Réalisée entre 2018 et 2024 auprès d’environ 14 000 conseillers et cabinets à différents stades de croissance, l’étude met en évidence quatre pratiques qui distinguent les organisations à forte progression.

Selon LPL, les conseillers et institutions qui mettent en œuvre ne serait-ce que deux de ces pratiques affichent des taux de croissance cinq fois supérieurs à ceux de leurs pairs.

1. Cibler et séduire les bons prospects

Les cabinets les plus performants se concentrent sur des clients à fort potentiel à long terme, par exemple de jeunes entrepreneurs en pleine expansion ou des professionnels en début de carrière à revenus élevés.

Ils s’efforcent aussi de renforcer leur efficacité opérationnelle en automatisant certaines tâches administratives (signature électronique, gestion documentaire sécurisée), en intégrant des outils pour suivre les interactions clients en temps réel ou en déléguant la conformité et le back office à des équipes spécialisées pour libérer du temps aux conseillers.

Enfin, ils préparent leur organisation à soutenir la croissance en définissant des priorités claires et en exploitant leurs données pour identifier des pistes d’action ciblées.

Think Advisor cite l’exemple d’entreprises qui maintiennent un portefeuille équilibré, avec un âge médian des clients de 60 ans ou moins et généralement moins de 35 % de clients en phase de décaissement, afin d’anticiper les besoins de la prochaine génération et de sécuriser un flux continu d’actifs sous gestion.

2. Mieux classer les clients pour mieux les servir

La segmentation de la clientèle est une autre pratique gagnante. Selon LPL Financial, 30 à 60 % de la croissance provient des clients qui détiennent le plus d’actifs sous gestion, et environ 35 % de la croissance vient de clients possédant 500 000 $ ou plus.

Segmenter permet d’affiner le modèle de service en fonction de critères concrets, tels que le montant de l’actif, l’étape de vie, la complexité de la planification, le potentiel de croissance ou l’affinité avec le conseiller. Cela aide à concentrer les efforts sur les segments à plus forte valeur ajoutée et d’ajuster le niveau de service au profil des clients.

3. Approfondir la relation avec ses meilleurs clients

Selon l’étude, les conseillers et institutions qui détiennent 60 % ou plus des actifs des clients en mode-conseil enregistrent des gains récurrents par rapport à ceux qui se contentent d’offrir un service de courtage traditionnel.

La planification sur mesure et l’accompagnement adapté aux besoins complexes sont deux éléments essentiels pour fidéliser les clients à fort potentiel.

Miser sur le conseil permet de renforcer la relation, d’augmenter la rétention des actifs et de créer un cadre propice à des discussions plus riches avec la clientèle existante et la prochaine génération.

4. Utiliser les données pour booster l’acquisition de clients

Les cabinets performants adoptent une approche proactive et pilotée par les données pour l’acquisition de nouveaux clients, par exemple en fusionnant avec un cabinet complémentaire afin de gagner instantanément une clientèle qualifiée, en tissant des partenariats avec des professionnels qui font affaire avec des clients à revenu élevé, ou en utilisant le marketing numérique (infolettres, réseaux sociaux, etc.) pour repérer et attirer des prospects ciblés.

Selon LPL Financial, les conseillers et institutions les plus performants renouvellent 10 % ou plus de leur clientèle chaque année tout en augmentant l’actif moyen sous gestion par nouveau client.

Il n’est pas nécessaire d’appliquer ces quatre leviers à la fois pour obtenir des résultats, précise Think Advisor. Une approche plus progressive permet de prioriser les actions suivies de l’impact le plus immédiat et de tester les changements avant de les étendre à l’ensemble de l’organisation.

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L’histoire de Zum Rails commence en 2019, alors que la pandémie de COVID-19 force de nombreuses entreprises à revoir leur organisation. Trois entrepreneurs montréalais — Marc Milewski, Myles Schwartz et Marcel Ferreira — cherchent un point de ralliement. La Station Fintech, située Place Ville-Marie, devient leur repaire. « C’était un endroit où on pouvait s’unir, et ça faisait le plus de sens à l’époque », raconte Marc Milewski.

L’entreprise, qui n’a pas déménagé, compte aujourd’hui une soixantaine d’employés et a mis le pied aux États-Unis. Mais l’esprit d’origine — bâtir une entreprise financière en marge des grandes institutions — demeure bien vivant.

Construire sur les rails des autres

Zum Rails s’inscrit dans le sillage de l’open banking et des paiements instantanés. « Pendant des années, les banques et le gouvernement en parlaient, mais personne ne faisait rien », affirme l’entrepreneur, rencontré en marge du Forum Fintech tenu à Montréal, en septembre. Il a décidé de combler ce vide.

Plutôt que de créer sa propre infrastructure, Zum Rails propose une couche logicielle qui s’appuie sur les rails existants (transferts bancaires, Visa, Mastercard, etc.). La fintech y a ajouté des outils de protection contre les risques, de tokenisation et de gestion de la responsabilité. L’idée : offrir aux entreprises un écosystème où elles peuvent « choisir leur propre parcours » en matière de remboursements, d’émission de cartes ou d’intégration bancaire.

