Les sondages menés par Finance et Investissement auprès des conseillers révèlent qu’une partie de la clientèle, souvent plus âgée, est réticente à utiliser les outils en ligne, ce qui complique la vie des conseillers. Certains clients n’ont pas d’adresse courriel ou de téléphone intelligent, d’autres redoutent la fraude ou se sentent dépassés par la complexité des outils. L’ampleur du phénomène varie d’une organisation à l’autre, mais il reste tangible.

Selon Maxime Gauthier, président et chef de la conformité chez Mérici Services financiers, de 10 % à 15 % des clients éprouvent encore de l’anxiété face aux processus numériques. Martin Savard, vice-président exécutif chez MICA Cabinets de services financiers, parle de cas devenus « anecdotiques », représentant moins de 1 % de la clientèle.

Chez Gestion privée Desjardins, Martin Bray, vice-président et directeur général, estime que 90 % des clients utilisent les services électroniques, mais plusieurs préfèrent conserver leurs relevés et documents fiscaux sur papier, plus simples à consulter. Du côté du Groupe financier PEAK, Élisabeth Chamberland, chef de la conformité et du service d’encadrement, évalue à 30 % la proportion de clients qui privilégient encore le papier.

Selon ces dirigeants, la réticence au numérique transcende les générations. Certains aînés trouvent les outils « fantastiques » tandis qu’ils rebutent d’autres clients dans la trentaine.

« Ce n’est pas tant un problème d’accès, mais d’aisance, observe Maxime Gauthier. La plupart des clients disposent d’un ordinateur ou d’une tablette, mais certains craignent de se tromper en les utilisant. »

De plus, « certains professionnels de ma génération demeurent peu portés sur la technologie, tandis que des clients de 75 ans s’y adaptent bien. C’est une question de confort », soutient François Bruneau, vice-président administration chez Cloutier Groupe financier.

Cette fracture nuit à la productivité des conseillers. « clients moins à l’aise avec la technologie demandent plus de temps et d’énergie, observe Élisabeth Chamberland. Mais une fois qu’ils maîtrisent les outils, les gains d’efficacité sont considérables. »

Or, ça exige du temps. « Les conseillers doivent être à la fois pédagogues, techniciens et psychologues, affirme Maxime Gauthier. Certains font des simulations avec de faux documents pour familiariser leurs clients et les rassurer. Il y en a qui considèrent cela comme un fardeau, d’autres comme un investissement nécessaire. »

Pour Martin Bray, l’éducation numérique fait partie du métier. « Un client bien formé devient ensuite plus autonome et satisfait », soutient-il.

Pour répondre à cette diversité de profils, plusieurs firmes misent sur la flexibilité. « Nous sommes ouverts à toutes les méthodes : formulaires électroniques, signatures papier et même transmission par télécopieur », souligne François Bruneau.

Chez Desjardins, les solutions hybrides sont possibles : envoi postal, signature en personne ou double authentification par courriel pour les clients sans téléphone cellulaire. L’objectif est d’offrir un parcours fluide, peu importe le canal », explique Martin Bray.

Cette coexistence du papier et du numérique ne pose pas de problème de conformité, selon lui. Les procédures de sécurité sont encadrées, qu’il s’agisse d’identification en visioconférence ou de protection des échanges électroniques.

François Bruneau souligne que la signature électronique a un avantage majeur : sa traçabilité. « Elle indique qui a signé, quand et à partir de quelle adresse », dit-il. En revanche, le papier présente des zones d’ombre : il n’y a pas toujours de preuve que le client a signé lui-même ou dans quel ordre les étapes se sont faites. Certains conseillers utilisent encore des formulaires signés en blanc, ce qui peut poser problème en cas de contestation.

L’Autorité des marchés financiers (AMF) note que les firmes doivent respecter leurs obligations, quel que soit le canal utilisé. Elle recommande notamment d’évaluer la littératie numérique des clients, d’offrir des solutions alternatives, de former le personnel et de maintenir une vigilance accrue envers les clients vulnérables. « L’innovation technologique ne doit jamais compromettre l’accessibilité ni le consentement éclairé », insiste l’AMF. Les sociétés doivent également assurer la cybersécurité et la protection des renseignements personnels, conformément à la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé.

Conscientes du défi, les firmes investissent pour simplifier l’expérience numérique. Chez MICA, Martin Savard note la mise à jour du portail client, désormais plus intuitif et conçu pour limiter les erreurs lors du remplissage des formulaires. PEAK poursuit le même objectif avec sa plateforme Mon PEAK en ligne et sa solution sécurisée PEAK Doc, qui facilite l’échange de documents et la mise à jour des données clients.

Mérici a développé, avec un partenaire québécois, un outil intégré de signature et de transfert sécurisés, tandis que le Groupe Cloutier modernise son portail pour offrir un meilleur suivi en temps réel. Ces innovations visent à simplifier les démarches, à renforcer la sécurité et à rendre l’expérience fluide pour les conseillers et leurs clients.

La fracture numérique tend à se réduire, mais elle ne disparaîtra pas, estime Jean Morissette, consultant et ancien président de Services financiers partenaires Cartier. « Chaque nouveau développement technologique — qu’il s’agisse d’intelligence artificielle, d’assistants vocaux ou d’automatisation _entraîne une nouvelle courbe d’apprentissage », rappelle-t-il.

Et les défis ne manquent pas. « La prochaine menace les hypertrucages (deepfakes), soit l’imitation frauduleuse de la voix ou de l’image, avertit Maxime Gauthier. La question n’est pas de savoir si cela va arriver, mais quand. »

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En moyenne, les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice 2025 ont accordé à leur courtier une note de 8,1 sur 10 et une importance moyenne de 9,1 sur 10. Les répondants au Pointage des courtiers multidisciplinaires ont donné à leur firme une note moyenne de 7,6, par rapport à une importance moyenne de 8,6.

Dans les deux sondages, la proportion de sondés insatisfaits (notes de 6 sur 10 ou moins) est élevée : 16 % pour les répondants du premier pointage et 25 % pour ceux du second.

Le critère, qui évalue le soutien à la planification de la relève des conseillers eux-mêmes, permet d’évaluer l’appui des courtiers durant tout le processus : de l’identification et la formation du successeur jusqu’au transfert progressif de la propriété du bloc d’affaires. Ce soutien varie selon le modèle d’affaires des courtiers, voire parfois au sein d’une même organisation. Et les attentes par rapport à celui-ci diffèrent d’un conseiller à l’autre, plusieurs témoignant que le processus de relève est parsemé d’embûches, mais aussi de solutions apportées par leurs firmes.

Le financement de la transaction entre acheteur et vendeur est un élément où de nombreux courtiers s’impliquent. Plusieurs courtiers sont le créancier obligatoire de l’acheteur, surtout chez les firmes appartenant à des institutions financières. Certaines firmes nouent des ententes avec des prêteurs et agissent comme intermédiaires entre les acheteurs et ces institutions. Selon le modèle du courtier, le conseiller a l’option également d’utiliser d’autres créanciers, comme celui qui finance déjà sa propriété immobilière.

Souvent, le courtier aide à déterminer le prix de vente du bloc d’affaires, avec un degré de contrôle variable selon son modèle d’affaires.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers peuvent s’appuyer sur différents programmes de financement. « Nous offrons de bonnes options à nos conseillers, et puis on donne un très bon niveau de soutien, assure Adam Elliott, président d’iAGPP. Avec notre partenariat avec la maison mère iA, nous avons toujours le capital pour aider nos conseillers à acheter des books. » »Les conseillers peuvent toutefois se financer ailleurs.

Même son de cloche notamment du côté de la Financière Banque Nationale (FBN) et de SFL Gestion de patrimoine, où les outils financiers internes sont bien établis.

« La FBN est toujours au centre des transactions, ce qui amène une sécurité des deux côtés, rapporte Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN. Les gens n’ont pas besoin d’aller se financer ailleurs, tout passe par la firme. »

Leur évaluation prévoit notamment que l’acheteur a la capacité de rembourser malgré un marché baissier. « Plusieurs analyses qui doivent être faites le sont de notre part pour être certains que la transaction est viable », ajoute le dirigeant.

« Nous offrons une évaluation de la clientèle, et aussi du financement très avantageux pour les conseillers qui veulent acquérir des blocs d’affaires », affirme de son côté Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

MICA Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements des blocs d’affaires. Or, le courtier travaille avec des institutions comme BMO et Beneva, aui le font. Le courtier assure le paiement de la dette auprès de l’institution, sans pour autant garantir le prêt.

Outre le financement, les courtiers ont souvent des équipes vouées à la réussite des transitions de blocs d’affaires, et offrent des outils (contrats types) et des services de jumelage entre vendeurs et repreneurs. Un segment majoritaire des répondants est satisfait du soutien à la relève.

Par exemple, chez iAGPP, certains sondés parlent d’une expérience positive : « On a de l’aide, ça fonctionne très bien. Il y a un très bon soutien. »

« Ils font bien les choses. On prépare la relève. Il y a un protocole. Il y a aussi un bon encadrement et les règles sont bien définies », dit un répondant de RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM).

Or, la minorité de répondants aux sondages insatisfaits de leur firme montre souvent du doigt un appui déficient, une confusion dans le processus, parfois des règles floues.

« Je suis actuellement en processus d’achat de clientèle et le service de soutien est médiocre. Nous procédons par essai-erreur. Les règles et procédures changent selon la personne à qui nous nous adressons. C’est une véritable tour de Babel ! » raconte l’un d’eux.

Ce décalage entre les insatisfaits et les autres s’observe chez la plupart des courtiers. Au Groupe financier PEAK, par exemple, si certains sondés louent la proactivité de la firme, d’autres sont plus critiques. « Il n’y a pas beaucoup d’assistance et on ne sait pas trop où on est rendu dans le processus. PEAK n’est pas là pour nous aider », déplore l’un d’eux.

