« Il dirige Beneva en affichant une croissance remarquable — en 2024, un résultat net de 589 millions de dollars (en hausse de 117 % par rapport à 2023) et un rendement des capitaux propres de 15,2 % (8,1 % l’année précédente), indique le jury du Top des leaders de l’industrie financière. Son leadership visionnaire et humain a été reconnu par l’industrie puisqu’il a récemment été nommé “CEO of the Year” lors des Insurance Business Canada Awards 2025. Il tire les fruits d’avoir orchestré une fusion stratégique, maintenu une gestion saine et mis en place des pratiques responsables et durables. »

Au début de 2025, Beneva s’est regroupée avec Gore Mutual, l’une des plus anciennes mutuelles d’assurance de dommages au Canada. La transaction a été conclue en janvier 2026. Ensemble, les activités combinées compteront plus de 6 100 employés et 3,8 millions de membres et de clients.

« Avec près de 8 milliards de dollars de primes totales et 27 milliards de dollars d’actifs, la fusion consolidera la position de Beneva, qui figure au 7e rang des assureurs au Canada en termes de primes totales. Après la fusion avec Gore Mutual, Beneva se positionnera au 10e rang comme assureur de dommages au Canada et continuera d’occuper le 3e rang comme assureur de dommages au Québec », indiquait Beneva en janvier 2025.

Sur le plan technologique, Beneva a progressé de multiples façons. « Grâce à l’analytique de données, nous avons renforcé notre capacité à augmenter la multidétention en ciblant plus précisément les besoins de nos membres », indique l’assureur.

La mutuelle s’est également dotée d’outils afin de suivre la progression de l’expérience de ses membres et de ses partenaires, ainsi que les améliorations mises en place pour eux.

Beneva propose aussi à ses clients en assurance collective une série d’initiatives en prévention des risques psychosociaux en milieu de travail. Celles-ci visent à outiller les entreprises afin de créer des leviers de mobilisation, de rétention et de performance.

En juillet 2025, l’assureur a lancé Bénévoles en chœur, un programme qui offre aux employés jusqu’à sept heures par année pour s’impliquer dans des activités bénévoles, pendant les heures de travail ou sur leur temps personnel. « Depuis son lancement en juillet, nos employés ont consacré plus de 10 000 heures à des causes variées qui contribuent à renforcer le tissu social », note l’assureur.

Ce dernier a aussi offert gratuitement l’avenant Rebâtir en mieux à ses assurés habitation. Celui-ci permet aux personnes ayant subi un sinistre de remplacer des matériaux endommagés par des options plus durables et résistantes, en partageant les coûts entre Beneva et les assurés.

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« Sous sa direction, l’organisation connaît une croissance notable, soutenue par le recrutement de conseillers et une rigueur financière. Il se distingue par sa capacité à conjuguer performance et amélioration continue, notamment grâce à des partenariats technologiques qui simplifient les processus d’affaires. Son engagement dans l’industrie financière est digne de mention, avec une implication active au sein d’associations sectorielles et au conseil régional de l’Organisme canadien de réglementation des investissements », note le jury du Top des leaders.

Les chiffres de Mérici sont éloquents. Le nombre de conseillers est passé de 132 en 2022 à 150 en 2025, et l’actif sous administration, de 861 millions de dollars à 1,45 milliard de dollars. Sa part de marché en termes d’actif recueilli au Québec par les sociétés de courtage d’exercice restreint de détail est passée de 0,85 % à 0,9 %, selon l’Institut de la statistique du Québec. Les revenus de Mérici affichent une hausse de 17 % de 2024 à 2025 et une croissance annuelle composée de 8,4 % de 2022 à 2025.

Au cours de la dernière année, Mérici a investi des ressources en sécurité informatique et dans le développement d’outils technologiques. Ces investissements commencent à porter fruit, selon son dirigeant.