Le succès de l’entreprise repose sur un constat : les banques traditionnelles ont délaissé certains besoins fondamentaux de leurs clients d’affaires. « Les remboursements interbancaires sont devenus un point de friction élevé. C’est très ouvert à la fraude, au risque, et peu convivial », explique Marc Milewski. En réponse, Zum Rails agit comme un couteau suisse technologique, capable d’être intégré là où les banques peinent à suivre. L’outil permet aux entreprises d’offrir des solutions rapides et flexibles aux utilisateurs souhaitant bénéficier d’un accès immédiat à leur argent, grâce à une structure de paiement utilisant des protocoles de conformité comme le KYC (Know Your Customer) et AML (Anti-Money Laundering).

Cette approche attire. L’entreprise compte plusieurs milliers de clients et a complété avec succès une ronde de financement de série A il y a 18 mois. Elle détient également une licence qui lui permettra d’émettre des cartes Mastercard en marque blanche. L’entreprise travaille avec plusieurs marchands, producteurs agricoles et clubs sportifs, qui utilisent la plateforme pour émettre des cartes sécurisées à leurs clients ou membres. Certaines grandes chaînes de restauration s’en servent également pour effectuer des paiements immédiats.

L’un des défis actuels de la PME est d’accompagner des clients de tailles et de maturités technologiques très variés. « Certains peuvent s’intégrer en une journée. D’autres ont des processus plus longs. Il faut marcher avec eux et s’assurer que tout fonctionne à 100 % », résume le cofondateur. Car au bout du compte, « c’est leur argent, leur business, leur sang. » L’objectif est maintenant de renforcer la présence de l’entreprise aux États-Unis, tout en poursuivant l’optimisation de son infrastructure.

Une communauté pour mieux innover

L’un des éléments qui distinguent Zum Rails, selon Marc Milewski, est son environnement de travail. Contrairement aux espaces de coworking classiques, la station FinTech de Finance Montréal permet une synergie entre entreprises du même secteur, qui y trouvent aussi du mentorat et de l’accompagnement. « Tout le monde essaie de faire la même chose : regarder des zones de services financiers et se dire “je peux faire mieux”. Ça crée un écosystème stimulant où des idées peuvent circuler, se croiser, se concrétiser. »

Plus qu’un projet d’affaires, Zum Rails est aussi l’aboutissement d’un parcours personnel. « Je voulais construire quelque chose de valeur. C’est le travail de ma vie », confie Marc Milewski. Ses autres réussites : avoir élevé seul un enfant tout en bâtissant l’entreprise et ne jamais avoir perdu un client qui traitait plus de 1 % de ses paiements avec leur solution.

Aujourd’hui, l’entreprise regarde vers l’avenir. Et si ses autres cofondateurs rêvent que l’entreprise devienne « plus grande que Shopify », Marc Milewski, lui, préfère rester prudent. « Je veux que l’entreprise devienne aussi grande que possible, avec ou sans moi. Ce sera toujours mon idée. »

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C’est pendant son deuxième congé de maternité que l’idée de créer Rose des Vents a germé dans l’esprit d’Odrey Robillard. Pour elle, c’était l’occasion rêvée de prendre un pas de recul face au milieu de la finance et de réfléchir à la façon de maximiser son impact professionnel dans un monde en profonde transformation.

Alors que les indices ESG sont bousculés et que plusieurs organisations revoient leurs politiques, réorienter sa carrière dans ce secteur pouvait sembler audacieux.

« Ce n’est pas un contexte facile pour lancer une entreprise, surtout en finance durable, où certains termes comme ESG sont devenus polarisants. Mais justement, c’était le bon moment », affirme Odrey Robillard.

Diplômée en finance de l’Université de Sherbrooke, ses premiers entretiens d’embauche dans le secteur bancaire lui font prendre conscience d’un écart entre ses valeurs et celles du secteur bancaire. Elle quitte alors les processus de recrutement pour s’inscrire à une maîtrise en environnement, un virage déterminant.

De retour au Québec après un séjour en France, elle débute sa carrière au Groupe d’Investissement responsable (GIR), une PME qui exerce les droits de vote pour le compte de grandes organisations, puis rejoint en 2015 la première équipe en investissement responsable formée par la Caisse de dépôt et placement du Québec.

« C’était un moment fondateur. La Caisse est un bijou qu’on connaît mal au Québec. Elle a pris un réel leadership sur la finance durable à partir de 2017, notamment avec sa stratégie climatique », se souvient-elle.

En 2019, elle intègre le Fonds de solidarité FTQ, qui cherchait alors à structurer sa propre approche d’investissement responsable. Elle contribue à bâtir une équipe et à tisser des liens avec les entrepreneurs du Québec. Elle y occupera le poste de directrice du développement durable, placements privés et investissements d’impact pendant deux ans.

De l’intrapreneuriat à l’entrepreneuriat

Au fil du temps, Odrey Robillard ressent les limites du cadre organisationnel. « Quand on travaille dans une grande structure, il y a des balises. On ne peut pas toujours connecter les acteurs entre eux ou initier des projets plus risqués », explique-t-elle. Le désir d’entreprendre prend le dessus. « Je me suis toujours définie comme une intrapreneure. Mais au fond, je suis une entrepreneure : j’ai la vision, la capacité de faire arriver les choses et l’envie de tracer ma propre feuille de route. »

Plutôt que de sauter dans le vide, elle prépare soigneusement sa transition. Elle constitue un fonds de prévoyance pour assumer quelques mois sans revenus. Son premier mandat arrive en 2024 grâce à son implication au sein du conseil d’administration d’une fondation. Ce mandat à temps partiel lui permet de poser les premiers jalons de son entreprise : recherche de nom, identité de marque, site web, etc. tout se fait pas à pas, avec l’aide de coachs et mentors.

