Selon une analyse de plus de 200 études menée par des chercheurs d’une université australienne, relayée par Cerveau et Psycho, savoir renoncer à certains objectifs pour en fixer d’autres, plus réalistes, est bénéfique pour la santé mentale.

La recherche montre qu’abandonner un objectif inatteignable améliore l’humeur, renforce la résilience et contribue à une meilleure santé psychologique globale. Cela réduit également le stress, l’anxiété et les symptômes de dépression.

Renoncer à un objectif impossible à atteindre ne signifie pas échouer, indique la recherche. Au contraire, cela permet de se recentrer sur ce qui compte vraiment et de progresser de manière concrète. Par exemple, si on s’obstine à atteindre un chiffre irréaliste, on risque l’épuisement et la frustration. En redéfinissant ses attentes, on peut mettre en place une stratégie plus efficace et obtenir des résultats satisfaisants.

Les recherches montrent également que les effets secondaires d’objectifs trop stricts sont largement sous-estimés. Se concentrer de manière excessive sur un but unique peut amener à négliger ce qui ne correspond pas exactement à sa définition. Cela peut conduire à prendre des risques disproportionnés, à encourager des comportements non éthiques et à réduire la capacité d’adaptation.

Dans un contexte professionnel, cela peut aussi miner la culture d’entreprise et diminuer la motivation intrinsèque des employés, en les amenant à agir uniquement pour atteindre le but au détriment du plaisir et de l’intérêt qu’ils pourraient trouver dans la tâche à accomplir.

Des objectifs trop rigides tuent la flexibilité. Au lieu de s’acharner sur un objectif, il vaut mieux analyser les moyens dont on dispose, puis adapter sa stratégie en temps réel, indiquent les chercheurs. Cette approche permet non seulement d’atteindre des résultats tangibles, mais aussi de préserver le bien-être et la motivation par des apprentissages.

La recherche montre qu’en toutes circonstances, il est essentiel de rester ouvert à la possibilité de faire évoluer ses objectifs. Les priorités changent et la capacité de s’ajuster à ces évolutions est souvent ce qui distingue les personnes qui réussissent durablement des autres.

Une approche flexible favorise la créativité et aide à transformer les obstacles en occasions.

Attention, cette vision ne doit pas être confondue avec l’abandon systématique, préviennent les chercheurs. Il ne s’agit pas de laisser tomber à la première difficulté qui surgit. Le véritable enjeu consiste plutôt à savoir évaluer quand un objectif est irréalisable et quand il peut être réaligné. Il consiste aussi à trouver un équilibre entre les ambitions qui nous poussent à progresser et la réalité de nos ressources et contraintes.

L’article Quand abandonner mène au succès est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Dans ThinkAdvisor, Tracy Rokas, directrice de la recherche et de l’analyse client chez Jackson National Life Insurance, propose plusieurs pistes de solutions concrètes pour réduire ces écarts persistants.

L’éducation financière, pierre angulaire

L’éducation financière est l’une de ces solutions, indique la spécialiste. Selon une récente étude de la firme menée en partenariat avec le Centre de recherche sur la retraite du Boston College, les femmes présentent un niveau de littératie financière en moyenne moins élevé que les hommes.

Or, comprendre les mécanismes d’épargne, d’investissement et de décaissement permet aux femmes de prendre des décisions plus éclairées tout au long de leur vie active, signale l’experte. Elle estime qu’une éducation financière solide est un prérequis à toute stratégie de retraite élaborée.

Les discussions au sein du couple jouent aussi un rôle important : une meilleure répartition des responsabilités financières entre les conjoints contribue à réduire les angles morts et à prévenir les situations de dépendance économique. Les femmes jouent un rôle central dans les décisions financières des ménages. En les outillant mieux, il est possible de transformer les inégalités en actions, indique la spécialiste

Suivis réguliers

Tracy Rokas recommande aussi d’instaurer des suivis réguliers auprès des clientes pour ajuster la stratégie financière en fonction des imprévus, qu’il s’agisse de fluctuations de marché, de dépenses de santé imprévues ou de changements de situation personnelle. L’objectif est de bâtir un portefeuille diversifié, aligné avec la tolérance au risque et les objectifs de vie de chaque cliente, précise Tracy Rokas.

Pour pallier les difficultés, elle recommande aux femmes préretraitées de réduire le trop-plein de liquidités dans leurs portefeuilles. L’étude montre que les investisseuses détiennent souvent près de la moitié de leur portefeuille en liquidités, alors que le seuil pour se protéger contre l’inflation se situe plutôt autour de 20 %.

