Réalisée entre 2018 et 2024 auprès d’environ 14 000 conseillers et cabinets à différents stades de croissance, l’étude met en évidence quatre pratiques qui distinguent les organisations à forte progression.

Selon LPL, les conseillers et institutions qui mettent en œuvre ne serait-ce que deux de ces pratiques affichent des taux de croissance cinq fois supérieurs à ceux de leurs pairs.

1. Cibler et séduire les bons prospects

Les cabinets les plus performants se concentrent sur des clients à fort potentiel à long terme, par exemple de jeunes entrepreneurs en pleine expansion ou des professionnels en début de carrière à revenus élevés.

Ils s’efforcent aussi de renforcer leur efficacité opérationnelle en automatisant certaines tâches administratives (signature électronique, gestion documentaire sécurisée), en intégrant des outils pour suivre les interactions clients en temps réel ou en déléguant la conformité et le back office à des équipes spécialisées pour libérer du temps aux conseillers.

Enfin, ils préparent leur organisation à soutenir la croissance en définissant des priorités claires et en exploitant leurs données pour identifier des pistes d’action ciblées.

Think Advisor cite l’exemple d’entreprises qui maintiennent un portefeuille équilibré, avec un âge médian des clients de 60 ans ou moins et généralement moins de 35 % de clients en phase de décaissement, afin d’anticiper les besoins de la prochaine génération et de sécuriser un flux continu d’actifs sous gestion.

2. Mieux classer les clients pour mieux les servir

La segmentation de la clientèle est une autre pratique gagnante. Selon LPL Financial, 30 à 60 % de la croissance provient des clients qui détiennent le plus d’actifs sous gestion, et environ 35 % de la croissance vient de clients possédant 500 000 $ ou plus.

Segmenter permet d’affiner le modèle de service en fonction de critères concrets, tels que le montant de l’actif, l’étape de vie, la complexité de la planification, le potentiel de croissance ou l’affinité avec le conseiller. Cela aide à concentrer les efforts sur les segments à plus forte valeur ajoutée et d’ajuster le niveau de service au profil des clients.

3. Approfondir la relation avec ses meilleurs clients

Selon l’étude, les conseillers et institutions qui détiennent 60 % ou plus des actifs des clients en mode-conseil enregistrent des gains récurrents par rapport à ceux qui se contentent d’offrir un service de courtage traditionnel.

La planification sur mesure et l’accompagnement adapté aux besoins complexes sont deux éléments essentiels pour fidéliser les clients à fort potentiel.

Miser sur le conseil permet de renforcer la relation, d’augmenter la rétention des actifs et de créer un cadre propice à des discussions plus riches avec la clientèle existante et la prochaine génération.

4. Utiliser les données pour booster l’acquisition de clients

Les cabinets performants adoptent une approche proactive et pilotée par les données pour l’acquisition de nouveaux clients, par exemple en fusionnant avec un cabinet complémentaire afin de gagner instantanément une clientèle qualifiée, en tissant des partenariats avec des professionnels qui font affaire avec des clients à revenu élevé, ou en utilisant le marketing numérique (infolettres, réseaux sociaux, etc.) pour repérer et attirer des prospects ciblés.

Selon LPL Financial, les conseillers et institutions les plus performants renouvellent 10 % ou plus de leur clientèle chaque année tout en augmentant l’actif moyen sous gestion par nouveau client.

Il n’est pas nécessaire d’appliquer ces quatre leviers à la fois pour obtenir des résultats, précise Think Advisor. Une approche plus progressive permet de prioriser les actions suivies de l’impact le plus immédiat et de tester les changements avant de les étendre à l’ensemble de l’organisation.

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L’histoire de Zum Rails commence en 2019, alors que la pandémie de COVID-19 force de nombreuses entreprises à revoir leur organisation. Trois entrepreneurs montréalais — Marc Milewski, Myles Schwartz et Marcel Ferreira — cherchent un point de ralliement. La Station Fintech, située Place Ville-Marie, devient leur repaire. « C’était un endroit où on pouvait s’unir, et ça faisait le plus de sens à l’époque », raconte Marc Milewski.

L’entreprise, qui n’a pas déménagé, compte aujourd’hui une soixantaine d’employés et a mis le pied aux États-Unis. Mais l’esprit d’origine — bâtir une entreprise financière en marge des grandes institutions — demeure bien vivant.

Construire sur les rails des autres

Zum Rails s’inscrit dans le sillage de l’open banking et des paiements instantanés. « Pendant des années, les banques et le gouvernement en parlaient, mais personne ne faisait rien », affirme l’entrepreneur, rencontré en marge du Forum Fintech tenu à Montréal, en septembre. Il a décidé de combler ce vide.

Plutôt que de créer sa propre infrastructure, Zum Rails propose une couche logicielle qui s’appuie sur les rails existants (transferts bancaires, Visa, Mastercard, etc.). La fintech y a ajouté des outils de protection contre les risques, de tokenisation et de gestion de la responsabilité. L’idée : offrir aux entreprises un écosystème où elles peuvent « choisir leur propre parcours » en matière de remboursements, d’émission de cartes ou d’intégration bancaire.

