Pour ce critère d’évaluation, les firmes de courtage obtiennent une note moyenne de 8 sur 10, comparativement à 7,9 en 2022. Or, l’importance moyenne à ce critère est de 9 sur 10, soit une différence d’un point par rapport à la moyenne, témoignant ainsi d’un écart de satisfaction.

Au chapitre du front office, bon nombre de firmes récoltent une note égale ou supérieure à celle de l’an passé. Malgré ce portrait positif, des facteurs d’irritation demeurent chez les conseillers en placement (CP) sondés.

Salesforce semble être le logiciel de gestion des relations avec les clients (CRM) privilégié dans l’industrie. Certains CP jugent l’outil adéquat, alors que d’autres ne l’aiment pas ou déplorent d’avoir à travailler avec une version qui ne serait pas aussi performante.

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), bon nombre de répondants sont satisfaits des outils de front office, qui se sont améliorés ces dernières années. La firme affiche d’ailleurs une note à la hausse, passant de 7,3 en 2022 à 8 cette année.

La récente implantation de Salesforce a été bien accueillie par les CP, selon Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. « Les conseillers l’attendaient depuis quelques années, et la réception est très bonne, dit-il. En plus d’être l’outil de gestion de la clientèle, Salesforce sert à la prise de notes lors des discussions entre le conseiller et son client. On a également intégré un outil qui simplifie la mise à jour des comptes clients. Elle se fait en quelques clics, ce qui procure un gain de productivité important aux équipes. » Le taux d’utilisation est élevé, frôlant 90 %, selon lui.

Le constat est un peu différent à BMO Nesbitt Burns (BMO NB), qui affiche néanmoins une note légèrement à la hausse, passant de 7,5 à 7,7 entre 2022 et 2023. « On travaille sur une vieille version de Salesforce, alors le CRM est déficient », rapporte un répondant. « C’est encore très archaïque. Les systèmes pourraient mieux se parler entre eux », dit un autre en regrettant que l’ouverture de compte ne puisse se faire avec Salesforce.

« Le réseau de courtage utilise une version de Salesforce différente de celle du réseau bancaire, mais même s’il y a des versions plus récentes, celle que l’on utilise fonctionne très bien, assure une source confidentielle à BMO NB. Cela dit, on travaille toujours à s’améliorer. »

Dans une réponse par courriel, BMO évoque une importante modernisation de ses plateformes numériques ayant pour but « l’amélioration de l’efficacité ». « Cette transformation de modernisation a été menée en partenariat avec nos conseillers en placement, dont bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai. Leurs commentaires alimentent une grande partie de ce travail et, ensemble, nous réalisons d’importants progrès », indique l’entreprise, sans préciser davantage.

À Gestion de patrimoine TD, certains semblent satisfaits de l’ajout du logiciel Salesforce, mais d’autres trouvent dommage que la version du logiciel ne soit pas adéquate. La banque continue de travailler à parfaire son offre de front office, selon Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD. « Salesforce satisfait grand nombre de conseillers et conseillères. Là encore, nous offrons du soutien à celles et ceux qui éprouvent des difficultés avec cet outil », écrit-elle dans un courriel.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), bon nombre de conseillers désapprouvent l’absence de CRM alors que d’autres qualifient le système en place de non performant. La situation devrait s’améliorer avec la mise en place d’un ambitieux projet de CRM, qui est en cours, selon David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

« C’est un projet qui touche tout Desjardins et qui permettra d’échanger avec la clientèle, mais aussi entre tous les acteurs à l’interne qui sont en lien avec le même client », précise-t-il.

Par ailleurs, un conseiller note que la plateforme interne pour la gestion clientèle et transactionnelle Smart D est assez capricieuse, mais elle s’est améliorée depuis l’an dernier. « Plusieurs événements externes à Desjardins ont nui à sa stabilité, ces problèmes ont été réglés. Nous continuons également à apporter des améliorations à cette application, les dernières livraisons permettent une meilleure gestion du risque de nos clients », ajoute David Lemieux.

En ce qui a trait aux outils de front office, iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) fait bande à part. La firme n’impose aucun CRM, laissant le soin à ses conseillers indépendants de choisir le système avec lequel ils veulent travailler. Elle s’efforce toutefois de développer des API (application programming interface) qui créent une passerelle entre le CRM du représentant et la base de données interne.

« Nous respectons le choix des outils de nos conseillers. Notre responsabilité, c’est de nous assurer qu’ils soient en mesure de rapatrier les informations de leurs clients », explique Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine.

Les conseillers d’iAGPP ont toutefois noté le courtier sur la convivialité du portail client et le lancement d’une nouvelle application pour la clientèle, qui semble appréciée. Ce genre de portail permet au client, par exemple, de changer son adresse lui-même sans passer par un conseiller, qui lui recevra une notification, option qui plaît à la majorité des conseillers, selon Adam Elliott, président d’iAGPP depuis avril.

Faire bonne impression

Par ailleurs, les firmes déploient encore beaucoup d’efforts pour améliorer leur processus numérique d’accueil de nouveaux clients (onboarding), et cela se reflète dans les résultats du pointage. En 2023, la note moyenne à ce critère d’évaluation est de 8,2 par rapport à 8 l’an dernier. Or, l’écart entre la note de cette année et l’importance que les CP accordent à ce critère, soit 9,1, reste appréciable (0,9). Il y aurait encore des progrès à faire, selon les répondants.

Depuis 2020, des pas de géant ont été réalisés tant sur le plan de l’adoption de la signature électronique que de l’intégration en ligne pour les comptes de particuliers. Par contre, pour les comptes plus complexes, comme ceux de sociétés par actions ou de fiducies, l’industrie est souvent encore en train de s’adapter. Et dans certaines firmes, certains procédés ne sont pas automatisés.

CIBC WG enregistre la plus forte progression de sa note, qui a monté de 6,3 en 2022 à 7,7 cette année. Si certains conseillers de la firme soulignent les améliorations technologiques apportées, d’autres trouvent encore difficile l’ouverture de compte en ligne.

Ce n’est que l’automne dernier que la firme a lancé sa solution de signature électronique pour les comptes de particuliers et les comptes conjoints. Dans une autre phase, elle sera aussi disponible pour les comptes d’entreprise et les comptes de fiducie.

« Le défi auquel on a fait face, c’est que nous avons des formulaires dynamiques [dont le contenu varie selon les choix du client]. Cela a ajouté un élément de complexité pour créer un outil efficace, explique Charles Martel. Avec un consultant, on a aussi revu tout notre processus d’onboarding et plusieurs ajustements ont été apportés. »

À VMD, la note est stable par rapport à l’an dernier. Là encore, les commentaires sont partagés. Certains sondés pointent les problèmes liés aux outils informatiques, alors que d’autres se réjouissent des progrès en ce qui a trait à la signature électronique et à l’ouverture de compte en ligne.

« Nous avons continué d’améliorer nos solutions de signature électronique durant la dernière année, et nous continuons de l’améliorer pour une meilleure fluidité des échanges entre les gestionnaires de patrimoine, les clients, les directions de succursales et finalement l’arrièreguichet [back office] », affirme David Lemieux.

Par exemple, VMD a réduit le nombre de sauvegardes nécessaires d’un même document. « Des travaux sont également en cours pour réduire la quantité d’informations à entrer sur les formulaires et ainsi réduire le travail administratif », ajoute-t-il.

BMO NB affiche une note de 8,2 pour le soutien technologique au onboarding, soit une note stable depuis l’an dernier. Certains répondants parlent de progrès, entre autres pour les signatures électroniques. « Le portail client a été revu en 2022 et a été grandement amélioré », affirme un répondant. « Il y a eu beaucoup d’innovations, mais il reste du travail à faire pour réduire les irritants. Certains systèmes ne se parlent pas », souligne un autre.

Ce problème devrait être corrigé à court terme, selon une source confidentielle interne. « D’ici les prochaines semaines, on devrait implanter un nouveau système qui sera déployé en différentes phases. Il fera en sorte que tous nos outils technologiques seront consolidés dans une seule plateforme. Conboarding sera encore plus facile et efficace. »

À iAGPP, la note est en hausse, passant de 7,7 en 2022 à 8,1 cette année. Ce résultat témoigne des optimisations apportées récemment.

