Après des pertes marquées en 2022, environ –18 % pour la catégorie, les actions privilégiées ont connu un rebond spectaculaire, enregistrant des gains de l’ordre de 25 % l’an dernier. Leur progression se poursuit d’ailleurs en 2025.

Près de 80 % du marché canadien des actions privilégiées est composé de titres à taux révisable, dont les dividendes sont ajustés tous les cinq ans en fonction du rendement des obligations fédérales à cinq ans. Ces titres avaient plongé lorsque les révisions sont survenues en période de taux planchers, mais ils bénéficient aujourd’hui pleinement de la remontée des taux. Les investisseurs semblent d’ailleurs persuadés que ceux-ci ne reviendront pas à leurs creux d’autrefois.

Aujourd’hui, la valeur totale du marché s’élève à environ 46 milliards de dollars (G$), contre 70 G$ il y a cinq ans, selon Nicolas Normandeau, gestionnaire de portefeuille chez Fiera Capital. La firme montréalaise gère le Global X Active Preferred Share ETF (HPR), doté d’environ 920 millions de dollars (M$) d’actifs.

Rien que dans les neuf premiers mois de 2025, environ 4,4 G$ d’actions privilégiées ont été rachetées. Les banques et compagnies d’assurance privilégient désormais les billets de capital à recours limité (limited recourse capital notes ou LRCN), un instrument de capital réglementaire portant intérêt et dont les paiements sont déductibles d’impôt pour l’émetteur. Les entreprises non financières suivent la tendance en remplaçant leurs actions privilégiées par des titres hybrides à intérêt.

Résultat : les institutions et autres investisseurs dont les titres ont été rachetés se livrent concurrence pour reconstituer leurs portefeuilles, ce qui fait grimper les prix. « C’est un moteur important de la vigueur du marché depuis les creux de 2022 », souligne Nicolas Normandeau.

Le iShares S&P/TSX Canadian Preferred Share Index ETF (CPD), dont l’actif est de 1 G$, affiche un rendement de 23,9 % en 2024 et de 11,4 % depuis le début de 2025 jusqu’à la fin de septembre. Or, l’investissement passif dans cette catégorie reste volatil : le même FNB avait perdu 18,4 % en 2022 et détient une cote D de Fundata Canada ainsi qu’une note deux étoiles de Morningstar.

Une approche indicielle différente est celle du FINB BMO échelonné actions privilégiées (ZPR) (1,4 G$), dont le portefeuille contient des actions privilégiées à taux révisable est réparti également entre des échéances d’un à cinq ans. Cette structure réduit la volatilité liée aux variations des taux à cinq ans et améliore le rendement ajusté au risque.

La plupart des fonds négociés en Bourse (FNB) d’actions privilégiées sont gérés activement. Ils offrent un avantage distinct grâce à la sélection de titres au Canada et à la possibilité d’inclure des actions privilégiées américaines, des LRCN ou d’autres instruments hybrides des deux côtés de la frontière.

« L’idée est de faire sa propre analyse fondamentale et de choisir ses titres en fonction de la structure », explique Marc-André Gaudreau, vice-président et gestionnaire principal du Dynamic Active Preferred Shares ETF (DXP) chez Placements Dynamique.

Le marché des actions privilégiées étant peu liquide par rapport aux autres types de titres à revenu fixe, le potentiel de surperformance par rapport à un indice est élevé, ajoute-t-il. Son FNB, l’un des mieux cotés du secteur, affiche d’ailleurs cinq étoiles Morningstar.

Parmi les autres fonds performants, on retrouve le Global X Active Preferred, le FNB NBI Active Canadian Preferred Shares et le TD Active Preferred Share ETF.

« La flexibilité de notre approche est essentielle, précise Marc-André Gaudreau. Nous ne sommes pas obligés de rester uniquement dans le marché des actions privilégiées à valeur nominale de 25 $. Nous pouvons aller aux États-Unis ou sur le marché institutionnel. » Les titres hybrides et LRCN figurent également dans le portefeuille du fonds Dynamic.

De son côté, Nicolas Normandeau surpondère les actions privilégiées à taux révisable plutôt que les perpétuelles à taux fixe. Il favorise celles dont les rendements de révision sont faibles à moyens et qui se négocient à escompte, car elles offrent à la fois un potentiel de gain en capital et un risque moindre d’être rachetées.

Le portefeuille de Fiera met aussi l’accent sur la qualité du crédit. « Dans l’environnement actuel, il n’est pas rentable de s’exposer à des émetteurs plus faibles », dit-il. Il ajoute que les LRCN et les hybrides offrent une diversification intéressante, même s’ils génèrent un revenu d’intérêt pleinement imposable. « S’ils sont bien évalués, ils méritent leur place », avance-t-il.

Les fonds investis dans des privilégiées américaines, en revanche, ont eu de la difficulté ces dernières années. Le fonds Brompton Flaherty & Crumrine Investment Grade Preferred ETF, tout comme le FINB BMO actions privilégiées de sociétés américaines et le Fonds d’actions privilégiées américaines Purpose, ont pris un retard considérable par rapport à leurs homologues canadiens.

Or, Marc-André Gaudreau envisage d’augmenter son exposition aux titres américains, jugeant que le marché canadien est passé d’« extrêmement bon marché » en 2022 à « cher ». Il s’attend aussi à ce que la raréfaction de l’offre au Canada cesse de soutenir autant les prix.

Le marché américain, d’environ 600 G$ US, est plus vaste et plus diversifié, explique Chris Cullen, vice-président principal et chef des FNB chez Brompton Funds à Toronto. Il comprend davantage de structures à taux fixe, à taux réinitialisé ou à taux variable différé, les premières étant majoritaires.

Pour cette raison, selon Chris Cullen, le marché américain « ne court pas après les rendements à la hausse comme à la baisse », contrairement au marché canadien, fortement pondéré vers des titres à réinitialisation de taux de cinq ans. Le FNB de Brompton offre également, pour la majorité de son portefeuille, plus de trois ans de protection contre un rachat anticipé par l’émetteur, qui permettrait de le remplacer par un titre offrant un rendement inférieur.

Enfin, une alternative aux FNB d’actions privilégiées se trouve dans les stratégies de sociétés scindées, dont la plus importante est le Brompton Split Corp. Preferred Share ETF (SPLT) (610 M$). On retrouve aussi le Quadravest Preferred Split Share ETF parmi ces fonds, classés dans la catégorie « crédit alternatif », qui investissent dans des actions privilégiées émises par des sociétés à capital scindé.

Selon Chris Cullen, ces titres ressemblent aux privilégiées à taux révisable, mais avec des dispositions plus favorables aux investisseurs. « Les révisions reflètent davantage les conditions du marché que des formules prédéterminées. Les rendements ont été plus élevés que ceux du marché canadien des actions privilégiées, et moins volatils. Ils peuvent être une composante très intéressante d’un portefeuille de revenu fixe », résume-t-il.

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Mauvais objectif

« Mes clients se sont souvent fait présenter l’assurance comme une solution de placement et non sur la base d’un besoin d’assurance », déplore un répondant du sondage.

C’est une méprise majeure, convient Jean Morissette, conseiller auprès de l’industrie des services financiers. « Il y a d’autres avenues pour le placement qui sont beaucoup plus efficaces et moins coûteuses », dit-il. Recourir à un contrat d’assurance en tant que « placement » se justifie seulement pour satisfaire un besoin de protection ou pour un besoin fiscal que seule une assurance permet.

Jean Morissette donne l’exemple d’un homme d’affaires qui prend une assurance pour un legs à sa famille, une somme qui n’est pas imposable. « Si l’individu dispose d’une certaine fortune, on peut supposer qu’il aura maximisé tout son espace REER et CELI. L’assurance va permettre de transmettre simplement des sommes importantes, ce qui n’est pas toujours le cas pour un REER. »

C’est un point de vue que partage Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. « Ce n’est pas un investissement, tranche-t-il, mais un produit patrimonial. Les actifs dans une succession sont imposés au plein taux d’impôt, mais seulement s’ils sont à l’abri de la succession avec assurance vie entière. C’est une manière de bonifier un legs. »

À un individu qui dispose d’épargnes importantes, Gino-Sébastian Savard demande: « À quel moment vas-tu dépenser les derniers deux millions de ta fortune ? Jamais. Alors, injecte-les dans une police, ce qui va te permettre d’être plus dynamique dans le reste de ton portefeuille. Et si jamais tu te heurtes à un problème, il sera toujours possible d’emprunter sur ta police pour te dépanner. » Mais les gens ne se rendent jamais là !

Méprise sur le produit ou le prix

« Les clients souscrivent des produits dont ils ne comprennent pas les paramètres et réalisent plus tard qu’ils n’ont pas souscrit le bon », fait ressortir un autre conseiller.