Des données défavorables

Selon l’étude, les femmes en préretraite sont trois fois plus susceptibles que leurs homologues masculins de ne détenir aucun placement. Près de 18 % ne possèdent aucun placement en dehors du régime de retraite de leur employeur, que ce soit un régime enregistré d’épargne retraite (REER), des actions et obligations, des titres à revenus fixes ou des rentes.

Par ailleurs, les investisseuses affichent en général une plus grande aversion au risque et ont tendance à privilégier les fonds équilibrés et les fonds à date cible, ce qui peut freiner la croissance de leur capital à long terme.

L’étude souligne également que la capacité à investir des femmes est limitée par un fardeau d’endettement plus lourd, notamment en matière de dettes d’études. Plus du quart des Américaines en préretraite déclarent avoir des dettes de carte de crédit supérieures à 10 000 $ US. Leurs actifs disponibles pour l’investissement représentent 72 % de ceux détenus par les hommes.

Au Canada, les femmes arrivent à la retraite avec un patrimoine représentant en moyenne 78 % de celui des hommes, selon Statistique Canada. Cet écart s’explique souvent par des revenus plus faibles et des parcours professionnels plus fragmentés, notamment en raison des responsabilités familiales et des interruptions de carrière.

Lire aussi : 5 mesures pour aider les femmes à prendre leur retraite

Au Québec, le revenu médian des femmes de 65 ans et plus s’élevait à 30 100 $, contre 41 400 $ pour les hommes en 2023, soit un écart d’environ 27 %, selon l’Institut de la statistique du Québec. En outre, les Québécoises âgées sont plus nombreuses à vivre seules qu’ailleurs au Canada, ce qui accentue leur vulnérabilité face au coût du logement et aux dépenses imprévues en santé.

L’article Femmes et retraite : comment rattraper le retard financier est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Dans cette situation, le premier réflexe est souvent de rappeler au client que les placements ne représentent qu’un volet de la planification de la retraite. Un investisseur autonome a tendance à négliger l’intégration de la planification fiscale, de la protection des actifs et de la planification successorale, trois dimensions qui doivent fonctionner ensemble pour être efficaces.

Lire aussi : Planification fiscale à l’année

Un avocat et planificateur financier cité par ThinkAdvisor illustre ce point avec l’exemple d’un client qui aurait économisé des dizaines de milliers de dollars en impôts sur ses retraits minimaux obligatoires grâce à une stratégie mise en place sur plusieurs années. « L’investisseur autonome ne sait pas ce qu’il ignore. Il peut choisir de bons fonds, mais sous-estimer les frais de soins de longue durée ou commettre des erreurs de planification successorale lourdes de conséquences pour ses héritiers. »

Dans ce cas, la valeur ajoutée du conseiller ne consiste pas à battre le marché. Elle consiste à s’assurer que la fiscalité, les structures juridiques et les risques liés aux soins de longue durée ne viennent pas grignoter, voire anéantir, ce qui a été bâti au fil des ans, souligne l’expert.

Lire aussi : Les Canadiens omettent de planifier les coûts des soins de longue durée

Tester la préparation du client

L’investissement autonome peut fonctionner, mais à certaines conditions, rarement réunies simultanément : le temps, les connaissances et l’envie.

Avant d’aller plus loin dans la conversation, trois questions simples permettent d’évaluer le degré de préparation du client à voler de ses propres ailes :

• Est-ce qu’il veut vraiment le faire ?
• Est-ce qu’il possède les connaissances pour le faire correctement ?
• A-t-il le temps de s’y consacrer sérieusement ?

Si la réponse à l’une de ces questions est non, la décision mérite d’être reconsidérée.

Prendre en compte les réactions émotionnelles

Au-delà du rationnel, les réactions émotionnelles sont souvent ce qui fait dérailler un portefeuille autogéré.

Comment le client réagira-t-il face à une mauvaise décision de placement ? Sera-t-il capable de l’accepter et de passer à autre chose, ou cherchera-t-il à rattraper la perte, au risque d’aggraver la situation ? Que fera-t-il s’il doit corriger une transaction en pleine turbulence de marché ?

Ces questions n’ont pas pour but de décourager, mais d’aider le client à mesurer avec lucidité ce qu’implique concrètement l’autogestion.

Lire aussi : Comprendre les émotions des clients

Ne pas résister, mais rester présent

Si le client maintient sa décision, chercher à le retenir à tout prix produit généralement l’effet inverse à celui escompté, indique un conseiller.