Autre investissement : le partenariat entre Mérici et Tchat N Sign. L’objectif est d’aider les employés et les conseillers du courtier à éliminer les signatures en format papier et à unifier plusieurs canaux de communication avec les clients. Le dirigeant a également accru les budgets de formation et augmenté le nombre d’employés spécialisés.

Maxime Gauthier détaille enfin son engagement : « Je suis l’actuel vice-président du conseil des gouverneurs de l’Association des marchés de valeurs et des investissements et j’y siège depuis de nombreuses années. Je siège au comité consultatif sur les produits d’investissement de l’Autorité des marchés financiers depuis huit ans, au conseil régional de l’Organisme canadien de réglementation des investissements depuis trois ans, et je collabore régulièrement avec des partenaires de l’industrie à l’avancement de dossiers tels que l’incorporation des conseillers, la réduction des délais de transferts, etc. »

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« Avec son équipe, il a redéfini la marque de la firme et déployé de nouveaux outils numériques, notamment une application client et l’automatisation des opérations, tout en renforçant la diversité de genre au sein de l’organisation, indique le jury du Top des leaders de l’industrie financière. Il se démarque par une performance constante en courtage, synonyme de rentabilité et de fidélisation des conseillers. Avec son équipe, il intègre des pratiques modernes et des solutions technologiques qui améliorent l’efficacité et l’expérience des clients et des conseillers. »

Nouveau nom, nouveau modèle de gestion permettant à l’équipe de direction de se concentrer davantage sur la stratégie d’entreprise et nouveau plan stratégique prévoyant d’accélérer la transformation numérique de Cloutier Groupe Financier : l’année 2025 a été charnière. Grâce à l’application pour les investisseurs lancée à l’automne, ceux-ci peuvent désormais suivre en temps réel l’évolution de leurs placements.

Cloutier compte également achever en 2026 l’intégration de l’intelligence artificielle dans ses pratiques d’affaires grâce à l’utilisation de Microsoft Copilot 365. L’objectif est d’éliminer les tâches répétitives et de faciliter la collaboration entre les employés. L’entreprise prévoit en outre l’automatisation de la mise sous contrat des conseillers à l’aide d’un outil de gestion de relation avec les clients.

« Cette optimisation permettra d’accélérer le processus d’accueil des nouveaux conseillers et d’éliminer des tâches effectuées en double », lit-on dans le dossier de candidature de Patrick Cloutier.

L’entreprise affiche une croissance des revenus nets de 15 % au 30 juin 2025. Cette progression s’établissait à 6 % en 2024 et à 4,5 % en 2023.

Avec un taux de rétention des employés de 91,9 % en 2024, Patrick Cloutier se dit fier que le comité de direction compte trois femmes sur sept membres. « Pour une deuxième année consécutive, nous offrons un programme de formation et de reconnaissance à nos conseillères performantes afin de les outiller pour qu’elles continuent de se démarquer dans une industrie majoritairement masculine », peut-on lire.

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L’année 2025 a été exceptionnelle pour PEAK. Les actifs sous gestion ont franchi la barre des 18 milliards de dollars, établissant un record. Les revenus et les profits suivent la même tendance. « C’était notre 28e année record sur le plan des revenus et la 26e sur le plan des profits », signale Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK. Selon lui, cette performance repose autant sur les marchés que sur le dynamisme interne du réseau.

« Sous sa direction, PEAK a augmenté ses actifs sous gestion de 45 % depuis 2023, tout en consolidant sa position parmi les principaux cabinets indépendants grâce à un écosystème technologique avancé et des pratiques axées sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Il exerce une influence marquée sur le développement du conseil financier au Québec, notamment par sa participation aux débats réglementaires », a souligné le jury du Top des leaders, qui le nomme finaliste de la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance.

« Beaucoup de conseillers connaissent une forte croissance, conservent leurs clients et voient leurs actifs progresser au même rythme que les marchés, parfois plus », explique Robert Frances. Le recrutement récent de nouveaux conseillers a également contribué à cette expansion, selon lui.