C’est une erreur qu’a souvent vue Christian Laroche, consultant stratégique en distribution dans l’industrie financière. « Plusieurs achètent en fonction du coût plutôt que de prendre en considération les risques particuliers auxquels ils font face. Bien des gens négligent de se poser les bonnes questions », au risque de sous-estimer l’effet d’un décès ou d’une invalidité sur leurs finances.

À l’instar de sondés, ce vétéran met en garde les clients contre « les mauvais conseils et les tuyaux qu’on cueille sur les réseaux sociaux », et même contre les comparaisons rapides qu’on peut faire en ligne sur certains sites.

Une conséquence malheureuse de ces bévues est de se voir contraint d’annuler une police mésadaptée avant terme, « un geste qui peut coûter cher », rappelle Christian Laroche.

Gare aux fausses déclarations

« C’est une des principales erreurs que j’ai vues: les fausses déclarations, surtout relativement aux aspects médicaux », relève Christian Laroche. Sur le coup, tout baigne, mais c’est au moment de faire une réclamation que les mensonges ou les omissions ressortent. Le client risque alors de voir sa réclamation refusée ou considérablement amenuisée. Et c’est sans compter qu’il pourra être refusé ultérieurement par plusieurs assureurs.

Couverture inconvenante

Certains « conseillers préconisent souvent des produits pour leur rémunération plutôt que pour le besoin des clients », soulève un répondant.

Gino-Sébastian Savard s’oppose à une telle allégation. « Ce sont des propos de conseiller frustré ! lance-t-il. Si c’était le cas, le marché ne fonctionnerait tout simplement plus. » Selon ce spécialiste, la malhonnêteté est un vice qui se détruit lui-même. Seul le service authentique au client est payant: « Les gros producteurs qui ont développé un réseau étendu, c’est parce qu’ils ont des années derrière la cravate à aider leurs clients, avec des experts en soutien. Ils savent ce qu’ils font. »

Problème d’impatience

Patience, conseille Gino-Sébastian Savard, surtout aux plus jeunes conseillers impatients de frapper le gros lot auprès de clients plus fortunés. « Laisse ton client grandir, je leur dis. Assure-toi de bien provisionner son risque au fur et à mesure de son cheminement. Et quand il sera en dernière phase, c’est là que tu pourras lui vendre la grosse police. Les plus gros producteurs chez mes conseillers ont posé les bons gestes au bon moment, sans presser le client. » En d’autres termes, quand vient le moment propice pour offrir d’importantes polices, le bon contrat n’est pas difficile à vendre.

Erreurs en rafale

Voici d’autres erreurs qui ont été identifiées:

• le sentiment d’invisibilité que les gens ont envers eux-mêmes ;
• trop s’assurer ou mal s’assurer ;
• ne pas conserver leur contrat en lieu sûr et ne pas avertir leurs proches (de l’existence de cette police) ;
• ne pas consulter d’expert lors d’évènement de vie comme la naissance d’un enfant, un changement d’emploi, une invalidité, l’achat ou vente d’une propriété, la succession ;
• faire fi de la valeur du conseil financier ;
• et souscrire un produit qui ne respecte pas leur budget, ce qui fait qu’ils ont du mal à payer.

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« Le système financier canadien est confronté à de graves lacunes en matière d’efficacité des transferts de comptes, en raison principalement de processus obsolètes, de normes incohérentes et d’une communication fragmentée », indique l’OCRI dans son livre blanc sur l’enjeu.

Les retards dans les transferts de comptes peuvent compromettre la planification financière, entraîner la perte d’occasions de placement et avoir des conséquences fiscales, ce qui nuit tant aux institutions financières qu’aux investisseurs, ajoute le régulateur : « Malgré les avancées technologiques, les processus manuels et la fragmentation des systèmes continuent d’entraver l’efficacité des transferts. »

L’AMF cerne les mêmes problèmes, mais en ajoute deux autres : d’une part, les pressions exercées par certaines firmes pour retenir les clients et, d’autre part, les ressources humaines et technologiques inadéquates dans certaines institutions, compte tenu de leur volume d’affaire, ce qui nuit au traitement rapide des transferts.

Au sujet du premier thème, l’AMF affirme : « Certaines entreprises exerceraient des pressions sur leurs clients afin de les dissuader de transférer leurs comptes auprès d’une autre entreprise. Bien que plusieurs intervenants de l’industrie conviennent que les efforts de rétention de la clientèle sont légitimes et peuvent parfois être à l’avantage du client, ils s’inquiètent lorsque ces efforts sont disproportionnés et entraînent des délais de transfert plus longs pour les clients. »

Sur le terrain, certains acteurs écopent de la situation qui prévaut. « Tout est vrai et l’AMF a bien cerné les enjeux, affirme Caroline Thibeault, présidente, Groupe SFGT. On vit des lenteurs, des pressions, de l’inefficacité. »

« Ça nous touche et le sujet revient régulièrement sur la table, abonde Adrien Legault, responsable pour le Québec, Réseau d’assurance IDC Worldsource. C’est un point de frustration pour les conseillers. Ils ne sont pas payés tant que l’argent n’a pas été transféré et le client voit la Bourse bouger en sa faveur. Ça crée de l’incertitude pour tout le monde. »

Toutefois, ce constat ne fait pas l’unanimité. « Je ne sens pas de problème, dit Angela Lihnakis, directrice principale de succursale à Montréal, Raymond James Ltée. Dès qu’une demande de transfert est reçue, un avis est envoyé au conseiller, et le jour suivant il est exécuté par notre service de transfert. »

Est-ce que tous ces gens ont raison en même temps ? Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, établit une distinction entre « transferts individuels » et « transferts en bloc ». Quand il s’agit du transfert des actifs d’un client unique, « ça se fait en continuité de service et le transfert s’exécute en moins d’une semaine », dit le dirigeant.

Cette situation, ajoute Gino-Sébastian Savard, vaut autant pour les représentants en épargne collective que pour les conseillers de plein exercice. « Quand un conseiller veut transférer tout un book, c’est compliqué », précise-t-il.

Selon l’OCRI, au cours des dix dernières années, les plaintes et les demandes de renseignements sur les transferts ont augmenté de façon constante. En 2024, ce nombre a dépassé les 500, ce qui représente un sommet pour la période. En juin 2025, le nombre total de plaintes dépassait déjà le total de l’année 2024.

L’OCRI met l’accent sur les processus sous-jacents aux transferts, particulièrement sur la présence de systèmes technologiques fragmentés. En aucun moment l’organisme ne fait-il porter le blâme sur une mauvaise volonté de la part des institutions.

Caroline Thibeault n’est pas tout à fait d’accord. « Je ne veux pas penser que les gens sont mal intentionnés, mais il y a une mauvaise volonté de rendre le processus simple et efficace. Avec certaines institutions, c’est quasiment une farce. Si on leur envoie une demande de transfert, il faut faire un suivi quatre ou cinq jours plus tard, même si on reçoit un fax de confirmation. C’est délibérément compliqué pour ralentir le processus. »

Gino-Sébastian Savard exprime un point de vue similaire. Certaines institutions traînent de la patte, reconnaît-il. Une, dont il préfère taire le nom, « étire systématiquement les transferts sur deux à quatre semaines ». « Ça fait dix ans que certaines institutions sont dans la colonne des mauvais joueurs », renchérit Adrien Legault.

L’OCRI rend compte de la complexité d’un mécanisme susceptible de rencontrer des obstacles et de fréquents ratés. Par exemple, les produits qui nécessitent une « réinscription » auprès de l’institution émettrice, comme les CPG auprès des banques, les fonds communs de placement auprès des organismes de placement collectif, les fonds distincts auprès des assureurs, entraînent une complexité supplémentaire. « Le principal défi réside dans le délai que prennent les émetteurs pour effectuer le réenregistrement, constate l’OCRI. Bien que la directive technique soit de l’effectuer dans un délai de trois jours ouvrables, en pratique, cela peut prendre de six à huit semaines. »

L’AMF demande à l’industrie si les délais de transfert tiennent davantage aux comptes enregistrés plutôt qu’aux comptes non enregistrés. « C’est surtout le type de produit qui fait la différence », répond Gino-Sébastian Savard, notamment les produits exclusifs des institutions « qui obligent le client à les liquider avant transfert, à payer le fisc, puis à les racheter après transfert ».

Les systèmes font également obstacle, d’autant plus qu’ils ne prennent pas en charge toutes les sociétés et tous les types de comptes ; c’est sans compter que « chaque système n’offre qu’une gamme limitée et précise de produits », souligne l’OCRI.