Il préfère encourager le client dans sa volonté et l’aider à repartir sur les bases solides construites ensemble. Il part du principe que les clients qui partent dans de bonnes conditions reviennent plus facilement lorsque leur situation devient plus complexe (héritage, retraite, vente d’entreprise, divorce). Ils se souviendront de la façon dont ils auront été accompagnés au moment de leur départ.

Lire aussi : Finance comportementale et planification de la retraite

Éviter des erreurs coûteuses

Il peut être utile d’amener le client à réfléchir à ce qu’il a développé avec son conseiller, au-delà de la répartition de ses placements : une structure patrimoniale, une stratégie fiscale, des garde-fous comportementaux, une coordination successorale et un système de responsabilisation.

Les erreurs les plus coûteuses ne viennent pas du mauvais choix de fonds, mais de réactions émotionnelles mal gérées, de subtilités fiscales manquées, de désignations de bénéficiaires négligées ou de risques perçus trop tard.

En choisissant l’autogestion, le client ne supprime pas seulement un coût. Il supprime un deuxième regard, un filtre stratégique et l’expertise de quelqu’un dont le rôle est de penser à son argent quand lui n’en a pas envie.

Bâtir une relation à long terme dès le départ

La meilleure façon de prévenir cette conversation est de poser les bonnes bases dès la première rencontre. Dès le départ, brosser le portrait d’une relation à long terme. « On va d’abord s’attaquer à X, mais vous êtes bien positionné sur Y pour l’instant, on s’en occupera l’année prochaine. » Cette façon de faire montre au client que le conseiller pense à son avenir et pas seulement à la prochaine transaction.

Beaucoup de clients ont théoriquement la capacité de gérer leurs finances seuls, mais ne franchissent pas le pas quand vient le moment de le faire concrètement. Le rôle du conseiller est aussi de leur rappeler régulièrement que sa valeur ne se résume pas aux rendements : elle réside dans la discipline, la responsabilisation et la capacité à les préserver d’erreurs qu’ils n’auraient pas vues venir.

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Devenir soudainement responsable d’un parent vieillissant, d’un conjoint frappé par la maladie, ou encore d’un enfant mineur orphelin entraîne des répercussions financières considérables. Près du tiers des aidants naturels ont dû cesser d’épargner, puiser dans leurs économies ou renoncer à des promotions professionnelles, révèle une étude récente de Commonwealth, un organisme à but non lucratif américain spécialisé dans la sécurité financière. Plusieurs d’entre eux ont interrompu leur retraite, changé d’emploi, réduit leurs heures de travail, voire quitté leur poste.

Que faire et ne pas faire ?

Face à un client qui devient aidant naturel de manière inattendue, le réflexe du conseiller ne devrait pas être de revoir immédiatement les projections du plan de retraite. La priorité est ailleurs : aider le client à retrouver un sentiment de contrôle, selon des témoignages publiés dans Financial Planning.

Pour y parvenir, un expert suggère de recadrer la conversation autour de trois axes :

• sécuriser le plancher financier,
• maintenir une flexibilité maximale
• et préserver les options disponibles.

Il s’agit aussi d’inviter le client à définir ce qui compte le plus pour lui dans ce nouveau contexte, de façon à préserver son autonomie décisionnelle à un moment où il risque de se sentir dépassé par les événements.

Deux questions concrètes peuvent aider à ancrer la planification dans la réalité :

• Qui le client appellerait-il à trois heures du matin si quelque chose tournait mal ?
• Quel aspect de son plan de soins l’inquiète le plus ?

Ces questions suscitent souvent une participation plus efficace que n’importe quel scénario abstrait de projection financière.

Ce qui surprend le plus les nouveaux aidants, c’est rarement l’ampleur des coûts, mais leur soudaineté. Dès les premières semaines, les dépenses peuvent s’emballer, avant même que le client ait eu le temps de revoir son budget :

• aide à domicile,
• hébergement en résidence,
• aménagement du logement,
• transport,
• honoraires juridiques pour mandats de protection ou ententes de garde,
• ajout de personnes à charge à une couverture d’assurance collective.

La liste s’allonge vite.

Dans les situations de soins au conjoint, les coûts indirects sont souvent difficiles à anticiper :

• perte de productivité au travail,
• temps consacré à la coordination des soins,
• répercussions sur une retraite que l’on croyait imminente.