La firme a lancé il y a quelques années Capital PEAK, une division qui vise justement à assister les conseillers dans la succession interne, par un jumelage entre acheteurs et vendeurs et par du soutien au financement des transactions, explique Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK : « On a maintenant des millions de dollars qui ont été déployés dans cette division et ça va très bien. Les conseillers qui s’en servent aiment bien ça. »

Malgré ce genre d’efforts, certains répondants déplorent le manque d’accompagnement lors du transfert. « Notre firme ne nous offre aucun soutien, ils veulent juste acheter nos books », se plaint un sondé.

Certaines firmes proposent effectivement de racheter la clientèle, mais cette option s’adresse surtout aux conseillers dans une mauvaise situation en raison d’une maladie soudaine ou de l’absence de relève dans leur région, selon Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie. « Nous avons la possibilité, pour des conseillers qui n’ont pas de succession, de racheter les actifs et d’aider à la transition du conseiller. »

Gestion de patrimoine Assante CI a d’ailleurs ajouté récemment une option semblable. « Trouver un successeur est un gros défi. Ça prend dix ans pour faire ça comme il faut. Souvent, à la septième année, on réalise que ça ne fonctionne pas et qu’il faut recommencer. Plusieurs conseillers malheureusement n’auront jamais réussi à bien le faire et doivent envisager de liquider leur entreprise alors qu’ils n’ont pas d’acheteurs, pas de succession. Dans ces cas, notre service aux entreprises, où on embauche des planificateurs financiers qui vont servir cette clientèle, est populaire », indiquait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante.

Le manque de communication et de proactivité de leur firme quant à la planification de la relève est également montré du doigt.

« Quand on va chercher l’information, ils sont bons. Mais la firme ne nous incite pas à planifier », précise un répondant. « C’est du bouche-à-oreille », ajoute un autre.

Parmi les autres critiques, certains répondants jugent que « c’est un processus politique, dans lequel les gens puissants obtiennent un premier droit de refus sur les blocs d’affaires en vente ». Une perception que rejettent toutefois les courtiers. Ils assurent de privilégier la compatibilité entre le tempérament et le style de gestion du vendeur et de l’acheteur.

Les courtiers s’entendent que, pour assurer une transition réussie et en douceur, les éléments clés sont la planification et l’alignement des valeurs du vendeur et du repreneur.

« Ce que je privilégie, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller afin qu’ils puissent travailler ensemble dans une transition progressive », explique Gino-Sébastian Savard, président de MICA.

Une approche qui semble être appréciée. Ils sont très impliqués dans la planification de la relève », loue un sondé de MICA.

Plusieurs firmes misent aussi sur la création d’alliances harmonieuses entre les recrues et les conseillers plus expérimentés.

« Je suis en train d’intégrer une conseillère recrue à mon cabinet et le soutien est extraordinaire », dit un répondant de SFL.

« La force du réseau SFL, c’est que nous avons beaucoup de recrues que nous pouvons jumeler à des cabinets déjà bien en place, se réjouit Rachel Simard. Nos centres financiers travaillent de près avec eux. Nous accompagnons celui qui succède tout comme celui qui va quitter. Une équipe interne les accompagne à chaque étape d’une transition de clientèle. »

Si certains courtiers s’impliquent activement pour créer de bons jumelages, d’autres firmes misent davantage sur la liberté individuelle afin de favoriser les affinités naturelles et s’assurer que les professionnels ont bien choisi leur voie.

« Favoriser l’autonomie des équipes permet d’identifier d’une façon plus naturelle ceux qui ont le potentiel d’être de bons leaders », souligne Simon Lemay.

Même son de cloche du côté de RBC DVM. « Nous sommes dans une culture entrepreneuriale. Quand nos gens arrivent au moment de prendre leur retraite, ils sont dans une succursale et connaissent différents collègues. Nous aimons les laisser assez libres pour décider avec qui ils veulent s’associer pour qu’il y ait une continuité dans leur pratique », détaille Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM. Malgré tous les efforts des courtiers, l’absence de relève prête à prendre le flambeau et le vieillissement des conseillers sont préoccupants dans l’industrie des services financiers. Une bonne planification permet cependant d’apaiser les inquiétudes et les courtiers ont un rôle fondamental à jouer dans cette transition.

Les courtiers auraient tout intérêt à intensifier leurs efforts de communication concernant cet enjeu. En sensibilisant les conseillers à l’importance de planifier leur départ en leur présentant les ressources mises à leur disposition, ils contribueraient à des transitions plus harmonieuses et à éviter la procrastination.

« Nombre de conseillers resteraient jusqu’à 70, voire 80 ans, mais à un moment donné, il faut lâcher prise », estime Simon Lemay.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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Pour 2024, les résultats des assureurs faisant affaire au Québec, pour l’ensemble de leurs activités tant canadiennes qu’étrangères, s’établissent à 9,1 milliards de dollars (G$), en baisse de 6,9 % par rapport à 2023, constate le Rapport sur les institutions financières et les agents dévaluation du crédit de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Les autres produits et charges, à 2,4 G$, accusent également un recul, de 7,9 %. Par contre, les résultats d’investissement net montrent une forte hausse de 403,1 %, passant de 1,3 G$ en 2023 à 6,3 G$ en 2024.

Or, le bénéfice net de 15,6 G$ est en croissance de 10,5 % comparativement à l’année précédente.

En bref, « l’industrie est en très bonne santé et je suis très heureux de voir les chiffres le confirmer », affirme Eli Pichelli, consultant pour l’industrie d’assurance de personnes.

En 2024, l’actif net en fonds distinct dans le bilan des assureurs faisant affaire au Québec s’élevait à 516,8 G$, en hausse de 15,6 % par rapport à 2023, marquant un second rebond après celui de 2023 (après l’année difficile de 2022). Trois acteurs s’illustrent : L’assurance vie Équitable, avec une hausse de 44,8 % de son actif en 2024 par rapport à 2023, BMO Assurance-vie, avec une hausse de 32,8 %, Industrielle Alliance -Vie (iA), avec 25,7 %.

Or, ces hausses annuelles en pourcentage ne disent pas toute l’histoire. En chiffres absolus, c’en est une autre. Équitable et BMO partent d’actifs fort modestes, le premier faisant passer celui-ci de 2,3 G$ en 2023 à 3,3 G$ en 2024, et BMO, de 1,3 G$ à 2,3 G$. Or, Sun Life, partant d’un actif de 121,7 G$ en 2023, le hisse à 141,6 G 9 en 2024, pour une hausse de 16,4 % ;

Manuvie fait presque aussi bien, passant de 128,4 G$ à 146,3 G$, un bond de 14 %. Dans une zone intermédiaire, l’augmentation de 25,7 % d’iA se fait à partir d’un actif de 41,8 G$ en 2023, qui passe à 52,5 G$ en 2024.

« Il y a eu une montée importante des marchés financiers, ce qui explique au moins la moitié de ces hausses d’actifs, juge Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. On peut peut-être attribuer 5 % à une hausse des ventes. » Celui-ci constate bien les bonds d’équitable et BMO, mais se dit plus impressionné par ceux de Sun Life, Manuvie et iA.

Une combinaison de facteurs a joué, notamment la hausse boursière, la baisse des taux de rendements obligataires et les inquiétudes des investisseurs, selon Eli Pichelli. « Est-ce que ça tient à des différences de concepts et de produits ? demande-t-il. Je ne le pense pas. Ces différences ne sont pas très marquées. »Cela s’explique par l’excellence des réseaux de distribution, notamment chez iA, Sun Life et Manuvie. « L’effort, la compétence, les systèmes pour retenir les clients et les fonds sont tous des facteurs multipliés par la taille », constate le consultant.

Petits et grands profitent

Examinons maintenant l’évolution des primes directes souscrites au Québec en 2024.

Les mêmes observations valent pour la performance dans le secteur de l’assurance vie individuelle, où de plus petits acteurs se distinguent avec de fortes hausses en 2024 relativement à 2023. Ainsi, Équitable voit ses primes directes bondir de 25,9 %, pour s’établir à 73,8 millions de dollars (M$), UV Assurance voit les siennes monter de 14,1 %, les faisant passer de 54 M$ à 62 M$. Une croissance de 9 % chez Sun Life, où les primes souscrites passent de 1,09 G$ à 1,19 G$, est plus remarquable, de même pour iA, où une hausse de 7,1 % se fait à partir de primes de 847,3 M$ en 2023 pour s’établir à 908 M$ l’an dernier.

La performance des géants n’atténue en rien celle des acteurs plus modestes, insiste Gino-Sébastian Savard : « Leurs produits sont intéressants, particulièrement ceux d’Assomption Vie et d’UV, et ça se répercute chez nous en portions de ventes importantes. » Eli Pichelli note qu’une révision de prix par Équitable, et une modification de son produit de vie entière par BMO, ont pu contribuer à propulser leurs primes directes.

Dans ce marché d’assurance individuelle, les réseaux carrière ont un effet décisif, tout comme la plateforme technologique sur laquelle ces réseaux s’appuient, jugent tous les intervenants. Par exemple, la plateforme numérique de vente EVO, offerte par iA, est souvent citée favorablement par les conseillers en sécurité financière sondés à l’occasion du Baromètre de l’assurance de Finance et Investissement.

« EVO et le réseau carrière expliquent la performance d’iA ; ils ont d’excellents outils », juge Christian Laroche, consultant stratégique en distribution de services financiers. « EVO simplifie tout chez iA : questionnaire médical abrégé, signature électronique, etc. Ils sont dans la technologie efficace », renchérit Gino-Sébastian Savard.

A l’inverse, les spécialistes interrogés s’expliquent mal la progression de Canada Vie, dont la croissance des primes directes souscrites en assurance vie individuelle de 2,4 % en 2024 est inférieure à celle des primes du sous-secteur. Une orientation stratégique méconnue pourrait expliquer leur rythme. Selon Eli Pichelli, Canada Vie ne semble pas vouloir continuer d’investir dans Liberté 55 et dans un réseau carrière. L’assureur « veut le maintenir, mais sans investissement. Je ne suis pas certain qu’il va réussir », dit-il, ciblant un risque que le nombre de conseillers baisse.