L’OCRI relève la dépendance à l’égard des processus manuels. En 2024, précise l’organisme, « plus de 91 % des transferts de Fundserv ont été traités manuellement, une augmentation par rapport à 86 % en 2023 ». Tout cela est alourdi par de nombreux facteurs : l’examen de la convenance, l’exigence qu’ont certaines institutions de parler au client ou qui refusent les transferts de produits en nature. C’est sans compter les transferts refusés, car ils ne sont pas en règle, parfois refusés en plusieurs étapes, ce qui aggrave les retards.

L’OCRI déplore aussi « la fragmentation de la réglementation ainsi que l’absence de règles cohérentes imposant des processus automatisés, des délais normalisés (par exemple imposer un délai maximal de dix jours) et des conséquences en cas de non-conformité ».

Tout cela se répercute sur les clients, qui se plaignent du manque de communication sur l’état des transferts de comptes, de retards excessifs parce que des formulaires ne sont pas dûment remplis ou contiennent des erreurs, de frais de transfert qui sont trop élevés ou qui n’ont pas été remboursés par l’institution réceptrice.

Les problèmes sont « systémiques », constate l’OCRI, qui cible quatre solutions : l’automatisation et l’élimination des processus manuels ; l’uniformisation et la normalisation par l’adoption de normes opérationnelles claires ; l’imputabilité de la responsabilité des retards aux institutions ; la collaboration de toutes les parties pour assurer l’interopérabilité des systèmes.

L’OCRI privilégie le développement d’une solution technologique uniforme et homogène pour tout le secteur. L’organisme fait référence aux systèmes existants comme Fundserv, CANNEX ou NELTC (Caisse canadienne de dépôt de valeurs, ou CDS), mais semble privilégier la conception d’une nouvelle solution.

Le système ATON de CDS (Account Transfer Online Notification) sert pourtant bien Raymond James, affirme Angela Lihnakis. S’appuyant sur une étude récente, elle rapporte les chiffres suivants au sujet d’ATON. Les transferts sortants requièrent en moyenne 4,85 jours contre 6,63 sans ATON ; pour les transferts entrants, ces moyennes sont 10,77 jours et 23,52 jours respectivement.

Gino-Sébastian Savard appréhende la mise en place d’un nouveau système. « On risque de se retrouver avec des coûts dix fois supérieurs aux attentes », prédit-il, favorisant plutôt le perfectionnement d’une plateforme préexistante comme Fundserv.

Le dirigeant prône l’imposition de délais minimaux pour les transferts et de pénalités pour les dépassements de délai. Adrien Legault juge également ces deux mesures nécessaires, déplorant « qu’aucun délai minimal n’est requis ni aucune pénalité si les délais sont trop longs ».

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Restaurateur et traiteur à Toulouse, Aviad Teboul a rencontré, durant son vol à destination du Québec, un Juif qui travaillait en assurance chez Primerica. Sa nouvelle carrière s’est décidée là. Après un bref passage par l’assurance, il est devenu conseiller en services financiers, fondant en 2021 sa société Patrimiz avec son épouse, Noémie Valensi.

S’adressant aux cadres d’entreprise, il vise surtout les expatriés qui arrivent de France, une clientèle « très mal servie », juge-t-il. Pourtant, ces nouveaux arrivants constituent une élite immigrante dont le Québec a vivement besoin. « Ils arrivent souvent avec de bons actifs, dit-il, mais font face à tant de difficultés qu’ils se demandent s’ils devraient retourner en France. »

Ces immigrants doivent composer avec une « exit tax », une double imposition sur les polices d’assurance et une carence profonde de fonds d’investissement canadiens à couverture en euros. « Avec l’aide de fiscalistes et de comptables, souligne le conseiller, on s’occupe de clarifier tous les problèmes que ces gens rencontrent. »

Un contexte difficile, mais pas désespéré

Comme l’ensemble des marchés financiers, Aviad Teboul constate un contexte en proie à l’incertitude et à la merci des tarifs américains.

S’il craint une bulle techno à moyen terme, il demeure attentif à la montée de l’intelligence artificielle, où il privilégie les grands fournisseurs de base comme Microsoft et Nvidia plutôt que les startups. « Au cours de la ruée vers l’or, ce sont les fournisseurs de pioches qui ont fait de l’argent », note-t-il.

Pour le long terme, il prévoit que la croissance sera tirée par les marchés émergents. « Ce sera une diversification essentielle après une décennie de surperformance des actions américaines, affirme-t-il. Déjà, les actions hors États-Unis ont des multiples plus intéressants. »

« Voici le revenu fixe sous un nouvel angle, un revenu décorrélé autant des marchés d’actions que des marchés obligataires », affirme Aviad Teboul.

Ce fonds se présente en tant que stratégie alternative à haut rendement visant à donner des rendements absolus positifs à toutes les étapes du cycle économique. Il se concentre sur des obligations à haut rendement de qualité pour générer un revenu stable. Comparé à l’indice FTSE Canada Universe Bond, sa corrélation est de 0,21, et par rapport au S&P 500, de 0,54.

Le fonds parvient à ses fins en ayant recours aux instruments typiques des fonds alternatifs liquides : vente à découvert, effet de levier jusqu’à trois fois l’actif et produits financiers dérivés. Par exemple, le gestionnaire, Justin Jacobsen, n’hésite pas à vendre à découvert des fonds négociés en Bourse (FNB), qu’il s’agisse d’un FNB d’actions comme le SPDR S&P 500 ETF Trust ou d’un FNB de titres obligataires, notamment le iShares Broad USD High Yield Corporate Bond ETF.

Les résultats s’avèrent convaincants. Au terme des trois dernières années, le fonds a produit un rendement de 7,4 %, ce qui est très élevé comparativement à des fonds obligataires classiques. « Ma pose défensive, je la trouve chez les alternatifs comme celui-ci, commente Aviad Teboul. Et les résultats sont là : 84 mois de performance positive depuis la création, un écart-type de 2,4 % et une cote de risque très faible. »

En proposant ce FNB, Aviad Teboul se présente comme « le conseiller 3.0 ». « Il faut arrêter d’ignorer les changements qui s’opèrent dans notre société et composer avec sans trop se mouiller », soutient-il.

Le fonds de Fidelity dit investir directement dans le bitcoin, où on retrouve 8 469 bitcoins, avec 3 043 parts par bitcoin. Le rendement annualisé de 20,22 % depuis la création n’a pas été de tout repos. Ainsi, en 2024 et 2023, la croissance a été fulgurante, soit 139 % et 145 %, alors que 2022 a essuyé un recul de -62 %. À cette volatilité, Aviad Teboul oppose la vertu anti-inflation du bitcoin puisque son offre ultime est limitée à 21 millions de jetons.

Contre l’opinion fréquente que le bitcoin obéit essentiellement à une logique spéculative, Aviad Teboul répond que « le bitcoin est maintenant entré dans les mœurs », faisant ressortir que la Chine, les États-Unis et le Royaume-Uni sont les plus grands détenteurs avec un total de 50 milliards de dollars. « Je pars du principe que la banque ne perd jamais », commente le conseiller.

Mais attention. Le bitcoin dans un portefeuille, « c’est une épice », souligne Aviad Teboul. Il fait référence à BlackRock et Ray Dalio, qui recommandent d’en détenir pas plus que 2 % dans un portefeuille. « Les clients en veulent, mais en ont peur aussi, même ceux qui ont un profil croissance », relève-t-il. Pour calmer leurs angoisses, il leur demande : « Pensez-vous que le bitcoin sera encore d’actualité dans 15 à 20 ans ? » Pour lui, la réponse ne fait pas de doute.

Ce fonds réside à la base des portefeuilles d’Aviad Teboul. « J’ai tendance à mettre 50 % d’un portefeuille dans ce FNB, dit-il ; c’est ce que recommandent aussi certaines grandes firmes. » Évidemment, au cours des dernières années, on ne pouvait pas se tromper en faisant de la sorte, en considérant des rendements sur un an de 14 % et de 21,3 % sur trois ans.

Difficile de choisir mieux qu’un fonds passif couvrant l’ensemble du marché américain en suivant l’indice S&P 500 puisque le fonds ne compte qu’un titre : le iShares Core S&P 500 ETF. Le conseiller dit préférer travailler avec des fonds de FNB. Les frais sont un peu plus élevés, mais ça élimine beaucoup de coûts liés aux transactions de FNB individuels.

Pour les fondations d’un portefeuille, Aviad Teboul préfère recourir à des FNB passifs, d’autant plus que « la gestion active a moins bien performé dans les 30 dernières années que l’approche passive ». Cependant, il ne renonce pas aux fonds à gestion active, mais c’est pour leur confier des mandats plus précis où ils performent souvent mieux que leurs cousins passifs.

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À moins d’avoir ajouté ou exclu certains des biens du contenu du PUP par acte notarié en minute, ce patrimoine est constitué des résidences de la famille, des meubles qui les ornent et des voitures servant aux déplacements de la famille.