« Toutes les procédures d’ouverture de compte ont été automatisées. C’est très simple par rapport à ce qu’on avait auparavant », explique un répondant. « Les clients ont accès à leur compte en ligne. Beaucoup d’efforts ont été mis pour l’accès aux informations. Les clients sont satisfaits », relate un autre. « Pour les comptes complexes, on doit encore utiliser le crayon, comme dans les années 1990 », note toutefois un sondé.

« Cela reflète bien l’évolution de la plateforme d’intégration des clients lancée il y a près de deux ans, explique Adam Elliott. L’an dernier, on a développé de nouvelles fonctionnalités. Il est maintenant possible d’effectuer une mise à jour des comptes et de procéder à l’ouverture de comptes d’entreprise. »

« L’an passé, six comptes sur dix étaient ouverts par le biais de l’application. D’ici la fin de l’année, on devrait frôler 90 % », précise pour sa part Stéphan Bourbonnais.

iAGPP veut accroître l’automatisation des fonctions dans les prochains mois. Elle mise sur le portail client et la nouvelle application mobile pour favoriser une meilleure interaction entre le conseiller et son client, et procurer « une expérience cinq étoiles » aux utilisateurs, affirme Stéphan Bourbonnais.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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Ainsi, en 2023, les conseillers sondés ont octroyé une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier, soit l’équivalent de la note l’an dernier. Les trois quarts des répondants accordent une note de 8 ou plus à leur firme.

Pour six des neuf courtiers évalués, la note est stable ou en progression de 2022 à 2023. Pour deux firmes, la note est en baisse et pour une, nous n’avons pas de comparatif avec l’année précédente.

Les CP sont habitués, voire résignés, à certains ajustements annuels à leur grille de rémunération. Par le passé et encore cette année, des courtiers ont majoré les seuils minimaux de revenus bruts générés (production) pour atteindre un taux de commission (payout) donné. Ils ont parfois transféré des dépenses à la charge de conseillers ou ajusté le seuil d’actif minimal par ménage afin qu’un conseiller soit payé.

Les changements touchent de manière inégale les conseillers. Pour certains, ils peuvent être coûteux, notamment quand le nouveau seuil minimal vient réduire leur payout. Un conseiller bien au fait de la rémunération des concurrents résume cette frustration : « Chaque année, toutes les banques se réunissent et pressent le citron des conseillers autant que possible. »

Dans ce contexte, les conseillers accueillent favorablement l’absence de changement à leur rémunération ou le fait que leur firme garde stable sa formule de rétribution pendant quelques années.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), on a établi un programme sur trois ans, ce qui donne une certaine prévisibilité. « Il n’y a donc eu cette année au programme aucun ajustement qui n’était pas connu à l’avance. Il en est de même pour les redevances aux caisses : une diminution au cours des deux dernières années de cette redevance », explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

Or, certains conseillers de VMD restent critiques, tantôt de l’importance de cette redevance, tantôt de l’absence de rémunération différée sous forme d’actions, appelée restricted stock units (RSU). « C’est un gros manque. Après 20 ans, les écarts sont très grands », dit un sondé à propos de ce régime.

VMD avait un programme de rémunération différé sur trois ans qui a été abandonné cette année, précise David Lemieux : « D’un point de vue du développement des affaires, cet argent retenu dans des programmes de rémunération différée du type RSU ne rapporte rien à l’organisation. Nos gestionnaires sont libres de réinvestir immédiatement ces sommes dans leurs équipes, dans le développement des affaires, dans le service à la clientèle. Nous ne regrettons aucunement notre choix. »

BMO Nesbitt Burns (BMO NB) se démarque cette année, avec une note pour le critère portant sur la rémunération qui est passée de 8,2 en 2022 à 8,9 en 2023. Le courtier avait annoncé des changements pour 2022 qui avaient été bien reçus.

Encore cette année, bon nombre parlent de changements à l’avantage du conseiller. Un répondant souligne qu’on a simplifié la grille de rémunération en novembre dernier, en diminuant le nombre de paliers de production brute. Un autre juge que la rémunération vise à encourager les jeunes à venir y travailler. Un troisième dit qu’on « nous aide dans l’embauche de personnel de soutien et on a bonifié les budgets pour le marketing ». Un autre soutient que la période durant laquelle les conseillers versent une redevance aux succursales est passée de dix à cinq ans.

D’après un répondant, «la rémunération est près du sommet de l’industrie lorsqu’on considère les bonis pour les nouveaux actifs»ainsi que la rémunération différée (RSU).

BMO NB n’a pas élaboré sur l’ensemble de ces éléments, mais évoque l’amélioration de son soutien aux équipes de CP. « Ce nouveau programme est plus flexible et a été élargi pour inclure un soutien au mentorat de la prochaine génération de conseillers en placement. Cela reflète l’idée que les conseillers qui bénéficient d’un mentorat au cours de leurs premières années d’exercice ont plus de chances de réussir à créer leur entreprise. Nous savons également que les femmes conseillères sont à la recherche de mentorat et ce programme remanié répond donc à ce besoin », écrit Marie-Catherine Noël, directrice des relations médias, Québec et provinces de l’Atlantique, à BMO Groupe financier, dans un courriel.

BMO offre également un service de coaching externe afin de soutenir le développement des affaires des conseillers et la gestion de leur équipe et de leur emploi du temps.

À CIBC Wood Gundy (WG), la note sur le plan de la rémunération progresse depuis un an et aucun changement notable n’a été fait pour 2023. Par contre, Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy, envisage d’en faire pour 2024 afin de simplifier la grille et de supprimer des motifs d’irritation.

Un conseiller dit que les coûts relatifs à l’administration de la clientèle ont augmenté, ce qui a indirectement réduit sa rémunération. Charles Martel répond que la lourdeur administrative des activités d’un conseiller varie en fonction de la complexité de son modèle d’affaires et que certains représentants devraient envisager de le simplifier.

Selon lui, depuis les dernières années, la gestion de leurs activités coûte moins cher administrativement aux CP. C’est vrai notamment parce que la firme a assumé elle-même les hausses salariales des employés de soutien sans modifier leur nombre par conseiller. « Par exemple, si un conseiller a droit à un adjoint payé parla firme en raison de son ratio de soutien, il n’est pas touché par l’ajustement de mi-année de 3 % sur le plan salarial des employés de soutien. Par contre, un conseiller qui a embauché un deuxième adjoint administratif à ses frais se verra facturer l’augmentation de 3 %. »

À Gestion de patrimoine TD, les sondés notent peu de changements, mais déplorent que la structure de rémunération soit trop complexe. Pour obtenir un boni, un conseiller doit atteindre bon nombre nombre de cibles, dont une à propos de la satisfaction de la clientèle. « Certains des objectifs sont difficilement atteignables à cause de la complexité de faire des affaires chez TD et aussi à cause du mauvais service obtenu par différentes divisions où nous sommes encouragés à [diriger] nos clients », dit un répondant.

« Notre système de rémunération n’a pas changé. Nous offrons à nos conseillers et conseillères une rémunération concurrentielle, incluant des incitatifs liés à leur performance », indique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note est en baisse par rapport à l’an dernier. Au nombre des changements à la grille, un répondant se réjouit de la mise en place d’attribution d’actions fantômes pour les meilleures équipes, lesquelles sont acquises après trois ans. Par contre, un autre déplore l’effet de la baisse des commissions pour un conseiller qui génère moins de 500 000 $ en production brute. « J’ai alors été forcé de me fusionner avec d’autres conseillers. La firme préfère de plus en plus qu’on soit en équipe », interprète-t-il.

La tendance au regroupement des conseillers en équipe en est une d’industrie, ce n’est pas cette dernière mesure qui stimule cette vague, selon Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine. Pour les conseillers générant un revenu brut de 250 000 $ à 500 000 $, le taux de payout est passé de 77% à 75 %. « On est en phase avec ce qu’on voit dans l’industrie avec les firmes qui ont un modèle comme le nôtre », dit-il.

Quant à la rémunération différée sur trois ans de type RSU, celle-ci est offerte aux 100 CP qui se sont les plus illustrés à la fois sur le plan de leur production brute, la croissance des nouveaux actifs nets et l’amélioration annuelle des revenus. « Ça a été très bien reçu », relate-t-il.