Même les ménages bien nantis sous-estiment fréquemment la vitesse à laquelle la facture monte.

Revoir le plan financier en profondeur

Une fois la situation immédiate stabilisée, le conseiller peut entreprendre une révision structurée du plan. Cela implique de recalculer les projections de retraite à partir d’un budget révisé, de réévaluer la pertinence de retraits imposables dans le nouveau contexte fiscal, de privilégier la liquidité à court terme sur la croissance à long terme, et de passer en revue la couverture d’assurance pour identifier les lacunes, signale un conseiller.

Le volet successoral mérite une attention rigoureuse. Désignations de tuteurs ou de mandataires, fiducies, testaments, procurations : ces documents doivent être mis à jour pour refléter la nouvelle réalité familiale.

Le travail le plus précieux, toutefois, commence avant qu’une situation d’urgence ne survienne. Le conseiller a tout avantage à aborder ce risque en amont, comme il le fait pour la longévité ou l’invalidité :

• Qui coordonnera les soins ?
• Qui prendra les décisions financières ?
• Qui gérera la logistique au quotidien ?

Cette réflexion permet de clarifier les responsabilités à l’avance, de réduire les conflits familiaux et d’accélérer la prise de décision.

Dans cette perspective, documenter les valeurs, les souhaits et les intentions des clients est tout aussi important que de répertorier leurs actifs, signale un gestionnaire de patrimoine. Ces informations deviennent une référence précieuse des années plus tard.

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Un sondage en ligne mené auprès de 5 183 adultes canadiens (hors Québec) révèle que 59 % des Canadiens craignent de survivre à leurs économies à la retraite.

Dans le même temps, l’étude, réalisée par Innovative Research Group pour le compte de Investissements RPC, indique que 52 % des non-retraités affirment qu’avoir un plan financier leur donne confiance de ne pas manquer d’argent à la retraite.

Il est impossible de savoir avec précision combien de temps vivra un client. Toutefois, les conseillers peuvent les préparer, tant sur le plan émotionnel que financier, à divers scénarios afin que leur plan résiste à l’épreuve du temps, qu’ils vivent jusqu’à 75 ans ou jusqu’à 105 ans.

« Tout le monde ne gère pas la peur de la même façon », observe John Soutsos, gestionnaire de portefeuille chez Med-Wealth Financial Services, qui exerce sous l’égide d’IPC Securities, à Mississauga, en Ontario. Il dirige sa pratique avec son fils Alexander Soutsos, conseiller en placements.

« Il incombe au professionnel d’apporter une perspective et une feuille de route pour atténuer ces craintes, ainsi qu’une stratégie pour leur démontrer qu’ils ne manqueront pas d’argent. »

Un couple accompagné par John Soutsos et Alexander Soutsos croyait que la règle de retrait de 4 % suffirait à maintenir son niveau de vie à la retraite. « Mais en l’espace d’un an, ils retiraient 8 %, et ils ont maintenu ce rythme », raconte John Soutsos.

« L’anxiété augmente dès que les clients encaissent leur dernier chèque de paie », prévient-il.

Selon Alexander Soutsos, beaucoup pensent que leurs dépenses diminueront à la retraite. « Notre expérience montre que ce n’est pas le cas. »

Les frais de santé peuvent notamment peser lourd. « On peut épuiser ses liquidités très rapidement. C’est pourquoi il est important que les conseillers aient ces conversations et gèrent les attentes », soutient-il.

John Soutsos mentionne avoir récemment discuté avec un client dont l’ex-conjointe dépense 20 000 $ par mois en services d’aide personnelle. « Réfléchissez un instant : cela représente près d’un quart de million de dollars par an. »

Projeter différents scénarios

Présenter plusieurs projections financières permet de réduire l’incertitude quant aux besoins futurs.

Cindy Boury, gestionnaire principale de portefeuille et directrice de succursale chez Cindy Boury Private Wealth Management (Raymond James), à Abbotsford, en Colombie-Britannique, montre à ses clients des projections tenant compte à la fois d’un décès prématuré et d’une longévité supérieure aux attentes. Ces scénarios intègrent les besoins de trésorerie, la planification successorale, les frais de santé et les fonds d’urgence.

Son équipe recueille également des informations sur la santé du client et les antécédents familiaux.

« Nous ne savons pas quel sera votre dernier jour. Nous aidons les gens à traverser leurs préoccupations », explique Cindy Boury.