Contrairement aux couples mariés (sans contrat de mariage) ou unis civilement, les REER, les fonds de pension et les gains inscrits au Régime de rentes du Québec ainsi que les CELI et autres produits d’épargne ne seront pas partagés, selon la Chambre des notaires. Sont aussi exclus du PUP les biens reçus par l’un des conjoints par succession ou par donation avant ou pendant l’union.

En cas de décès ou de dissolution de l’union parentale, la valeur nette des biens accumulés pendant l’union sera partagée 50-50, même si un seul conjoint en est propriétaire. Bien qu’un conseiller ne doive pas s’improviser juriste, voici certains aspects clés selon la série d’articles produite par Serge Lessard, avocat et vice-président adjoint régional pour le Québec (Investissements), Service de fiscalité, retraite et planification successorale, Gestion de placements Manuvie, disponible sur finance-investissement.com.

Bilan pré-union

Avant l’arrivée de bébé, les clients devraient dresser un bilan pré-union parentale afin d’établir la propriété, la valeur et les dettes des biens visés par le PUP. Il sera utile dans de nombreux cas, entre autres car la plus-value sur la portion non partageable d’une résidence détenue au début de l’union parentale ne sera pas soumise au partage.

Les clients devraient également effectuer un suivi lorsque des sommes exclues sont intégrées aux biens du PUP, comme un héritage ou un don qui est utilisé pour rénover la cuisine ou pour diminuer l’hypothèque. Cela s’applique également lorsque des épargnes accumulées avant la constitution du patrimoine d’union parentale (CELI, RAP, CELIAPP) sont utilisées comme mise de fonds à l’achat d’une résidence. Selon la situation, les apports provenant de certains biens exclus, ainsi que leur plus-value, peuvent réduire la valeur partageable du PUP lors de la dissolution de l’union parentale. D’où l’importance de consigner la valeur des biens qui ne font pas partie de ce patrimoine.

« Les conseillers pourraient avoir à maintenir séparés les investissements faits avant le début de l’union parentale de ceux faits après le début de l’union parentale », note Serge Lessard.

Il peut aussi être utile d’effectuer une mise à jour de ce bilan à intervalles réguliers et de conserver les factures des biens acquis pendant l’union de fait. L’un des objectifs est de pouvoir retracer la provenance des comptes, des biens et des remplois.

Ça peut être utile dans certains cas, comme lorsqu’un client rembourse un prêt hypothécaire à l’aide des distributions d’un fonds commun de placement détenu avant l’union. Car, selon certaines interprétations légales, il est possible que ces distributions deviennent déductibles de la valeur partageable du PUP.

« Malheureusement, le grand absent dans cette logique est la désignation de bénéficiaire sur une police d’assurance ou sur un contrat de fonds distincts. Il n’y a pas de déduction si la somme est reçue à titre de bénéficiaire après le début du patrimoine d’union parentale et qu’elle est réinvestie dans un bien du patrimoine d’union parentale. Il faudra penser à transmettre le capital décès par un legs testamentaire plutôt que par une désignation de bénéficiaire lorsque la situation l’exigera », écrit Serge Lessard.
En cas de décès, le bilan pré-union permet aussi à un client de prouver la propriété et la valeur de ses biens pour les repartir plus facilement, surtout s’il n’est pas héritier par testament de son conjoint. « Même le conjoint de fait qui, par testament, est héritier à 100 % des biens de l’autre a avantage à prouver la propriété de ses biens afin qu’une part de ceux-ci ne se retrouve pas dans la succession du défunt et ne serve à payer les dettes du défunt avant de lui être dévolue (ou ce qu’il en reste !) », écrit Serge Lessard.

Absence de patrimoine d’union parentale

Même dans les cas de retrait de l’application du patrimoine d’union parentale, il y a union parentale, ce qui crée d’autres mesures de protection. Parmi celles-ci, notons que le conjoint en union parentale se qualifie de conjoint héritier dans les cas de succession sans testament. En présence d’un conjoint en union parentale et d’enfants, le conjoint hérite d’un tiers de la succession et les enfants de deux tiers, selon Serge Lessard : « Il est, encore une fois, utile de pouvoir prouver la propriété de ses biens à l’aide d’un bilan, car sinon il est possible de se faire dépouiller partiellement par la répartition 1/3-2/3 ou par les créanciers du défunt. »

« Les clients pourraient vouloir revoir leur testament afin d’y inclure une clause de renonciation au partage ou un legs des droits du patrimoine d’union parentale », ajoute-t-il.

Créance du patrimoine d’union parentale

Le paiement d’une telle créance pourrait être effectué par le transfert de presque tous les genres d’actifs, y compris ceux qui ne font pas partie du patrimoine d’union parentale, tels REER, FERR, CELI ou placements non enregistrés. Un conseiller pourrait avoir à gérer ces transferts.

Besoins d’assurance

L’union parentale pourrait en créer. Par exemple, les conseillers pourraient offrir d’assurer la vie des conjoints en fonction du risque de perdre une partie de leur patrimoine au profit d’héritiers tiers ou au profit des créanciers du conjoint défunt, d’après Serge Lessard. « Une assurance pourrait constituer une sûreté lorsque le paiement de la valeur du patrimoine parental se fait sur plusieurs années », note-t-il.

Par ailleurs, les représentants devraient conseiller au client de consulter son notaire pour faire ou refaire un testament afin de coucher ses volontés sur papier et de prendre en compte les sommes à recevoir concernant le partage du PUP.

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Dans le cadre du Pointage des régulateurs 2025, nous avons demandé aux responsables de la conformité si leur organisation est en mesure de se conformer aux obligations sur la portabilité des données. Résultat : 78 % ont répondu que leur entreprise l’est. Certains appréhendent toutefois des défis.

Un répondant du secteur de l’assurance indique que les grandes organisations possèdent des ressources, des lignes directrices et des budgets pour y parvenir. « Il s’agira probablement d’un défi plus important pour les petits courtiers », dit-il.

Selon un sondé, l’application de la loi nécessite beaucoup d’effort de la part des équipes, tandis qu’un autre mentionne que les demandes de clients en lien avec la portabilité sont rares. Or, la nécessité de s’adapter aux demandes préoccupe plusieurs répondants. « Si les demandes sont sporadiques, c’est faisable. Sinon, ce sera complexe », dit l’un d’eux.

Bien que la portabilité des données soit en vigueur, plusieurs organisations n’ont encore jamais traité une telle demande. « On est capable de répondre, mais on n’a eu aucune demande », confirme François Bruneau, vice-président administration chez Cloutier Groupe financier. Même constat chez MICA Cabinets de services financiers : le processus est prêt, mais n’a jamais été mis à l’épreuve, indique Francis Ménard, vice-président transformation numérique.

Chez Mérici Services financiers, la mise à jour des systèmes a été fluide, grâce à des fournisseurs de logiciels qui ont intégré les exigences de la loi 25, rapporte le président et chef de la conformité, Maxime Gauthier. Même là, l’exploitation des données transférées reste incertaine.

Derrière l’apparente simplicité du droit à la portabilité se cache un défi : le manque de standardisation des formats de données. Même si l’information est fournie dans un format structuré, chaque organisation classe et encode les informations différemment, ce qui exige un effort d’adaptation de la part de celui qui la reçoit. « Car les données ne seront pas organisées selon ses propres structures », explique Francis Ménard. « Un client peut vouloir recevoir ses informations dans un format exploitable pour lui, mais cela ne signifie pas que nos systèmes peuvent les lui fournir de cette manière », dit Maxime Gauthier.

L’absence de standardisation complique l’intégration des renseignements personnels par les destinataires. La réutilisation des données par une firme concurrente demeure peu probable, du moins à l’heure actuelle, ajoute François Bruneau.

Par exemple, un client qui transfère un compte d’investissement vers une autre institution pourrait souhaiter importer son historique de transactions. Or, cette opération est délicate tant sur le plan technique que réglementaire : « Il n’y a aucune façon que je vais rentrer ça dans mon système. On ne veut pas contaminer notre environnement avec des données externes qu’on ne peut pas valider », dit François Bruneau. Résultat : le client se retrouve avec un fichier dont l’utilité reste limitée, sauf à des fins personnelles.

Le fait que les données sont souvent réparties entre plusieurs systèmes — épargne collective, assurance collective, assurance individuelle — représente un défi supplémentaire. Les différentes plateformes n’étant pas interconnectées, récupérer des informations pour un client actif dans plusieurs unités d’affaires peut donc devenir complexe et chronophage. « Il faut aller chercher les données dans chacun des systèmes, ce qui rallonge les délais. »

Pour l’instant, la grande majorité des démarches nécessite un traitement manuel. François Bruneau craint un engorgement si le volume de requêtes devait augmenter soudainement. Dans ce cas, la gestion du volume deviendrait plus problématique que la capacité à livrer les renseignements.