Par ailleurs, iAGPP a ajouté un « ticket modérateur » de 25 $ par compte pour les familles de client qui ont moins de 10 000 $ en actifs. Selon Stéphan Bourbonnais, ces frais fixes ne se comparent pas à ce qu’on voit chez certains courtiers où un courtier perd toute rémunération lorsqu’un ménage a moins de 100 000 $ ou 150 000 $ en actif.

« Ce sont des frais modérateurs de 25 $ par famille assumés par le conseiller en placement. S’il veut garder ce compte, parce que le client va grandir avec nous, c’est sa décision d’affaires à lui. Aussi, on a une définition assez large de famille, qui peut comprendre les parents et les enfants d’un client. »

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Sylvie Lemieux)

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GPTD affiche cette année un Indice FI de 6,5 sur 10, par rapport à 6,4 en 2022. Cet indice correspond à la moyenne de l’ensemble des notes accordées par les conseillers de cette firme aux 28 critères d’évaluation du pointage. L’indice de 2023 est le deuxième plus faible enregistré pour GPTD depuis 2014, la première année où l’organisation figurait à l’enquête. De 2022 à 2023, le taux de recommandation net de GPTD passe de-38,9 à-14,3. Cette mesure de la probabilité qu’un conseiller recommande sa firme à un autre représentant ou à un ami signifie qu’il y a davantage de détracteurs, qui ont accordé des notes de 0 à 6 sur 10, que de promoteurs (notes de 9 et 10).

Certains représentants ont déploré des facteurs d’irritation sur le plan technologique, une instabilité de l’équipe de direction et certaines incompréhensions en matière de stratégie d’entreprise.

« La paperasse, la technologie et la vision de la haute direction laissent beaucoup à désirer. Nous avons l’impression que la haute direction est souvent déconnectée de notre réalité », indique un répondant.

« On devrait améliorer le back office et la stabilité du management afin que celui-ci ait une vision stratégique plus adaptée au marché du Québec », dit un autre sondé.

Le courtier a été, ces derniers mois, à la recherche d’un successeur à Isabelle Ménard, qui a quitté la vice-présidence de GPTD au 1er novembre 2022. En février, Suzanne Tremblay devenait vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services Privés chez GPTD. L’écart de temps entre ces nominations n’a pas plu à certains sondés. « Il y a beaucoup trop de roulement à tous les échelons supérieurs depuis plusieurs années », dit l’un d’eux. « Nous n’avons pas eu de direction régionale durant cinq mois. Les conseillers en ont souffert », ajoute un autre.

Par contre, les directeurs de succursales et la direction locale sont généralement bien perçus. « Quand je l’appelle, cette personne est toujours là pour répondre. Elle est disponible, dit un répondant. Ils sont toujours là pour nous. Ils viennent nous voir souvent. » Le manque de clarté de la vision stratégique de GPTD irrite un segment de répondants. « On ne reconnaît pas l’importance de la division et de notre besoin d’avoir de meilleurs outils. Ils pensent que ça devrait être géré comme dans une banque », dit un sondé. « Ils doivent être plus aptes à faire avancer les choses et à comprendre nos activités », dit un autre. Quelques répondants trouvent tout de même la vision assez claire, dont celui-ci : « Sur le plan national, la direction a une bonne vision dans des niches, soit les investisseuses et les minorités visibles. » Comme chez bon nombre de firmes de courtage, les conseillers de GPTD accordent une faible note aux outils et au soutien pour les fonctions administratives (back office). Ce critère est même celui pour lequel GPTD a obtenu sa plus faible note, soit 4,7 sur 10.

Un segment important de répondants déplore les erreurs du personnel ainsi que la difficulté de joindre quelqu’un après avoir envoyé une requête de service pour du soutien système. « Ils ne font pas de suivis. Ça prend des lunes avant d’obtenir des réponses. Il y a souvent 4 à 5 suivis à faire. Personne ne prend la responsabilité de ces problèmes. C’est une vraie perte de temps pour les pauvres adjointes », dit un répondant.

Un autre regrette que leur back office passe par « Direct Investment » et que ceux-ci comprennent mal leurs activités : « C’est un cauchemar. On a formé beaucoup de gens, mais le taux de roulement est élevé. Et il y a beaucoup de délais, c’est frustrant. »

Les systèmes de GPTD ont été améliorés à plusieurs reprises ces dernières années, explique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques, Groupe Banque TD, dans un courriel réponse à nos questions : « Afin de soutenir et de répondre au mieux aux besoins de nos conseiller.ère.s, nous avons développé, par l’entremise du back-office, une liste de gestion d’enjeux prioritaires, et nous nous efforçons de corriger les irritants dans les plus brefs délais. Nos conseiller.ère.s ont également accès à du soutien et à de la formation sur les différents systèmes. »

Sur le plan des outils technologiques pour les relations avec la clientèle (front office), GPTD affiche une note en hausse par rapport à celle de 2022. Cette année, certains conseillers semblent satisfaits des améliorations apportées grâce à l’ajout du logiciel Salesforces. Par contre, d’autres déplorent que la version du logiciel ne soit pas adéquate, car elle ne comprend pas certaines options désirées.

Même un répondant, selon qui sa firme est « très bonne»sur le plan du front office, juge que le logiciel « Salesforce est compliqué et n’est pas adapté nécessairement à notre travail ». « Nous continuons de travailler à améliorer les outils technologiques pour les relations avec la clientèle. Salesforce satisfait grand nombre de conseiller.ère.s. Là encore, nous offrons du soutien à celles et ceux qui éprouvent des difficultés avec cet outil », répond Caroline Phémius, sans élaborer davantage.

Au chapitre des relevés de comptes et des portails clients en ligne, GPTD améliore sa note de 2022 à 2023. Or, des conseillers souhaitent des ajustements. « Le portail client peut être complexe à naviguer pour les clients. La présentation des rendements est à améliorer », dit l’un. « Les clients nous appellent constamment parce qu’ils ont de la difficulté. Ils doivent appeler le numéro 1800, il y a de l’attente. C’est en anglais », note l’autre.

Sur le plan de l’accueil de nouveaux clients, certains conseillers parlent d’améliorations pour les clients particuliers, d’autres, de défis avec les comptes d’entreprise et les comptes plus complexes, comme c’est le cas chez bon nombre d’autres firmes. Par ailleurs, des sondés affirment qu’il y a beaucoup de choses à faire sur différents logiciels et que les systèmes ne se parlent pas.

Un autre répondant dit : « Il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. Par exemple, on envoie des lettres en anglais alors qu’elles devraient être en français. »

« Qu’il s’agisse des améliorations relatives à nos relevés de compte ou de l’efficacité de nos systèmes pour le travail à distance, nous continuons d’investir de manière à être toujours plus efficaces », lit-on dans le courriel.

Bien qu’aucun critère ne porte spécifiquement sur le français, le quart des 22 répondants sondés déplorent certains problèmes liés au fait de servir les clients en français, tels que décrits précédemment, ou pour un conseiller, de recevoir du soutien dans cette langue.

Par exemple, par rapport aux outils et au soutien pour le back-office, un répondant déplore des problèmes sur le plan de la gestion des paies, notamment un « soutien déficient en général, un soutien en français inexistant ».

Sur le plan de la formation en technologie et du soutien informatique en général, un répondant affirme que « dans 99 % des cas, c’est encore en anglais. Ceux qui viennent nous montrer un système sont unilingues anglophones. C’est difficile à suivre ».

On déplore la piètre qualité du français dans certaines formations ou encore l’absence d’accents sur les claviers, ce qui empêche un répondant d’écrire correctement les noms de ses clients francophones.

La Charte de la langue française « prévoit que les entreprises assujetties à la démarche de francisation, y compris celles de compétence fédérale, doivent démontrer que le français est la langue utilisée dans leurs activités, notamment dans les communications à leur personnel, dans les documents et les outils de travail utilisés et dans les technologies de l’information. Une fois certifiée, une entreprise doit remettre tous les trois ans un rapport de suivi de sa situation linguistique à I’Office québécois de la langue française (OQLF) », indique Chantal Bouchard, porte-parole de l’OQLF.