Moteurs différents

En assurance maladie individuelle, deux produits sont les moteurs de croissance : l’assurance maladies graves et l’assurance invalidité. « Ce sont des secteurs en croissance chez nous, confirme Gino-Sébastian Savard. L’assurance maladies graves est de plus en plus populaire, tandis que l’assurance invalidité, avec le nombre croissant de travailleurs autonomes et le désengagement des employeurs, est appelée à prendre de l’ampleur. »

« Il y a un éveil sur le risque d’invalidité et le potentiel est plus élevé, mais dans le court et moyen terme, l’assurance maladie va bénéficier davantage », avance Eli Pichelli. Il faut dire que les deux produits ont des profils de vente très différents. D’un côté, fait remarquer Christian Laroche, l’assurance maladies graves « est un produit facile à comprendre et à vendre, et le processus de souscription a été simplifié. L’invalidité est un créneau et peu de conseillers sont capables de le travailler. La formation est difficile, les clauses sont nombreuses. Ceux qui le développent se sont spécialisés ».

Pause de croissance

Dans le sous-secteur des rentes individuelles, les primes directes souscrites au Québec affichent un recul annuel de 6,5 % en 2024, pour s’établir à 3,88 G$. Les écarts par assureur sont prononcés de 2023 à 2024. Chez Manuvie, les primes passent de 1,6 M$ à 18,5 MS, chez RBC Assurances, de 31,3 M$ à 184 M$, et chez Assomption Vie, de 25,4 M$ à 76,4 M$.

Pendant ce temps, Desjardins Sécurité financière voit ses primes souscrites fondre de 771,8 M$ à 494,1 M$ et Sun Life, de 213,6 M$ à 156,6 M$. Le maître du sous-secteur, iA, essuie un recul de 5,5 %, ses primes passant de 2,86 G$ à 2,7 G$.

Ce repli du sous-secteur n’inquiète pas Eli Pichelli. « Comparativement à 2020, ça reste une augmentation, fait-il ressortir. iA accuse un recul, mais c’est après quatre années de hausse substantielle. » Même si les taux d’intérêt baissent, il juge que la grande volatilité des marchés boursiers continue de favoriser les rentes. « On voit les rentes comme une solution qui va donner plus de stabilité et plus de revenus à la retraite, poursuit-il. On ajoute plus souvent que par le passé une rente dans une stratégie de décaissement, alors qu’il y a cinq ans, on ne la considérait pas du tout. »

Au total, l’année 2024 s’avère fort prospère pour les grands assureurs du Québec, tout particulièrement Desjardins et iA, dont les parts de marché en termes de primes directes souscrites tous secteurs confondus progressent le plus, le premier gagnant 108 points de base, l’autre, 121 points de base. Les grands assureurs canadiens ont perdu quelques plumes, notamment Sun Life, en recul de 66 points de base, Canada Vie, de 15 points de base. Au Québec, Beneva affiche une baisse de 89 points de base. (Voir le tableau ci-dessous.)

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Ce ralentissement de la croissance serait peut-être attribuable à la fusion de La Capitale et SSQ, qui a entraîné des difficultés à leurs systèmes informatiques, font ressortir les intervenants. Cependant, le pire est passé, jugent-ils. « Ils ont réglé leurs problèmes, ça revient progressivement dans la dernière année », mentionne Gino-Sébastian Savard. « Il n’y a rien là pour s’énerver. Je suis très confiant pour Beneva », ajoute Christian Laroche.

Un chiffre du rapport de l’AMF laisse Gino-Sébastian Savard médusé : la hausse de 403 % des résultats des activités d’investissement. « C’est inexplicable, dit-il. Il faudrait voir comment l’AMF a calculé la chose. Ça ne se peut pas. » Eli Pichelli y repère une foule de facteurs favorables : croissance économique, Bourse, économies d’échelle liées à des actifs imposants. Mais cela suffit-il à justifier cette hausse de 403 % ? Pas certain. Dans tous les cas, ces résultats sont une très bonne chose, juge-t-il. « Les activités d’assurance ont diminué d’environ 1 G$, tandis que l’investissement a crû de 5 G$, dit-il. C’est une forte compensation… mais ce n’est pas éternel. »

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« Le système financier canadien est confronté à de graves lacunes en matière d’efficacité des transferts de comptes, en raison principalement de processus obsolètes, de normes incohérentes et d’une communication fragmentée », indique l’OCRI dans son livre blanc sur l’enjeu.

Les retards dans les transferts de comptes peuvent compromettre la planification financière, entraîner la perte d’occasions de placement et avoir des conséquences fiscales, ce qui nuit tant aux institutions financières qu’aux investisseurs, ajoute le régulateur : « Malgré les avancées technologiques, les processus manuels et la fragmentation des systèmes continuent d’entraver l’efficacité des transferts. »

L’AMF cerne les mêmes problèmes, mais en ajoute deux autres : d’une part, les pressions exercées par certaines firmes pour retenir les clients et, d’autre part, les ressources humaines et technologiques inadéquates dans certaines institutions, compte tenu de leur volume d’affaire, ce qui nuit au traitement rapide des transferts.

Au sujet du premier thème, l’AMF affirme : « Certaines entreprises exerceraient des pressions sur leurs clients afin de les dissuader de transférer leurs comptes auprès d’une autre entreprise. Bien que plusieurs intervenants de l’industrie conviennent que les efforts de rétention de la clientèle sont légitimes et peuvent parfois être à l’avantage du client, ils s’inquiètent lorsque ces efforts sont disproportionnés et entraînent des délais de transfert plus longs pour les clients. »

Sur le terrain, certains acteurs écopent de la situation qui prévaut. « Tout est vrai et l’AMF a bien cerné les enjeux, affirme Caroline Thibeault, présidente, Groupe SFGT. On vit des lenteurs, des pressions, de l’inefficacité. »

« Ça nous touche et le sujet revient régulièrement sur la table, abonde Adrien Legault, responsable pour le Québec, Réseau d’assurance IDC Worldsource. C’est un point de frustration pour les conseillers. Ils ne sont pas payés tant que l’argent n’a pas été transféré et le client voit la Bourse bouger en sa faveur. Ça crée de l’incertitude pour tout le monde. »

Toutefois, ce constat ne fait pas l’unanimité. « Je ne sens pas de problème, dit Angela Lihnakis, directrice principale de succursale à Montréal, Raymond James Ltée. Dès qu’une demande de transfert est reçue, un avis est envoyé au conseiller, et le jour suivant il est exécuté par notre service de transfert. »

Est-ce que tous ces gens ont raison en même temps ? Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, établit une distinction entre « transferts individuels » et « transferts en bloc ». Quand il s’agit du transfert des actifs d’un client unique, « ça se fait en continuité de service et le transfert s’exécute en moins d’une semaine », dit le dirigeant.

Cette situation, ajoute Gino-Sébastian Savard, vaut autant pour les représentants en épargne collective que pour les conseillers de plein exercice. « Quand un conseiller veut transférer tout un book, c’est compliqué », précise-t-il.

Selon l’OCRI, au cours des dix dernières années, les plaintes et les demandes de renseignements sur les transferts ont augmenté de façon constante. En 2024, ce nombre a dépassé les 500, ce qui représente un sommet pour la période. En juin 2025, le nombre total de plaintes dépassait déjà le total de l’année 2024.

L’OCRI met l’accent sur les processus sous-jacents aux transferts, particulièrement sur la présence de systèmes technologiques fragmentés. En aucun moment l’organisme ne fait-il porter le blâme sur une mauvaise volonté de la part des institutions.

Caroline Thibeault n’est pas tout à fait d’accord. « Je ne veux pas penser que les gens sont mal intentionnés, mais il y a une mauvaise volonté de rendre le processus simple et efficace. Avec certaines institutions, c’est quasiment une farce. Si on leur envoie une demande de transfert, il faut faire un suivi quatre ou cinq jours plus tard, même si on reçoit un fax de confirmation. C’est délibérément compliqué pour ralentir le processus. »

Gino-Sébastian Savard exprime un point de vue similaire. Certaines institutions traînent de la patte, reconnaît-il. Une, dont il préfère taire le nom, « étire systématiquement les transferts sur deux à quatre semaines ». « Ça fait dix ans que certaines institutions sont dans la colonne des mauvais joueurs », renchérit Adrien Legault.

L’OCRI rend compte de la complexité d’un mécanisme susceptible de rencontrer des obstacles et de fréquents ratés. Par exemple, les produits qui nécessitent une « réinscription » auprès de l’institution émettrice, comme les CPG auprès des banques, les fonds communs de placement auprès des organismes de placement collectif, les fonds distincts auprès des assureurs, entraînent une complexité supplémentaire. « Le principal défi réside dans le délai que prennent les émetteurs pour effectuer le réenregistrement, constate l’OCRI. Bien que la directive technique soit de l’effectuer dans un délai de trois jours ouvrables, en pratique, cela peut prendre de six à huit semaines. »

L’AMF demande à l’industrie si les délais de transfert tiennent davantage aux comptes enregistrés plutôt qu’aux comptes non enregistrés. « C’est surtout le type de produit qui fait la différence », répond Gino-Sébastian Savard, notamment les produits exclusifs des institutions « qui obligent le client à les liquider avant transfert, à payer le fisc, puis à les racheter après transfert ».

Les systèmes font également obstacle, d’autant plus qu’ils ne prennent pas en charge toutes les sociétés et tous les types de comptes ; c’est sans compter que « chaque système n’offre qu’une gamme limitée et précise de produits », souligne l’OCRI.

L’OCRI relève la dépendance à l’égard des processus manuels. En 2024, précise l’organisme, « plus de 91 % des transferts de Fundserv ont été traités manuellement, une augmentation par rapport à 86 % en 2023 ». Tout cela est alourdi par de nombreux facteurs : l’examen de la convenance, l’exigence qu’ont certaines institutions de parler au client ou qui refusent les transferts de produits en nature. C’est sans compter les transferts refusés, car ils ne sont pas en règle, parfois refusés en plusieurs étapes, ce qui aggrave les retards.

L’OCRI déplore aussi « la fragmentation de la réglementation ainsi que l’absence de règles cohérentes imposant des processus automatisés, des délais normalisés (par exemple imposer un délai maximal de dix jours) et des conséquences en cas de non-conformité ».