La loi 25 établit un droit à la portabilité, sans indiquer comment l’exercer concrètement, soulève Yvan Morin, chef de la protection des renseignements personnels chez MICA : « Il faut traiter les demandes dans un délai raisonnable et s’assurer que la transmission se fait de façon sécuritaire, mais on n’a pas de directives détaillées. »

La nécessité d’utiliser un mode de transmission sécuritaire pour protéger les renseignements personnels complexifie les choses, alors qu’aucune méthode n’a été précisée par le législateur. Selon Yvan Morin, l’adoption de normes communes et d’outils technologiques standardisés réduirait l’effort requis des firmes pour se conformer.

François Bruneau entrevoit un potentiel d’innovation. Une technologie financière pourrait, à terme, automatiser les demandes de portabilité, agréger les données de diverses institutions et les rendre exploitables pour les clients, à condition que les infrastructures technologiques suivent, illustre-t-il.

L’essor de l’intelligence artificielle (IA) soulève également des questions sur la sécurité des données personnelles. Maxime Gauthier rappelle que, selon la loi 25, aucune donnée ne doit être utilisée par un outil d’IA sans le consentement éclairé du client. Il n’exclut pas certains dérapages. « Ce n’est pas censé arriver, mais si une IA est mal utilisée ou mal encadrée, le risque de fuite est bien réel. »

Des discussions sont en cours pour déterminer comment des données sensibles, telles que la tolérance au risque, pourraient être transférées entre firmes. Cela suppose un travail de coordination technique, car les méthodes de collecte et de conservation des données diffèrent souvent d’une institution à l’autre. « Il faudra s’entendre sur des protocoles communs. Ce sera long et exigeant », affirme Maxime Gauthier.

Ces efforts s’inscrivent dans un contexte plus vaste de transformation numérique, à l’image du transfert de comptes entre représentants, qui mobilise déjà les ressources informatiques des firmes.

Pour Kateri-Anne Grenier, associée et cocheffe, protection des renseignements confidentiels, vie privée et cybersécurité, et avocate en litige commercial chez Fasken, la portabilité des données est une avancée importante, mais encore largement théorique.
« Il faut des audits réguliers pour vérifier si les processus sont en place, s’ils fonctionnent, s’ils peuvent être améliorés, et s’ils respectent la loi », disait-elle dans un précédent article.

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Né à Pointe-Claire dans l’ouest de l’île de Montréal, Adam Elliott a grandi dans un environnement où l’éducation occupait une place centrale. Ses deux parents enseignaient au cégep John Abbott, et ses deux sœurs ont embrassé la médecine. Lui a choisi une voie différente, ce qui « n’a pas complètement enthousiasmé ses parents » au départ. Inscrit en histoire et science politique à McGill, il n’avait pas initialement la finance en tête. C’est un oncle travaillant dans le secteur financier à Londres qui a changé la donne en l’invitant à effectuer des stages d’été outre-Atlantique.

« À la fin du premier stage, cet oncle m’a proposé un poste à la fin de mes études à condition que je suive quelques formations supplémentaires. Une semaine après avoir obtenu mon baccalauréat, j’ai donc déménagé à Londres pour commencer ma carrière dans l’assurance, avant de passer rapidement à la finance », raconte Adam Elliott.

Cette expérience européenne lui a offert un cours intensif sur les risques du marché et l’impact de la politique sur l’économie, notamment pendant la crise financière russe de 1998. Pour lui, le lien entre histoire, économie et finance est évident. « Comme investisseur, c’est très important d’avoir une bonne connaissance de l’histoire et de la politique », dit-il.

De retour au Canada en 2000, il s’installe à Toronto et entame une carrière de 18 ans chez Fonds Dynamique (acquis par Scotia en 2011), d’abord comme vice-président senior au développement commercial puis vice-président régional pour l’Ontario. En parallèle, il suit plusieurs formations spécialisées (valeurs mobilières, fonds spéculatifs, etc.).

En 2018, il se joint à iA lors du rachat de HollisWealth par l’assureur. Après avoir fait partie de l’équipe de direction d’iA Clarington, la division de fonds communs de placement, il est promu à son poste actuel en 2023.

Toujours basé à Toronto, il se rend à Montréal environ toutes les deux semaines — à Québec à l’occasion — et est heureux de parler plus régulièrement le français. « C’est une langue que j’avais un peu perdue pendant toutes ces années à Toronto, alors c’est un plaisir de la parler davantage », confie-t-il.

Durant sa carrière, Adam Elliott a pu compter sur des mentors, dont son oncle, Christian Hoy, qui a exercé une influence déterminante sur sa carrière. « Je l’ai accompagné dans des rencontres avec ses clients, ce qui a été très formateur. Ça m’a beaucoup aidé à comprendre comment travailler avec eux », raconte-t-il.

Plus récemment, Stéphan Bourbonnais a aussi eu un effet sur son parcours. Lorsque celui-ci a été promu vice-président exécutif, gestion de patrimoine chez iA, il a convaincu Adam Elliott de postuler pour lui succéder à la présidence d’iAGPP. Dans leurs rôles respectifs, les deux hommes maintiennent une collaboration étroite sur les dossiers stratégiques, notamment sur des acquisitions d’envergure comme celle de Patrimoine Richardson réalisée récemment. « On se parle régulièrement. Le fait qu’il ait déjà occupé mon poste m’aide beaucoup », précise Adam Elliott.

Dans son rôle actuel, son mandat est clair : stimuler la croissance sans dénaturer l’ADN entrepreneurial du courtier. Le réseau compte environ 480 équipes de conseillers et 67 milliards de dollars (G$) d’actifs sous gestion. Les conseillers sont propriétaires de leur pratique et agissent soit sous la marque de la firme, soit sous leur propre bannière. « La collaboration reste essentielle dans les décisions d’investissement et de développement », insiste-t-il, rappelant la place donnée à l’autonomie et au jugement professionnel.

Importante intégration

L’achat de Patrimoine Richardson, qui compte 40,3 G$ en actifs et 23 bureaux dans tout le Canada, est une étape importante. « C’est la deuxième plus importante acquisition de notre histoire et la plus grande dans le secteur de la gestion de patrimoine. iA est ainsi devenue la première firme indépendante non bancaire au Canada, avec 107 G$ sous gestion », souligne Adam Elliott.

La « priorité absolue » pour les 12 prochains mois est d’en réussir l’intégration, ce qui représente un certain défi. iAGPP fonctionne selon un modèle entrepreneurial « 80-20 », c’est-à-dire dans lequel la part des revenus bruts générés qui revient aux conseillers est élevée. Cela détonne avec le modèle structuré par le courtier, avec une répartition des revenus de type « 50-50 » chez Richardson, où les conseillers travaillent dans les bureaux de l’entreprise et où les adjoints sont salariés de celle-ci. Dans les deux cas, les conseillers restent propriétaires de leur clientèle.

Malgré cette différence, l’équipe d’Adam Elliott a toutefois bon espoir de réussir l’opération grâce à l’expérience acquise lors de l’achat de Valeurs mobilières Banque Laurentienne (VMBL), un réseau d’environ une trentaine de conseillers et 2 G$ d’actifs en 2024. « Cela a constitué un laboratoire pour nous, car c’était la première fois que la firme rachetait une organisation fonctionnant selon un modèle corporatif plutôt qu’indépendant », explique Adam Elliott.

« C’était un changement de culture important pour les conseillers, qui ont dû passer d’un environnement structuré par l’entreprise à un fonctionnement entrepreneurial », ajoute-t-il. L’opération a nécessité un accompagnement renforcé : formation, soutien technique et aide à l’installation des conseillers dans leurs nouveaux bureaux. « Certains, habitués à ce que tout soit fourni par la banque, ne savaient pas trop comment acquérir un ordinateur ou configurer Outlook », donne-t-il en exemple.

Malgré les difficultés, la perspective de devenir entrepreneur a suscité beaucoup d’enthousiasme au sein de la nouvelle équipe. Le résultat parle de lui-même : après un an, le taux de rétention des conseillers est de 100 %. « Lorsqu’on leur a demandé récemment s’ils préféreraient retourner vers un modèle corporatif, tous ont confirmé vouloir rester dans le modèle entrepreneurial d’iAGPP », se réjouit Adam Elliott.

L’acquisition de Richardson apporte une capacité accrue de recrutement. « iAGPP et Investia sont historiquement performants pour attirer des conseillers indépendants, tandis que Richardson excelle dans le recrutement de profils issus des modèles corporatifs ou bancaires », souligne Adam Elliott. Ensemble, ils disposent désormais d’un effet d’attractivité supplémentaire.

L’intégration technologique avec Richardson ne se fera pas par un transfert unilatéral vers les systèmes d’iAGPP. L’approche retenue est collaborative : comparer les forces respectives des deux organisations et sélectionner les meilleures solutions, qu’il s’agisse du portail client, de l’application mobile ou d’autres outils.