De mars 2022 à l’automne 2025, la part de marché de PEAK en termes d’actif recueilli au Québec par les sociétés de courtage de détail en valeurs mobilières est restée stable à 2,8 %, selon l’Institut de la statistique du Québec. Et ce, bien que le nombre de titulaires d’un permis de représentant de courtier auprès de PEAK soit passé de 613 à 539 dans le même intervalle, selon les Autorités canadiennes en valeurs mobilières. La firme accorde une place centrale à la satisfaction des conseillers et des employés. « Les actifs et les profits, c’est l’oxygène de l’entreprise, mais notre véritable indicateur de santé, c’est la satisfaction du réseau », dit le dirigeant.

Pour la mesurer, la direction multiplie les sondages internes et les rencontres individuelles. Elle prend également des initiatives concrètes. Pour alléger la charge réglementaire, la firme a développé un outil d’intelligence artificielle (IA) qui analyse les notes, en vérifie la conformité et avertit le conseiller en cas d’éléments manquants. « Ça leur épargne beaucoup de temps et surtout beaucoup de frustration », souligne-t-il. Du point de vue technologique, la plateforme Peakconnect, qui centralise les données du cabinet — information sur les conseillers, dossiers clients, portefeuilles, transactions et interactions avec la conformité — forme la pierre angulaire du système, affirme le dirigeant.

Le chantier technologique vise aussi la transformation interne. Un « hackathon », des comités sur l’IA et de nombreuses formations ont permis de réduire la résistance au changement et d’encourager l’adoption de nouveaux outils. « Il faut créer un environnement psychologiquement sécurisant, où les conseillers se sentent appuyés et libres d’expérimenter », précise-t-il.

Le jury a également décerné une mention spéciale à Robert Frances pour son engagement communautaire, notamment dans l’initiative La musique comme médecine, qui mobilise la communauté d’affaires et culturelle pour soutenir la recherche en santé sur les tumeurs cérébrales de l’Institut-hôpital neurologique de Montréal (Neuro), affilié à l’Université McGill.

Musicien de longue date, le dirigeant a organisé un concert-bénéfice en hommage au batteur de son groupe, décédé d’un cancer du cerveau. Aux côtés du réputé producteur Alan Parsons, il a rempli le Théâtre Maisonneuve de la Place des Arts le 14 mai dernier et amassé 600 000 $ en une soirée pour soutenir la recherche. « C’était une façon d’honorer sa mémoire et de mettre la musique au service de la médecine », raconte-t-il.

Robert Frances dit intégrer les critères ESG à différents niveaux. En matière de gouvernance, le courtier participe à divers conseils d’administration et comités de l’industrie. Sur le plan environnemental, il milite pour la réduction du papier dans le secteur financier, soulignant l’importance du projet de règlement de l’Organisme canadien de réglementation des investissements permettant d’éliminer les envois postaux obligatoires. Sur le plan social, la firme soutient plusieurs causes portées autant par la direction que par les conseillers.

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Cette année, le jury du Top des leaders décerne un Coup de cœur à Denis Dubois pour l’ensemble de ses réalisations chez Desjardins Sécurité financière (DSF), notamment son apport significatif aux récentes acquisitions de Desjardins dans le secteur de la gestion de patrimoine et les activités de distribution en assurance. « Bien qu’il n’ait pas passé toute l’année 2025 à la tête de cet assureur, il aura eu un effet important sur celui-ci au fil des ans et c’est ce que le jury désire reconnaître. La promotion qu’il a obtenue à titre de chef de la direction du Mouvement Desjardins semble être une validation de ce constat. Félicitations ! »

Entré chez Desjardins en 2003, Denis Dubois a été nommé premier vice-président Assurance de dommages en 2016, puis président et chef de l’exploitation à DSF et premier vice-président, Gestion de patrimoine et Assurance de personnes en 2019.

« Une grande transformation de nos activités » a marqué les six dernières années, évoque Denis Dubois, ce qui aura permis à son équipe et lui « de ramener de la croissance durable dans nos activités ».