Tout cela se répercute sur les clients, qui se plaignent du manque de communication sur l’état des transferts de comptes, de retards excessifs parce que des formulaires ne sont pas dûment remplis ou contiennent des erreurs, de frais de transfert qui sont trop élevés ou qui n’ont pas été remboursés par l’institution réceptrice.

Les problèmes sont « systémiques », constate l’OCRI, qui cible quatre solutions : l’automatisation et l’élimination des processus manuels ; l’uniformisation et la normalisation par l’adoption de normes opérationnelles claires ; l’imputabilité de la responsabilité des retards aux institutions ; la collaboration de toutes les parties pour assurer l’interopérabilité des systèmes.

L’OCRI privilégie le développement d’une solution technologique uniforme et homogène pour tout le secteur. L’organisme fait référence aux systèmes existants comme Fundserv, CANNEX ou NELTC (Caisse canadienne de dépôt de valeurs, ou CDS), mais semble privilégier la conception d’une nouvelle solution.

Le système ATON de CDS (Account Transfer Online Notification) sert pourtant bien Raymond James, affirme Angela Lihnakis. S’appuyant sur une étude récente, elle rapporte les chiffres suivants au sujet d’ATON. Les transferts sortants requièrent en moyenne 4,85 jours contre 6,63 sans ATON ; pour les transferts entrants, ces moyennes sont 10,77 jours et 23,52 jours respectivement.

Gino-Sébastian Savard appréhende la mise en place d’un nouveau système. « On risque de se retrouver avec des coûts dix fois supérieurs aux attentes », prédit-il, favorisant plutôt le perfectionnement d’une plateforme préexistante comme Fundserv.

Le dirigeant prône l’imposition de délais minimaux pour les transferts et de pénalités pour les dépassements de délai. Adrien Legault juge également ces deux mesures nécessaires, déplorant « qu’aucun délai minimal n’est requis ni aucune pénalité si les délais sont trop longs ».

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Voilà quelques traits qui ressortent du portrait-robot du segment des 20 % de représentants en assurance de personnes qui ont généré les revenus de production bruts les plus élevés en 2023, selon le Baromètre de l’assurance 2024.

Ainsi, en 2023, les conseillers du Top 20 % engrangeaient des revenus bruts d’au moins 250 000 $, la fourchette médiane se situant entre 250 001 et 500 000 $. Cela se compare à une médiane des revenus bruts de moins de 100 000 $ pour l’ensemble des conseillers sondés. Sans surprise, les revenus personnels après dépenses, mais avant impôt, du Top 20 % étaient à l’avenant : entre 150 001 et 250 000 $.

Par ailleurs, les conseillers du Top 20 % sont généralement plus expérimentés : la médiane de leur carrière de représentant s’étend à 24 ans comparativement à une médiane de 16,5 années pour les conseillers en général. Ils ont également un plus long parcours avec l’agence en assurance principale par laquelle transite la majeure partie de leur volume d’affaires : médiane de 15 ans contre sept ans pour l’ensemble des répondants. Est-ce que cela tient à une différence d’âge ? Pas nécessairement. Certes, les Top 20 % sont plus âgés, mais pas démesurément : 54 ans en médiane contre 50.

Consultant stratégique en distribution dans l’industrie financière et vétéran du secteur de l’assurance, Christian Laroche estime que l’expérience et la stabilité ont un rôle crucial. « Les bons producteurs avaient dix à quinze ans d’expérience et se débrouillaient mieux. »

Les conseillers du Top 20 % sont plus susceptibles d’avoir un permis en distribution de fonds d’investissement ou un permis de plein exercice. En plus de leur permis de conseiller en sécurité financière, ils détiennent à hauteur de 92 % un de ces permis, par rapport à 70 % pour l’ensemble de l’échantillon. Les conseillers du Top 20 % sont aussi plus susceptibles d’avoir le permis de planificateur financier, ce qui laisse entendre qu’ils ont des activités diversifiées, en plus de leurs affaires en assurance.

Ces données pointent vers un trait des meilleurs performants : « L’expérience compte, mais surtout la formation, témoigne Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. Un conseiller qui est aussi planificateur financier aura un avantage. Nous avons même des conseillers chez nous qui sont comptables. » La formation qu’il salue n’est pas seulement dans des domaines spécialisés, elle peut aussi être générale, par exemple une formation universitaire en commerce ou en actuariat.

Une spécialité joue un rôle majeur, fait ressortir Gino-Sébastian Savard : « Un conseiller qui comprend la fiscalité est plus en mesure de faire comprendre les produits d’assurance. »

Autre caractéristique : les Top 20 % avaient vendu un peu plus de polices en 2023, soit une médiane de 30 contrats relativement à 25 pour l’ensemble des répondants. Ils sont également plus susceptibles de vendre des polices d’assurance vie entière. De manière agrégée, 27,6 % de leurs revenus proviennent de polices vie entière, contre 22,5 % pour l’ensemble des répondants. On observe le même rapport pour l’assurance collective : 8,3 % contre 3,5 %. De plus, les Top 20 % sont également plus sujets à désigner les polices d’assurance vie entière et collectives comme types de police qui connaissent la plus forte croissance dans leurs affaires au cours des 12 derniers mois.

Jean Morissette, conseiller auprès de l’industrie des services financiers, ramène ces chiffres liés aux volumes de contrats à un facteur crucial : « D’après mon expérience, nous avons affaire là presque exclusivement à des conseillers qui ont des clientèles d’affaires, comme des chefs d’entreprise ou des entrepreneurs qui ont des patrimoines importants. »

Le spécialiste dissipe une méprise : les gros volumes ne sont pas liés aux clients fortunés, mais bien aux dirigeants d’entreprise, car ceux-ci « ont des besoins nombreux en assurance ». En effet, ils peuvent recourir à des assurances d’associés, à une multitude de services en transfert de patrimoine, en fiscalité, en gestion d’actifs. « L’assurance est un outil super important pour faire tout ça », insiste-t-il.

Ainsi, pour Jean Morissette, les Top 20 % se démarquent par leur type de clientèle. « De façon fondamentale, ils traitent avec de plus gros clients qui ont des besoins complexes. Simplement, sur une police de plusieurs millions (de capital-décès), une commission s’élève à plusieurs centaines de milliers de dollars. »

Et c’est pour servir cette clientèle que la multiplication des compétences est essentielle. « Nombreux sont ceux qui disposent de plusieurs permis parce que ces clients sont exigeants, et c’est sur eux que les conseillers performants mettent 80 % de leurs efforts, poursuit Jean Morissette. Il faut connaître l’assurance, le placement, la fiscalité, la planification financière, il faut être un généraliste. Et si ces conseillers n’ont pas eux-mêmes plusieurs permis, ils ont une équipe autour d’eux qui compte toutes ces compétences, ce qui est le plus souvent le cas, de toute façon. »

Tous les spécialistes interviewés confirment cet avis. « Le marché se trouve dans le commercial », selon Gino-Sébastian Savard, qui apporte toutefois une nuance aux données du Baromètre de l’assurance : « Les Top 20 % ne vendent pas nécessairement le plus de contrats, mais ils vendent les plus gros contrats. »

Christian Laroche ajoute que, pour un conseiller du Top 20 %, « 80 % du chiffre d’affaires vient du 20 % des clients plus fortunés, et le bon producteur va confier à des novices les aspects moins profitables ». Du même coup, il souligne un autre trait d’un représentant en assurance du Top 20 % : « Pour faire cela, il faut une capacité à déléguer. Rappelons-nous la citation d’Eisenhower : “Il faut faire ce qui est prioritaire et déléguer le reste”. »

Deux géants se démarquent

Autre donnée intéressante des Top 20 % : ils sont susceptibles d’administrer plus d’actifs en fonds distincts, l’écart étant grand : 20 millions de dollars (M$) contre 5,2 M$ pour l’ensemble des répondants. C’est un trait que Jean Morissette rapporte aux clients d’affaires, car dans les contrats d’assurance, et encore plus dans les contrats d’importance, « les fonds distincts constituent un outil de placement privilégié », souligne-t-il.

Par ailleurs, les conseillers du Top 20 % font affaire avec davantage d’assureurs que les autres, soit 12 assureurs en médiane contre dix. Or, dans ce nombre, deux assureurs se démarquent : Manuvie et Sun Life. Les représentants générant le plus de revenus sont plus susceptibles de tirer une part plus élevée de leurs revenus auprès de ces deux compagnies.

Pourquoi ? « Les grandes “Life” sont gigantesques, ont une forte présence dans le marché, des outils technologiques sophistiqués et une offre très étendue de produits, dit Christian Laroche. Elles ont aussi de gros moyens financiers pour travailler avec leurs représentants et les fidéliser, par exemple avec des conférences internationales. » Le consultant reconnaît aussi la formidable habileté de ces firmes dans leur communication avec les conseillers : « Ceux qui facilitent les échanges avec les conseillers emportent la partie. »

Selon les spécialistes interrogés, les conseillers du Top 20 % se détachent par leur grande capacité de réseautage et de développement des affaires, fait ressortir Philippe Vézina, directeur du développement des affaires chez SFL Gestion de patrimoine. Gino-Sébastian Savard abonde dans le même sens : « L’aptitude à réseauter est aussi importante que la connaissance des produits ou la fiscalité. »

Autres qualités distinctives du sous-groupe, selon Philippe Vézina : leur fibre entrepreneuriale et leur capacité remarquable à gérer leur temps. Ce sont des qualités majeures pour assurer un suivi diligent auprès des clients. « Un de nos meilleurs vendeurs, dit-il, inscrivait même dans son agenda le moment où il allait faire le plein d’essence pour son auto. Il était ultra-structuré dans sa gestion du temps. »

Dans la même veine, Christian Laroche fait ressortir le savoir-faire dans le recours aux technologies de pointe. « Si on remonte de 12 à 15 ans, les outils étaient pratiquement inexistants. Le conseiller travaillait directement avec les manufacturiers et brûlait un temps fou en tâches administratives. Forcément, des clients étaient oubliés ou négligés. Aujourd’hui, les technologies peuvent prendre en charge une foule de tâches administratives : rappels de clients, segmentation, analyse de marché, télé-rencontres. Le gros producteur d’aujourd’hui peut travailler moins fort et plus efficacement que le gros producteur du passé. »

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Le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2025 révèle que les courtiers ne lésinent pas sur leurs moyens pour automatiser certains processus, en misant notamment sur l’intelligence artificielle (IA), malgré les défis liés à l’implantation de ces outils.