Elle utilise également des hypothèses prudentes de rendement : « Nous citons un taux de rendement relativement faible pour éviter que les gens ne dépensent trop. »

Par exemple, un rendement de 5 % avec une inflation de 2,5 % signifie un rendement réel de 2,5 %. Si les rendements réels sont supérieurs, cela peut générer un excédent.

Bobby McBride, planificateur financier et gestionnaire de portefeuille adjoint chez Designed Securities, à Whitby (Ontario), s’appuie sur des logiciels de planification et des tables de mortalité recommandées par le Conseil des normes de FP Canada, notamment celles publiées par l’Institut canadien des actuaires.

Selon ces tables, un Canadien de 70 ans a 25 % de chances d’atteindre au moins 94 ans (homme) ou 96 ans (femme). Les probabilités de vivre jusqu’à 97 ans (homme) ou 100 ans (femme) sont de 10 %.

« Presque 100 % du temps, les gens disent : “Il n’y a aucune chance que je vive aussi longtemps.” »

Tant que les hypothèses demeurent raisonnables, Bobby McBride adapte les projections. Une planification prudente permet souvent d’aborder ensuite la discussion successorale.

John Soutsos et Alexander Soutsos adoptent une approche moins conventionnelle : ils gèrent les portefeuilles comme si le capital devait durer indéfiniment plutôt que jusqu’à un âge déterminé.

« Ce qui m’a distingué, c’est que je gère l’argent en supposant qu’il doit durer à perpétuité », explique John Soutsos.

Cela implique généralement des portefeuilles plus axés sur les actions afin de compenser l’inflation et l’impôt sur un horizon de 25 à 40 ans.

Une planification holistique

Joe Nunes, cofondateur et président exécutif d’Actuarial Solutions, à Windsor (Ontario), recommande aux conseillers d’être bien informés sur l’ensemble des outils disponibles.

Certains conseillers non titulaires d’un permis d’assurance privilégient les marchés financiers, tandis que certains représentants en assurance recommandent uniquement des produits garantis. L’idéal, selon Joe Nunes, est une approche équilibrée.

« Le meilleur conseiller est celui qui comprend tous les outils possibles et peut expliquer les avantages et inconvénients de chacun. »

Même si les marchés boursiers peuvent offrir de meilleurs rendements à long terme, cela ne convient pas toujours à tous les profils de risque.

Joe Nunes souligne également l’importance de revoir le plan peu après la retraite, car « environ deux ans après leur départ à la retraite, les gens ont une meilleure idée de leurs besoins réels ».

Il s’agit de trouver l’équilibre entre une approche trop agressive, où le client survit à son capital, et une approche trop conservatrice, où le capital survit au client.

Des révisions régulières permettent d’ajuster le plan en fonction des changements de vie : santé, dépenses imprévues ou évolution financière.

« Quand on éduque les gens, leurs peurs disparaissent. Ils peuvent respirer », affirme Cindy Boury.

Parfois, le rôle du conseiller dépasse le rendement du portefeuille.

« Le risque de longévité est le plus grand risque que nous affrontons tous », rappelle Bobby McBride. Mais un plan clair et évolutif inspire confiance.

« Il faut s’arrêter, s’asseoir, être raisonnable et mature face à la situation. Comprendre où l’on en est, puis décider comment façonner les années à venir — qu’il s’agisse de travailler encore ou de profiter de ce que l’on a épargné », conclut Cindy Boury.

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Deux obstacles dominent lorsqu’il est question de planification de la succession : l’incapacité à établir un échéancier de transition clair et la difficulté à se préparer aux événements imprévus, comme le décès ou l’invalidité du dirigeant, constate la recherche menée auprès de près de 200 conseillers.

Près de 59 % des répondants identifient ces éléments comme des freins majeurs ou importants. La transition des clients et le plan de communication suivent de près, cités par 58 % des conseillers sondés.

La préparation aux événements imprévus est désignée par 38 % des conseillers comme le défi numéro un dans la mise en place d’un plan de succession.

Viennent ensuite l’établissement d’un calendrier précis pour le transfert de propriété (45 %) et l’identification d’un successeur (35 %). D’autres enjeux reviennent régulièrement, notamment :

• l’adhésion du leadership et de la direction,
• la structure de financement de la transition,
• l’évaluation de la firme
• et la gestion de la relation client durant le transfert.

Malgré ces défis, la planification formelle de la relève demeure l’exception au sein des cabinets. Moins du tiers des firmes disposent d’un plan de succession documenté. Et environ 25 % déclarent avoir mis en place des arrangements informels, souvent incomplets ou insuffisamment détaillés.