L’acquisition des activités de distribution d’IDC et de Worldsource, clôturée le 1er mars 2023, a été un accélérateur de cette croissance, convient Denis Dubois. Le bassin de conseillers indépendants a plus que doublé et était estimé à 7 000 en 2024. La même année, DSF a ouvert aux agents généraux partenaires la gamme complète de ses produits d’assurance vie et santé.

« Les résultats dépassent les attentes » sur le plan de la croissance des ventes en assurance individuelle, affirme le dirigeant. Selon lui, cette « opération a mis le nom de Desjardins un peu plus sur la table de tous les AG au pays ».

Au-delà des acquisitions, Denis Dubois croit toutefois que ces bons résultats découlent du « travail interne réalisé en amont ». Le dirigeant évoque d’importants efforts investis dans la simplification des processus de nouvelles affaires et de sélection des risques. En matière de gestion de patrimoine, il fait état d’une modernisation de la gamme de produits et d’un renforcement de la distribution.

« La gestion de patrimoine est l’une des plus grandes occasions de croissance du Mouvement Desjardins, affirme-t-il. Nous sommes sur une impulsion assez importante, notamment au Québec, mais aussi dans le reste du Canada. »

Dans tous les canaux, que ce soit en caisse, via le Service Signature ou Gestion privée Desjardins, beaucoup d’énergie a été investie et continue de l’être « pour vraiment bien accompagner nos membres vers l’offre dont ils ont besoin ».

Denis Dubois signale aussi une accélération de la transformation numérique et une hausse des investissements technologiques, passés de 140 millions de dollars il y a environ cinq ans à 300 millions de dollars par année.

« Nous avions mis notre maison en ordre, résume-t-il, ce qui nous a permis de nous propulser et d’obtenir ces résultats-là. »

Par exemple, DSF a progressé en analytique avancée : un premier modèle lancé en 2023 en assurance individuelle a permis de faire bondir le taux de décision au point de vente de 6 % en quelques semaines seulement.

Selon Denis Dubois, si les investissements dans des systèmes et les acquisitions transforment une société, « la contribution la plus pérenne dans une organisation réside dans la culture et le développement des personnes ». L’une de ses fiertés à la tête de DSF consiste en « la construction d’une équipe solide capable d’assurer la relève et de poursuivre le travail de transformation ».

Pour les neuf premiers mois de 2025, l’excédent avant ristourne du secteur Gestion de patrimoine et Assurance de personnes s’élève à 568 millions de dollars, en hausse de 3 % par rapport à la période correspondante de 2024.

Denis Dubois s’estime choyé d’arriver à la tête de la coopérative à un moment où elle se porte bien. « 2025 va être l’une des meilleures années de l’histoire de Desjardins », affirme-t-il, alors que le début de l’année était marqué par les craintes de récession.

Il remercie son prédécesseur, Guy Cormier, pour sa générosité, son accompagnement et le travail réalisé, évoquant une transition « dans une forme de continuité ». Cette continuité s’illustre par trois priorités.

La première : l’accompagnement des membres et clients. « Il faut simplifier tout ce qu’on fait pour nos membres et clients. Les gens, aujourd’hui, peu importe les interactions qu’ils ont et où ils les ont, veulent que ce soit vite, simple, et s’attendent à ce qu’on soit compétitif. Ça va teinter notre focus des prochaines années », explique-t-il.

Denis Dubois souhaite ensuite poursuivre la croissance durable de Desjardins, rappelant son parcours marqué par la transformation et l’essor des secteurs qu’il a dirigés. Il affirme que la croissance organique demeure centrale, particulièrement en gestion de patrimoine, dans la transformation numérique ainsi qu’auprès des jeunes, des entrepreneurs, des communautés culturelles et des nouveaux arrivants, des segments clés pour la croissance future. Il rappelle par ailleurs que Desjardins dispose d’un ratio de fonds propres de la catégorie 1A de 23,1 %, des ressources susceptibles de permettre de nouvelles acquisitions, le cas échéant.