Si l’on exclut les répondants incertains, près des deux tiers (64 %) affirment que leur courtier a investi dans de nouveaux outils destinés à automatiser certaines tâches répétitives dans les 12 derniers mois.

En revanche, 36 % ont affirmé le contraire. Pour permettre aux conseillers de gagner du temps, les courtiers s’y prennent différemment les uns des autres.

Les mises à jour des logiciels de gestion de la relation client (GRC), l’optimisation de l’intégration des nouveaux clients, la prise de notes automatisée et assistée par l’IA, l’ajout d’outils de planification financière ainsi que la modernisation des outils existants figurent parmi les innovations les plus souvent citées.

Leur adoption est toutefois synonyme de formation et de courbe d’apprentissage à court terme. Et certains répondants font valoir que d’autres outils ou modernisation sont prévus chez leur courtier, laissant croire que l’automatisation est un souci constant des firmes de courtage.

Parmi les améliorations, nombre d’entre elles réduisent le temps que les conseillers passent à rédiger pour qu’ils puissent se consacrer pleinement à leurs échanges avec leurs clients, à la planification financière. Microsoft Copilot fait partie des outils fréquemment cités. Utilisé notamment chez IG Gestion de patrimoine, il permet entre autres une prise de notes automatique en temps réel et de générer des résumés de réunions, allégeant ainsi la charge administrative des conseillers.

Investia Services financiers a lancé un agent virtuel qui capte les éléments importants de la transcription d’une conversation avec un client afin de bâtir les transactions à effectuer par un conseiller. « À la fin de la rencontre, le conseiller confirme “Oui, je veux acheter 1 000 $ du fonds Fidelity pour le REER du client” et le système réalise la transaction en allant chercher l’argent dans le compte de banque. Le conseiller n’a plus à pitonner », explique Louis H. DeConinck, président d’Investia. Cet outil favorise également la conformité du conseiller : « S’il manque une information pour la mise à jour de la connaissance du client, l’IA peut le reconnaître et dire : “N’oublie pas de poser telle question” », relate le dirigeant.

D’autres outils facilitent également la gestion des documents grâce à des fonctions de remplissage automatique de formulaires. « Les documents sont préparés et remplis à l’avance pour être envoyés aux clients pour signature électronique, ce qui nous fait gagner beaucoup de temps », rapporte un sondé du Groupe financier PEAK. « Tout le flot de travail est automatisé et il y a un module de signature électronique. Un conseiller peut envoyer un courriel à ses clients disant : “Vous allez trouver sur le portail tous les documents à remplir ou à signer”. Le conseiller reçoit ses documents. Ça réduit énormément les travaux d’administration », illustre Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK. Selon le dirigeant, de nombreux outils ont été lancés récemment, dont un de prise de notes avec IA.

Les innovations numériques s’attaquent aussi à la répétition d’informations ou à leur saisie manuelle, source d’inefficacité et parfois d’erreurs. « Notre portail numérique permet de supprimer les tâches répétitives, témoigne ainsi Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. Tu as le dossier d’un des clients. Tu veux faire une planification de retraite Conquest, tu cliques sur l’icône Conquest : tout est rempli. » Cet outil limite ainsi les saisies. « Dans la plateforme de transaction, tout entre tout seul, on n’a plus besoin de taper les informations », se réjouit un sondé affilié à la firme. Plusieurs outils soutiennent le conseiller dans son travail, notamment pour éviter les oublis.

Avec le lancement d’Évolution, un « ambitieux programme d’investissement » lié à l’acquisition de Worldsource par Desjardins, SFL « passe à un niveau supérieur », promet Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. La firme prévoit ainsi une série d’améliorations très concrètes. Parmi elles : Mako, « un nouvel outil intuitif et intelligent qui accélère et simplifie vraiment les ouvertures de compte », explique-t-elle. Fonctionnant un peu comme un ordre décisionnel automatisé selon la situation des clients, Mako va guider le conseiller étape par étape dans sa rencontre client. « Ça génère un gain de temps important pour les conseillers et ça va éviter les ressaisies, explique Rachel Simard. Dans les ouvertures de compte, le profil d’investisseur permet d’ouvrir plusieurs comptes en même temps. Ça va aussi être intégré avec le GRC. » SFL a également conclu un partenariat avec Aviso, qui assurera les activités de back office dès le déploiement du programme en plus de fournir un outil qui permettra aux conseillers de bâtir des portefeuilles modèles pour leurs clients.

De son côté, Franck Chevrier, directeur général, Québec et provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie, souligne l’adoption d’un nouvel outil utilisé comme plateforme principale : uniFidé, de Service de compensation Fidelity. Cette plateforme, familièrement appelée FCC par les conseillers, devient « l’outil principal pour tout ce qui touche la clientèle. L’ouverture de comptes va se faire directement dedans, tout comme la gestion de la clientèle par la suite ».

Manuvie utilise le logiciel de planification Conquest ainsi que la plateforme Envestnet dans le cadre du programme de comptes gérés à honoraires forfaitaires Apex, récemment mis en place pour faciliter la gestion de portefeuille, dit Franck Chevrier. Ce programme permet une gestion unifiée et automatisée des comptes directement dans l’outil. Apex libère ainsi les conseillers d’une grande partie des tâches administratives, comme le rééquilibrage, les opérations et la gestion des liquidités. Grâce à Envestnet, les conseillers ont simplement à établir les critères et les modèles de portefeuille, et à laisser le système exécuter automatiquement les ajustements requis.

MICA, de son côté, se repose sur son outil ServiceNow, qui est notamment basé sur l’IA. Celui-ci permet au courtier d’accomplir davantage de tâches et d’ainsi alléger le fardeau du conseiller. Il offre aussi à la firme la capacité de négocier des fonds négociés en Bourse (FNB). Le système est ainsi capable de détecter la réalisation d’une transaction FNB et de prévenir qu’elle doit être traitée rapidement. « Comme tout ce qui rentre chez nous comme flot transactionnel passe par de l’intelligence artificielle avec de la reconnaissance de caractères et tout ça, ça classe et ça achemine le flot de travail à l’équipe, mais ça identifie aussi des trucs particuliers, des transactions très importantes ou des transactions de FNB pour qu’elles soient faites tout de suite », explique Gino-Sébastian Savard.

MICA, comme d’autres firmes, utilise également Conquest, un outil qui permet de faire une planification de décaissement de retraite pour le client. « J’ai rêvé à ce programme toute ma carrière et je l’ai depuis 2022 », confie Gino-Sébastian Savard.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin- Goyer

Pour pouvoir visualiser ce tableau, cliquez ici.

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La situation n’a guère évolué depuis. En 2025, 52,5 % des 40 responsables s’étant exprimés sur la question jugent que le cadre réglementaire actuel protège les clients les plus vulnérables [âgés, handicapés, etc.] contre la maltraitance financière et 22,5 % ne le croient pas. La même proportion [22,5 %] n’a pas d’avis sur la question.

L’un des nombreux répondants qui se dit à l’aise avec la réglementation affirme : « Le cadre réglementaire est adéquat. La mise en pratique a encore besoin d’ajustements. »

En effet, le blocage temporaire permet aux représentants et aux firmes d’agir lorsqu’ils soupçonnent un abus financier ou une incapacité du client, afin d’éviter, par exemple, qu’une personne dilapide sa richesse subitement parce que ses facultés déclinent.

Selon un répondant, le problème reste le délai du blocage temporaire qui peut être insuffisant dans certains cas. « Le blocage temporaire n’offre pas de délai assez long pour évaluer l’incapacité d’une personne. Si on soupçonne une incapacité chez un client et qu’il n’a pas de personne-ressource de confiance ni de procuration au compte, que fait-on ? On ne peut pas retenir les retraits ad vitam aeternam », selon lui.

Ce répondant souhaiterait qu’on ajoute à son coffre à outils la possibilité de notifier ce genre de situation à un organisme tiers qui pourrait agir. « Donnez-nous des outils dans ces cas-là. On ne veut pas être laissé à nous-même, ajoute-t-il. On veut éviter de prendre des décisions qui nuiraient au client, comme de cesser de le servir. »

Quand on demande aux sondés de définir les risques et enjeux entraînés par le service aux clients vulnérables, un répondant dit que c’est long de mettre en place des ressources tierces pour un client qui commence à subir une incapacité. Émergent alors des zones grises réglementaires entre le moment où un représentant soupçonne l’incapacité d’un client et le moment où ces ressources interviennent pour aider ce client.

« La collaboration entre les régulateurs et la firme constitue un enjeu durant la période de zone grise où le conseiller ne sait pas trop comment agir et est en recherche de conseil clair. Ce risque augmente avec l’âge des clients et le risque accru de démence », commente un sondé.

Un autre renchérit : « La perte cognitive amène une période d’incertitude où le représentant n’est pas un expert dans la détection des capacités du client. »

Par ailleurs, le cadre réglementaire serait insuffisant si un client agit à l’encontre de ses propres intérêts, malgré les avertissements parce qu’il est sous l’emprise d’une fraude sentimentale, selon un répondant.