Chez GPTD, on assure prendre la situation au sérieux, notant que l’entreprise détient son certificat de francisation auprès de l’OQLF depuis 1988. La TD « s’engage à offrir des services en français à ses client.e.s, aux collectivités qu’elle dessert, ainsi qu’à ses 5 000 employé.e.s du Québec. Chez nous, un.e employé.e francophone a autant de possibilités de réussir qu’un.e employé.e anglophone. De plus, nos communications avec nos client.e.s francophones sont faites en français. Si une erreur se produit, nous la corrigeons au plus vite, car il est important pour nous que nos client.e.s soient servi.e.s dans la langue de leur choix », écrit Caroline Phémius.

Elle ajoute que la banque « TD respecte scrupuleusement la loi 96. Nous avons plusieurs comités de francisation en place depuis des années, dont un spécifiquement pour Gestion de patrimoine TD. Ces comités sont efficaces et proactifs, et ce, au bénéfice des clients et des employés ».

Les conseillers sont davantage critiques quant à leur indépendance de choisir objectivement les meilleurs produits pour leurs clients cette année. En effet, la note à ce critère passe de 8,6 en 2022 à 7,6 en 2023.

Une poignée de répondants déplorent de devoir offrir des produits internes, comme des fonds d’investissement de TD. Un conseiller constate : « On nous limite dans le choix du type de produits. On ne peut plus offrir les produits de l’extérieur afin de réduire les conflits d’intérêts. »

Un conseiller dissident affirme plutôt qu’il peut utiliser les produits de son choix, même si la firme a des « produits clés ou suggérés, mais qu’elle ne va pas pousser ».

« Les conseillers en placements ont accès à tous les produits du marché », souligne Caroline Phémius. Elle précise que «la limitation aux fonds mutuels TD que vous avez mentionnée s’applique uniquement aux planificateur.trices.s financier.ère.s (achat de nouvelles parts de fonds). Ils ont aussi accès à une gamme de FNB. La clientèle cible de cette division de Gestion de patrimoine a des actifs investissables allant jusqu’à un million de dollars ».

Par ailleurs, les conseillers ont des avis partagés quant à leur rémunération. Certains la jugent très bonne ou concurrentielle. D’autres l’estiment trop faible par rapport à celle d’autres courtiers ou trop complexe, certains objectifs étant inatteignables.

Forte notoriété

Bien entendu, un segment de conseillers de GPTD en vante les forces, dont la facilité du télétravail puisque l’ensemble des outils sont accessibles sur le Web. « Depuis la pandémie, le soutien technique est extraordinaire. C’est l’équivalent de travailler au bureau », dit un répondant.

Bon nombre de conseillers soulignent la force de l’image de marque et l’indépendance laissée au conseiller pour mener ses affaires, la cordialité des relations professionnelles. « On ne se compétitionne pas à l’interne par rapport à d’autres firmes », dit un autre.

Une majorité de répondants soulignent la force de la TD sur le plan de ses politiques en matière de diversité, d’équité et d’inclusion. Par contre, un répondant, qui se considère lui-même comme une minorité, regrette que la firme s’astreigne à des quotas, ce qui l’amène à embaucher « des gens non qualifiés ».

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Les outils et le soutien pour les fonctions administratives (back office) est en effet le critère d’évaluation où les firmes récoltent en général la pire note. En 2023, la moyenne québécoise est de 7,6 sur 10, légèrement à la hausse comparativement à 2022 alors que les répondants accordaient une performance moyenne de 7,3. C’est pourtant un critère auquel les conseillers accordent une grande importance, soit 8,8 en moyenne, ce qui représente le plus grand écart entre la performance moyenne et l’importance moyenne (1,2 point) parmi les critères évalués.

La bonne nouvelle, c’est que la plupart des firmes se sont améliorées à ce chapitre. C’est le cas, par exemple, de BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont la note pour l’arrière-guichet (back office) a fait une remontée, passant de 6,7 en 2022 à 7,5 en 2023. Il y a eu aussi progression à CIBC Wood Gundy (CIBC WG), qui obtient cette année la note de 7,6 par rapport à 7,3 l’an dernier, de même qu’à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), dont la note est passée de 7,4 à 7,7, et à Valeurs mobilières Desjardins (VMD), qui a obtenu la note de 7,1 (6,2 en 2022). C’est Gestion de patrimoine TD (GPTD) qui affiche la note la plus basse à 4,6, un meilleur résultat que l’an dernier alors que la firme obtenait 3,9.

Trois firmes récoltent une note supérieure à 8. À RBC Dominion, elle a avancé de 8,1 à 8,4, tandis qu’elle est restée stable à la Financière Banque Nationale à 8,5. Une seule firme enregistre une légère baisse, soit Raymond James, qui voit sa note passer de 8,7 à 8,3.

Notons que les outils et le soutien pour le back office sont nombreux et divers. Les répondants devaient accorder une note à l’ensemble de ceux-ci, même si, dans certaines firmes, des systèmes fonctionnent mieux que d’autres.

Les sources de frustrations sont donc nombreuses:certains se plaignent de leur système de paie, de la gestion des ordres. D’autres déplorent la qualité ou la lenteur de l’aide offerte par le personnel administratif pour certains systèmes, surtout lorsque des tâches sont manuelles.

Dans toutes les firmes sondées, des conseillers se montrent satisfaits ou soulignent les améliorations apportées à l’un ou l’autre des systèmes. Par contre, les détracteurs sont souvent très mécontents. « C’est encore une source de douleurs. Il y a encore énormément de tâches manuelles. C’est très déficient », dit un répondant.

Certains répondants insistent sur la surcharge de travail pour les adjoints administratifs découlant des ennuis de back office et de l’importance de faire des suivis auprès de ce service, lequel est souvent en pénurie d’employés. « C’est un ensemble de systèmes différents, ce qui rend la courbe d’apprentissage d’un nouvel employé très longue et augmente le risque d’erreurs », dit un répondant, exprimant là un des défis de l’industrie.

Malgré sa meilleure note en 2023, VMD compte bon nombre de répondants qui jugent qu’il y a des occasions d’amélioration, notamment en raison du manque de personnel de back office. « Il y a beaucoup de nouveaux employés qui sont en formation », note un répondant.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, se veut toutefois rassurant. « Les défis opérationnels sont bien cernés de même que les sources d’améliorations. Nos partenaires sont à l’écoute et le plan de simplification est en cours. Évidemment, dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, l’enjeu est d’autant plus grand. »

À BMO NB, le degré de satisfaction varie parmi les répondants. « On a un bon soutien, mais ça devrait être encore meilleur tellement c’est important », dit un conseiller. D’autres se désolent que leurs adjointes perdent un temps fou à régler des problèmes parce qu’il y a un manque de personnel de soutien.

« Est-ce que le back office est lourd ? Peut-être. Est-ce qu’il y a parfois des ennuis ? Peut-être des fois. Mais honnêtement, on a beaucoup de soutien », tempère une source confidentielle de BMO NB.

À GPTD, où la note pour le back office a augmenté, le fait que le personnel comprenne mal la réalité des conseillers est ennuyeux, selon un répondant : « C’est un cauchemar. On a formé beaucoup de gens, mais le taux de roulement est élevé. Et il y a beaucoup de délais, c’est frustrant. »

Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, assure que la banque, qui a procédé à plusieurs améliorations de ses systèmes au cours des dernières années, s’efforce de « corriger les irritants dans les plus brefs délais ». Pour un meilleur service, une liste de gestion des problèmes prioritaires a été développée dans le back office. « Nos conseillers ont également accès à du soutien et à de la formation sur les différents systèmes », ajoute-t-elle.

À iAGPP, dont la note est en légère hausse depuis 2022, plusieurs répondants condamnent le fait d’avoir à naviguer entre plusieurs plateformes qui ne sont pas interconnectées. « On reçoit des alertes à trois endroits différents et il faut faire le suivi dans plusieurs systèmes. Ce n’est pas très convivial », mentionne l’un d’eux. Certains jugent vieillot le système de courtage de Banque Nationale Réseau Indépendant, et d’autres, que les erreurs humaines des fonctions de back office sont sources de fautes.