Desjardins doit poursuivre et bien exécuter les transformations déjà en cours, ce qui constitue un défi organisationnel, dit-il. À cet égard, il cite la conclusion de l’achat du Guardian Capital Group, évalué à 1,7 milliard de dollars et annoncée en août, qui ajoutera des activités aux États-Unis et au Royaume-Uni. Le processus avance bien : l’approbation des actionnaires a été obtenue et l’obtention des autorisations réglementaires est en cours.

Par ailleurs, Denis Dubois compte rehausser le leadership socio-économique de Desjardins. L’organisation a retourné 557 millions de dollars en ristournes individuelles et collectives, dons et contributions communautaires en 2024, un volet important de sa mission coopérative.

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« Sous sa direction, la firme affiche une croissance notable, portée par une rigueur organisationnelle et un virage vers la planification financière et successorale, a noté le jury du Top des leaders. Il maintient un niveau élevé de satisfaction de la clientèle, tout en renforçant l’engagement des employés. Son leadership se distingue par un engagement en matière de diversité, d’inclusion et de philanthropie, contribuant à une influence sociale positive. »

Au cours des six dernières années, le dirigeant a participé au déploiement de plusieurs outils, dont Salesforce pour la gestion des relations clients, PriceMetrix pour l’analyse des blocs d’affaires et Wealth360, une plateforme de comptes unifiés.

« Nous avons effectué un grand virage vers la gestion de patrimoine. Nous avons transformé les pratiques de nos conseillers, car la majorité de nos conseillers sont désormais des gestionnaires de portefeuilles », dit Charles Martel. La part des actifs sous gestion en comptes à honoraires est passée de 45,5 % en 2020 à 62,3 % en 2025.

Le dirigeant a également engagé des planificateurs financiers et des spécialistes en planification successorale. Leur travail a favorisé la consolidation des actifs des clients, accru leur satisfaction et contribué à une hausse du volume d’affaires en assurance, selon le dirigeant. Son unité opérationnelle est passée de 311 employés en 2020 à 352 en 2025.

Charles Martel a mené diverses démarches en matière de diversité au sein de son organisation. « Durant ce mandat, nous avons soutenu plusieurs initiatives, dont la mise en place de bourses pour les étudiants autochtones afin de les appuyer dans leur cheminement scolaire », explique-t-il.

En plus d’avoir été président honoraire de la Fondation Gemini, il a mobilisé ses collègues pour soutenir différentes causes, dont Centraide, la Course à la vie CIBC, la Journée du miracle CIBC et le Tour CIBC Charles-Bruneau.

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« Il dirige une firme en croissance qui connaît une forte rétention des talents acquis et une performance marquée par la satisfaction de la clientèle, note le jury du Top des leaders. Son leadership se conjugue avec une implication sectorielle notable et une intégration des critères ESG. Grâce à l’innovation, notamment ses outils AX360, iAssist et des investissements numériques récurrents, il renforce la productivité des conseillers. »

À l’automne 2025, avant l’acquisition de Patrimoine Richardson, iAGPP affichait des indicateurs solides : un taux de rétention des conseillers de 97,5 %, celui des employés de 95 %, ainsi qu’un taux de recommandation net de 88 chez les employés et de 60 chez les clients. Les actifs sous administration (ASA) sont passés de 38 G$ en 2019 à 72 G$ en 2025, tandis que le bénéfice d’exploitation a dépassé 80 M$. En un an, 48 conseillers représentant 3,5 G$ d’actifs ont rejoint le cabinet.

Cette croissance s’appuie sur un modèle qui laisse aux conseillers le contrôle de leurs relations clients, soutenu par un environnement technologique avancé : expériences numériques clients, architecture ouverte et outils comme AX360 (2024) et iAssist (2025), un agent conversationnel propulsé par l’intelligence artificielle.