Selon Maxime Gauthier, président et chef de la conformité de Mérici Services financiers, les « zones grises » sont inévitables et font partie intégrante du métier de conseiller. « Ce qui manque, juge-t-il, c’est de l’expérience pratique, mais il appartient à l’industrie de développer ça. »

Il s’explique mal les doutes et le scepticisme à l’endroit de la réglementation autrement que par le fait que certaines personnes ne sont pas à l’aise avec l’incertitude. « Le cadre n’est peut-être pas aussi précis que certains auraient pu espérer, mais on ne peut pas avoir un cadre très précis qui nous prend par la main à tout moment. Chaque situation implique des humains qui ont des réalités propres, très différentes les unes des autres. Il faut consulter la réglementation et se demander : “Comment peut-on agir en bon père de famille ? Doit-on revoir nos processus ou s’en tenir au cas précis ?” Ça demande du jugement et du temps. » Nancy Lachance, chef de la conformité à MICA Capital, souligne l’utilité du guide de l’AMF dans un cas récent lié à une arnaque amoureuse en ligne. Un client s’était entiché d’une prétendue femme qui avait commencé à lui soutirer de l’argent. Une chose qui compliquait ce cas tient à l’absence d’une personne de confiance au dossier, le client ayant refusé d’en nommer une.

Le conseiller de ce client s’est inquiété suite à une première demande de transaction suspecte. Il en a avisé Nancy Lachance, qui lui a conseillé de rencontrer le client chez lui, pour essayer de semer des doutes dans son esprit et le sensibiliser aux risques d’arnaque. Le client a décliné et préféré un lieu neutre. Et il a refusé net d’envisager la possibilité d’une fraude. Entre-temps, Nancy Lachance a bloqué toute sortie d’argent du compte du client. « Le conseiller a vraiment bien travaillé dans ce dossier et fait plusieurs démarches pour accompagner son client », raconte-t-elle.

L’absence d’une personne de confiance rend les choses plus épineuses puisque MICA n’a aucun autre moyen de contacter le client pour tenter de lui faire comprendre sa situation. Or, sans ce tiers, et parce que toute information est sous le sceau de la confidentialité, MICA se trouve dans l’impossibilité d’aviser d’autres organismes susceptibles de s’entretenir avec le client, comme la Ligne Aide Maltraitance Adultes Aînés et le Centre d’aide aux victimes d’actes criminels, des ressources que Nancy Lachance a trouvées dans le guide de l’AMF. « Le guide nous a permis d’obtenir une ligne de direction claire. Aux prises avec une situation concrète, il nous a servi. »

Cependant, comme le fait ressortir Maxime Gauthier, les conseillers doivent éviter de tomber dans le « syndrome du sauveur », « On a un devoir de moyens, précise-t-il, pas un devoir de résultats. Appartient-il au courtier de faire intervenir des aides psychosociales ? Non. On se retrouve là avec le syndrome du sauveur. Une personne est jugée apte jusqu’à ce qu’un tribunal la juge inapte. »

Nancy Lachance et son conseiller ne peuvent plus rien faire sinon renouveler le blocage au terme de 30 jours, et le renouveler encore au besoin. Mais ce blocage ne peut être permanent. À un moment, il faudra libérer les sommes.

L’AMF reconnaît « que les personnes inscrites n’ont pas l’expertise nécessaire pour évaluer les facultés mentales des clients […] et [elle ne s’attend] pas à ce qu’elles fassent une telle évaluation ». Elle constate, par contre, que « les personnes inscrites peuvent être particulièrement bien placées pour repérer des indices montrant qu’un client ne possède pas les facultés mentales pour prendre des décisions concernant des questions financières ».

Les modifications réglementaires proposées par les Autorités canadiennes en valeurs mobilières [ACVM] dans l’instruction générale du Règlement 31-103 et dans l’Avis 31-354 du personnel des ACVM sur les pratiques recommandées d’interaction avec les clients âgés ou vulnérables visent à fournir aux personnes inscrites des outils pour faire face à de telles situations.

Tant pour Nancy Lachance que pour Maxime Gauthier, la compétence du cadre réglementaire ne fait pas de doute. « Jusqu’à maintenant, observe celui-ci, je n’ai rencontré aucune situation où la décision qui nous semblait la bonne n’était pas bien couverte par le régime actuel. À aucun moment nous n’avons eu l’impression de nous exposer à une contestation légale. »

Avec la collaboration de Guillaume Poulin Goyer

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Or, cette stratégie peut être « rentable » si certaines conditions sont respectées. Dans le cas contraire, c’est l’inverse qui se produit. En plus d’énoncer certaines conditions favorables, j’analyserai comment une équation mathématique peut aider à la prise de décision.

Avant même de parler d’une possible rentabilité de la stratégie, il faut aborder la condition la plus fondamentale pour la mettre en place : la situation financière du client ne doit jamais être compromise en raison de son implantation. Le client doit être en mesure de réaliser ses objectifs de retraite en plus d’avoir un certain coussin dans les projections financières tout en payant les primes de sa police d’assurance sans égard au fait d’emprunter ou non sur celle-ci.

Une police d’assurance-vie est un excellent outil de planification successorale. Ce n’est cependant pas un instrument financier pour planifier la base d’une retraite. À la limite, le contrat d’assurance peut servir à générer des revenus d’appoint, mais pas davantage.

La façon la plus sécuritaire d’atteindre ce but est d’illustrer, dans VOS projections, un prêt relativement petit par rapport à l’ensemble des actifs de votre client, par exemple 10 % ou 15 %. Ce montant devrait idéalement être suffisamment faible pour que le client soit toujours en mesure de rembourser la totalité de son prêt à même la valeur de rachat après impôts de sa police.

Par exemple, une illustration qui vise au maximum un solde du prêt égal à 50 % de la valeur de rachat de la police à l’âge de 100 ans pourrait être envisageable. De cette façon, même en payant un impôt de 50 %, le client n’aurait jamais de problème de liquidité pour rembourser son prêt.

Si le montant du prêt est supérieur à cela, il faut prendre des précautions même si la situation n’est pas nécessairement problématique.

Par exemple, certaines illustrations ne causent aucun problème de flux financiers du vivant si le client conserve sa police jusqu’au décès, mais pourraient lui causer des difficultés s’il décidait de mettre un terme à son contrat. Dans ces cas, une réduction (voire une annulation) du montant projeté du prêt peut évidemment régler le problème.

Dans le cas contraire, le client doit être sensibilisé au fait qu’il doive conserver sa police jusqu’au décès. La valeur successorale étant généralement plus élevée avec une police d’assurance-vie, on pourrait considérer qu’il s’agit du « prix à payer » pour l’augmenter. Une police avec un nombre limité de primes, par exemple payables sur 10 ans ou 20 ans, réduit le risque d’une telle situation.

Conditions de rentabilité 

On pourrait faire la liste des conditions gagnantes pour qu’une telle stratégie vaille la peine d’être appliquée. Par exemple, on pourrait dire qu’elle s’adresse plus particulièrement aux personnes qui ont cotisé jusqu’à la limite maximale de leur droit de contribution au REER et au CELI, ou encore qui reportent le moment où elles commencent à toucher leurs rentes des régimes publics. Le problème est qu’il y a un nombre incalculable de situations…

Elles reviennent cependant toutes à une petite équation mathématique.

Dans le modèle qui suit, j’identifie cinq variables. Celles-ci servent à illustrer de façon réaliste l’évolution d’une situation. Ces variables sont les suivantes:

1. Le taux d’intérêt du prêt annuel (i);
2. La durée du prêt en nombre d’années (n) ;
3. Le taux annuel de rendement du portefeuille (r) ;
4. Le taux d’imposition au moment d’un emprunt (Te) ;
5. Le taux d’imposition au moment du remboursement du prêt (Tr).

Le taux d’intérêt du prêt se passe d’explications. Plus il sera élevé, évidemment, plus il sera difficile de rentabiliser la stratégie.

La durée du prêt a une influence sur le résultat. Nous allons y revenir dans quelques lignes.

Le taux de rendement du portefeuille est important, car les sommes empruntées sur la police constituent autant d’argent qui peut être laissé dans les comptes de retraite et générer un rendement qui autrement n’aurait pas été accessible.

Le taux d’imposition au moment de l’emprunt tire son importance du fait que plus il est faible, moins il faudra décaisser d’argent des comptes de retraite. Par exemple, 1000 $ empruntés dans la police permettent de combler un coût de vie d’autant. Pour combler ce même coût de vie à l’aide d’un fonds enregistré de revenu de retraite (FERR), on devra décaisser 1667 $ à un taux d’imposition marginal de 40 %, par exemple, alors qu’un retrait de 1000 $ dans un CELI fait le même travail.

Finalement, le taux d’imposition au moment du remboursement du prêt joue un rôle parallèlement au premier.

Si les deux taux d’imposition sont égaux, la situation est simplifiée, à l’instar de la comparaison REER-CELI, où il n’y a que le taux de rendement qui importe. Dans ce cas, la stratégie ne sera rentable que si le taux de rendement du portefeuille excède le taux d’emprunt.

Léquation est la suivante pour chaque dollar faisant l’objet d’un emprunt :

(1 — Tr)/(1 — Te) X (1+r)ⁿ > (1+i)ⁿ

Pour un emprunt de x dollars, on devrait multiplier par x de chaque côté de l’équation, ce qui est inutile pour l’analyse.

Ce qu’elle nous dit, c’est qu’un montant initial de 1/(1-Te) est laissé dans le compte de retraite au lieu d’être décaissé. Ce montant s’accumule à un taux r pendant n années et il est liquidé en payant un impôt de Tr à la fin. Or, cette accumulation (supplémentaire due à la présence d’un prêt) doit être supérieure ou égale au solde du prêt accumulé de (1+i)ⁿ (en laissant les intérêts s’accumuler). En cas d’égalité, la stratégie n’est ni rentable ni déficitaire.

Avec cinq variables, on doit évidemment en connaître quatre pour calculer un résultat quelconque à partir de l’équation reformulée isolant le résultat désiré. Chacune de ces variables possède une limite soit inférieure, soit supérieure pour atteindre la rentabilité.

Ainsi, pour les valeurs du taux d’intérêt du prêt, sa durée ainsi que le taux Tr, elles doivent être inférieures à une certaine limite, alors que le taux de rendement ainsi que le taux Te doivent être supérieurs à une certaine valeur. Évidemment, ces limites sont fonction des quatre autres paramètres.