Stéphan Bourbonnais, viceprésident exécutif à iA Gestion de patrimoine, est au fait des enjeux. La firme s’emploie d’ailleurs à les régler en améliorant les applications de front office, ce qui permettra à la fois de centraliser les informations et les données clients et de favoriser une meilleure intégration des systèmes.

« Les gens veulent pouvoir aller à un endroit où ils vont trouver leurs informations clients, les informations sur leur pratique. Ils ne veulent pas avoir à ressaisir à plusieurs occasions les informations quand ils doivent rentrer les informations des clients. En misant sur l’amélioration du front office, on sera en mesure de régler peut-être un peu les problèmes du back office », dit-il.

Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, à Gestion privée CIBC Wood Gundy, comprend que les systèmes peuvent parfois connaître des ennuis. Ça a été le cas lors d’une mise à jour du système transactionnel d’actions de son courtier, où certains bogues n’ont pas été repérés lors de la phase d’essai. « On a appris de ça et on va être en mesure de passer plus de temps quand on va faire des projets pilotes. On va s’assurer que ce genre de problème ne se reproduise plus. »

Il nuance par ailleurs le commentaire d’un répondant qui déplore que ses adjoints travaillent à temps plein à la gestion des tâches de back office, ce qui est trop selon lui. Charles Martel précise que, pour certaines équipes de conseillers, les systèmes peuvent paraître contraignants lorsqu’elles ont trop de ménages, ou des processus d’affaires éparpillés. « Elles sont en gestion discrétionnaire pour une partie de leurs clients, et sont en transactionnel pour une autre partie. C’est donc lourd à gérer. »

L’équipe des meilleures pratiques d’affaires leur propose souvent alors de simplifier leur processus d’investissement et de segmenter leur clientèle afin d’optimiser leur travail administratif. « Des équipes y sont réceptives, d’autres moins », note-t-il.

À l’aide

En 2023, Finance et Investissement ajoute un nouveau critère d’évaluation des courtiers, soit la formation en technologie et le soutien informatique qu’ils offrent aux conseillers. Les firmes obtiennent une note moyenne de 7,9 sur 10, ce qui est loin de l’importance que les conseillers accordent à ce critère, soit 8,7. Le service obtenu n’est donc pas toujours à la hauteur des attentes et des besoins.

Un segment de répondants se plaignent de ne plus pouvoir parler à un technicien en cas de besoin, surtout s’ils ont un problème urgent. Certains montrent du doigt des lacunes sur le plan des suivis ou le manque de personnel.

« C’est une boîte noire, on ne peut parler à personne, se plaint un répondant de GPTD, qui exprime une doléance généralisée. Il faut faire une demande de service par le biais d’un vieux système. Quelqu’un la prend en charge, mais il faut vérifier chaque jour qu’elle a été traitée. Si ce n’est pas le cas, on doit soumettre une autre demande. Il y a toujours des erreurs… »

Difficile d’avoir l’heure juste sur ce plan, puisque certains conseillers jugent recevoir un bon soutien informatique. Et même, parfois, ceux qui ont un avis favorable de leur courtier préféreraient en avoir un meilleur.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,4 en 2023, par rapport à 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il est resté stable de 60,3 en 2022 à 61,6 en 2023. Cela signifie qu’on retrouve cette année davantage de CP promoteurs que de CP détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Certaines firmes se démarquent, comme BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont le NPS passe de 37,5 en 2022 à 60,5 en 2023. C’est aussi le cas de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), pour laquelle le NPS passe de 42,3 à 60,5 durant cette période. Ces firmes ont ainsi moins de détracteurs en 2023 que l’an dernier.

Pour ScotiaMcLeod, qui fait son retour dans le tableau cette année, le NPS s’élève à 28,6.

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), le nombre de détracteurs reste encore cette année supérieur au nombre de promoteurs. Son NPS est passé de -38,9 en 2022 à -14,3 en 2023.

À BMO NB, les nouvelles améliorations sur le plan de la rémunération et de la technologie plaisent à certains, qui en apprécient entre autres la réputation et la qualité de la recherche. « BMO est concurrentiel. Il y a des améliorations chaque année. L’an dernier, on a eu une bonification du retour au conseiller sur notre chiffre d’affaires, une simplification des différentes strates de la grille. Ils sont plus généreux », dit un sondé à propos de sa rétribution.

Comme chez bon nombre de courtiers, les CP sont sensibles à la rémunération accordée et tout ajustement à la grille les désavantageant est mal perçu (Lire: Paie satisfaisante, mais…).

À CIBC WG, les répondants ont souligné les progrès sur le plan de l’accueil de nouveaux clients et d’outils de front office (Lire : Satisfaction variable envers les outils). De plus, dans la firme, on apprécie le respect des différents modèles d’affaires des conseillers, les outils disponibles et le soutien de la direction. Par contre, CIBC WG peut faire mieux sur le plan technologique selon certains répondants, qui déplorent que les délais d’implantation de nouveaux systèmes soient allongés.

Chez ScotiaMcLeod, certains conseillers aiment la petite taille de l’équipe au Québec, l’accessibilité de la direction, la notoriété de la marque et la liberté de gérer leurs activités à leur guise. Par contre, comme c’est le cas souvent ailleurs, des répondants jugent que certains outils technologiques sont désuets, dont ceux de front office comme le portail client.

Les conseillers de GPTD restent, en moyenne, relativement insatisfaits de leur courtier. Bon nombre de répondants ont ciblé les faiblesses des outils de back office et ont pointé les nombreux changements de direction et l’incertitude ainsi créée (Lire : Différents défis chez GPTD).

Tout comme à GPTD, une minorité de conseillers répartis dans quelques firmes de courtage ont déploré que le soutien informatique et le soutien en provenance d’experts soient souvent offerts en anglais. Un répondant dit : « Intranet et certaines applications sont uniquement en anglais. Les personnes au soutien sont souvent anglophones et on doit aller vers l’anglais. » D’autres aimeraient que leur firme s’assure que toutes leurs formations aux représentants soient dans la langue de Molière.

À l’instar des années passées, les outils et le soutien pour les fonctions administratives de back office sont souvent critiqués par les répondants de bon nombre de courtiers. L’industrie doit également améliorer le service informatique et le soutien en cas de bogue, des conseillers se plaignant de leur lenteur ou de lacunes sur le plan des suivis (Lire : Back office, talon d’Achille des firmes).

Encore une fois cette année, un segment des répondants a déploré les effets de la pénurie de personnel au sein de ce type de service, tout comme chez les employés qui exécutent « le travail manuel » de back office. Un conseiller illustre un risque découlant de ce genre de travail : « Ils ont tellement fait d’erreurs ! Cette année, ils ont perdu des chèques ! Évidemment, j’ai perdu le client. »

Par ailleurs, pareillement à l’an dernier, l’importance des outils et du soutien à la planification financière offerts par les firmes de courtage reste à des sommets, soit à 9,3 sur 10. Les dirigeants des courtiers l’ont bien compris et allouent généralement des ressources en ce sens, même si des insatisfactions subsistent (Lire : Soutien essentiel). Rappelons que, à iAGPP, les conseillers choisissent eux-mêmes leur logiciel de planification financière et en paient les coûts, d’où la note inférieure aux autres. Selon le modèle d’affaires d’iAGPP, le courtier distribue au conseiller une plus grande part de ses revenus bruts générés, mais, en échange, le CP doit assumer davantage de dépenses administratives, dont l’outil de planification financière et de gestion de relation avec les clients. Cette façon de faire différente explique d’ailleurs pourquoi la firme est isolée des autres dans le tableau.

Cette année, les sondés ont pu évaluer leur courtier sur le plan du soutien pour aider leurs clients à gérer leurs dettes. Chez certaines firmes, il n’y avait pas assez de répondants en mesure d’accorder une note à leur courtier, souvent parce que leurs clients sont fortunés et sans dettes. Pour d’autres, un soutien adéquat sur ce plan peut faire la différence entre un client satisfait et un client perdu… (Lire : Recommandation risquée).

Par ailleurs, cette année encore, les avis des répondants quant à l’équipe de direction et à son orientation stratégique constituent un baromètre de la satisfaction envers une firme. Comme quoi, pour un représentant, il est rassurant d’avoir une direction stable qui investit dans leur croissance.