Le succès de l’entreprise repose sur un constat : les banques traditionnelles ont délaissé certains besoins fondamentaux de leurs clients d’affaires. « Les remboursements interbancaires sont devenus un point de friction élevé. C’est très ouvert à la fraude, au risque, et peu convivial », explique Marc Milewski. En réponse, Zum Rails agit comme un couteau suisse technologique, capable d’être intégré là où les banques peinent à suivre. L’outil permet aux entreprises d’offrir des solutions rapides et flexibles aux utilisateurs souhaitant bénéficier d’un accès immédiat à leur argent, grâce à une structure de paiement utilisant des protocoles de conformité comme le KYC (Know Your Customer) et AML (Anti-Money Laundering).

Cette approche attire. L’entreprise compte plusieurs milliers de clients et a complété avec succès une ronde de financement de série A il y a 18 mois. Elle détient également une licence qui lui permettra d’émettre des cartes Mastercard en marque blanche. L’entreprise travaille avec plusieurs marchands, producteurs agricoles et clubs sportifs, qui utilisent la plateforme pour émettre des cartes sécurisées à leurs clients ou membres. Certaines grandes chaînes de restauration s’en servent également pour effectuer des paiements immédiats.

L’un des défis actuels de la PME est d’accompagner des clients de tailles et de maturités technologiques très variés. « Certains peuvent s’intégrer en une journée. D’autres ont des processus plus longs. Il faut marcher avec eux et s’assurer que tout fonctionne à 100 % », résume le cofondateur. Car au bout du compte, « c’est leur argent, leur business, leur sang. » L’objectif est maintenant de renforcer la présence de l’entreprise aux États-Unis, tout en poursuivant l’optimisation de son infrastructure.

Une communauté pour mieux innover

L’un des éléments qui distinguent Zum Rails, selon Marc Milewski, est son environnement de travail. Contrairement aux espaces de coworking classiques, la station FinTech de Finance Montréal permet une synergie entre entreprises du même secteur, qui y trouvent aussi du mentorat et de l’accompagnement. « Tout le monde essaie de faire la même chose : regarder des zones de services financiers et se dire “je peux faire mieux”. Ça crée un écosystème stimulant où des idées peuvent circuler, se croiser, se concrétiser. »

Plus qu’un projet d’affaires, Zum Rails est aussi l’aboutissement d’un parcours personnel. « Je voulais construire quelque chose de valeur. C’est le travail de ma vie », confie Marc Milewski. Ses autres réussites : avoir élevé seul un enfant tout en bâtissant l’entreprise et ne jamais avoir perdu un client qui traitait plus de 1 % de ses paiements avec leur solution.

Aujourd’hui, l’entreprise regarde vers l’avenir. Et si ses autres cofondateurs rêvent que l’entreprise devienne « plus grande que Shopify », Marc Milewski, lui, préfère rester prudent. « Je veux que l’entreprise devienne aussi grande que possible, avec ou sans moi. Ce sera toujours mon idée. »

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Hopper : du voyage aux services financiers

Fondée en avril 2007 à Montréal, dans le quartier Rosemont, Hopper s’est d’abord fait connaître comme une application mobile de réservation de voyage. L’entreprise a connu une croissance fulgurante avant qu’un nuage noir ne s’abatte : la pandémie de COVID-19 et la fermeture du trafic aérien mondial. Une catastrophe pour l’industrie du voyage. « Nos revenus ont diminué de 95 % le 20 mars 2020, juste après notre meilleur jour de vente », a raconté Patrick Surry, lors du Forum Fintech, tenu en septembre à Montréal. Il s’est joint à l’entreprise en 2013 en tant que responsable des données scientifiques.

Pour survivre et rebondir, Hopper a opéré un pivot radical. Aujourd’hui, 90 % de ses revenus proviennent de sa division Hopper Technology Solutions (HTS), qui conçoit depuis 2021 des solutions fintechs pour l’industrie du voyage, souvent en partenariat avec des banques comme Capital One ou Lloyds.

L’entreprise a transformé sa mission initiale — simplifier et rendre plus abordable les voyages — en une offre de produits financiers complémentaires : options de flexibilité, protections contre les annulations, modèles de remboursement partiel pour des vols et des hôtels non remboursables, etc.

« Nous avons découvert que nous sommes bons parce que nous collectons toutes ces données sur les voyages et les voyageurs, non seulement de nos propres clients, mais aussi des recherches autour du monde, et nous utilisons cela pour créer de nouvelles options pour les voyageurs », a affirmé Patrick Surry.

En collaboration avec Air Canada, Hopper a mis au point un modèle d’options permettant à un client de se faire rembourser un vol non remboursable. La même approche s’applique aux hôtels. Hopper garde une partie du remboursement en cas d’annulation. « L’idée est de générer des revenus via des modèles d’arbitrage, tout en ajoutant de la valeur au consommateur », dit Patrick Surry.

Nesto : l’hypothèque réinventée

Fondée à Montréal en 2018, Nesto est un autre exemple d’une fintech qui a su transformer les obstacles en tremplins. L’entreprise a commencé ses opérations comme courtier hypothécaire en ligne. Elle est ensuite devenue prêteuse, gestionnaire de prêts puis fournisseuse de technologie auprès d’autres institutions financières, même si ces dernières ne sont pas toujours conscientes du rôle que la fintech joue en coulisses.