Ces capacités soutiennent désormais l’intégration de Richardson, ajoutant 43,6 G$ d’ASA (au 30 septembre 2025) et 441 représentants. « À la suite de cette transaction, iAGPP sert désormais plus de 500 000 clients grâce à plus de 1 450 équipes de conseillers », écrivait iA le 31 octobre, à la clôture de la transaction.

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Dès son arrivée, il a instauré une culture axée sur l’entrepreneuriat et la transparence, et fait passer l’équipe de direction de 4 à 14 personnes afin de mieux soutenir les conseillers et stimuler les revenus.

Sous sa direction, ScotiaMcLeod a mis en œuvre plusieurs innovations ciblées, dont un programme de soutien financier au développement d’affaires. Un programme d’efficacité a permis de réduire de 50 % le délai d’intégration des clients. Parallèlement, une dizaine d’événements clients ont été organisés. Ces initiatives ont soutenu une croissance organique, notamment par le doublement du nombre de planifications financières réalisées annuellement, selon ScotiaMcLeod.

Avec ses troupes, il a également favorisé la création d’équipes de représentants. « En 2025, deux équipes de conseillers (cinq conseillers en tout) se sont jointes à ScotiaMcLeod, marquant les premières acquisitions externes depuis plus de dix ans », lit-on dans sa candidature. De 2024 à 2025, le nombre de conseillers en placement est passé de 47 à 55.

Martin Lavigne a aussi contribué à resserrer les liens avec les partenaires internes à la Banque Scotia, notamment en gestion privée, en services bancaires aux particuliers et en services aux entreprises.

Le Net Promoter Score des clients de ScotiaMcLeod est passé de 61 au quatrième trimestre de 2023 à 79 au quatrième trimestre de 2025, illustrant le renforcement de la relation de confiance.

En novembre dernier, le dirigeant a été promu directeur général, Services-conseils en placement, Gestion de patrimoine, Québec. La banque vise à ce qu’il déploie un plan d’affaires pour la province, en misant sur une expérience client distinctive et une croissance accrue des parts de marché.

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« Il a piloté une forte croissance des activités au Québec et en Ontario, tout en consolidant la progression de la gestion discrétionnaire de VMD. Son leadership allie rigueur et modernisation continue, grâce à une innovation organisationnelle — programmes de rémunération, de relève, approche 360, formation et outils — qui renforce l’efficacité opérationnelle et la qualité du service. Son engagement social est digne de mention, notamment avec la Fondation des Canadiens pour l’enfance et la Fondation Gemini », indique le jury du Top des leaders de l’industrie financière, qui le nomme gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice.

En août 2024, VMD franchissait le cap des 50 milliards de dollars (G$) d’actifs sous gestion (ASG) et terminait l’année à 54 G$. À l’automne 2025, l’ASG avoisinait les 60 G$. Le nombre de conseillers en placement est passé de 220 en 2022 à 247 en 2025.

Cette croissance repose notamment sur une meilleure concertation avec Desjardins Entreprises et sur le déploiement, en mars 2024, de l’Approche 360, qui permet une planification financière holistique intégrant fiscalité, assurance, succession et financement, y compris l’accompagnement au transfert d’entreprise.

Pour soutenir sa croissance organique, VMD a presque doublé ses effectifs depuis 2020, passant de 400 employés à près de 800 aujourd’hui. En complément de ses efforts de recrutement de conseillers à l’externe, la firme a mis en place, à la fin de 2023, un modèle favorisant l’intégration de conseillers adjoints et associés au sein d’équipes existantes, avec une participation à la propriété d’une part du bloc d’affaires. « Nous augmentons notre nombre de propriétaires pour la pérennité de l’organisation. »

Chez VMD, 21 % des représentants propriétaires sont des femmes, tandis que celles-ci représentent 41 % des conseillers associés et adjoints. « La relève est de plus en plus féminine et, progressivement, cette réalité se reflète dans l’accès à la propriété de blocs d’affaires », souligne David Lemieux.