Par exemple, si le taux d’emprunt projeté est de 4,4 %, soit le taux des normes de projection de l’Institut de planification financière, et que l’on fixe les valeurs suivantes : Tr = 53,31 %, Te = 49 % et durée = 10 ans, l’équation (retravaillée) isolant le taux de rendement nécessaire nous donne un résultat minimal de 5,33 %. Autrement dit, l’impôt supplémentaire qu’on paiera à la liquidation du compte (53,31 % – 49 % = 4,31 points) devra être compensé par un rendement supérieur à celui du taux d’emprunt, qui est de 4,4 %. Si la durée avait plutôt été de 30 ans, le taux de rendement nécessaire aurait été de 4,71 % (moins grand écart, mais pendant plus longtemps).

Évidemment, comme le nombre de situations possibles est extrêmement grand, il faut faire des choix lorsqu’on illustre différentes situations. J’ai décidé de faire un graphique mettant l’accent sur une variable indépendante, le taux d’imposition au moment de l’emprunt, et une variable dépendante, le taux de rendement nécessaire dans le compte de retraite. Autrement dit : quel est le taux de rendement nécessaire dans un compte de retraite pour compenser la différence de taux d’imposition entre le moment d’un emprunt et celui de son remboursement ?

Pour voir ce graphique en plus grand, cliquez ici. 

Le graphique indique donc ce taux de rendement nécessaire selon divers taux d’imposition au moment de l’emprunt (Te) sur quelques durées de prêt, en fixant le taux d’emprunt à 4,4 % (intérêts cumulés jusqu’au remboursement) et le taux d’imposition Tr à 53,31 %, pour simuler la liquidation d’un FERR au taux marginal maximal, comme ce peut être le cas lors d’un décès.

Quelques constats peuvent être tirés de ce graphique. Les résultats ne reflètent qu’un seul emprunt dont la durée est indiquée. Il ne s’agit pas d’un emprunt annuel pendant toute la durée. La formule que nous avons vue plus haut serait légèrement plus complexe.

On voit notamment que plus la durée du prêt est longue, plus la courbe de rendement nécessaire est aplatie, ce qui amenuise les impacts de la différence d’impôt entre les deux moments, celui où l’on emprunte et celui où l’on rembourse.

On constate aussi que si le taux d’impôt au moment de l’emprunt est égal à celui du moment du remboursement, toutes les courbes de rendement nécessaire se croisent au même point:4,4 %, soit le taux d’emprunt, comme nous l’avons vu.

Pour les taux d’imposition Te inférieurs à 53,31 %, on constate que le taux de rendement nécessaire est supérieur à 4,4 % et c’est l’inverse lorsque les Te sont supérieurs à 53,31 %.

Je tiens à illustrer des taux d’impôt supérieurs au moment de l’emprunt, car il est possible que, dans certaines situations, les taux effectifs marginaux d’imposition (TEMI) le soient. Nous n’avons qu’à penser à des cas où le Supplément de revenu garanti (SRG) serait demandé par le client et où il aurait reporté sa rente de retraite du Régime de rentes du Québec (RRQ). Rendu à certains points des Te, les taux de rendement nécessaires peuvent même être négatifs, assurant quasiment la rentabilité de la stratégie lorsque les autres conditions sont respectées.

Toutefois, si la durée de rentabilité ne permet pas de se rendre au décès, par exemple si un emprunt est fait à l’âge de 65 ans et la rentabilité n’est au rendez-vous que jusqu’à 71 ans, moment où le SRG disparaîtrait et les Te seraient sensiblement réduits, rien n’empêche de rembourser le prêt à ce moment (d’où l’importance d’avoir assez d’actifs par ailleurs pour rembourser le prêt à tout moment). Ainsi, la stratégie peut n’être rentable que quelques années et en valoir la peine.

Cette stratégie peut être utilisée avec une police d’assurance-vie personnelle ou détenue par une société. Dans ce dernier cas, le prêt peut être accordé à la société — généralement moins intéressant, car le prêt devient un dividende imposable — mais il peut aussi être fait directement à l’actionnaire. Il faut alors tenir compte de l’avantage imposable généré par la différence de taux d’intérêt payé par la société et celui qui aurait été facturé à l’actionnaire en l’absence de sa société. Cette différence peut être de l’ordre de deux points de pourcentage.

Il est essentiel de faire preuve de prudence dans les projections. Si une illustration est faite avec une police vie entière avec participations, un barème plus conservateur que le barème actuel devrait être utilisé afin de projeter la valeur successorale et l’emprunt maximal. Même chose avec les taux d’emprunt que j’ai illustrés ici à 4,4 %. Il faut savoir qu’un taux plus élevé déplacerait toutes les courbes vers le haut, rendant évidemment le rendement minimal nécessaire dans le compte de retraite plus élevé lui aussi.

Afin de donner l’heure juste au client, il est important d’intégrer les projections de cette stratégie à sa planification de retraite, afin d’obtenir une vision globale de la situation.

En conclusion, la stratégie dite de « prêt collatéral » utilisant une police d’assurance-vie ne s’adresse pas à tout le monde. On doit limiter la taille de la police afin qu’aucun compromis ne soit fait sur la qualité de vie à la retraite du client. Lorsque tel est le cas, certaines situations font qu’il est possible d’optimiser la valeur successorale grâce à la fiscalité, mais des calculs sont nécessaires, préférablement intégrés dans la planification de retraite utilisant des hypothèses prudentes.

Dany Provost est directeur planification financière et optimisation fiscale, SFL Expertise

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Le Pointage des courtiers québécois 2025 révèle ainsi que toutes les firmes ont investi dans la technologie afin de mieux soutenir leurs conseillers en placement (CP) en automatisant certains processus. Malgré tout, certaines implantations technologiques semblent davantage porter fruit que d’autres. Dans certaines firmes, les outils ont su séduire les CP, mais d’autres éprouvent encore des difficultés à réellement répondre aux attentes de leur force de vente.

En tout, 64 % des répondants affirmaient que, dans la dernière année, leur organisation avait investi dans de nouveaux outils pour les aider à gagner du temps en automatisant les tâches quotidiennes répétitives. Or, 21 % des CP sondés disaient le contraire et 15 % l’ignoraient.

En général, les courtiers semblent avoir quelques difficultés à communiquer leurs efforts. En effet, dans toutes les organisations notées à l’occasion du sondage (voir le tableau ci-bas), on retrouve des conseillers dans chacun de ces groupes. Par ailleurs, ce que les répondants citent comme développement récent varie d’une firme à l’autre. Parmi les plus communs, notons les améliorations au logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC), au processus d’intégration de nouveaux clients, à la prise de notes ainsi que la mise à jour d’outils existants. Quelques répondants espèrent des progrès prochains.

Certains sondés sont satisfaits des outils mis à leur disposition, d’autres aimeraient que les changements soient réalisés plus rapidement.

« Comme pour toutes les innovations technologiques, c’est toujours la même dynamique, remarque Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM). Il y a plusieurs groupes d’employés : un premier tiers très enthousiaste, qui adopte rapidement les innovations et en redemande un deuxième tiers, qui prend le temps d’étudier et de s’adapter aux nouvelles solutions ; et enfin, un dernier tiers qui rencontre encore des difficultés à les intégrer. »

a RBC DVM, la plupart des répondants constatent toutefois des progrès. « On a de nouveaux logiciels pour l’accueil de nouveaux clients et le GRC pour les relations clients », rapporte un répondant émettant un avis répandu. « Les outils sont constamment revus et corrigés », témoigne un autre.

Or, un sondé reste critique. « On a investi dans Salesforce, mais pour l’instant, on ne gagne pas de temps. Ça va venir, nous a-t-on dit. On l’espère », rapporte-t-il. Maintenant que le personnel est formé au nouveau GRC, RBC DVM prévoit simplifier certaines tâches. « On a seulement déployé un petit pourcentage de la solution qu’on a achetée. Mais pour être certain que tout fonctionne, il fallait faire la base de la bonne façon », explique Jérôme Brassard.

D’autres avancées technos sont prévues. « RBC est un pionnier et investit beaucoup en intelligence artificielle (IA). Nous sommes à la veille de pouvoir déployer des ressources », assure Jérôme Brassard, en précisant que cela prend du temps, notamment pour des questions de sécurité.

« Nous déployons des millions de dollars chaque année en technologie. Parfois, les employés ne voient pas les résultats, car nous travaillons sur des infrastructures ou du hardware, des choses qui ont peu d’impact au quotidien. Mais le moment est très proche où les employés vont voir des gains de productivité. »

a Valeurs mobilières Desjardins (VMD), certains CP saluent les améliorations sur le plan de l’ouverture de compte, alors que d’autres attendent avec impatience le déploiement d’un logiciel de GRC. « L’organisation modernise actuellement notre modèle transactionnel, l’ouverture des comptes et les formulaires électroniques. Nous avions pris beaucoup de retard et nous sommes en rattrapage », explique un CP sondé.

David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD, mentionne l’implantation prochaine d’un outil de GRC. « Les travaux avancent super bien. Nous nous sommes donné l’objectif de livrer un système à la hauteur pour nos gestionnaires de patrimoine. Nous continuons à avancer dans ces travaux. » Toutefois, il ne peut pas donner de date de livraison officielle.

Le GRC, conçu pour être commun à toute l’entreprise, est une initiative ambitieuse, mais cela devrait permettre aux clients d’éviter de répéter la même information auprès de différents services à VMD.

À l’instar d’autres conseillers de VMD, David Lemieux cite un nouvel outil d’automatisation des demandes de paiement FERR, qui permet une seule saisie de données dans les systèmes métiers, réduisant ainsi le risque d’erreur. « Ça faisait quelques années qu’autant en décembre qu’en début d’année, il y avait un certain goulot d’étranglement pour les paiements FERR. Cette année, on n’a pas eu ce goulot d’étranglement en décembre et janvier », dit-il.

a la Financière Banque Nationale (FBN), nombre de CP mentionnent l’arrivée de l’IA, aui facilite leur prise de notes. Cette année, on a implanté Copilot dans Teams pour la rédaction de notes », témoigne ainsi l’un d’eux.

« Nous croyons beaucoup à l’IA. Mais plutôt que de développer des solutions à l’interne comme certaines banques le font, nous utilisons les solutions qui sont disponibles dans la suite de Microsoft », explique Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN.