Son cofondateur et président, Malik Yacoubi, se souvient à ses débuts de s’être fait « virer de bord » par des banques qui trouvaient la fintech trop petite ou parce qu’elles étaient déjà engagées dans leurs propres projets technologiques.

Sept ans plus tard, la donne a changé : Nesto emploie 1 100 personnes à travers le Canada, administre 72 milliards de dollars en prêts hypothécaires et collabore avec la plupart des grandes institutions financières du pays. L’an dernier, elle a fait l’acquisition du Groupe CMLS, une société de financement hypothécaire, pour renforcer ses activités commerciales.

Malik Yacoubi insiste sur la complexité extrême du secteur hypothécaire, à la fois décourageante et fascinante : « Chaque interaction avec un client est l’occasion de recueillir une quantité énorme d’informations sensibles, ce qui exige une structuration rigoureuse et une transparence exemplaire. »

L’ambition de Nesto est désormais de bâtir une plateforme intégrée, « à la manière de Shopify, mais pour l’industrie hypothécaire ». Cette plateforme offrira une expérience fluide de bout en bout aux consommateurs, de la demande jusqu’à la gestion des services. Ce projet prendra encore au moins dix ans à se concrétiser, reconnaît-il. Toutefois, l’intelligence artificielle devrait contribuer à rentabiliser le modèle en accélérant l’automatisation de certaines tâches et en simplifiant le parcours client.

Trois facteurs clés de réussite

Quels sont les facteurs de réussite pour une fintech ? Le CEO de Nesto mentionne trois principes : aller vite (le plus vite possible). Il note que plusieurs jeunes pousses attendent trop longtemps avant de se lancer, ce qui leur nuit.

Deuxièmement, il faut être prêt à pivoter selon les besoins du marché (« On est passé de courtier à prêteur puis à entreprise qui fournit des services en marque blanche à des banques. Mais si on n’était pas passé par ces étapes, ça n’aurait pas fonctionné »).

Troisièmement, la qualité de l’équipe est déterminante. Il faut s’entourer des meilleurs talents. « Tu es aussi bon que ton groupe d’employés », dit Malik Yacoubi. Un défi supplémentaire alors que les talents sont rares et fortement convoités.

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Cette transformation radicale était au cœur de la présentation de Samantha Russell, évangéliste en chef de FMG, lors de la conférence Future Proof organisée à Huntington Beach, comme le rapporte un article de Financial Planning. Son intervention, intitulée « L’IA recommandera-t-elle votre entreprise ? Comment gagner la nouvelle guerre des moteurs de recherche », a mis en lumière les défis inédits auxquels font face les conseillers.

Une mutation accélérée depuis 2024

Le paysage numérique a connu deux bouleversements majeurs ces dernières années. D’abord, la pandémie en 2020 a contraint les prospects à rester chez eux, rendant soudainement crucial le référencement naturel pour les conseillers. Puis, en mai 2024, le lancement des aperçus IA de Google a inauguré l’ère de la recherche sans clic.

Cette évolution transforme fondamentalement la relation entre les conseillers et des clients potentiels. « Lorsque vous interrogez ChatGPT, vous lui dites tout, souligne Samantha Russell. Vous lui racontez ce que vous vivez. Vous lui confiez vos espoirs, vos rêves, vos craintes, et il valide tout cela pour vous. »

Les avis clients, nouvelle clé de voûte

Face à cette révolution, les grands modèles linguistiques privilégient massivement les avis et témoignages clients. « L’avenir repose sur les avis, la preuve sociale et ce que les gens disent réellement de votre entreprise. Si vous n’avez pas de stratégie pour obtenir des avis, vous devez en élaborer une, et vite », insiste Samantha.

Cette stratégie doit s’étendre au-delà des plateformes traditionnelles comme Google. Les groupes Facebook et Reddit émergent comme des sources influentes, Reddit étant même « l’une des sources les plus citées sur ChatGPT », selon l’experte.

Adapter l’expertise aux nouveaux algorithmes

Malgré ces changements, l’expertise reste primordiale. Les outils d’IA évaluent rigoureusement la crédibilité des conseillers, particulièrement dans le secteur financier. Ils analysent leur capacité à fournir des conseils pertinents et à répondre aux besoins spécifiques de chaque client.

Pour maximiser leur visibilité, Samantha Russell recommande aux conseillers de produire du contenu en utilisant le langage exact de leurs clients. Elle conseille de tenir un carnet pour noter les questions posées lors des réunions, en conservant la formulation originale. « Ne changez pas un seul mot de ce qu’ils demandent, car c’est ce qu’ils vont taper dans ChatGPT ou dans une recherche vocale. »

Une approche conversationnelle indispensable

Cette nouvelle approche exige d’abandonner le jargon professionnel au profit d’un langage naturel et conversationnel. Les prospects n’utiliseront pas la terminologie sophistiquée des professionnels de la finance dans leurs requêtes. Ils s’exprimeront avec leurs propres mots, que les conseillers doivent intégrer dans leur stratégie de contenu.