Pour plusieurs dirigeants, le blocage est d’abord d’ordre psychologique. Aborder la succession, c’est accepter l’idée de passer le flambeau. « Pour les propriétaires, qu’ils soient fondateurs ou de deuxième génération, parler de succession, c’est accepter l’idée de partir et de laisser quelqu’un d’autre prendre la relève. C’est un sujet que beaucoup préfèrent remettre », explique un associé principal d’un cabinet-conseil.

Afin de débloquer la réflexion, certains suggèrent de modifier le vocabulaire et de parler plutôt de « plan de continuité en cas d’urgence ». L’objectif n’est plus de planifier une sortie définitive, mais de répondre à une question concrète : que se passe-t-il si le dirigeant n’est soudainement plus en mesure d’assurer la direction de la firme ?

Ce type de plan vise avant tout à garantir la gestion immédiate des opérations, le temps qu’une vente ou une transition plus structurée puisse être envisagée. Même imparfait, un plan de continuité vaut toujours mieux que l’absence totale de préparation.

Une autre approche consiste à distinguer clairement les tâches des défis. D’un côté, les éléments techniques et opérationnels, tels que la planification des imprévus, la souscription d’assurances, la mise en place d’un échéancier ou d’une structure de financement. De l’autre, les enjeux humains et organisationnels : l’adhésion des équipes de direction, la communication avec les clients, la gestion des perceptions internes et externes.

Dans les entreprises familiales, un risque supplémentaire s’ajoute : la perte de valeur ou de vision sur plusieurs générations. Un phénomène qui exige une intelligence émotionnelle élevée et une approche sur mesure, selon un dirigeant.

Les conséquences d’une planification insuffisante peuvent être lourdes. Un conseiller associé survivant d’un cabinet raconte avoir dû composer avec le décès soudain de son partenaire. L’évaluation de la firme a alors été confiée à un tiers indépendant, avec l’appui d’avocats spécialisés, et une entente de rachat progressif a pu être négociée avec la famille.

Cette expérience a profondément influencé sa propre approche de la relève. Désormais conseiller autonome, il s’apprête à finaliser une convention d’achat-vente. « J’ai réalisé à quel point l’absence de plan complique tout. Même lorsqu’on travaille seul, il faut se demander ce qui arriverait concrètement si on disparaissait. La réalité est presque toujours plus chaotique qu’on l’imagine », confie-t-il.

L’article Que faire quand le dirigeant disparaît brusquement ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

L’experte constate ainsi qu’au début de janvier, trois tendances semblent revenir :

• La planification devient réactive : les rencontres sont fixées là où il reste des plages horaires, fragmentant ainsi les journées et laissant très peu de place à la préparation.
• Des priorités concurrentes s’accumulent : toutes les tâches deviennent urgentes en même temps, empêchant les professionnels de bien se concentrer.
• Un manque de capacité : les tâches s’accumulent et le conseiller n’a plus le temps de les traiter efficacement. Tout se fait en mode rattrapage.

Des ajustements nécessaires

Pour aider les conseillers à reprendre le contrôle et éviter que la surcharge de janvier ne déborde sur février, Sabrina Castellano donne quelques conseils aux conseillers débordés.

Prenez une pause pour évaluer la charge de travail et la stabiliser, commence-t-elle. Finalisez les tâches en suspend et surtout clarifiez le rôle de chacun au sein de l’équipe. Cela permet de réduire la pression cumulative.

Structurez vos journées afin de mieux gérer votre temps et ne pas gaspiller votre énergie. Regroupez les tâches similaires et prévoyez des créneaux de travail.

Pour libérer votre temps, confiez la préparation et le suivi des rencontres au personnel de soutien.

Finalement, afin d’alléger la charge invisible derrière chaque rencontre de révision, pourquoi ne pas standardiser certaines tâches en créant ainsi des résumés types, en centralisant les données clients et en automatisant les suivis ?

Sabrina Castellano assure qu’en mettant en place ces quelques ajustements les équipes parviendront à récupérer quelques heures précieuses. Cela permettra notamment de résoudre les points de friction et se préparer pour la semaine qui s’en vient afin de ne jamais plus être à la traîne.

Comme il n’est jamais trop tard pour mettre en place une bonne structure de travail, qu’attendez-vous pour vous y mettre ?

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Un site web devrait être rafraîchi tous les deux à cinq ans pour refléter l’évolution de la pratique du conseiller, affirme Mikel Bruce, chef de la direction de TinyFrog Technologies, une agence web de San Diego.