Le programme d’accélération ElleFintech, chapeauté par Finance Montréal, joue un rôle déterminant dans le déploiement de Rose des Vents. L’entrepreneure y bénéficie d’un encadrement personnalisé pour structurer son argumentaire, rencontre d’autres entrepreneures et se rapproche de l’écosystème fintech de la métropole. Cerise sur le gâteau : elle signera prochainement un bail dans la nouvelle phase d’expansion des bureaux de Finance Montréal à la Place Ville-Marie. « Jamais je n’aurais pensé avoir un bureau au cœur du quartier financier. C’est à la fois symbolique et motivant », confie-t-elle.

Pour l’instant, Rose des Vents est une entreprise de service-conseil. Mais l’aspect technologique pourrait évoluer. L’intégration d’outils d’intelligence artificielle pour mieux traiter les enjeux ESG fait partie des pistes explorées.

Briser les barrières et inspirer

Être entrepreneure et mère de deux jeunes enfants est un double rôle exigeant. Odrey Robillard souligne l’importance d’une bonne organisation, d’un réseau de soutien… et d’un partenaire engagé. « Mon conjoint me pousse depuis trois ans à lancer mon entreprise. Il m’appuie à 100 % et prend en charge beaucoup de choses à la maison. »

Le rythme est intense : journées longues, soirées prolongées après le coucher des enfants, mais les priorités restent claires. « Avoir du temps de qualité avec mes enfants est non négociable. Je suis présente pour eux tous les soirs et toutes les fins de semaine », dit-elle. Pour préserver cet équilibre, elle s’apprête à ouvrir un premier poste dans son entreprise, signe d’une croissance rapide et d’un besoin urgent de déléguer.

Être une femme entrepreneure dans le secteur fintech n’est pas sans défis. « Il faut toujours établir sa crédibilité. Et quand tu es jeune et que tu arrives dans un comité d’investissement, tu es encore trop souvent la seule femme autour de la table », évoque-t-elle.

Elle insiste sur l’importance d’avoir plus de modèles variés, notamment pour les femmes qui jonglent entre famille et ambition professionnelle. Elle appelle aussi les employeurs des conjoints à soutenir davantage l’implication des hommes dans la vie familiale.

Malgré les obstacles, elle garde le cap. « Ce qu’il faut, c’est de la détermination, de l’endurance… et un peu de naïveté », dit-elle en riant. Rose des Vents repose sur cinq valeurs clés : espoir, détermination, audace, réciprocité et excellence. Autant de boussoles pour orienter sa trajectoire dans un secteur en pleine mutation.

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Hopper : du voyage aux services financiers

Fondée en avril 2007 à Montréal, dans le quartier Rosemont, Hopper s’est d’abord fait connaître comme une application mobile de réservation de voyage. L’entreprise a connu une croissance fulgurante avant qu’un nuage noir ne s’abatte : la pandémie de COVID-19 et la fermeture du trafic aérien mondial. Une catastrophe pour l’industrie du voyage. « Nos revenus ont diminué de 95 % le 20 mars 2020, juste après notre meilleur jour de vente », a raconté Patrick Surry, lors du Forum Fintech, tenu en septembre à Montréal. Il s’est joint à l’entreprise en 2013 en tant que responsable des données scientifiques.

Pour survivre et rebondir, Hopper a opéré un pivot radical. Aujourd’hui, 90 % de ses revenus proviennent de sa division Hopper Technology Solutions (HTS), qui conçoit depuis 2021 des solutions fintechs pour l’industrie du voyage, souvent en partenariat avec des banques comme Capital One ou Lloyds.

L’entreprise a transformé sa mission initiale — simplifier et rendre plus abordable les voyages — en une offre de produits financiers complémentaires : options de flexibilité, protections contre les annulations, modèles de remboursement partiel pour des vols et des hôtels non remboursables, etc.

« Nous avons découvert que nous sommes bons parce que nous collectons toutes ces données sur les voyages et les voyageurs, non seulement de nos propres clients, mais aussi des recherches autour du monde, et nous utilisons cela pour créer de nouvelles options pour les voyageurs », a affirmé Patrick Surry.

En collaboration avec Air Canada, Hopper a mis au point un modèle d’options permettant à un client de se faire rembourser un vol non remboursable. La même approche s’applique aux hôtels. Hopper garde une partie du remboursement en cas d’annulation. « L’idée est de générer des revenus via des modèles d’arbitrage, tout en ajoutant de la valeur au consommateur », dit Patrick Surry.

Nesto : l’hypothèque réinventée

Fondée à Montréal en 2018, Nesto est un autre exemple d’une fintech qui a su transformer les obstacles en tremplins. L’entreprise a commencé ses opérations comme courtier hypothécaire en ligne. Elle est ensuite devenue prêteuse, gestionnaire de prêts puis fournisseuse de technologie auprès d’autres institutions financières, même si ces dernières ne sont pas toujours conscientes du rôle que la fintech joue en coulisses.

Son cofondateur et président, Malik Yacoubi, se souvient à ses débuts de s’être fait « virer de bord » par des banques qui trouvaient la fintech trop petite ou parce qu’elles étaient déjà engagées dans leurs propres projets technologiques.

Sept ans plus tard, la donne a changé : Nesto emploie 1 100 personnes à travers le Canada, administre 72 milliards de dollars en prêts hypothécaires et collabore avec la plupart des grandes institutions financières du pays. L’an dernier, elle a fait l’acquisition du Groupe CMLS, une société de financement hypothécaire, pour renforcer ses activités commerciales.