L’IA redessine ainsi les contours de la prospection financière, plaçant l’authenticité et la proximité client au centre des stratégies marketing. Pour les conseillers, l’enjeu consiste désormais à être recommandés par les algorithmes plutôt que simplement trouvés par les moteurs de recherche.

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Alors que la technologie progresse à toute vitesse, des aptitudes comme l’empathie, la communication, la créativité ou la capacité à résoudre des problèmes complexes s’imposent comme des avantages compétitifs, montre l’étude réalisée par Raffaella Sadun et Joseph Fuller, professeurs à Harvard, et Matt Sigelman, président du Burning Glass Institute.

L’IA propose de remplacer certaines tâches répétitives et certaines fonctions intellectuelles, allant de la rédaction automatisée de rapports au traitement massif de données, en passant par la traduction de documents. Or, ce sont précisément les compétences relationnelles et cognitives qui prennent de la valeur dans ce contexte, indiquent les auteurs.

Leurs recherches montrent que les emplois combinant maîtrise technique et intelligence émotionnelle affichent une croissance plus rapide et des salaires supérieurs à la moyenne. « Les travailleurs qui sauront marier compétences techniques et savoir-être auront un avantage durable sur le marché du travail », signalent-ils.

Les chercheurs ont analysé des données américaines couvrant plus de 1 000 professions entre 2005 et 2019, incluant 70 millions de transitions professionnelles. Ils ont distingué les compétences de base, comme la compréhension écrite, le calcul, le travail en équipe, des compétences avancées comme la maîtrise de la blockchain.

Résultat : Les travailleurs dotés de solides compétences de base gagnent généralement des salaires plus élevés, accèdent plus facilement à des postes avancés et acquièrent plus vite de nouvelles compétences spécialisées. Ces aptitudes ne les aident pas seulement à décrocher un premier emploi : elles déterminent leur progression de carrière à plus long terme. Par exemple, la firme américaine de courtage Jane Street Capital, basée à New York, recrute des profils à haut potentiel non pas pour leur maîtrise de produits financiers complexes, mais pour leurs bases solides en maths qui leur permettent d’apprendre et d’évoluer rapidement.

L’étude montre aussi que les travailleurs possédant un large éventail de compétences de base s’adaptent plus facilement aux changements sectoriels. Cette capacité d’adaptation est cruciale, car certaines compétences spécialisées apparaissent et disparaissent continuellement. Des technologies comme Adobe Flash ont été rapidement remplacées par HTML5 et JavaScript, tandis que des compétences de niche comme Hadoop ou la blockchain connaissent des cycles rapides de popularité.

La « demi-vie » des compétences techniques, c’est-à-dire le temps au bout duquel la moitié des connaissances devient obsolète, est passée de dix ans dans les années 1980 à quatre ans aujourd’hui, et pourrait bientôt tomber sous les deux ans, signalent les chercheurs. Dans ce contexte, les compétences fondamentales servent de repères : elles facilitent l’apprentissage, permettent d’adapter les talents rapidement et aident à maintenir la performance malgré les bouleversements.

Dans les organisations où le roulement de personnel est élevé et le niveau de confiance bas, l’étude montre que les dirigeants misent peu sur le long terme et délaissent ces compétences fondamentales. En revanche, pour les organisations qui planifient à plus long terme, ces aptitudes déterminent non seulement la trajectoire d’un individu, mais aussi son plafond de progression.

Parmi les compétences fondamentales, les compétences sociales se révèlent déterminantes. Selon une étude sur l’emploi aux États-Unis, entre 1980 et 2012, les fonctions nécessitant de fortes interactions sociales ont progressé de près de 12 points de pourcentage, tandis que les postes techniques, mais peu interactifs ont diminué. Les emplois combinant compétences cognitives et sociales sont également les mieux rémunérés. Cette tendance est encore plus nette dans le management : depuis 2007, les offres d’emploi pour cadres valorisant la collaboration, le coaching et l’influence ont triplé, tandis que celles centrées sur la supervision traditionnelle ont décliné.

Des entreprises cheffes de file dans leur secteur ont intégré cette logique. Amazon investit en 2025 plus d’un milliard de dollars dans un programme visant à développer les compétences techniques et relationnelles de son personnel, tandis que Google utilise désormais les compétences relationnelles comme critères de promotion.

Au-delà des aptitudes sociales, plusieurs compétences sont particulièrement recherchées. Parmi celles-ci : l’intelligence émotionnelle, la communication claire, la créativité, la pensée critique et la collaboration.

Le défi pour les entreprises est double : repenser les critères d’évaluation et donner aux employés des occasions de développer ces compétences. Pour y parvenir, les dirigeants peuvent intégrer l’évaluation des soft skills dès l’embauche, même pour des postes spécialisés, en s’intéressant à la résolution de problèmes, à l’adaptabilité et à la communication. Ils peuvent également investir tôt dans la communication, la collaboration et l’agilité d’apprentissage plutôt que se concentrer uniquement sur les seules compétences techniques. Enfin, ils doivent montrer l’exemple et renforcer ces compétences au quotidien, en valorisant la communication réfléchie, la résolution collaborative et l’apprentissage transversal. Les outils comme le mentorat, la rétroaction par les pairs et les bilans d’équipe peuvent aider à enraciner cette culture.