Un site efficace doit remplir trois fonctions essentielles, insiste-t-il :

• refléter fidèlement la firme et la pratique,
• s’adresser directement aux clients ciblés
• et faciliter le passage à l’action pour les visiteurs qualifiés.

Miser sur le contenu avant le design

Le contenu demeure l’élément central pour attirer et retenir l’attention, souligne Mikel Bruce. Les mots permettent aux visiteurs de se reconnaître dans la proposition de valeur du conseiller et de se projeter comme clients potentiels. Le choix du vocabulaire utilisé joue également un rôle clé dans le référencement, que ce soit sur Google ou via des moteurs de recherche alimentés par l’intelligence artificielle.

Un texte dense, composé de longs paragraphes, décourage la lecture. À l’inverse, un contenu aéré, structuré avec des intertitres, des phrases courtes et des messages clairs invite le visiteur à poursuivre sa navigation, rappelle l’auteur de l’article.

Clarifier l’objectif du site

Un langage trop technique peut également décourager. Ce qui semble limpide pour un professionnel de la finance peut paraître abstrait pour les clients. Dès les premières secondes, ceux-ci devraient saisir à qui s’adresse la firme, en quoi elle peut les aider et en quoi son approche est différente de celle de ses concurrentes.

Pour déterminer si l’information communiquée est claire, une stratégie consiste à demander à des clients actuels ou à des proches de parcourir le site afin d’identifier les zones peu claires, le jargon excessif ou les messages trop théoriques.

Guider le visiteur, pas à pas

Chaque étape supplémentaire nécessaire au visiteur pour se retrouver dans le site Web augmente le risque de perdre un prospect. Le parcours doit être clair :

• où commencer,
• quoi lire ensuite
• et comment passer à l’action.

Les appels à l’action doivent être visibles, explicites et concrets. Par exemple, « planifier un appel exploratoire de 15 minutes » est plus efficace qu’un simple « démarrer ».

Tester différents libellés, emplacements ou séquences de contenu permet souvent d’améliorer les taux de conversion et de faire évoluer le site en fonction des comportements observés, précise l’expert.

Transformer le site en carrefour d’information

Plusieurs outils peuvent aider. Les assistants alimentés par l’intelligence artificielle (chatbots) offrent de l’assistance 24 heures sur 24 pour répondre aux questions courantes sur les services, la tarification ou la prise de rendez-vous. Les outils de prise de rendez-vous en ligne réduisent considérablement les frictions et augmentent le nombre de rencontres exploratoires.

Les vidéos de présentation permettent d’humaniser la relation dès la page d’accueil. Elles donnent un aperçu du style, de la personnalité et de la philosophie du conseiller. Les ressources éducatives (articles, infolettres, capsules vidéo ou balados) renforcent quant à elles la crédibilité tout en répondant aux préoccupations concrètes des clients.

Enfin, les contenus téléchargeables à forte valeur ajoutée (lead magnet), comme un guide, une liste de vérification ou une série de vidéos, peuvent servir à recueillir des coordonnées et amorcer une relation suivie.

Dans tous les cas, il ne faut pas hésiter à modifier le site, mesurer l’impact puis l’ajuster au fil du temps. Avant de se lancer dans un rafraîchissement, on doit clarifier ses objectifs, recueillir de la rétroaction et garder en tête les préoccupations réelles des clients.

L’article Actualiser son site web pour mieux connecter avec les clients est apparu en premier sur Finance et Investissement.

• Écouter davantage que parler

Trop souvent, les conseillers cherchent à démontrer leur valeur en proposant rapidement des solutions, signale Ari Galper. Or, cette approche peut créer une distance involontaire avec le client, qui ne dispose pas toujours de l’espace nécessaire pour exprimer toutes ses préoccupations. Prendre le temps d’écouter permet au contraire d’installer un climat propice à l’échange.

• Privilégier les questions ouvertes

Inviter le client à développer sa réflexion aide à mieux comprendre ses motivations profondes, ses craintes et ses attentes. Le conseiller ne doit pas chercher à imposer une réponse, mais plutôt à saisir la réalité du client dans toute sa complexité. Cette posture favorise un sentiment de sécurité et encourage un dialogue plus authentique.

• Cultiver la transparence

« Partagez votre processus et ce à quoi les clients peuvent s’attendre en travaillant avec vous. Cette transparence renforce la confiance et définit clairement les attentes », insiste Ari Galper. Expliquer clairement sa démarche et ce que le client peut attendre de l’accompagnement proposé contribue à réduire l’incertitude. Cette transparence permet de poser des attentes réalistes et de renforcer la crédibilité du conseiller.