Au-delà des acquisitions, la croissance organique demeure un axe stratégique pour iAGPP. En 2023, la firme a accueilli 47 nouvelles équipes, représentant 3 G$ d’actifs. Au 30 juin 2024, 25 équipes supplémentaires s’étaient jointes au réseau, pour 1,5 G$ d’actifs, avec un autre milliard prévu au troisième trimestre. Les départs restent marginaux et liés principalement à des retraites.

Au 31 mars 2023, iAGPP comptait 175 conseillers au Québec, qui géraient un total de 11 G$, selon le Pointage des courtiers québécois. Au 31 mars 2025, le courtier comptait 233 conseillers, qui géraient 18,9 G$. La part de marché en termes d’actifs recueillis au Québec par les sociétés de courtage en placement est passée de 3,13 % en 2023 à 4,35 % en 2025, selon l’Institut de la statistique du Québec.

Si le vieillissement de la profession est un problème reconnu dans l’industrie, iAGPP affirme ne pas en souffrir autant que d’autres. La majorité des équipes sont intergénérationnelles, avec un mélange de conseillers expérimentés et de jeunes professionnels. Dès 2025, tous les conseillers de 55 ans et plus devront avoir un plan de succession interne ou avec une autre équipe du réseau. « Je suis inquiet quand il n’y a pas de jeunes au sein des équipes », confie Adam Elliott. L’entreprise facilite ces transitions grâce à un programme de financement interne, permettant aux conseillers d’acquérir les blocs d’affaires des collègues partant à la retraite.

iAGPP encourage ses conseillers à intégrer pleinement les outils numériques pour fidéliser et attirer une clientèle plus jeune. Des indicateurs, comme le pourcentage de clients utilisant le portail ou l’application mobile, servent à mesurer cet engagement. Les équipes comptant des conseillers plus jeunes tendent à pousser davantage l’usage des solutions numériques, répondant ainsi aux attentes des nouvelles générations.

L’intelligence artificielle (IA) occupe désormais une place centrale dans les discussions stratégiques. iAGPP a développé, en partenariat avec Google, sa plateforme Advisor Experience 360 (AX360), qui intègre déjà des fonctionnalités d’intelligence artificielle (IA) utilisées quotidiennement par les conseillers. « L’IA figure parmi les principales questions suivies par le conseil d’administration chaque trimestre », précise Adam Elliott.

Il constate que les clients, notamment les plus jeunes, se tournent de plus en plus vers des outils comme ChatGPT pour s’informer avant de consulter un professionnel, phénomène qu’il compare à ce que vivent ses sœurs médecins avec leurs patients. Cela impose aux conseillers de « hausser leur jeu » pour rester crédibles face à une concurrence qui ne vient plus seulement des banques ou d’autres firmes traditionnelles, mais aussi de plateformes comme Wealthsimple et d’influenceurs financiers sur les réseaux sociaux.

L’entrée en vigueur de nouvelles règles qui rehaussent l’information sur le coût total des fonds (MRCC3) représente également un défi majeur de conformité et de communication dans l’industrie. Sur le plan technique, iAGPP a réalisé d’importants investissements pour être prête à fournir une information complète sur les frais. Sur le plan relationnel, un effort particulier est déployé pour que les conseillers préparent leurs clients à la lecture des nouveaux relevés. « La discussion doit avoir lieu avant qu’ils reçoivent le premier relevé. Nos conseillers et conseillères sont confiants dans leur proposition de valeur. On a mis beaucoup de temps pour bien les préparer », soutient Adam Elliott.

Selon lui, les perspectives de carrière dans le secteur sont « énormes » compte tenu du grand nombre de départs à la retraite attendus parmi les conseillers dans la prochaine décennie. Il recommande toutefois de commencer en intégrant une équipe plutôt que de se lancer seul afin de bénéficier d’un encadrement, d’investissements technologiques et d’une clientèle déjà établie.

Ce dont il est le plus fier dans sa carrière : avoir toujours accepté les nouveaux défis. « Quand on m’a tapé sur l’épaule pour me dire que je devrais postuler pour un nouveau poste, j’ai toujours sauté sur l’occasion, et ce, malgré la nervosité. Chaque fois, la décision s’est révélée positive », confie-t-il. Il considère avoir aujourd’hui « le meilleur job » de sa carrière, étant en contact quotidien avec des conseillers entrepreneurs dans un environnement en mutation rapide. « C’est vraiment excitant », dit-il.

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Voilà quelques traits qui ressortent du portrait-robot du segment des 20 % de représentants en assurance de personnes qui ont généré les revenus de production bruts les plus élevés en 2023, selon le Baromètre de l’assurance 2024.

Ainsi, en 2023, les conseillers du Top 20 % engrangeaient des revenus bruts d’au moins 250 000 $, la fourchette médiane se situant entre 250 001 et 500 000 $. Cela se compare à une médiane des revenus bruts de moins de 100 000 $ pour l’ensemble des conseillers sondés. Sans surprise, les revenus personnels après dépenses, mais avant impôt, du Top 20 % étaient à l’avenant : entre 150 001 et 250 000 $.

Par ailleurs, les conseillers du Top 20 % sont généralement plus expérimentés : la médiane de leur carrière de représentant s’étend à 24 ans comparativement à une médiane de 16,5 années pour les conseillers en général. Ils ont également un plus long parcours avec l’agence en assurance principale par laquelle transite la majeure partie de leur volume d’affaires : médiane de 15 ans contre sept ans pour l’ensemble des répondants. Est-ce que cela tient à une différence d’âge ? Pas nécessairement. Certes, les Top 20 % sont plus âgés, mais pas démesurément : 54 ans en médiane contre 50.

Consultant stratégique en distribution dans l’industrie financière et vétéran du secteur de l’assurance, Christian Laroche estime que l’expérience et la stabilité ont un rôle crucial. « Les bons producteurs avaient dix à quinze ans d’expérience et se débrouillaient mieux. »

Les conseillers du Top 20 % sont plus susceptibles d’avoir un permis en distribution de fonds d’investissement ou un permis de plein exercice. En plus de leur permis de conseiller en sécurité financière, ils détiennent à hauteur de 92 % un de ces permis, par rapport à 70 % pour l’ensemble de l’échantillon. Les conseillers du Top 20 % sont aussi plus susceptibles d’avoir le permis de planificateur financier, ce qui laisse entendre qu’ils ont des activités diversifiées, en plus de leurs affaires en assurance.

Ces données pointent vers un trait des meilleurs performants : « L’expérience compte, mais surtout la formation, témoigne Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. Un conseiller qui est aussi planificateur financier aura un avantage. Nous avons même des conseillers chez nous qui sont comptables. » La formation qu’il salue n’est pas seulement dans des domaines spécialisés, elle peut aussi être générale, par exemple une formation universitaire en commerce ou en actuariat.

Une spécialité joue un rôle majeur, fait ressortir Gino-Sébastian Savard : « Un conseiller qui comprend la fiscalité est plus en mesure de faire comprendre les produits d’assurance. »

Autre caractéristique : les Top 20 % avaient vendu un peu plus de polices en 2023, soit une médiane de 30 contrats relativement à 25 pour l’ensemble des répondants. Ils sont également plus susceptibles de vendre des polices d’assurance vie entière. De manière agrégée, 27,6 % de leurs revenus proviennent de polices vie entière, contre 22,5 % pour l’ensemble des répondants. On observe le même rapport pour l’assurance collective : 8,3 % contre 3,5 %. De plus, les Top 20 % sont également plus sujets à désigner les polices d’assurance vie entière et collectives comme types de police qui connaissent la plus forte croissance dans leurs affaires au cours des 12 derniers mois.

Jean Morissette, conseiller auprès de l’industrie des services financiers, ramène ces chiffres liés aux volumes de contrats à un facteur crucial : « D’après mon expérience, nous avons affaire là presque exclusivement à des conseillers qui ont des clientèles d’affaires, comme des chefs d’entreprise ou des entrepreneurs qui ont des patrimoines importants. »

Le spécialiste dissipe une méprise : les gros volumes ne sont pas liés aux clients fortunés, mais bien aux dirigeants d’entreprise, car ceux-ci « ont des besoins nombreux en assurance ». En effet, ils peuvent recourir à des assurances d’associés, à une multitude de services en transfert de patrimoine, en fiscalité, en gestion d’actifs. « L’assurance est un outil super important pour faire tout ça », insiste-t-il.