Malik Yacoubi insiste sur la complexité extrême du secteur hypothécaire, à la fois décourageante et fascinante : « Chaque interaction avec un client est l’occasion de recueillir une quantité énorme d’informations sensibles, ce qui exige une structuration rigoureuse et une transparence exemplaire. »

L’ambition de Nesto est désormais de bâtir une plateforme intégrée, « à la manière de Shopify, mais pour l’industrie hypothécaire ». Cette plateforme offrira une expérience fluide de bout en bout aux consommateurs, de la demande jusqu’à la gestion des services. Ce projet prendra encore au moins dix ans à se concrétiser, reconnaît-il. Toutefois, l’intelligence artificielle devrait contribuer à rentabiliser le modèle en accélérant l’automatisation de certaines tâches et en simplifiant le parcours client.

Trois facteurs clés de réussite

Quels sont les facteurs de réussite pour une fintech ? Le CEO de Nesto mentionne trois principes : aller vite (le plus vite possible). Il note que plusieurs jeunes pousses attendent trop longtemps avant de se lancer, ce qui leur nuit.

Deuxièmement, il faut être prêt à pivoter selon les besoins du marché (« On est passé de courtier à prêteur puis à entreprise qui fournit des services en marque blanche à des banques. Mais si on n’était pas passé par ces étapes, ça n’aurait pas fonctionné »).

Troisièmement, la qualité de l’équipe est déterminante. Il faut s’entourer des meilleurs talents. « Tu es aussi bon que ton groupe d’employés », dit Malik Yacoubi. Un défi supplémentaire alors que les talents sont rares et fortement convoités.

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Cette transformation radicale était au cœur de la présentation de Samantha Russell, évangéliste en chef de FMG, lors de la conférence Future Proof organisée à Huntington Beach, comme le rapporte un article de Financial Planning. Son intervention, intitulée « L’IA recommandera-t-elle votre entreprise ? Comment gagner la nouvelle guerre des moteurs de recherche », a mis en lumière les défis inédits auxquels font face les conseillers.

Une mutation accélérée depuis 2024

Le paysage numérique a connu deux bouleversements majeurs ces dernières années. D’abord, la pandémie en 2020 a contraint les prospects à rester chez eux, rendant soudainement crucial le référencement naturel pour les conseillers. Puis, en mai 2024, le lancement des aperçus IA de Google a inauguré l’ère de la recherche sans clic.

Cette évolution transforme fondamentalement la relation entre les conseillers et des clients potentiels. « Lorsque vous interrogez ChatGPT, vous lui dites tout, souligne Samantha Russell. Vous lui racontez ce que vous vivez. Vous lui confiez vos espoirs, vos rêves, vos craintes, et il valide tout cela pour vous. »

Les avis clients, nouvelle clé de voûte

Face à cette révolution, les grands modèles linguistiques privilégient massivement les avis et témoignages clients. « L’avenir repose sur les avis, la preuve sociale et ce que les gens disent réellement de votre entreprise. Si vous n’avez pas de stratégie pour obtenir des avis, vous devez en élaborer une, et vite », insiste Samantha.

Cette stratégie doit s’étendre au-delà des plateformes traditionnelles comme Google. Les groupes Facebook et Reddit émergent comme des sources influentes, Reddit étant même « l’une des sources les plus citées sur ChatGPT », selon l’experte.

Adapter l’expertise aux nouveaux algorithmes

Malgré ces changements, l’expertise reste primordiale. Les outils d’IA évaluent rigoureusement la crédibilité des conseillers, particulièrement dans le secteur financier. Ils analysent leur capacité à fournir des conseils pertinents et à répondre aux besoins spécifiques de chaque client.

Pour maximiser leur visibilité, Samantha Russell recommande aux conseillers de produire du contenu en utilisant le langage exact de leurs clients. Elle conseille de tenir un carnet pour noter les questions posées lors des réunions, en conservant la formulation originale. « Ne changez pas un seul mot de ce qu’ils demandent, car c’est ce qu’ils vont taper dans ChatGPT ou dans une recherche vocale. »

Une approche conversationnelle indispensable

Cette nouvelle approche exige d’abandonner le jargon professionnel au profit d’un langage naturel et conversationnel. Les prospects n’utiliseront pas la terminologie sophistiquée des professionnels de la finance dans leurs requêtes. Ils s’exprimeront avec leurs propres mots, que les conseillers doivent intégrer dans leur stratégie de contenu.

L’IA redessine ainsi les contours de la prospection financière, plaçant l’authenticité et la proximité client au centre des stratégies marketing. Pour les conseillers, l’enjeu consiste désormais à être recommandés par les algorithmes plutôt que simplement trouvés par les moteurs de recherche.

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Alors que la technologie progresse à toute vitesse, des aptitudes comme l’empathie, la communication, la créativité ou la capacité à résoudre des problèmes complexes s’imposent comme des avantages compétitifs, montre l’étude réalisée par Raffaella Sadun et Joseph Fuller, professeurs à Harvard, et Matt Sigelman, président du Burning Glass Institute.

L’IA propose de remplacer certaines tâches répétitives et certaines fonctions intellectuelles, allant de la rédaction automatisée de rapports au traitement massif de données, en passant par la traduction de documents. Or, ce sont précisément les compétences relationnelles et cognitives qui prennent de la valeur dans ce contexte, indiquent les auteurs.