• Tenir ses engagements

La constance joue un rôle déterminant dans la construction de la confiance. Respecter les délais annoncés, assurer un suivi rigoureux et honorer ses engagements sont des comportements qui, répétés dans le temps, consolident la relation. La confiance ne se décrète pas : elle se construit à travers des actions cohérentes. Lorsque les paroles sont systématiquement suivies d’effets, le lien se renforce naturellement.

• Témoigner de l’empathie

Souvent sous-estimée, l’empathie consiste à se mettre à la place du client, à reconnaître ses inquiétudes et à valider ses émotions. « Cette empathie crée un lien émotionnel fort », signale Ari Galper. Les décisions financières sont intimement liées aux expériences de vie, aux projets et parfois aux peurs. En se montrant sensible à cette dimension humaine, on se positionne comme un partenaire plutôt que comme un vendeur de solutions.

• Voir plus loin

Les clients veulent savoir qu’ils seront accompagnés au fil des changements et des imprévus. En plaçant la relation au cœur de sa pratique plutôt qu’en cherchant à conclure rapidement une transaction, le conseiller crée les conditions d’une collaboration durable.

La confiance est « le fondement d’une relation-conseil fructueuse et durable », souligne Ari Galper. Elle incite les clients à partager plus librement leurs besoins réels et leurs préoccupations, ce qui permet au conseiller d’être plus à même de leur proposer des stratégies alignées avec leur situation.

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Les entreprises gagneraient ainsi à investir autant dans leurs stratégies d’attraction des talents, que dans leur processus de sélection et de déploiements de ces ressources au sein de l’organisation. Selon Kevin Hayes, ces entreprises seront mieux positionnées et pourront plus facilement s’adapter.

Un contexte complexe

Dans un contexte de croissance économique modérée, les entreprises se montrent plus prudentes en matière d’embauche, chaque nouveau poste devant désormais générer un impact mesurable. Parallèlement, les bassins de talents traditionnels se resserrent : moins de professionnels font leur entrée dans l’industrie, tandis que les candidats expérimentés deviennent plus difficiles à recruter.

Les entreprises se disputent ainsi les talents éprouvés et veulent des personnes qui apportent avec elles une expertise solide.

À cela s’ajoute l’IA qui ne cesse de transformer en profondeur les différents rôles dans l’entreprise et les attentes en matière de productivité.

Malgré ce contexte, nombre d’entreprises n’ont pas modifié leur processus d’embauche. Les descriptions de poste ne sont plus à jour et accordent trop d’importance aux diplômes, estime Kevin Hayes.

Les organisations les mieux positionnées pour tirer leur épingle du jeu sont celles qui ont déjà redéfini les rôles en fonction des résultats attendus et qui investissent activement dans le développement des talents. Alors que certaines firmes misent encore principalement sur le recrutement de remplacement comme levier de croissance, d’autres adoptent une approche plus stratégique :

• elles repensent les rôles au-delà des titres,
• identifient plus tôt les successeurs internes
• et investissent dans le développement des compétences bien avant qu’un poste ne devienne vacant.

La place de l’IA

Alors que l’IA commence à prendre en charge des fonctions clés, comme l’analyse de données, les tâches administratives et le traitement des transactions, le capital humain doit se concentrer sur les tâches que les machines ne peuvent pas prendre en charge, comme le jugement, la création de la confiance et l’approfondissement des relations clients.

Ainsi, les organisations à la recherche de talents précis, directement liés à de meilleurs résultats pour les clients, surclasseront leurs concurrentes au fil du temps.

L’IA doit être utilisée pour soutenir les équipes et non les remplacer, c’est ainsi que les gains de productivité seront les plus significatifs. Elle permet aux professionnels de se concentrer davantage sur l’approfondissement des relations avec les clients.

Les organisations les plus performantes recrutent en s’appuyant sur une vision claire de l’expérience client et des leviers de croissance qu’elles maîtrisent. Avant de procéder à une nouvelle embauche, ces entreprises se questionnent sur la façon dont celle-ci pourra améliorer l’expérience client et renforcer la relation avec la clientèle.

Les organisations gagnantes sont celles qui n’hésitent pas à embrasser le changement lorsque de nouvelles compétences sont nécessaires ou s’il faut revoir certaines méthodes de travail.

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