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Bryce Sanders raconte avoir découvert l’intérêt de la stratégie dite du « toutou » (un symbole de sécurité généralement réservé aux jeunes enfants) après une discussion avec un conseiller. Celui-ci lui expliquait qu’un prospect allait venir le voir l’après-midi même. Après analyse de ses relevés, il avait conclu qu’il fallait « se débarrasser de tout ». Mais pour un client, s’entendre annoncer que toute une vie d’investissement doit être remise à plat est un choc. « Vous avez suffisamment réussi pour pouvoir prendre votre retraite et voilà qu’un inconnu vous dit que tout ce que vous avez fait jusque-là est erroné. Cela entraîne inévitablement des résistances », résume-t-il.

La stratégie du « toutou » permet d’éviter cet écueil. Elle consiste à identifier un ou deux placements existants qui s’intègrent parfaitement au nouveau portefeuille, à en souligner la pertinence et à les conserver, voire les renforcer. Ce geste de reconnaissance rend ensuite les autres recommandations plus faciles à accepter.

Concrètement, « ne rien laisser sur la table » signifie aborder méthodiquement chaque dimension du plan financier, sans rien négliger, indique Bryce Sanders :

1. Changements immédiats : après avoir présenté vos recommandations et examiné le plan financier, certains ajustements peuvent être réalisés sans attendre, lors du transfert des actifs ou du dépôt d’un chèque.
2. Investissements à venir : certains fonds deviendront disponibles dans un futur proche, comme l’échéance d’obligations, de dépôts à terme, ou lors du transfert d’actifs retraite. Un calendrier doit être fixé.
3. Investissement progressif : mettre en place des versements réguliers pour constituer progressivement un capital, souvent via des prélèvements automatiques.
4. Transfert d’actifs détenus ailleurs : le client peut préférer observer votre travail avant de vous confier davantage d’actifs. Il est donc essentiel de convenir d’un moment pour parler de cette question.
5. Gestion du passif : refinancer un prêt hypothécaire ou remplacer un solde de cartes de crédit par un financement adossé à des actifs peut réduire les frais d’intérêt. Les documents nécessaires doivent être préparés en amont.
6. Assurances : certains contrats d’assurance souscrits ailleurs ont une valeur de rachat importante. Ils peuvent rester en place, mais doivent être intégrés dans la stratégie globale.
7. Fonds conseillés par les donateurs : très utiles pour les clients qui veulent donner aux œuvres caritatives et laisser un héritage, mais qui demandent des explications et un rendez-vous dédié.
8. Trusts et planification successorale : un sujet sensible, qui nécessite souvent l’intervention d’un avocat. Le rôle du conseiller est de guider le client et de vérifier que les trusts créés soient effectivement dotés.

Dans certains cas, il est nécessaire de faire appel à des spécialistes. Mais bien souvent, le conseiller peut piloter l’essentiel du processus. L’enjeu est d’avoir un véritable « plan pour mettre en œuvre le plan », à l’image d’un médecin qui prescrit un traitement, et d’aborder chaque recommandation dans l’ordre, sans précipitation afin d’assurer un accompagnement professionnel et complet.

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Trois conseillers en services financiers canadiens nous ont expliqué comment ils accompagnent leurs clients lorsqu’ils tombent amoureux. Ils partagent neuf questions clés pour vous aider à mieux orienter vos conseils.

1. Sont-ils compatibles sur le plan financier ?

La compatibilité amoureuse ne s’étend pas nécessairement aux questions financières.

Certaines personnes sont économes, d’autres sont dépensières, prévient Julie Seberras, responsable de la planification patrimoniale et de la gestion des pratiques chez Gestion de patrimoine Manuvie.

« Il est très difficile de regarder quelqu’un avec amour dans les yeux et de lui dire : “Je ne supporte pas que tu achètes trop de paires de chaussures ou que tu dépenses de l’argent pour cette énorme moto” », souligne Catherine Metzger-Silver, conseillère chez Edward Jones à Kentville, en Nouvelle-Écosse.

2. Peuvent-ils parler d’argent ?

La conversation fait toute la différence. Facilitez le dialogue pour vous assurer que le couple est sur la même longueur d’onde.

Les couples devraient discuter des achats importants, idéalement à l’avance. « Si vous ne pouvez pas parler d’argent et de finances, ce qui est très inconfortable, convient Catherine Metzger-Silver, devriez-vous rester avec cette personne ? »

3. Est-il acceptable de garder des finances séparées ?

Oui, mais la transparence est essentielle.

Il n’y a rien de mal à avoir des comptes séparés, assure Catherine Metzger-Silver. Les dépenses peuvent être partagées, mais pas forcément toutes.

Les couples peuvent convenir de mettre de côté un pourcentage de leurs revenus sur un compte commun et dans un fonds d’urgence. Ils peuvent planifier ensemble leur retraite à mesure qu’ils vieillissent.

4. Que faire si votre client vous trompe ?

L’infidélité financière est une réalité, confie Julie Seberras.

Les économies ou les dettes secrètes peuvent causer de réels dommages, ajoute-t-elle.