Leurs recherches montrent que les emplois combinant maîtrise technique et intelligence émotionnelle affichent une croissance plus rapide et des salaires supérieurs à la moyenne. « Les travailleurs qui sauront marier compétences techniques et savoir-être auront un avantage durable sur le marché du travail », signalent-ils.

Les chercheurs ont analysé des données américaines couvrant plus de 1 000 professions entre 2005 et 2019, incluant 70 millions de transitions professionnelles. Ils ont distingué les compétences de base, comme la compréhension écrite, le calcul, le travail en équipe, des compétences avancées comme la maîtrise de la blockchain.

Résultat : Les travailleurs dotés de solides compétences de base gagnent généralement des salaires plus élevés, accèdent plus facilement à des postes avancés et acquièrent plus vite de nouvelles compétences spécialisées. Ces aptitudes ne les aident pas seulement à décrocher un premier emploi : elles déterminent leur progression de carrière à plus long terme. Par exemple, la firme américaine de courtage Jane Street Capital, basée à New York, recrute des profils à haut potentiel non pas pour leur maîtrise de produits financiers complexes, mais pour leurs bases solides en maths qui leur permettent d’apprendre et d’évoluer rapidement.

L’étude montre aussi que les travailleurs possédant un large éventail de compétences de base s’adaptent plus facilement aux changements sectoriels. Cette capacité d’adaptation est cruciale, car certaines compétences spécialisées apparaissent et disparaissent continuellement. Des technologies comme Adobe Flash ont été rapidement remplacées par HTML5 et JavaScript, tandis que des compétences de niche comme Hadoop ou la blockchain connaissent des cycles rapides de popularité.

La « demi-vie » des compétences techniques, c’est-à-dire le temps au bout duquel la moitié des connaissances devient obsolète, est passée de dix ans dans les années 1980 à quatre ans aujourd’hui, et pourrait bientôt tomber sous les deux ans, signalent les chercheurs. Dans ce contexte, les compétences fondamentales servent de repères : elles facilitent l’apprentissage, permettent d’adapter les talents rapidement et aident à maintenir la performance malgré les bouleversements.

Dans les organisations où le roulement de personnel est élevé et le niveau de confiance bas, l’étude montre que les dirigeants misent peu sur le long terme et délaissent ces compétences fondamentales. En revanche, pour les organisations qui planifient à plus long terme, ces aptitudes déterminent non seulement la trajectoire d’un individu, mais aussi son plafond de progression.

Parmi les compétences fondamentales, les compétences sociales se révèlent déterminantes. Selon une étude sur l’emploi aux États-Unis, entre 1980 et 2012, les fonctions nécessitant de fortes interactions sociales ont progressé de près de 12 points de pourcentage, tandis que les postes techniques, mais peu interactifs ont diminué. Les emplois combinant compétences cognitives et sociales sont également les mieux rémunérés. Cette tendance est encore plus nette dans le management : depuis 2007, les offres d’emploi pour cadres valorisant la collaboration, le coaching et l’influence ont triplé, tandis que celles centrées sur la supervision traditionnelle ont décliné.

Des entreprises cheffes de file dans leur secteur ont intégré cette logique. Amazon investit en 2025 plus d’un milliard de dollars dans un programme visant à développer les compétences techniques et relationnelles de son personnel, tandis que Google utilise désormais les compétences relationnelles comme critères de promotion.

Au-delà des aptitudes sociales, plusieurs compétences sont particulièrement recherchées. Parmi celles-ci : l’intelligence émotionnelle, la communication claire, la créativité, la pensée critique et la collaboration.

Le défi pour les entreprises est double : repenser les critères d’évaluation et donner aux employés des occasions de développer ces compétences. Pour y parvenir, les dirigeants peuvent intégrer l’évaluation des soft skills dès l’embauche, même pour des postes spécialisés, en s’intéressant à la résolution de problèmes, à l’adaptabilité et à la communication. Ils peuvent également investir tôt dans la communication, la collaboration et l’agilité d’apprentissage plutôt que se concentrer uniquement sur les seules compétences techniques. Enfin, ils doivent montrer l’exemple et renforcer ces compétences au quotidien, en valorisant la communication réfléchie, la résolution collaborative et l’apprentissage transversal. Les outils comme le mentorat, la rétroaction par les pairs et les bilans d’équipe peuvent aider à enraciner cette culture.

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Finance et Investissement (FI) : Quel conseil donnez-vous à un jeune ou une jeune qui songe à faire carrière dans les services financiers ?

Anabelle Corbeil (AC) : D’abord, se questionner : est-ce le bon domaine pour moi ? Il faut en parler avec des gens du secteur, des collègues de confiance ou des professionnels expérimentés, afin de voir comment eux perçoivent ce rôle et ainsi s’assurer que cela corresponde avec notre vision des choses. C’est important de chercher de l’aide tôt dans notre parcours, des mentors et des conseils pour bien comprendre cette industrie avant de s’y engager pleinement.

FI : Plusieurs jeunes s’inquiètent du manque d’expérience. Qu’en pensez-vous ?

AC : Je comprends cette crainte, mais l’âge n’est pas un obstacle. J’ai commencé à 18 ans dans le secteur, en rejoignant l’équipe que mon grand-père avait fondée plus de 40 ans auparavant. J’ai débuté en travaillant à temps partiel tout en allant chercher la formation adéquate pour me démarquer et bien servir mes clients.