En 2025, VMD a ouvert une succursale à Toronto, alors que du personnel de VMD s’installait au nouveau Centre Desjardins Entreprises et Gestion de patrimoine d’Ottawa. « Nous prenons tranquillement notre place dans ce marché. Cette année, 3,9 % de nos ventes nettes proviennent de l’Ontario », explique-t-il.

Avec ses équipes, David Lemieux a préparé le terrain, en 2025, au déploiement d’un nouvel outil de planification financière, d’une plateforme pour consigner la connaissance du produit et d’un nouveau système de facturation. Leur mise en œuvre s’effectuera progressivement au cours de 2026.

Un autre chantier d’envergure est également très attendu par les conseillers, soit la modernisation du processus d’ouverture de compte. « Le projet avance rondement, mais il est majeur, mobilise plusieurs systèmes et pourrait être déployé plutôt en 2027 », précise David Lemieux.

Pour alléger le fardeau administratif des conseillers, VMD entend poursuivre le développement de la gestion discrétionnaire. Au 30 novembre dernier, l’actif en gestion discrétionnaire représentait 40,2 % des actifs totaux et 35 % des conseillers détenaient une accréditation en la matière. « C’est un outil qui permet d’offrir de la valeur aux clients », assure David Lemieux.

Le dirigeant siège à divers comités de gestion des risques chez VMD, dont le comité de gestion des risques de placement. Il a récemment mis l’accent sur la formation des conseillers aux meilleures pratiques, notamment en encourageant le transfert d’expertise entre équipes. « Chaque équipe développe sa propre recette en gestion de portefeuille. Notre objectif est de réduire l’écart entre ceux qui ont les meilleurs rendements et ceux pour qui l’exercice est plus difficile. Avec 60 G$ d’actifs, nous visons une plus grande uniformité de la performance », explique David Lemieux.

Celui-ci a récemment réorganisé la charge de travail des directeurs de succursale afin de leur permettre de consacrer davantage de temps au développement des affaires des conseillers. Cette démarche s’accompagne de la création d’une direction d’encadrement spécialisée. « Elle vise à appuyer nos équipes de gestionnaires de patrimoine sur le plan de la conformité » et à dégager du temps pour les directeurs.

En 2026, VMD poursuivra plusieurs chantiers, dont la formation des conseillers aux nouvelles exigences de divulgation du coût total des fonds (MRCC 3), dont les premiers relevés devront être transmis aux clients à compter de 2027. « Si nous faisons bien notre travail, notamment avec l’approche 360, nous n’aurons pas de difficulté à justifier à nos clients la valeur que nous leur apportons », assure le dirigeant.

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« Avec son équipe, il dirige un assureur doté d’une rentabilité enviable. Son leadership axé sur la croissance durable a contribué à renforcer la performance d’iA », souligne le jury du Top des leaders de l’industrie financière, qui le nomme Personnalité financière de 2025 et gagnant de la catégorie Assureurs de personnes.

« Sous sa direction, iA a intégré des pratiques environnementales, sociales et de gouvernance ambitieuses, avec des réalisations tangibles en la matière. Il a également accéléré la modernisation numérique, consolidant son positionnement parmi les assureurs les plus performants au Canada. Son influence sur l’industrie et sa communauté est notable, témoignant d’un engagement envers une innovation responsable et un impact social positif », dit le jury.

Pour les trois premiers trimestres de 2025, iA affiche un résultat net attribué aux actionnaires ordinaires de 895 millions de dollars (M$), en hausse de 22 % par rapport à la même période de 2024. Les secteurs de l’assurance au Canada et de la gestion de patrimoine ont enregistré un résultat net de 320 M$ et de 316 M$ respectivement, en hausse de 16 % et de 14 % par rapport aux neuf premiers mois de 2024.

Au 30 septembre 2025, le ratio de solvabilité s’établissait à 138 %, par rapport à la cible de l’entreprise de 120 %. iA affichait alors 1,7 milliard de dollars (G$) de capital disponible pour déploiement, les trois premiers trimestres de 2025 ayant généré 495 M$ en capital.