Comment nous avons procédé

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Ainsi, cette année, les CP répondants avaient l’option d’accorder une note à leur courtier pour le soutien qu’il offre afin d’aider leurs clients à gérer leurs dettes. La note moyenne s’élève à 8 sur 10 et l’importance, à 8,5. Chez certaines firmes, pas assez de répondants ont noté leur courtier, souvent parce que leurs clients n’ont aucune dette.

Lorsque le soutien du courtier en la matière s’inscrit dans une logique de planification financière, il n’y a généralement pas de problème à soulever. Si le client est prêt à dévoiler son passif à son conseiller, celui-ci est mieux à même de l’intégrer à ses conseils et outils de planification.

Or, un CP peut voir son client contrarié si on lui refuse son financement. C’est arrivé à un sondé qui soutient qu’il a ainsi perdu son client. Il ajoute qu’une autre recommandation est restée lettre morte, faute de suivi adéquat. « Lorsque nous les [aiguillons vers] d’autres unités d’affaires de notre institution, nous nous mettons la tête sur le bûcher. » « Le service très décevant nous incite à ne pas [leur envoyer les clients] ou à [le faire] ailleurs », dit un répondant d’une autre firme.

À CIBC Wood Gundy, qui favorise ce type de recommandations, les répondants sont polarisés, tantôt enchantés du service de banquier privé, tantôt déçus. Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy, souligne qu’une bonne discussion préalable entre un CP et un banquier permet d’éviter de recommander un dossier qui ne passera pas au crédit. Selon lui, le service offert par le banquier doit également être à la hauteur des attentes. « On a de très belles histoires à succès, de très grandes collaborations. Ça nous a permis de consolider des actifs intéressants et de satisfaire les besoins de clients », dit-il.

Les répondants de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) sont également polarisés, notant parfois leur « très bonne relation avec les caisses»ou déplorant parfois la complexité du processus. «Nous avons des liens étroits avec les caisses pour les membres Desjardins. Au-delà de cela, une offre “bancaire” a été développée en collaboration avec les Services Signatures dans chacune des régions du Québec. Cette offre, pour les membres ou les non-membres, est très accessible et en plein déploiement », explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

À Gestion de patrimoine TD, les CP sont aussi divisés, certains parlant de plusieurs cas d’insatisfaction. « Pour ce qui est des relations avec les services bancaires, nous sommes fiers d’avoir des équipes qui collaborent les unes avec les autres », écrit Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, dans un courriel.

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À l’ère où la tendance vers l’automatisation de la gestion de portefeuille est forte, les CP doivent continuer d’ajouter de la valeur pour leurs clients et celle-ci passe par l’offre de conseils personnalisés et de plans financiers.

Les CP de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) lui accordent une note de 8,9 en 2023, en hausse par rapport à 8 en 2022. Bon nombre de répondants soulignent les efforts de VMD, même si certains jugent que les outils pourraient être meilleurs et le soutien, plus rapide.

VMD a développé son service de planification financière durant la dernière année, si bien que près de 20 personnes sont au service des succursales depuis le 3e trimestre de 2022, dit David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

« Il est vrai qu’il fut un temps où il y avait un certain ralentissement, mais ce n’est plus le cas. Nous avons en outre ouvert à un plus grand nombre de clients la possibilité d’accéder au service de planification financière. Ajoutons également l’accès à un service allégé, de planification simple ou de retraite, pour rendre encore plus accessible le service. »

Sur le plan des outils, tous peuvent utiliser le logiciel NaviPlan. « En plus de l’équipe de planification, les gestionnaires de patrimoine ont accès à des coachs en planification financière pour les aider dans les plans qu’ils font eux-mêmes pour les clients. Ajoutons les coachs en fiscalité, un coach en protection d’une équipe de notaires pour l’analyse successorale:tout est là pour une offre en gestion de patrimoine haut de gamme », énumère-t-il.

Pour consulter le tableau en grand format, veuillez cliquer ici.

Pour son soutien à la planification financière, CIBC Wood Gundy affiche une note de 8,6 en 2023 par rapport à 8,2 en 2022. Avec un ratio d’un planificateur financier pour 10 CP, le courtier mise résolument sur ce soutien pour accroître le nombre de plans financiers réalisés. « Les conseillers n’ont pas besoin de payer, contrairement à d’autres firmes, pour avoir les services d’un planificateur financier », soutient Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Il souligne que, dès que son équipe de 11 planificateurs financiers arrive à capacité, il ajoute des ressources, si bien que les délais de livraison d’un plan financier avoisinent un mois, « ce qui est excellent » selon lui.

Un répondant de CIBC WG indique que la firme utilise trois logiciels et que « celui qui a été choisi par la firme n’est pas au point ». Le courtier en a en effet trois, dont un qui cessera d’être en fonction d’ici la fin de l’année, car ses concepteurs abandonneront alors ce produit. À court terme, cela laissera aux conseillers deux autres outils. D’abord, RazorPlan, un logiciel facile d’emploi, « qui fait de belles illustrations, qui est très convivial, mais ne permet pas de faire des dossiers complexes », selon Charles Martel.

L’autre, Pro-objectifs CIBC, est un logiciel bâti sur mesure qui sera lancé en juillet et en différentes phases. « Cet outil est très convivial, facile d’utilisation et aussi très puissant. Notre groupe de planificateurs financiers l’utilise déjà et ça fonctionne très bien. »

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note reste plutôt stable et s’établit à 7,6 en 2023. Beaucoup de conseillers ont de la difficulté avec le nouveau logiciel Wealth Architect, qu’ils ne trouvent pas facile d’utilisation. Un conseiller se plaint d’un récent changement d’outil : « Nous utilisions NaviPlan avant et la majorité de mes clients avaient un plan. Ils ont changé pour Wealth Architect plutôt que de payer pour une mise à jour récente de NaviPlan. Cela a eu pour effet de perdre toutes les données de nos anciens plans et nous devons recommencer à zéro pour tous nos clients. Le nouveau système prend cinq fois plus de temps pour faire l’entrée de données, donc est beaucoup moins efficace. »

GPTD a en effet opté pour le nouveau système (architecte de données de gestion de patrimoine) et toutes les données essentielles y ont migré, indique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, dans un courriel. « Les anciens conseils n’ont toutefois pas été transférés, car dans le but d’offrir une saine gestion de patrimoine, ils doivent être régulièrement revus et mis à jour. Afin d’accompagner au mieux nos conseillers et conseillères, nous avons des équipes, ici au Québec, qui leur offrent de la formation et tout le soutien dont ils ont besoin pour mieux naviguer dans le système », précise-t-elle.

La note de BMO Nesbitt Burns (BMO NB) sur le plan de la planification financière reste également stable en 2023 (8,9) par rapport à 2022 (8,8). Une vaste portion des conseillers parlent de bonnes ressources à l’interne pour faire des plans destinés aux clients à valeur nette élevée, mais aussi du fait qu’il manque de personnel. Certains vantent les mérites du logiciel Plani-avenir.

Dans un courriel, Marie-Catherine Noël, directrice des relations médias, Québec et provinces de l’Atlantique à BMO Groupe financier, mentionne des développements sur ce plan. « Conscients delà complexité croissante de la gestion de patrimoine, nous avons continué à allouer davantage de ressources à notre base de professionnels qui offrent des conseils complets aux clients, afin de l’élargir et de la soutenir. Nous avons réalisé des investissements pour améliorer notre gamme de conseils en matière de gestion de patrimoine, en ajoutant des ressources de planification spécialisée à la Gestion bancaire privée », écrit-elle.

BMO NB offre également aux CP les services de professionnels et des ressources pour aider ceux qui concentrent leurs activités sur des clientèles ciblées, comme les femmes fortunées, les professionnels de la santé ou les athlètes professionnels, ajoute-t-elle.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note est relativement stable en 2023 à 5,2, mais on ne peut comparer son offre à celle de ses concurrents courtiers. Les conseillers choisissent eux-mêmes leur logiciel de planification financière et en paient les coûts, contrairement à la majorité des autres courtiers du Pointage des courtiers québécois. Selon le modèle d’affaires d’iAGPP, le courtier distribue au conseiller une plus grande part de ses revenus bruts générés, mais le CP doit assumer davantage de dépenses administratives.