Grâce à Copilot, tous les appels peuvent passer par Teams, qui permet de les enregistrer et de synthétiser les notes à transmettre aux adjoints ou à intégrer dans les logiciels de GRC. « Cela simplifie considérablement la prise de notes. C’est un exemple simple de ce que l’IA peut accomplir. De plus, on peut intégrer des fonctionnalités de conformité, ce qui permet de prendre des notes non seulement de manière efficace, mais aussi en respectant les contraintes réglementaires, pour s’assurer que tous les points importants sont couverts », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), plusieurs CP mentionnent l’implantation de la plateforme AX360, sorte de tableau de bord unique pour un conseiller. « C’est un système complètement nouveau, bâti avec Google. Nous y avons intégré tous nos systèmes, ça apporte beaucoup d’efficacité et ça permet de ne se connecter qu’une fois tous les matins », explique Adam Elliott, président d’iAGPP, en ajoutant que la firme offre d’ailleurs nombre de formations sur l’outil. iAGPP a également déployé un robot conversationnel pour ses clients et ses conseillers afin de les aider à répondre à certaines questions.

Bien que de plus en plus de firmes se tournent vers l’IA, la plupart évitent les logiciels externes comme ChatGPT pour une raison de réglementation et de sécurité. Même si cela demande davantage de ressources et de temps, les firmes préfèrent développer leur propre système.

a Gestion de patrimoine TD (GPTD), quelques conseillers jugent que leur GRC Salesforce leur a simplifié la vie. Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés à GPTD, cite quant à elle le lancement, dans la dernière année, du Coffre-fort numérique TD, qui permet aux clients et aux conseillers d’échanger des documents dans un format numérique sécuritaire. « Cette solution vise à simplifier nos interactions numériques avec les clients. Nous avons d’ailleurs constaté une adhésion très forte chez les clients et les conseillers, et reçu des échos favorables de leur part », a-t-elle noté.

« Après avoir reçu de nombreux commentaires de conseillers déplorant la complexité de la revue annuelle du client, nous avons collaboré avec eux pour simplifier le processus tout en continuant de respecter les exigences réglementaires. En y intégrant une part d’automatisation et de nouvelles technologies, nous l’avons rendu plus judicieux et plus léger : la durée d’une revue a diminué de 30 % », a-t-elle ajouté.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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Pour ceux qui ont mis en place des stratégies d’optimisation fiscale relatives à leurs placements, que ce soit avant ou après impôt, il est important de les revalider, surtout en présence d’une société de gestion. Bien que la hausse du taux d’inclusion des gains en capital n’altère pas fondamentalement ces stratégies, certaines considérations doivent être prises en compte.

Les résultats qui suivent découlent de l’analyse sur l’optimisation fiscale que j’avais réalisée pour Finance et Investissement en 2022. Le principe est de déterminer un arbre décisionnel de la détention des placements dans les différents comptes. Nous continuerons d’utiliser les taux d’imposition maximums, car l’analyse en question porte sur un taux d’inclusion de gain en capital de 66,67 % et seules les personnes ayant des revenus élevés sont visées par cette nouvelle mesure.

Optimisation avant impôt

Dans un environnement avant impôt, l’objectif principal est de réduire l’impact fiscal pour optimiser le rendement du portefeuille. Par le passé, nous arrivions aux conclusions suivantes afin de maximiser le rendement du portefeuille : les revenus fixes, plus imposés, devaient être placés dans des REER, tandis que les actions devaient être conservées dans un compte ordinaire, car les gains en capital y sont moins imposés. Il était également conseillé de privilégier les actions étrangères dans un compte ordinaire pour récupérer l’impôt étranger payé à la source sur les dividendes. Il était recommandé de placer les actions canadiennes dans le CELI plutôt que dans un compte ordinaire. Finalement, il était préférable de ne pas détenir des actions étrangères au sein d’une société de gestion, car cela entraîne un impôt élevé (plus de 60 % combiné société-personnel) sur les dividendes versés.

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

S’il n’y a aucune société de gestion dans la situation, la répartition des actifs ne devrait pas changer à la suite de la modification du taux d’inclusion des gains en capital. En effet, les gains en capital restent toujours moins imposés que les revenus de placement des titres à revenu fixe, et ce, même si le taux d’inclusion est de 66,67 % au lieu de 50 % personnellement.

Cependant, lorsque le client est actionnaire d’une société de gestion, la stratégie dépend de l’utilisation du plafond des gains en capital à 50 % par le particulier. Si ce plafond n’est pas pleinement utilisé, il est préférable de prioriser la détention d’actions étrangères dans un compte ordinaire afin d’éviter non seulement l’imposition élevée des revenus étrangers au sein d’une société, mais aussi le gain en capital imposé à 66,67 %.

Ensuite, les actions canadiennes devraient toujours être privilégiées dans le CELI si ce compte est destiné à un investissement à long terme. Pour les actions restantes, elles peuvent être placées dans le compte ordinaire pour profiter du plafond des gains en capital à 50 %. Enfin, les titres à revenu fixe doivent être investis dans les REER et, s’il en reste, dans la société de gestion. Ces recommandations sont aussi valables si le gain en capital est imposé à 66,67 % personnellement, mais la plus-value est rétrécie.

Autrement dit, la recommandation n’est pas nécessairement de mettre les revenus fixes dans la société, mais plutôt de prioriser la détention des actions personnellement pour profiter le plus possible du taux d’inclusion du gain en capital à 50 % personnellement et aussi pour le CELI.

Bien qu’il soit possible d’atteindre une certaine optimisation dans ce scénario, la répartition avant impôt peut toutefois fausser le niveau de risque auquel le client est exposé. Par exemple, une perte de 10 000 $ dans un REER n’a pas la même incidence qu’une perte de 10 000 $ dans un CELI.

Optimisation après impôt

Dans un environnement après impôt, l’allocation des placements devrait principalement être déterminée par la prime de risque de ces placements. Plus cette prime est élevée, plus le rendement attendu l’est également. L’objectif est donc de maximiser le rendement net après impôt.

Ce qui est intéressant dans cet environnement, c’est que l’on privilégiait les placements ayant une prime de risque plus élevée dans les régimes enregistrés plutôt que dans un compte non enregistré, et ce, même avec un taux d’inclusion du gain en capital à 50 %. Maintenant, avec la hausse du taux d’inclusion à 66,67 %, non seulement la recommandation demeure la même, mais la plus-value en le faisant est encore plus importante.

Tout comme l’analyse précédente, s’il n’y a aucune société de gestion dans la situation, la répartition des actifs ne devrait pas changer à la suite de la modification du taux d’inclusion du gain en capital.

En présence d’une société de portefeuille, la première étape consiste à placer les revenus fixes dans le compte non enregistré, puisque la prime de risque est très minime par rapport aux actions. Par la suite, nous répartirons les placements en ordre décroissant de prime de risque, en tenant compte de l’importance des attributs fiscaux de tous les comptes, soit avec le compte non enregistré avec le taux d’inclusion du gain en capital de 50 %, le CELI, le REER et la société.

Par exemple, les actions internationales qui ont la plus grande prime de risque devraient être détenues dans le compte non enregistré jusqu’au maximum pour profiter du seuil de 50 %. Par la suite, elles devraient être détenues dans le CELI. Ensuite, il convient de placer les actions américaines, qui ont une prime de risque moins élevée. Si le CELI n’est pas suffisant, elles devraient être détenues par le REER. Arrivent le tour des actions canadiennes. Si le CELI ou le REER est insuffisant pour les accueillir, elles doivent être placées dans la société.

On pourrait se demander pourquoi il serait préférable de détenir les actions canadiennes dans une société, malgré son taux d’inclusion à 66,67 % sur le premier dollar de gain en capital pour les sociétés. Il convient de répondre en tenant compte des autres options : il est moins pénalisant de détenir les actions canadiennes dans la société que des actions internationales ou américaines, car cela engendrerait un impôt élevé (plus de 60 % combiné société-personnel) sur les dividendes versés. De plus, comme les actions internationales sont prioritaires dans l’ordre proposé, elles devraient être détenues personnellement pour bénéficier de l’imposition potentielle du gain en capital à 50 %, la prime de risque étant plus élevée.

Nous avons réalisé les mêmes simulations avec un taux d’inclusion personnel sur le gain en capital à 66,67 %, et le résultat est le même malgré une plus grande portion d’impôt à payer.

Enfin, les actions privilégiées, dont la prime de risque est plus faible que celle des actions ordinaires, mais plus élevée que celle des titres à revenu fixe, devraient être détenues dans la société de gestion, étant donné que le dividende bénéficie d’une parfaite intégration fiscale. Autrement dit, il n’y a pas de surimposition lorsqu’un dividende canadien est versé dans une société et ensuite distribué à l’actionnaire.

Peu importe la méthode de répartition des actifs, la hausse du taux d’inclusion du gain en capital ne devrait pas changer la stratégie d’optimisation initiale, mais vient plutôt varier marginalement sa plus-value. Par exemple, dans la méthode de répartition des actifs après impôt, puisque le gain en capital des placements était déjà favorisé dans les comptes enregistrés, on arrivait à la conclusion que l’optimisation fiscale pouvait procurer par le passé un rendement supplémentaire de 18 points de base (PB) par année selon une certaine répartition, et avec la hausse du taux d’inclusion du gain en capital, le rendement supplémentaire est rendu à 24 PB par année.

Dans une méthode de répartition des actifs avant impôt, on passe d’un rendement additionnel de 17 PB à 26 PB par année.

En conclusion, la hausse du taux d’inclusion du gain en capital ne vient pas changer de manière importante l’optimisation fiscale des placements, que ce soit avant impôt ou après impôt. Dorénavant, il faut prendre en considération qu’il y a un « nouveau » compte, soit la possibilité d’avoir un taux d’inclusion des gains en capital de 50 % sur le plan personnel. Pour le reste, il faut suivre la même méthodologie qu’avant.

David Truong, CI WM, CPA, PI. Fin, M. Fisc, TEP, est président, Banque Nationale Planification et avantages sociaux

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