Il n’y a pas de mal à ne pas divulguer le solde d’un compte à son partenaire. Mais celui-ci doit au moins savoir que ce compte existe.

5. Qu’en est-il des dettes contractées avant la relation ?

Les dettes antérieures à la relation doivent être séparées, recommande Julie Seberras.

Un partenaire peut aider à en rembourser une partie. Mais il ne doit pas y associer son nom.

Encore une fois, la transparence est importante. « Vous devez discuter des dettes que vous apportez dans la relation, de la manière dont vous souhaitez les gérer en tant que couple, de vos valeurs en matière de dette et, idéalement, élaborer un plan pour les rembourser », suggère Julie Seberras.

Et soyez objectif lorsque vous discutez des avantages du remboursement des dettes par rapport à l’épargne-retraite.

6. Que se passe-t-il s’ils emménagent ensemble ?

Encouragez le client à trouver un avocat, conseille Michael O’Brien, conseiller chez Sun Life à Mount Pearl, Terre-Neuve-et-Labrador. Demandez-leur de rédiger un contrat de cohabitation.

Celui-ci pourra être transformé en contrat prénuptial s’ils se fiancent.

« Je suis très heureuse pour eux, mais j’ai aussi cette petite ombre au tableau qui me fait me demander : “Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?”, partage Catherine Metzger-Silver. Tout va pour le mieux pour l’instant. Assurez-vous simplement d’être sur la même longueur d’onde quant à la façon dont les choses vont se dérouler si un jour ce n’est plus le cas. »

7. Doivent-ils partager les avantages sociaux ?

Passez en revue les avantages sociaux avec votre client, conseille Julie Seberras. Demander à bénéficier des prestations médicales et dentaires du régime de son conjoint permet de faire des économies.

Et si une personne dispose d’un régime de retraite à prestations définies, suggérez-lui d’ajouter son partenaire comme bénéficiaire. Des prestations de survivant peuvent être disponibles.

8. Dois-je entretenir une relation client avec les deux partenaires ?

C’est préférable. Michael O’Brien estime, par exemple, que les deux partenaires devraient assister aux réunions.

N’oubliez pas que le patrimoine des femmes est en augmentation.

Une personne peut prendre l’initiative de gérer les finances, mais les deux devraient connaître le plan financier au cas où l’une d’elles serait incapable d’agir.

« Vous ne valez pas plus que votre maillon le plus faible », affirme-t-il.

9. Quelle est la plus grande erreur commise par les nouveaux couples ?

L’une des clientes de Catherine Metzger-Silver s’est rendue à New York pour choisir une robe de mariée à 30 000 $ dans une boutique qui apparaissait dans l’émission télévisée « Say Yes to the Dress ».

Si un membre du couple prévoit de grosses dépenses, qu’ils le notent comme objectif financier.

Mais qu’ils illustrent l’impact que cela pourrait avoir sur d’autres priorités, comme l’épargne pour acheter une maison ou rembourser un prêt étudiant, précise l’experte.

Il est recommandé d’utiliser une marge de crédit ou les fonds d’un CELI pour payer les frais du mariage, selon Michael O’Brien. Le couple peut ainsi rembourser l’argent grâce aux cadeaux en espèces reçus lors de la réception de mariage.

Il est également judicieux de prévoir une marge budgétaire.

« Je recommande vivement de ne pas s’endetter pour payer un mariage, souligne Julie Seberras. Ce n’est pas agréable. »

À l’avenir, même si la situation se détériore, vous pouvez continuer à créer de la valeur pour vos clients.

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Le TDAH, qui touche environ 4 % à 6 % des adultes au Canada (soit près de 1,8 million de personnes selon la Canadian ADHD Resource Alliance) entraîne des comportements tels que l’impulsivité, l’hyperfocalisation ou la difficulté à suivre une routine. Ces comportements rendent la gestion de l’argent plus complexe. Les stratégies conventionnelles doivent être adaptées, indique Josée Stauffer, qui a fondé Parallax Planning & Wealth, une firme dédiée aux clients neurodivergents. Voici cinq stratégies inspirées de son approche :

• Simplifier au maximum les outils financiers

La complexité est l’ennemi numéro un des personnes atteintes de TDAH, affirme Jodie Stauffer, ayant elle-même reçu un diagnostic il y a 18 ans. Un plan trop technique, comportant plusieurs étapes, risque de décourager ces clients. « Si un processus n’est pas simple, il ne sera pas mis en pratique », explique-t-elle.

Plutôt que de multiplier les documents chargés de chiffres et les longues explications, elle recommande d’utiliser des solutions automatisées (paiements, épargne systématique) et des outils visuels clairs. Elle propose à ses clients des étapes codées par couleur pour rendre leurs choix financiers plus tangibles. Ces outils créent un sentiment de clarté et réduisent la charge cognitive associée à la planification financière, indique-t-elle. « Réduire les frictions et éliminer les décisions répétitives augmente les chances de succès. »

• Privilégier des rencontres courtes et ciblées

Un autre élément clé consiste à limiter la durée des rencontres et à se concentrer sur un seul thème à la fois. « Avec le TDAH, 20 ou 30 minutes sur un sujet unique peuvent être plus productives qu’une rencontre de deux heures », affirme la conseillère. Cette approche permet d’éviter la surcharge d’informations et de s’assurer que le client quitte chaque rencontre avec une action concrète à entreprendre. La conseillère privilégie les conseils rapides et la clarté sur les flux de trésorerie.