J’ai complété un baccalauréat en finance de l’ESG UQAM en 2023 et une maîtrise en fiscalité de l’Université de Sherbrooke en 2024. J’ai aussi effectué mon parcours académique en planification financière et j’ai obtenu mon titre de planificatrice financière (Pl. Fin.) au début de l’année 2025. C’est beaucoup de travail et d’engagement, mais comme mon père le répète, « ce n’est pas un sprint, c’est un marathon ». Et il a entièrement raison. Il faut donc éviter de se précipiter. Il faut miser sur soi, mais aussi s’entourer de bons partenaires d’affaires pour grandir durablement.

FI : Comment bâtir un réseau solide et définir sa clientèle ?

AC : Il faut prendre le temps de développer son réseau et de déterminer qui on souhaite aider : entrepreneurs, professionnels, médecins, jeunes, personnes âgées, etc.

Personnellement, je donne des conférences dans les universités pour sensibiliser les jeunes à l’investissement, et je participe aussi à des podcasts. Comme beaucoup d’influenceurs véhiculent des informations qui ne sont pas toujours tout à fait justes, je cherche à démystifier ces idées reçues : une démarche qui reflète bien ma personnalité.

Je m’implique également dans des associations, par exemple l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ), le Réseau des femmes d’affaires du Québec (RFAQ-Laval) et l’Association de la relève des services financiers (ARSF). S’impliquer est important et cela aide certainement à cerner ce que l’on cherche à faire véritablement. Ces activités m’aident aussi à affiner ma clientèle et à bâtir mon « book » de clients.

FI : Est-ce important de choisir un créneau précis ?

AC : Absolument. J’ai choisi de me spécialiser auprès des entreprises et des professionnels incorporés, car j’ai une expertise fiscale et je pensais pouvoir apporter une réelle plus-value pour ces clients. Cette spécialisation me permet de proposer des solutions adaptées, notamment pour mieux utiliser l’argent « dormant » dans les comptes de gestion.

FI : Comment se démarquer dans un milieu aussi concurrentiel ?

AC : Il faut être prêt à investir du temps. Participer à des événements en soirée, travailler certains week-ends, et prendre le temps qu’il faut pour bien comprendre les besoins de ses clients afin de mieux les accompagner. Il ne faut toutefois pas précipiter les choses. Une relation peut commencer par un refus, mais ce n’est pas parce qu’une personne a dit « non » la première journée que la réponse sera toujours la même. Il faut la garder sur notre radar et rester présent dans son esprit.

Aussi, dans ma pratique, je ne me présente pas comme une « jeune », mais bien comme membre à part entière d’une équipe complète composée d’un senior, d’un intermédiaire et d’une relève. Cela inspire confiance et démontre la continuité de notre approche.

FI : Quel dernier message souhaitez-vous transmettre ?

AC : Soyez passionné par ce que vous faites. Chaque matin, je me lève avec le sourire, même si mes journées se terminent parfois à 7 ou 8 heures le soir. J’ai toujours vu mon père et ma mère se lever avec le sourire, passionnés par leur travail. Je voulais, moi aussi, pratiquer un métier qui me stimule et qui m’apporte une véritable fierté.

Faire la différence dans sa communauté, faire du bénévolat et s’investir dans des conseils d’administration, ça aide à mieux comprendre la réalité des gens, y compris ceux qui ont des moyens plus limités. Nous évoluons dans un domaine très pointu et l’argent peut être une corde sensible pour bien des gens. La planification financière ne sert pas seulement aux grands projets : c’est aussi un levier pour aider les gens au quotidien.

Les cinq clés d’Anabelle Corbeil pour bâtir une carrière durable en finances :

1. Trouver sa voie ;
2. Développer son réseau et choisir sa clientèle ;
3. Se spécialiser ;
4. Investir du temps ;
5. Cultiver la passion et l’engagement.

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Bryce Sanders raconte avoir découvert l’intérêt de la stratégie dite du « toutou » (un symbole de sécurité généralement réservé aux jeunes enfants) après une discussion avec un conseiller. Celui-ci lui expliquait qu’un prospect allait venir le voir l’après-midi même. Après analyse de ses relevés, il avait conclu qu’il fallait « se débarrasser de tout ». Mais pour un client, s’entendre annoncer que toute une vie d’investissement doit être remise à plat est un choc. « Vous avez suffisamment réussi pour pouvoir prendre votre retraite et voilà qu’un inconnu vous dit que tout ce que vous avez fait jusque-là est erroné. Cela entraîne inévitablement des résistances », résume-t-il.

La stratégie du « toutou » permet d’éviter cet écueil. Elle consiste à identifier un ou deux placements existants qui s’intègrent parfaitement au nouveau portefeuille, à en souligner la pertinence et à les conserver, voire les renforcer. Ce geste de reconnaissance rend ensuite les autres recommandations plus faciles à accepter.