Ainsi, pour Jean Morissette, les Top 20 % se démarquent par leur type de clientèle. « De façon fondamentale, ils traitent avec de plus gros clients qui ont des besoins complexes. Simplement, sur une police de plusieurs millions (de capital-décès), une commission s’élève à plusieurs centaines de milliers de dollars. »

Et c’est pour servir cette clientèle que la multiplication des compétences est essentielle. « Nombreux sont ceux qui disposent de plusieurs permis parce que ces clients sont exigeants, et c’est sur eux que les conseillers performants mettent 80 % de leurs efforts, poursuit Jean Morissette. Il faut connaître l’assurance, le placement, la fiscalité, la planification financière, il faut être un généraliste. Et si ces conseillers n’ont pas eux-mêmes plusieurs permis, ils ont une équipe autour d’eux qui compte toutes ces compétences, ce qui est le plus souvent le cas, de toute façon. »

Tous les spécialistes interviewés confirment cet avis. « Le marché se trouve dans le commercial », selon Gino-Sébastian Savard, qui apporte toutefois une nuance aux données du Baromètre de l’assurance : « Les Top 20 % ne vendent pas nécessairement le plus de contrats, mais ils vendent les plus gros contrats. »

Christian Laroche ajoute que, pour un conseiller du Top 20 %, « 80 % du chiffre d’affaires vient du 20 % des clients plus fortunés, et le bon producteur va confier à des novices les aspects moins profitables ». Du même coup, il souligne un autre trait d’un représentant en assurance du Top 20 % : « Pour faire cela, il faut une capacité à déléguer. Rappelons-nous la citation d’Eisenhower : “Il faut faire ce qui est prioritaire et déléguer le reste”. »

Deux géants se démarquent

Autre donnée intéressante des Top 20 % : ils sont susceptibles d’administrer plus d’actifs en fonds distincts, l’écart étant grand : 20 millions de dollars (M$) contre 5,2 M$ pour l’ensemble des répondants. C’est un trait que Jean Morissette rapporte aux clients d’affaires, car dans les contrats d’assurance, et encore plus dans les contrats d’importance, « les fonds distincts constituent un outil de placement privilégié », souligne-t-il.

Par ailleurs, les conseillers du Top 20 % font affaire avec davantage d’assureurs que les autres, soit 12 assureurs en médiane contre dix. Or, dans ce nombre, deux assureurs se démarquent : Manuvie et Sun Life. Les représentants générant le plus de revenus sont plus susceptibles de tirer une part plus élevée de leurs revenus auprès de ces deux compagnies.

Pourquoi ? « Les grandes “Life” sont gigantesques, ont une forte présence dans le marché, des outils technologiques sophistiqués et une offre très étendue de produits, dit Christian Laroche. Elles ont aussi de gros moyens financiers pour travailler avec leurs représentants et les fidéliser, par exemple avec des conférences internationales. » Le consultant reconnaît aussi la formidable habileté de ces firmes dans leur communication avec les conseillers : « Ceux qui facilitent les échanges avec les conseillers emportent la partie. »

Selon les spécialistes interrogés, les conseillers du Top 20 % se détachent par leur grande capacité de réseautage et de développement des affaires, fait ressortir Philippe Vézina, directeur du développement des affaires chez SFL Gestion de patrimoine. Gino-Sébastian Savard abonde dans le même sens : « L’aptitude à réseauter est aussi importante que la connaissance des produits ou la fiscalité. »

Autres qualités distinctives du sous-groupe, selon Philippe Vézina : leur fibre entrepreneuriale et leur capacité remarquable à gérer leur temps. Ce sont des qualités majeures pour assurer un suivi diligent auprès des clients. « Un de nos meilleurs vendeurs, dit-il, inscrivait même dans son agenda le moment où il allait faire le plein d’essence pour son auto. Il était ultra-structuré dans sa gestion du temps. »

Dans la même veine, Christian Laroche fait ressortir le savoir-faire dans le recours aux technologies de pointe. « Si on remonte de 12 à 15 ans, les outils étaient pratiquement inexistants. Le conseiller travaillait directement avec les manufacturiers et brûlait un temps fou en tâches administratives. Forcément, des clients étaient oubliés ou négligés. Aujourd’hui, les technologies peuvent prendre en charge une foule de tâches administratives : rappels de clients, segmentation, analyse de marché, télé-rencontres. Le gros producteur d’aujourd’hui peut travailler moins fort et plus efficacement que le gros producteur du passé. »

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Au moment d’écrire ces lignes, on en connaissait peu sur les modalités concrètes de la fusion. Si la ChA est officiellement en place, les activités de la ChAD et de la CSF s’y poursuivent sans changement majeur, à l’exception de la supervision des représentants en épargne collective et des représentants en plans de bourses d’études, qui sera retirée à la ChA d’ici juillet 2026. L’Autorité des marchés financiers (AMF) organisera une consultation liée à la reconnaissance de la ChA, dans le contexte de cette transformation.

Pour les conseillers, c’est temporairement business as usual. Ceux-ci devront continuer de satisfaire aux exigences de formation continue requises par la CSF d’ici le 30 novembre 2025.

Or, plusieurs éléments restent inconnus. Seul l’avenir nous dira si les craintes exprimées devant l’Assemblée nationale par la CSF et la ChAD se matérialiseront — par exemple en ce qui concerne un possible affaiblissement de la protection du public et des fonctions disciplinaires sous le nouveau cadre juridique de la ChA.

On ignore aussi le coût de cette transition sur la tarification de la ChA. Comme l’a démontré la fusion de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM) et de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM), un regroupement est coûteux. De 2022 à 2024, l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) a dépensé 31,2 millions de dollars (M$), l’équivalent de 19 % de ses revenus de l’exercice 2024. Il a notamment été forcé de puiser dans un fonds discrétionnaire de l’ACFM et l’OCRCVM afin de payer une partie des honoraires de consultation et de conseil pour la fusion.

Les coûts d’intégration de la ChA seront probablement moindres étant donné la taille plus modeste des organisations concernées. Mais ils ne seront pas nuls, considérant les frais liés aux ressources humaines et aux services de consultation connexes, à la technologie, aux communications, aux frais juridiques et à la gestion du changement. Ils seront également étalés dans le temps.

Difficile de savoir si les économies annuelles que pourrait générer la fusion, entre autres sur les frais administratifs (services comptables, de ressources humaines ou des communications, etc.), contrebalanceront les coûts d’intégration liés à la création de la ChA.

Sur le plan des frais de fonctionnement annuels de la ChA, la CSF estimait qu’à court terme, même après réduction des frais variables, il y aurait une insuffisance des produits par rapport aux charges d’environ 2,5 M$ par an. « Il est incertain que les économies réalisées avec la fusion de la ChAD compenseraient cette perte récurrente anticipée », lisait-on dans son mémoire. Reste à espérer que ces économies permettront de limiter la hausse de la cotisation des conseillers en sécurité financière et autres membres assujettis qui continueront d’être liés à la ChA.

Ce manque à gagner pour la CSF est toutefois synonyme d’une économie de 6,4 M$ par an (40 % du budget de la CSF) pour les milliers de représentants en épargne collective et en plan de bourses d’études qui détenaient uniquement ce titre, car ils cesseront de payer leur cotisation à la ChA. Bonne nouvelle pour eux. Leur encadrement auprès de l’OCRI sera aussi synonyme de simplification et d’allégement de la charge de conformité.

Or, comment la ChA continuera-t-elle de mener sa mission de protection du public avec ce manque à gagner ? Encore une fois, il faut espérer de possibles synergies entre les activités de la CSF et celles de la ChAD, et une hausse raisonnable de la cotisation à la ChA.

Les différents mémoires déposés auprès du ministre des Finances du Québec à l’occasion du projet de loi 92 mettent en lumière nombre de défis que la ChA devra relever. La direction de la ChA devra s’assurer d’y parvenir tout en veillant à ce qu’aucun vide réglementaire durant la période de transition ne nuise à l’atteinte de sa mission.

Elle devra également travailler avec l’AMF et l’OCRI, non seulement pour assurer une transition ordonnée des activités disciplinaires pour les représentants en épargne collective, mais aussi afin d’établir une entente de collaboration pour encadrer les nombreux conseillers qui seront à la fois assujettis à la ChA et à l’OCRI. Pour ces conseillers multidisciplinaires, une coordination efficace entre les deux organismes d’autoréglementation sera nécessaire, notamment en matière d’enquêtes et autres activités disciplinaires.

Sur le plan de la formation continue, une harmonisation des systèmes serait souhaitable afin de simplifier la vie des représentants. Or, une telle entente semble peu probable à court terme, considérant les différences majeures entre les deux organismes, comme en ce qui concerne l’approbation des formations.

La naissance de la ChA permet d’espérer que se règlent les divers problèmes qu’a connus la CSF ces dernières années, incluant ceux des délais d’enquêtes du syndic et, ainsi, améliorer la protection du public et sa notoriété. D’autres gains d’efficience sont à souhaiter. D’ici là, on peut espérer que la période de transition, durant laquelle une foule d’éléments devront être revus, se fasse sans anicroche ni dépassement de coûts : le diable se cache dans les détails.