Plutôt que de percevoir le trouble uniquement comme une difficulté, Josée Stauffer recommande de tirer parti de certains atouts de ce profil, comme la faculté de pouvoir se concentrer de manière intense sur un élément. « L’hyperfocalisation peut être un superpouvoir lorsqu’elle est bien dirigée », souligne la planificatrice financière. On peut encourager le client à canaliser cette énergie dans des moments clés, pour établir un plan, revoir ses finances une fois par mois ou encore se fixer un objectif financier précis.

• Fractionner les objectifs financiers en petites étapes

Un horizon à long terme, comme la retraite, paraît souvent abstrait pour ces clients. Pour les amener à passer de l’intention à l’action, Jodie Stauffer recommande de découper les grands objectifs en petits pas réalistes et mesurables. « Un objectif sur 30 ans n’aura aucun impact si le client ne sait pas quoi faire cette semaine », souligne la planificatrice financière. « Il ne s’agit pas seulement de produire un document, mais de provoquer un changement concret : modifier la façon dont la personne perçoit son argent et l’aider à progresser. » Chaque petite victoire peut créer un sentiment de progression qui entretient la motivation, signale-t-elle.

• Effectuer des rappels et des suivis réguliers

Pour les personnes dont la gestion de l’attention et de la mémoire est plus difficile, la constance prime sur l’intensité. Assurer un suivi régulier est indispensable, précise Josée Stauffer. Elle préconise une relation d’au moins un an, avec des suivis mensuels ou trimestriels plutôt qu’un rendez-vous annuel chargé. « La régularité crée la confiance. C’est ce qui permet d’ancrer de nouvelles habitudes. » Des rendez-vous plus fréquents permettent de maintenir l’élan et d’éviter que les bonnes intentions s’essoufflent entre deux bilans.

• Favoriser une relation positive avec l’argent

Au-delà des chiffres, Josée Stauffer insiste sur l’importance de transformer la relation émotionnelle avec leurs finances pour les clients neurodivergents, souvent marquée par l’anxiété. Elle met l’accent sur des échanges positifs, des encouragements et une communication claire. « Mon rôle est de les aider à comprendre où va leur argent. Une fois que cette clarté est acquise, on peut bâtir des stratégies de retraite et d’épargne plus solides. » Une relation apaisée avec l’argent permet de réduire l’anxiété financière et renforcer l’engagement, précise-t-elle.

La conseillère constate également que les clients TDAH réagissent positivement lorsqu’on les responsabilise et les implique dans les stratégies. « Ce n’est pas seulement donner un plan et souhaiter bonne chance : il faut cheminer à leurs côtés », insiste-t-elle.

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Le burnout ne se limite pas à une surcharge de travail. Il résulte également de traits de personnalité, d’attentes et de modes de fonctionnement propres à chaque individu, selon la recherche en sciences du comportement. À court terme, la pression peut agir comme un moteur, stimuler la performance et renforcer la motivation. Cependant, au-delà d’un certain seuil, même les dirigeants les plus aguerris peuvent « craquer », avec des conséquences directes sur leur prise de décision et la performance de l’organisation.

Pour limiter le risque d’épuisement professionnel, il est essentiel de développer la conscience de soi. Identifier les responsabilités en adéquation avec ses forces naturelles, tout en repérant celles qui dévient de son mode de fonctionnement, permet de réduire le stress, de mobiliser de nouvelles ressources et d’anticiper les tensions avant qu’elles n’affectent la prise de décision.

Cartographier les déclencheurs comportementaux

Sous la pression, la personnalité profonde se révèle. DNA Behavior distingue dix profils principaux, chacun exposé à des déclencheurs spécifiques, dont :

• L’initiateur : orienté résultats, il privilégie les décisions rapides et directes. Ses facteurs de stress incluent la perte de contrôle, l’impossibilité d’atteindre ses objectifs et l’enlisement dans les détails opérationnels.
• Le penseur élégant : combinant rigueur et sens relationnel, il recherche la validation et les échanges. Il est fragilisé par l’isolement, la surcharge de projets ou le manque de reconnaissance.
• L’influenceur : motivé par les interactions et la persuasion, il est sensible au rejet social, à l’absence de participation et au manque de visibilité de ses initiatives.
• Le stratège : analytique et visionnaire, il se trouve stressé par l’exécution répétitive, le manque de données fiables ou l’imprévisibilité des décisions de ses pairs.
• Le soutien pragmatique : orienté vers la stabilité et l’accompagnement, il est perturbé par les changements brusques, l’ambiguïté des rôles et le conflit au sein de l’équipe.
• L’innovateur créatif : concentré sur la nouveauté et l’expérimentation, il est sensible aux contraintes, aux processus trop rigides et à l’absence de liberté dans la prise de décision.
• Le gestionnaire analytique : orienté vers la précision et la planification, il est stressé par l’imprévu, la rapidité des changements et les décisions prises sans données fiables.