Par contre, iAGPP envisage de nouer des partenariats avec des développeurs de logiciels de planification financière afin de créer des passerelles APIfeed qui permettraient d’importer des données d’iAGPP à même le logiciel, selon Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Sylvie Lemieux)

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Ainsi, la note moyenne québécoise à l’ensemble des critères s’établit à 8,1 en 2022, par rapport à 8,2 en 2021. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants, il est passé de 54,5 en 2021 à 60,3 en 2022. Cela signifie qu’on retrouve cette année davantage de CP promoteurs que de CP détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Certaines firmes se démarquent, comme BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont le NPS passe de 4,8 en 2021 à 37,5 en 2022. C’est aussi le cas d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), pour laquelle le NPS passe de 31,6 à 73,5 durant cette période. Ces firmes ont ainsi moins de détracteurs en 2022.

La tendance inverse s’est produite chez Gestion de patrimoine TD (GPTD), où le nombre de détracteurs est désormais supérieur au nombre de promoteurs. Son NPS est passé de 13,3 en 2021 à-38,9 en 2022.

Chez BMO NB, les récentes améliorations sur le plan de la rémunération et les promesses d’investissements technologiques plaisent à certains, qui y apprécient la réputation, la qualité de la recherche et l’autonomie pour les CP. « C’est une grande entreprise qui se comporte comme une petite famille », dit un répondant promoteur. « C’est une bonne firme, avec le coeur à la bonne place, mais qui fait quelques faux pas. Ils doivent écouter davantage les gens sur le terrain », juge un autre. « Il y a eu beaucoup d’amélioration depuis un an, mais je vais attendre de voir les améliorations à venir et si celles existantes vont tenir », affirme pour sa part un détracteur de BMO NB (lire le portrait de Mario Rigante).

Au sein d’iAGPP, l’indépendance et la rémunération sont citées par de nombreux répondants, tout comme la relation avec la haute direction. « J’adore notre indépendance et la haute rémunération. De plus, le soutien pour la relève est vraiment excellent pour ceux qui veulent se joindre à un sénior pour le racheter », relate un répondant promoteur d’iAGPP. « Le courtier offre une belle plateforme, une rémunération concurrentielle et on sent qu’il est dans une phase d’amélioration continue », renchérit un autre.iAGPP améliore ses notes pour l’ensemble des critères d’évaluation qui touchent l’environnement de travail.

Chez GPTD, même si plusieurs apprécient la réputation de la firme et l’indépendance dont jouissent les CP, bon nombre déplorent les ennuis d’arrière-guichet (back office) et la culture déficiente (lire « Insatisfactions chez GPTD »).

Préoccupante techno

Des tendances se dégagent de notre tableau. D’abord, l’importance des critères d’évaluation technologiques s’est accrue de 2021 à 2022. Par exemple, le soutien pour la technologie mobile et le télétravail affiche une importance de 9,4 sur 10, soit aussi élevée que la rémunération (lire « Le télétravail et l’onboarding numérique resteront »).

De plus, le coffre à outils technologiques, principalement ceux qui se rapportent à l’arrière-guichet et aux logiciels de contact avec les clients (front office), est souvent le talon d’Achille des firmes. C’est comme si les attentes des CP étaient trop élevées en matière de soutien technologique et que les firmes étaient souvent en retard pour les combler. De plus, les firmes dont la composante de travail manuel fait par un humain du service d’arrière-guichet était significative ont souffert comme partout des défis de ressources humaines découlant de la pandémie et des enjeux de pénurie de main-d’œuvre (lire « Nombreuses embûches technologiques »).

La rémunération continue d’être une corde sensible et bon nombre de répondants tantôt soulignent les efforts des courtiers en la matière, tantôt en critiquent la complexité (lire « Rémunération : efforts reconnus »).

Le soutien à la planification financière gagne en importance en 2022 (9,3 sur 10) aux yeux des conseillers qui doivent souvent en faire davantage sur ce plan afin de justifier leur rémunération. La qualité des logiciels fournis tout comme celle du soutien des spécialistes, souvent débordés par les demandes de révision de plans financiers, sont des facteurs qui pèsent dans la balance (lire « Nécessaire soutien à la planification financière »).

La qualité et le soutien de la haute direction semblent influencer la satisfaction des CP et leur propension à recommander leur courtier. Tout changement à la haute direction qui mine la confiance ou crée de l’incertitude déplaît.

Leaders de l’ombre, les directeurs de succursale et directeurs régionaux exercent une certaine influence sur le bonheur au travail des CP. Parfois coincés entre les volontés de la haute direction et les demandes des CP, ces dirigeants résolvent des problèmes et font preuve d’empathie, ont reconnu des répondants.

« Mon directeur de succursale est probablement la raison pour laquelle je suis toujours chez mon courtier. C’est lui que je consulte en premier quand il y a des problèmes », déclare un répondant qui traduit un sentiment partagé par un segment de sondés. « J’aime vraiment cette personne, mais j’ai l’impression qu’elle n’a aucun pouvoir », confie un autre.

Sur le plan de la clarté et de la qualité des communications au client à propos des placements, les relevés de compte papier restent souvent difficiles à comprendre et se révèlent ainsi une faiblesse chez bon nombre de courtiers. Même si les répondants restent parfois critiques envers les relevés électroniques et portails, ils perçoivent ces outils comme propices à améliorer les communications avec les clients.

Pénurie de main-d’œuvre

De manière accentuée cette année, notre sondage témoigne des effets de la pénurie de main-d’œuvre vécue dans l’industrie sur les affaires des conseillers. Un segment de répondants se sont plaint de la quantité de personnel, du roulement ou des conditions de travail et salariales tantôt des adjoints administratifs, tantôt du personnel de soutien technologique, tantôt des professionnels qui les aident à concevoir des plans financiers élaborés (Pl. Fin., notaires, fiscalistes, conseillers en sécurité financière, etc.).

La pénurie de ces derniers a allongé les délais nécessaires pour réaliser les plans financiers pour les clients, tandis que la pénurie de personnel administratif et de soutien a compliqué leur travail de gestion de la clientèle et de gestion de l’arrière-guichet.

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des régulateurs.

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Les notes concernant l’onboarding numérique se sont améliorées ou sont restées stables pour toutes les firmes, à l’exception de CIBC Wood Gundy et de Gestion de patrimoine TD (GPTD). L’importance, qui s’établit à 9,3 sur 10, démontre que celle-ci est élevée.

« C’est très important, et pas juste à cause de la pandémie, souligne Micol Haimson, première directrice de succursale de Raymond James (RJ), à Montréal. C’est là pour rester. On met beaucoup d’efforts et de ressources là-dessus. »

La COVID-19 a marqué un tournant pour ce qui est de l’onboarding numérique et de l’adoption de la signature électronique. « Quand la COVID a commencé, il y a deux ans, on a lancé l’onboarding numérique. Depuis ce temps, ce n’est que de l’amélioration », affirme-t-elle.

Et RJ, qui a obtenu la note de 8,5, n’est pas un cas unique. La plupart des firmes progressent sur ce plan.

« Cela s’est beaucoup amélioré ces deux dernières années grâce à la COVID-19. Je peux ouvrir un compte en 20 minutes, et dans la journée, il peut être effectif. Avant, ça prenait une semaine ou plus », relate ainsi un répondant de BMO Nesbitt Burns. Cette firme a obtenu la note de 8,2, par rapport à 6,6 l’an passé. Par contre, certains éléments devraient être ajustés, dont l’envoi automatique de formulaires au service de la conformité, précise un autre.

« Tout le processus des formulaires électroniques a été mis au point dans la première partie de la pandémie. Et progressivement, de plus en plus de formulaires ont été disponibles, ce qui n’était pas nécessairement le cas au début », raconte quant à lui David Lemieux, vice-président et directeur général du courtage en valeurs mobilières chez Desjardins Gestion de patrimoine.

Aujourd’hui, un répondant de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) parle d’amélioration attendue sur le plan de l’automatisation de la retranscription de données des formulaires pour éviter de le faire à la main.