Avec les acquisitions récentes, comme Global Warranty et Vericity, iA reste en mode acquisition, notamment aux États-Unis.

Le 31 octobre 2025, iA clôturait aussi l’achat du RF Capital Group pour 693 M$, ce qui comprend le coût de la rétention des 142 équipes de conseillers. Cette acquisition ajoute 43,6 G$ d’actifs sous gestion au 30 septembre 2025.

Selon Denis Ricard, ces résultats découlent notamment de la stratégie d’iA d’investir à la fois dans la performance des produits et dans les technologies qui facilitent leur distribution, tout comme dans sa relation avec les réseaux de distribution.

Ils s’inscrivent aussi dans un parcours jalonné par les changements. Après 14 ans comme actuaire, Denis Ricard explore successivement le marketing, l’informatique, puis la fonction de chef des finances, qu’il occupe pendant la crise financière de 2008. Présumer que le pire pourrait arriver devient alors un réflexe de gestion.

Il compare aujourd’hui son rôle à celui d’un chef d’orchestre. « Je m’assure d’un travail d’équipe. […] Je me dis : “Engage les meilleurs, puis laisse-les jouer.” »

Son parcours repose aussi sur la curiosité. Tous les cinq ans, il a levé la main pour demander à changer de rôle. Avec le recul, s’il pouvait conseiller le jeune professionnel qu’il était, il l’encouragerait à exprimer ses convictions et à oser prendre sa place en réunion.

À son arrivée à la présidence, Denis Ricard lance un plan stratégique destiné à transformer la culture interne. Il écarte les cibles traditionnelles liées aux bonis, qu’il juge trop modérées, pour leur préférer des objectifs ambitieux : « Ça oblige à penser différemment, à prendre des initiatives auxquelles on n’aurait pas pensé. »

Cette approche s’avère payante : sur cinq ans, iA affiche une croissance moyenne du bénéfice par action de 12 % par année, dépassant l’objectif de 10 %. Dès son arrivée à la présidence, iA investit environ 400 M$ par an dans la technologie, tant pour les outils destinés aux conseillers que pour les systèmes internes. La migration vers l’infonuagique se révèle déterminante lorsque la pandémie éclate en 2020 : l’organisation est déjà opérationnelle à distance.

Des outils comme BigQuery pour la gestion de données à grande échelle et Looker pour l’intelligence d’affaires permettent aux conseillers de bénéficier d’analyses exploitables qui améliorent le service à la clientèle et la prise de décision. La version web de la plateforme EVO Assurance renforce les capacités numériques. En février 2023, la création d’un bureau de l’expérience client globale vise à accroître la collaboration entre les équipes.

Aujourd’hui, plus de la moitié des ventes en assurance individuelle d’iA sont acceptées immédiatement grâce à des outils numériques et à des modèles d’analyse prédictive. Ceci permet aux conseillers de servir plus de clients plus rapidement.

iA a renforcé sa stratégie environnementale en 2024 afin de repérer les risques relatifs aux changements climatiques et les occasions associées. Entre 2022 et 2024, les émissions de GES de son parc immobilier canadien ont diminué de 9,2 %, pour un objectif total de 60 % de réduction d’ici 2035.

En matière d’équité, de diversité et d’inclusion, des analyses annuelles et des tableaux de bord assurent l’absence de biais dans la rémunération. En 2025, iA a obtenu la certification Parité, niveau argent. L’entreprise est également engagée dans le programme PAIR (Accréditation de partenariat en relations autochtones) et membre du Conseil canadien pour l’entreprise autochtone.

Sur le plan communautaire, Denis Ricard s’implique dans plusieurs initiatives philanthropiques, notamment au Musée de la civilisation et à l’Orchestre symphonique de Québec. En 2025, iA a versé un don record de 3,2 M$ à Centraide.

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