Si certains profils (influenceurs, initiateurs et stratèges) sont plus répandus parmi les dirigeants performants, aucun style n’exclut le leadership. L’enjeu consiste à comprendre la réaction de chaque profil sous pression et à mettre en place des stratégies ciblées pour réduire le risque d’épuisement professionnel.

Des mesures concrètes

Identifier les déclencheurs de stress ne suffit pas. Il faut mettre en place des stratégies opérationnelles, comme réorganiser les responsabilités afin de limiter la surcharge, déléguer davantage, organiser des équipes complémentaires ou ajuster l’environnement de travail. Ces mesures contribuent à maintenir la performance et l’engagement, tout en anticipant certains comportements qui amplifient le stress.

Dans ce contexte, l’IA peut être utile pour automatiser l’analyse des données comportementales et générer des recommandations personnalisées, produire des rapports détaillés ainsi que des tableaux de bord interactifs, selon DNA Behavior. Elle peut étalement aider à créer des scénarios d’action pour gérer les conflits, les transitions de carrière ou la planification financière.

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Voici dix maladresses fréquentes recensées par Think Advisor et comment les éviter pour préserver la confiance de vos interlocuteurs.
1. « Cet appel n’est pas important. »

En pleine discussion, votre téléphone sonne. Vous regardez l’écran et rejetez l’appel en précisant qu’il n’est « pas important ». Mauvais réflexe : votre interlocuteur pourrait en déduire que vous ne répondez qu’aux personnes jugées dignes d’intérêt, et se demander s’il subirait le même traitement en d’autres circonstances. Au lieu de dire que l’appel n’est pas important, contentez-vous de le laisser passer dans la messagerie, sans émettre de commentaire. Votre interlocuteur comprendra que vous lui accordez toute votre attention.

2. Évoquer spontanément les mauvaises nouvelles de leur entreprise

Si l’entreprise de votre interlocuteur fait la une pour de mauvaises raisons (scandale, procès, incident environnemental), évitez d’ouvrir la conversation sur le sujet. Un cocktail ou une réception sont souvent un moment pour souffler un peu et se détendre, pas pour remuer des affaires délicates. Privilégiez les nouvelles positives. Si le sujet surgit malgré vous, traitez-le avec tact, comme vous le feriez avec un deuil familial. Adoptez la posture de la compassion discrète : reconnaissez la difficulté du moment, mais n’insistez pas.

3. « Je vais contourner la règle, mais juste cette fois. »

Même dite sur le ton de la confidence, cette phrase envoie en réalité un mauvais signal. Elle laisse entendre que vous enfreignez régulièrement les règles, créant ainsi un précédent qui pourrait se retourner contre vous. Une fois la porte ouverte, difficile de refuser les demandes ultérieures. Moralité : restez ferme. Le respect des règles protège à la fois vos clients et votre réputation.

4. « Et si vous partagiez quelques infos confidentielles ? »

Demander à un cadre ou un dirigeant de divulguer des données sensibles sur son entreprise (résultats financiers à venir, acquisition en cours, etc.) revient à l’inciter à commettre un délit d’initié, ce qui constitue un risque légal et éthique majeur. Cela peut mettre sa carrière et la vôtre en danger. Plutôt que de chercher à connaître des détails sensibles à tout prix, reconnaissez les limites de ce que l’interlocuteur peut révéler et concentrez-vous sur des sujets publics et autorisés.

5. « La firme dit de vendre, mais moi je dis d’acheter. »

Contredire de front les recommandations officielles de votre société décrédibilise vos analystes et sape la confiance des clients en semant le doute Il est préférable de présenter d’abord la position officielle de la firme, puis d’introduire toute autre perspective pertinente comme un complément, et non comme une opposition.

6. « À combien s’élève votre fortune exactement ? »

Cette curiosité sur la richesse de votre interlocuteur peut être perçue comme intrusive ou intéressée. À la place, traitez chacun avec le même respect, quelle que soit l’étendue de son patrimoine.

7. « Je dois gérer l’ensemble de vos actifs. »

Dans les années 80-90, cette phrase était monnaie courante. Aujourd’hui, elle sonne comme arrogante et irréaliste. Les clients fortunés ont plutôt tendance à diversifier leurs conseillers et à ne pas confier tous leurs actifs à un seul professionnel d’emblée. Proposez plutôt une collaboration progressive, sur une partie du portefeuille, pour instaurer la confiance. Une fois que celle-ci sera installée, le client pourrait décider de transférer plus d’actifs.

9. « Cette société existe encore ? »

Lorsqu’une personne mentionne qu’elle fait affaire avec un concurrent, dénigrer la firme en question revient à porter un jugement sur le discernement du client, à critiquer indirectement son choix et à semer le doute sur la sécurité de ses placements. À la place, montrez du respect pour les décisions de votre interlocuteur, même si vous ne les partagez pas (sauf en cas de preuve manifeste du contraire).

10. « C’est vous qui avez fait cette recommandation ? »

Se moquer d’un investissement infructueux fait perdre la face à votre interlocuteur et peut rompre le lien de confiance. Face au récit d’un placement raté, faites preuve d’empathie, rappelez que tout le monde peut se tromper et, si possible, partagez une erreur personnelle pour humaniser l’échange.

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