« L’autoremplissage de plusieurs de nos formulaires est prévu dans la première moitié de 2022. C’est une amélioration qu’on souhaite pour le bien-être de nos adjointes et adjoints », dit David Lemieux.

Dans le sondage, on remarque deux moutons noirs. Alors que les notes de la plupart des institutions se sont améliorées, ce n’est pas le cas de CIBC Wood Gundy, dont la note est passée de 7,6 en 2021 à 6,3 cette année, et de GPTD, qui a enregistré une baisse encore plus marquée, passant ainsi de 7,4 l’an passé à 6,0 en 2022.

« Nous n’avons pas la signature électronique… Nous sommes malheureux, nous ne pouvons pas accueillir les clients de manière numérique, nous sommes en retard sur la courbe », se plaint un répondant de CIBC Wood Gundy. Un autre ajoute que cela devrait arriver au printemps. La majorité des sondés estiment ainsi que la firme est lente à s’adapter aux nouvelles technologies.

Du côté de GPTD, Isabelle Ménard, chef de région, Québec et Atlantique pour la Gestion privée de patrimoine, estime que les plaintes formulées à l’égard de la lenteur de l’accueil numérique de nouveaux clients sont davantage le fait de cas isolés, mais assure que la firme va regarder comment résoudre les situations soulevées.

À la Financière Banque Nationale (FBN) – qui a obtenu la note de 8,7 –, un conseiller dit qu’il n’existe pas encore de processus simplifié pour les ouvertures de comptes d’entités légales.

« On est en train de travailler pour que l’expérience soit la même du côté des comptes commerciaux. Ça devrait arriver fin 2022, début 2023 ! », assure Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la firme.

Un autre obstacle touchant l’onboarding numérique, c’est la réglementation. Le « processus s’est alourdi avec toute la réglementation », note ainsi un répondant. « Il y a encore beaucoup d’opérations manuelles à faire pour ouvrir un nouveau compte », ajoute un autre.

« Les organismes de réglementation peuvent exiger des signatures manuscrites, concède Denis Gauthier. Il faut s’y conformer, mais on accompagne beaucoup nos gens et on collabore avec les autorités pour améliorer ça. »

L’importance capitale du télétravail

En matière de soutien visant la technologie mobile et le travail à distance, les firmes enregistrent d’excellents résultats. Bon nombre de conseillers travaillent principalement de la maison, pratiquement comme s’ils étaient au bureau. Depuis le début de la pandémie, les améliorations en ce sens ont été considérables, selon beaucoup de répondants.

La FBN et RJ enregistrent parmi les meilleures notes à ce critère d’évaluation, soit 9,3 et 9,4 respectivement, une belle amélioration par rapport aux 8,6 et 8,5 obtenus l’an passé.

Micol Haimson attribue cette hausse essentiellement au fait que le site de RJ est désormais dynamique. Quant aux critiques restantes, par exemple celle d’un sondé qui estime que « l’application mobile doit être améliorée », elle pense qu’elle devrait vite être considérée.

Malgré son excellent résultat, la FBN s’est fait reprocher, comme nombre d’autres firmes, la lenteur des technologies de l’information (TI). « Le soutien TI est difficilement accessible et parfois très incompétent », affirme un répondant. La FBN souligne que ce secteur de l’entreprise a souffert du manque de main-d’œuvre. « Il y a eu plus de mouvement dans les TI que partout dans la FBN… Dans les TI, il y a des demandes partout, ces ressources, on se les arrache. À un moment, nous étions peut-être en sous-capacité », admet Denis Gauthier.

Toutefois, la firme, tout comme ses concurrentes, a depuis procédé à nombre d’embauches, soutient-il. Ces problèmes devraient donc se régler d’eux-mêmes. Pour ce qui est du manque de compétence, il rappelle que cela peut prendre un peu de temps pour s’acclimater à un nouveau poste.

Même si télétravail rime avec productivité et adoption rapide d’outils technologiques chez VMD, des irritants subsistent. Un répondant de ce courtier note le défi que représente le fait d’obtenir de l’aide à distance. « Il y a eu un moment au début de l’année où le service de TI était plus lent à répondre. C’était un peu plus difficile d’avoir du service au moment où il y avait une panne. » VMD travaille à améliorer les communications, notamment en communiquant de manière proactive avec les conseillers pour éviter qu’ils ne signalent une panne déjà connue des TI.

Les firmes n’arrêteront pas de sitôt d’investir en technologie. Elles ont noté une certaine corrélation entre l’expérience numérique et la satisfaction des conseillers. Par exemple, GPTD, qui enregistre une baisse de la satisfaction de ses conseillers en matière de technologie, voit également une diminution de la probabilité de recommander la firme (lire « Insatisfactions chez Gestion de patrimoine TD »).

« On veut rehausser l’expérience numérique de nos clients et de nos conseillers. C’est un facteur d’attraction du côté talent de pouvoir offrir les outils les plus modernes pour servir les clients », conclut Denis Gauthier.

Pour décider quelles améliorations cibler en priorité, la plupart de dirigeants se basent sur des demandes et des recommandations. « On ajoute les fonctions selon les priorités de nos clients. Donc, les conseillers nous apportent les suggestions et là, on les met dans la file de développement », explique Micol Haimson.

Avec la collaboration de Guillaume Poulin-Goyer

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Les attentes des CP sur ce plan varient cependant en fonction de leur clientèle et du modèle d’affaires des courtiers. En effet, ces derniers tendent à offrir davantage de soutien aux clients fortunés et moins aux clients moins nantis.

Pour le segment des clients fortunés, le service est généralement bon, mais il dépend d’experts souvent débordés en raison, notamment, de la demande de leurs services et du roulement de personnel. « Ça prendrait des bras supplémentaires! », dit un répondant qui témoigne d’un sentiment répandu. « Nous avons une personne de qualité, mais qui fait seulement les dossiers de plus de 2 M$. Nous cherchons une personne supplémentaire », ajoute un autre.

Pour les clients moins riches, les CP doivent souvent se fier à des logiciels qui ont leurs forces et leurs limites. Cela crée des frustrations chez certains. « On devrait avoir des ressources partagées pour les plans financiers simples. Actuellement, on en a juste pour les gros dossiers », relate un sondé.
Chez les courtiers qui laissent aux conseillers une part importante de leurs revenus bruts générés, on permet à ces derniers de choisir les logiciels de planification financière qu’ils préfèrent.

Par ailleurs, l’importance qu’accordent les CP au soutien à la planification financière de la part de leur courtier est passée de 9,1 à 9,3 de 2021 à 2022.

En général, les dirigeants des courtiers sont conscients que leurs experts (planificateurs financiers, juristes, fiscalistes, etc.) sont débordés, souvent victimes de leur bon travail.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), les conseillers peuvent utiliser le logiciel NaviPlan. Pour leurs plans plus complexes, ils ont accès à une équipe centralisée d’une trentaine d’experts. « On est en ajustement de capacité. On a un plan d’ajout de ressources pour 2022 », commente David Lemieux, vice-président et directeur général du courtage en valeurs mobilières chez VMD.

Chez Gestion de patrimoine TD, avant les Fêtes, l’équipe de spécialistes affectée aux plans complexes avait un mois et demi de travail en attente. « On n’avait pas assez d’équipes de planification financière. On en a engagé beaucoup plus. On a lancé un service de planification financière centralisé », explique Isabelle Ménard, chef de région, Québec et Atlantique pour ce courtier. Cette équipe, installée à Toronto, aide les CP de la firme partout au Canada pour les plans de certains clients. Par ailleurs, encore une fois cette année, des répondants déplorent que le logiciel de planification actuel soit moins optimal que celui auquel ils avaient précédemment accès (NaviPlan).

Chez Raymond James (RJ), la note pour le soutien à la planification financière a possiblement baissé en raison du départ d’un expert. « Depuis les derniers mois, on a ajouté des employés au Québec pour aider les conseillers à offrir ces plans à leurs clients », tempère Micol Haimson, première vice-présidente, directrice de succursale de la firme à Montréal.

Aux conseillers de RJ qui déplorent qu’on réserve les experts aux clients dont le compte est supérieur à 1 M$, la dirigeante répond que l’on considère désormais la complexité des besoins du client afin de déterminer si on lui offre ou non ces services.

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