slow Go » ? Puis dans la phase « No Go » ?
2. Le calendrier d’expériences : Listez les expériences souhaitées plutôt que les actifs. On ne planifie pas pour un montant X, on planifie pour les moments qui donneront un sens à la vie.
3. L’alignement financier : Une fois la vie projetée, l’argent reprend sa juste place : celle de serviteur. Vos recommandations se doivent d’être au service de ces objectifs de vie là, et non l’inverse.

La vie, c’est maintenant. Planifier pour plus tard ne veut pas dire remettre à plus tard. C’est apprendre à vivre aujourd’hui tout en préparant demain.

Et si la plus belle conversation à avoir commençait simplement par ceci : « Dans quelle phase êtes-vous aujourd’hui… et qu’avez-vous réellement envie d’y vivre ? »

Pour passer de la théorie à la pratique :

Si vous souhaitez incarner cette approche humaine, découvrez mon programme L’art de l’accompagnement pour transformer votre posture de conseiller. Pour ceux qui veulent maîtriser l’art de mener ces dialogues profonds, mon programme sur l’Architecture des questions vous donnera les outils concrets pour aider vos clients à projeter leur vie, et non seulement leurs actifs.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

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Auparavant, il a été en poste chez AGF Investissements, à la banque State Street, chez Fidelity Investissements et à la banque HDFC. Il possède une maîtrise en gestion financière de l’Université de Mumbai, en Inde.

« Suneet apporte une expertise reconnue en optimisation des processus, transformation opérationnelle et gestion des risques. Il jouera un rôle clé pour soutenir et optimiser l’expérience de nos clients », a déclaré Marie-Soleil Lemieux, présidente et cheffe de la direction de Banque Nationale Trust.

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Ce groupe collaborera étroitement avec les équipes opérationnelles et fonctionnelles afin de transformer l’usage de l’IA en solutions immédiatement commercialisables. Les ambitions de la RBC en matière d’IA sont ambitieuses : l’institution affirme vouloir générer jusqu’à 1 milliard de dollars de valeur pour l’entreprise grâce à l’IA d’ici 2027.

« RBC a consacré la dernière décennie à investir dans l’IA, notamment dans de vastes plateformes de données exclusives, des talents exceptionnels et une sécurité de classe mondiale, souligne Dave McKay, président et chef de la direction de RBC. Nous profitons du fait que l’IA générative et agentique repousse les frontières des services financiers pour créer une équipe qui tirera profit de notre force fondamentale, de l’ampleur de nos données et de nos partenariats au sein de l’entreprise pour transformer le potentiel en valeur réelle pour notre clientèle. »

À la tête de ce groupe, RBC a nommé Bruce Ross. Ce dernier a occupé pendant 12 ans les fonctions de chef de groupe, Technologie et exploitation RBC. À ce titre, il a notamment mis sur pied une équipe et une plateforme technologique de calibre mondial, piloté la transformation numérique, supervisé l’intégration complexe de Banque HSBC Canada et dirigé le développement d’importants produits.

Le groupe IA a donc pour mission d’exploiter des occasions d’IA, mais également de faire progresser les recherches sur les cas d’usage émergents — notamment en matière d’IA générative et agentique — et en consolidant son expertise en sécurité, en IA responsable et en conformité aux exigences réglementaires.

Le poste de chef de groupe revient à Naim Kazmi, qui occupait plus récemment le poste de vice-président directeur, Paiements et services bancaires de base, secteur commercial RBC. Il possède une vaste expérience dans le secteur technologique. Il a notamment dirigé plusieurs initiatives transformatrices pour RBC, plus particulièrement à titre de responsable principal technique de l’intégration de Banque HSBC Canada.

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