L’équipe de Finance et Investissement

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D’après le sondage, « les outils et le soutien pour les fonctions administratives » constituent un critère pour lequel l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est grand (1,1 point). Cela indique que les attentes des conseillers ne sont pas comblées, malgré les ressources consacrées par les firmes à la technologie.

Avec une moyenne québécoise qui est passée de 8,2 sur 10 en 2024 à 7,9 en 2025, le soutien au back office est le critère d’évaluation le moins bien noté parmi les critères technologiques. Près de 20 % des répondants se déclarent insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10) de la performance de leur cabinet à cet égard et seulement la moitié (51 %) s’en montrent satisfaits (notes de 9 ou 10). La majorité des courtiers représentés au Pointage des courtiers multidisciplinaires accusent un recul de leur note à ce chapitre de 2024 à 2025.

Plusieurs conseillers signalent des délais de traitement et de retour d’appels, des erreurs fréquentes et un personnel de soutien souvent mal formé ou peu expérimenté. Même si, dans l’ensemble, ils soulignent les progrès effectués par leur courtier, notamment dans la variété des outils mis à leur disposition.

Cette perception parfois négative peut s’expliquer en partie par la nature même du back office, qui recouvre un vaste ensemble de services et d’intervenants : de la gestion de portefeuille au traitement des opérations, en passant par la comptabilisation des dividendes, la gestion de la paie et des avantages sociaux, l’assistance téléphonique, etc. Le risque pour un courtier de décevoir un représentant est élevé. De plus, certaines faiblesses demeurent structurelles. Certaines tâches reposent encore sur des manipulations manuelles, sujettes aux erreurs humaines, particulièrement dans un contexte de roulement de personnel et de pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Le changement de personnel est souvent nommé comme un irritant. « Il y a trop de monde en formation. Le personnel fait des erreurs, oublie des choses. C’est frustrant et ça nous fait perdre du temps », dit un conseiller. Des représentants font par ailleurs état de problèmes linguistiques, notamment avec des équipes de soutien allophones.

En résumé, une seule mauvaise expérience à l’égard des aspects du back office semble suffire à mécontenter les représentants, dont la liste de tâches s’allonge sans cesse. Dans ce contexte, le moindre grain de sable dans l’engrenage les irrite. « On est inondés d’informations et il faut discerner par nous-mêmes l’important de l’accessoire, tout cela en essayant de rencontrer nos clients et apporter de nouvelles affaires pour le courtier », résume un conseiller d’Investia Services financiers.

Louis H. DeConinck, président d’Investia, précise que le processus d’amélioration continue s’inspire des meilleures pratiques du lean management (gestion allégée). « On investit massivement dans l’automatisation, la révision de processus et la simplification des tâches répétitives. Tout ça est au cœur de notre ADN », affirme-t-il. Par exemple, Investia a lancé un agent virtuel qui capte les éléments importants de la transcription d’une conversation avec un client afin de bâtir les transactions à effectuer par un conseiller. Selon le dirigeant, des sondages internes montrent que le courtier affiche un taux de recommandation élevé, signe que bon nombre de conseillers sont satisfaits, malgré les défis rencontrés par une minorité.

Chez MICA Cabinets de services financiers, les conseillers saluent l’efficacité, l’exactitude et la disponibilité du personnel. « Je bénéficie d’une coordinatrice sans frais pour le suivi de mes transactions. C’est une aide précieuse », note un sondé. La note de MICA (9,1) a cependant diminué par rapport à 2024. Gino-Sébastian Savard, son président, reconnaît que les derniers mois n’ont pas été de tout repos. L’intégration d’une nouvelle plateforme client à l’automne 2024 a nécessité une vaste formation du personnel de soutien, ce qui a temporairement ralenti les services aux conseillers. « On a fait un pas en arrière pour ensuite faire deux pas en avant », illustre-t-il. La croissance rapide de l’entreprise et l’arrivée d’un nombre important de nouveaux conseillers ont contribué à créer une « tempête parfaite ». Le soutien au back office s’en est ressenti.

Chez Patrimoine Manuvie, la situation est plus difficile. En cause : la transition vers le système de back office de Fidelity Clearing Canada (FCC), amorcée en avril 2024. Ce changement a été particulièrement mal vécu par certains conseillers. « Travailler avec Manuvie, qui doit ensuite contacter FCC, c’est un cauchemar. Certaines opérations qui devraient prendre quelques minutes prennent des semaines ou des mois », s’insurge un représentant. Les délais, les erreurs et la difficulté à joindre du personnel compétent dominent les plaintes récurrentes d’un segment de répondants. « On attend longtemps, un personnel peu compétent, des problèmes de lignes téléphoniques, la qualité du français du personnel », énumère un conseiller à propos de la ligne d’assistance. Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie, admet que la transition du système de back office représente un changement majeur. « Il s’agit de l’une des plus grandes conversions au Canada. Avant, on avait notre propre back office. Cela nous donnait plus de latitude. Des deux côtés, il y a une courbe d’apprentissage à franchir. »

À Gestion de patrimoine Assante CI, les critiques d’un groupe de répondants à l’égard du back office ne sont pas moins virulentes. « Le soutien administratif est sans doute la plus grande lacune de la firme », affirme un conseiller. Des délais persistants pour les transferts internes entre le courtier en épargne collective et le courtier en valeurs mobilières et le traitement des subventions REEE sont notamment montrés du doigt. « Les transferts entre firmes, c’est un des points les plus fatigants pour les conseillers, surtout pour ceux qui vont chercher de nouvelles affaires », disait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante. Selon lui, « tant que l’industrie n’aura pas uniformisé les technologies, on va tout le temps avoir des défis de back office. » Il estime qu’il est particulièrement difficile de fonctionner avec l’ensemble des firmes dans un environnement technologique désuet, composé de systèmes qui ne communiquent pas entre eux. Assante effectue actuellement une première étape de modernisation qui consiste à centraliser l’ensemble des données dans l’infonuagique. D’après lui, cette transformation ne se traduira pas nécessairement par une réduction massive des coûts, car les technologies récentes peuvent être onéreuses, mais plutôt par une diminution des inefficacités et une amélioration de la rapidité d’exécution. Quelques répondants d’Assante critiquent également le soutien en français. « L’équipe de soutien est à Toronto et elle est composée d’allophones. On n’a pas de réponses rapides ou pas de réponses du tout. On doit faire de nombreux suivis, ce qui prend un temps fou. » Un conseiller signale par ailleurs que le taux de roulement du personnel commence à diminuer, ce qui laisse selon lui entrevoir une amélioration à venir.

Du côté de Gestion de patrimoine SFL, dont la note est stable par rapport à 2024 (8,3), les avis sont nuancés. Des délais de réponse inhabituels ont été rapportés récemment, mais plusieurs conseillers estiment qu’il s’agissait de situations ponctuelles. « La plupart du temps, les transactions sont faites dans les délais et sans problème », affirme l’un d’eux. Or, certains soulignent que les erreurs les placent dans une position délicate auprès des clients, dont ce répondant : « On doit assumer des frais ou fournir des explications pour des erreurs qui ne viennent pas de nous. C’est frustrant et stressant. » Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, assure avoir une très bonne rétroaction actuellement. « On travaille de près avec les équipes opérationnelles et les centres financiers qui soutiennent aussi les conseillers SFL », dit-elle. Elle ajoute que des efforts sont en cours pour alléger les tâches administratives des conseillers. Les investissements dans l’amélioration des processus se poursuivent, indique-t-elle. Le programme Évolution ainsi que la nouvelle plateforme Aviso, déployée progressivement depuis le mois d’août, devraient contribuer à automatiser et centraliser les opérations de back office, avec une équipe affectée exclusivement au réseau de SFL. « C’est important de tester l’environnement avec un plus petit nombre de conseillers et de faire les ajustements nécessaires pour assurer une transition fluide », ajoute Rachel Simard.

Groupe financier PEAK reçoit des avis partagés : certains conseillers apprécient la rapidité des retours du personnel de soutien administratif par courriel. D’autres déplorent des erreurs fréquentes et des oublis en raison d’un manque de compétences de certains travailleurs. Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK, explique que la firme a connu une croissance de 60 % de son volume d’affaires depuis le début de la pandémie, ce qui a mis les équipes chargées du soutien administratif sous pression. « Les conseillers ont de la difficulté à recruter du personnel compétent, donc ils se tournent plus souvent vers la ligne d’assistance pour demander de l’aide », explique-t-il. Malgré tout, un signe encourageant : l’adoption des outils informatisés par les conseillers de la firme progresse. « Nos conseillers nous disent que notre personnel est accessible. On aime ça. » Avec la collaboration d’Alizée Calza et de Guillaume Poulin-Goyer

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