Concrètement, « ne rien laisser sur la table » signifie aborder méthodiquement chaque dimension du plan financier, sans rien négliger, indique Bryce Sanders :

1. Changements immédiats : après avoir présenté vos recommandations et examiné le plan financier, certains ajustements peuvent être réalisés sans attendre, lors du transfert des actifs ou du dépôt d’un chèque.
2. Investissements à venir : certains fonds deviendront disponibles dans un futur proche, comme l’échéance d’obligations, de dépôts à terme, ou lors du transfert d’actifs retraite. Un calendrier doit être fixé.
3. Investissement progressif : mettre en place des versements réguliers pour constituer progressivement un capital, souvent via des prélèvements automatiques.
4. Transfert d’actifs détenus ailleurs : le client peut préférer observer votre travail avant de vous confier davantage d’actifs. Il est donc essentiel de convenir d’un moment pour parler de cette question.
5. Gestion du passif : refinancer un prêt hypothécaire ou remplacer un solde de cartes de crédit par un financement adossé à des actifs peut réduire les frais d’intérêt. Les documents nécessaires doivent être préparés en amont.
6. Assurances : certains contrats d’assurance souscrits ailleurs ont une valeur de rachat importante. Ils peuvent rester en place, mais doivent être intégrés dans la stratégie globale.
7. Fonds conseillés par les donateurs : très utiles pour les clients qui veulent donner aux œuvres caritatives et laisser un héritage, mais qui demandent des explications et un rendez-vous dédié.
8. Trusts et planification successorale : un sujet sensible, qui nécessite souvent l’intervention d’un avocat. Le rôle du conseiller est de guider le client et de vérifier que les trusts créés soient effectivement dotés.

Dans certains cas, il est nécessaire de faire appel à des spécialistes. Mais bien souvent, le conseiller peut piloter l’essentiel du processus. L’enjeu est d’avoir un véritable « plan pour mettre en œuvre le plan », à l’image d’un médecin qui prescrit un traitement, et d’aborder chaque recommandation dans l’ordre, sans précipitation afin d’assurer un accompagnement professionnel et complet.

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1. Confondre horaires de travail et temps personnel

L’un des défis potentiels du travail en famille consiste à réussir à préserver les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle. Chez Twin Peaks Wealth Advisors à San Francisco, un cabinet fondé par des jumeaux identiques, le duo partage tout, y compris les appels en soirée parfois jusqu’à 23 h pour le travail, sans crainte de froisser l’autre. Cependant, cette proximité peut devenir un piège si chacun ne respecte pas les limites de l’autre, signalent les deux frères.

Lawrence et Denise Sprung, fondateurs de Mitlin Financial, ont trouvé un compromis pour que leur couple survive au travail partagé : chacun garde son rythme. Lui se lève tôt, elle est plus du soir. Les discussions tardives en soirée sont reportées par courriel au lendemain, afin d’éviter les tensions et la fatigue. Michael et Lauren Sigmon, un couple qui collabore chez Summit Financial Partners, témoignent du même défi. « Quand nous parlons travail à la maison, elle comprend », se réjouit Michael. Il mentionne toutefois qu’il reste essentiel pour préserver la vie de couple de ne pas glisser constamment en mode professionnel.

Conseil : définissez clairement vos plages de travail et respectez les rythmes de chacun pour éviter le surmenage et les conflits.

2. Ne pas anticiper les déséquilibres générationnels

Des parents et des enfants qui travaillent ensemble peuvent avoir des visions différentes, et un déséquilibre de responsabilités peut parfois se manifester. En général, dans cette configuration, le parent apporte son bagage d’expérience, tandis que l’enfant procure un regard neuf et une énergie nouvelle. C’est le cas de Reggie et Ted Fairchild, un père et son fils chez Flip Flops and Pearls. Reggie Fairchild assure que Ted a dynamisé le marketing et la présence digitale de l’entreprise, en introduisant notamment l’intelligence artificielle pour mieux servir les clients.

Conseil : valorisez la complémentarité entre expérience et créativité pour éviter frustrations et rivalités.

3. Glisser trop facilement en « mode travail »

Travailler avec un conjoint ou un proche peut brouiller les cartes et entraîner un mélange constant entre vie privée et professionnelle. Michael Sigmon note que les discussions sur le travail à la maison sont fréquentes avec Lauren, son épouse, ce qui rend parfois la déconnexion du travail difficile.

Conseil : définissez une limite claire entre les moments réservés à la famille et les discussions professionnelles afin de préserver l’équilibre personnel.

4. Sous-estimer l’impact sur les relations familiales

Même avec la meilleure entente du monde, travailler ensemble peut provoquer des tensions. Tyson Sprick, conseiller chez Caliber Wealth Management, signale que quelques remarques sarcastiques ou disputes ont ponctué son parcours avec son père. Le départ à la retraite de celui-ci à la fin de l’année représente d’ailleurs un moment doux-amer à appréhender pour les deux.

Conseil : maintenez un dialogue ouvert et respectueux, acceptez que des désaccords surviennent et évitez de laisser les tensions professionnelles empiéter sur les liens familiaux.

5. Oublier de communiquer avec l’ensemble de la famille

Les vacances ou les réunions de famille peuvent devenir des extensions du bureau si l’on n’y prend pas garde. Courtney Mahoney, qui travaille avec sa fille chez RBC Wealth Management, souligne qu’il est essentiel de définir dès le départ des moments qui resteront exempts de discussions professionnelles.

Conseil : établissez des règles claires pour séparer travail et famille lors des rassemblements familiaux afin de protéger la vie privée et la cohésion.

Travailler avec des proches peut être une source d’efficacité et de satisfaction. Tout dépend cependant de la dynamique familiale et de la capacité des membres de la famille qui collaborent à poser des limites saines, insiste Michael Sigmon. Des rôles clairs, le respect mutuel et une communication solide sont absolument essentiels, précise-t-il. « Cela fonctionne bien pour nous, mais je sais que ce ne sera pas le cas pour tout le monde », reconnaît-il du même souffle. « Nous ne pouvons pas toujours nous retenir à l’Action de grâce, confie pour sa part Courtney Mahoney. Parfois, on ne peut simplement pas couper complètement du travail. »

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Trois conseillers en services financiers canadiens nous ont expliqué comment ils accompagnent leurs clients lorsqu’ils tombent amoureux. Ils partagent neuf questions clés pour vous aider à mieux orienter vos conseils.

1. Sont-ils compatibles sur le plan financier ?

La compatibilité amoureuse ne s’étend pas nécessairement aux questions financières.

Certaines personnes sont économes, d’autres sont dépensières, prévient Julie Seberras, responsable de la planification patrimoniale et de la gestion des pratiques chez Gestion de patrimoine Manuvie.

« Il est très difficile de regarder quelqu’un avec amour dans les yeux et de lui dire : “Je ne supporte pas que tu achètes trop de paires de chaussures ou que tu dépenses de l’argent pour cette énorme moto” », souligne Catherine Metzger-Silver, conseillère chez Edward Jones à Kentville, en Nouvelle-Écosse.

2. Peuvent-ils parler d’argent ?

La conversation fait toute la différence. Facilitez le dialogue pour vous assurer que le couple est sur la même longueur d’onde.

Les couples devraient discuter des achats importants, idéalement à l’avance. « Si vous ne pouvez pas parler d’argent et de finances, ce qui est très inconfortable, convient Catherine Metzger-Silver, devriez-vous rester avec cette personne ? »

3. Est-il acceptable de garder des finances séparées ?

Oui, mais la transparence est essentielle.

Il n’y a rien de mal à avoir des comptes séparés, assure Catherine Metzger-Silver. Les dépenses peuvent être partagées, mais pas forcément toutes.

Les couples peuvent convenir de mettre de côté un pourcentage de leurs revenus sur un compte commun et dans un fonds d’urgence. Ils peuvent planifier ensemble leur retraite à mesure qu’ils vieillissent.

4. Que faire si votre client vous trompe ?

L’infidélité financière est une réalité, confie Julie Seberras.

Les économies ou les dettes secrètes peuvent causer de réels dommages, ajoute-t-elle.

Il n’y a pas de mal à ne pas divulguer le solde d’un compte à son partenaire. Mais celui-ci doit au moins savoir que ce compte existe.

5. Qu’en est-il des dettes contractées avant la relation ?

Les dettes antérieures à la relation doivent être séparées, recommande Julie Seberras.

Un partenaire peut aider à en rembourser une partie. Mais il ne doit pas y associer son nom.

Encore une fois, la transparence est importante. « Vous devez discuter des dettes que vous apportez dans la relation, de la manière dont vous souhaitez les gérer en tant que couple, de vos valeurs en matière de dette et, idéalement, élaborer un plan pour les rembourser », suggère Julie Seberras.

Et soyez objectif lorsque vous discutez des avantages du remboursement des dettes par rapport à l’épargne-retraite.

6. Que se passe-t-il s’ils emménagent ensemble ?

Encouragez le client à trouver un avocat, conseille Michael O’Brien, conseiller chez Sun Life à Mount Pearl, Terre-Neuve-et-Labrador. Demandez-leur de rédiger un contrat de cohabitation.

Celui-ci pourra être transformé en contrat prénuptial s’ils se fiancent.

« Je suis très heureuse pour eux, mais j’ai aussi cette petite ombre au tableau qui me fait me demander : “Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?”, partage Catherine Metzger-Silver. Tout va pour le mieux pour l’instant. Assurez-vous simplement d’être sur la même longueur d’onde quant à la façon dont les choses vont se dérouler si un jour ce n’est plus le cas. »

7. Doivent-ils partager les avantages sociaux ?

Passez en revue les avantages sociaux avec votre client, conseille Julie Seberras. Demander à bénéficier des prestations médicales et dentaires du régime de son conjoint permet de faire des économies.

Et si une personne dispose d’un régime de retraite à prestations définies, suggérez-lui d’ajouter son partenaire comme bénéficiaire. Des prestations de survivant peuvent être disponibles.

8. Dois-je entretenir une relation client avec les deux partenaires ?

C’est préférable. Michael O’Brien estime, par exemple, que les deux partenaires devraient assister aux réunions.

N’oubliez pas que le patrimoine des femmes est en augmentation.

Une personne peut prendre l’initiative de gérer les finances, mais les deux devraient connaître le plan financier au cas où l’une d’elles serait incapable d’agir.

« Vous ne valez pas plus que votre maillon le plus faible », affirme-t-il.

9. Quelle est la plus grande erreur commise par les nouveaux couples ?

L’une des clientes de Catherine Metzger-Silver s’est rendue à New York pour choisir une robe de mariée à 30 000 $ dans une boutique qui apparaissait dans l’émission télévisée « Say Yes to the Dress ».

Si un membre du couple prévoit de grosses dépenses, qu’ils le notent comme objectif financier.

Mais qu’ils illustrent l’impact que cela pourrait avoir sur d’autres priorités, comme l’épargne pour acheter une maison ou rembourser un prêt étudiant, précise l’experte.

Il est recommandé d’utiliser une marge de crédit ou les fonds d’un CELI pour payer les frais du mariage, selon Michael O’Brien. Le couple peut ainsi rembourser l’argent grâce aux cadeaux en espèces reçus lors de la réception de mariage.

Il est également judicieux de prévoir une marge budgétaire.

« Je recommande vivement de ne pas s’endetter pour payer un mariage, souligne Julie Seberras. Ce n’est pas agréable. »

À l’avenir, même si la situation se détériore, vous pouvez continuer à créer de la valeur pour vos clients.

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