Les experts constatent que les ententes informelles se concrétisent rarement, laissant les clients et l’entreprise dans l’incertitude. Ils soulignent que la planification de la relève ne devrait pas être perçue comme un exercice ponctuel lié à la retraite imminente, mais plutôt comme un processus continu intégré à la stratégie d’affaires de l’entreprise.

Beaucoup de conseillers consacrent l’essentiel de leurs efforts au service de leur clientèle et finissent ainsi par négliger leur propre entreprise, observe un avocat spécialisé en successions et fiducies.

Plusieurs repoussent aussi la planification de la relève parce qu’ils l’associent au départ à la retraite. Une fondatrice d’un cabinet spécialisé en transition observe que les conseillers attendent souvent une urgence pour agir : un enjeu de santé, une pression du marché ou des difficultés au sein de l’équipe. Pourtant, une transition précipitée peut déstabiliser les clients, réduire la valeur de l’entreprise et compromettre la continuité du service.

À l’inverse, un plan de relève structuré maximise la valeur de l’entreprise, rassure les clients et assurer une transition en douceur. Voici des clés pour une relève réussie, selon les experts.

Commencer tôt avec un accompagnement structuré

Une conseillère entamant une transition vers la retraite aux côtés de son père, conseiller chez Edward Jones depuis 43 ans, témoigne de l’importance d’une préparation à long terme. Les nombreuses rencontres préalables lui ont permis de gagner en confiance et de comprendre ce qui compte réellement pour chacun des clients avant de les rencontrer.

Pour encadrer la transition, les cabinets de gestion du patrimoine peuvent s’appuyer sur leurs ressources internes ou faire appel à des firmes spécialisées.

Établir une chronologie claire et des jalons clairs

Une relève efficace repose sur une chronologie bien établie et des jalons précis. Le successeur doit être impliqué dans l’entreprise bien avant de prendre officiellement la relève. Les experts recommandent de traiter son entreprise comme un client majeur qui nécessite une planification rigoureuse.

Un plan écrit devrait définir les critères de transition de propriété, les méthodes d’évaluation et les protocoles visant à assurer la continuité du service à la clientèle. Ce document devient la référence commune et réduit les risques de malentendus ou de conflits futurs.

Les jalons peuvent inclure des étapes comme la présentation progressive du successeur aux clients clés, le transfert graduel des responsabilités de gestion, la formation sur les systèmes et processus internes, et finalement le transfert de propriété selon un calendrier préétabli.

Évaluer la préparation de l’entreprise

Une analyse objective de l’entreprise est essentielle pour évaluer sa valeur transférable, la profondeur de son leadership et son état de préparation opérationnelle. Repérer tôt les successeurs potentiels et lier leur développement à des objectifs mesurables fait partie des bonnes pratiques.

Le propriétaire de l’entreprise devrait également avoir un plan personnel de relève qui précise ses objectifs financiers, son calendrier de transition et ses attentes pour l’avenir de l’entreprise. Faire évaluer le degré de préparation de l’entreprise par un conseiller externe permet d’obtenir un diagnostic objectif et structuré.

Cette évaluation révèle souvent des lacunes potentielles, documentation insuffisante, processus non formalisés, concentration excessive de la clientèle autour du propriétaire ou manque de profondeur dans l’équipe de direction, qui peuvent être corrigées avant d’amorcer la transition.

Communiquer ouvertement sur la relève

La communication est l’un des aspects les plus négligés de la planification de la relève. Pourtant, les experts recommandent d’aborder la question de la relève avec les employés clés de l’entreprise au moins une fois par année. « Cessez de la cacher. N’agissez pas comme si ça n’allait pas vous arriver », conseille un spécialiste en transition d’entreprises.

La transparence permet aux employés de se projeter dans l’entreprise, de se positionner comme successeurs potentiels et de réduire les incertitudes. Elle favorise un climat de confiance. Elle permet aussi de tester les réactions et d’ajuster le plan en fonction des préoccupations exprimées.

Cette réflexion saisonnière ne passe pas inaperçue. Chaque année, une vague de demandes déferle : nouveaux clients, anciens contacts, curieux en quête d’un avis professionnel. L’occasion est là, encore faut-il savoir la saisir, souligne Financial Planning.

Un phénomène mesurable

Les chiffres le confirment : les recherches Google liées aux conseils financiers s’intensifient systématiquement au premier trimestre, selon Google Trends. L’intérêt grimpe, puis s’estompe graduellement. Il y a donc une fenêtre privilégiée pour renouer le dialogue.

Les intentions des clients suivent la même dynamique. Un sondage de Vanguard mené auprès d’un millier d’Américains révèle que plus de huit répondants sur dix ont déjà déterminé des objectifs financiers pour 2026. En tête : constituer un fonds d’urgence et utiliser des comptes à rendement élevé pour les économies à court terme.

Ce regain d’intérêt survient malgré une année 2025 difficile, où près des trois quarts des répondants n’ont pas atteint leurs objectifs d’épargne. Pourtant, l’optimisme demeure intact : 82 % estiment pouvoir épargner davantage en 2026. Cette résilience traduit une volonté de changement, mais aussi un besoin d’être mieux accompagné.

À chaque génération ses défis

Les aspirations sont communes, mais les obstacles diffèrent d’une génération à l’autre. Les baby-boomers redoutent surtout les dépenses imprévues qui peuvent déstabiliser un budget bien planifié. Les millénariaux évoquent surtout des revenus stagnants ou insuffisants pour épargner comme ils le souhaiteraient. La génération Z, elle, a tendance à dépenser plus que prévu.

Au-delà de ces différences, une même inquiétude domine : l’incertitude économique et son impact sur la capacité à épargner. Cette inquiétude rend l’accompagnement professionnel encore plus essentiel.

Ce que recherchent vraiment les clients

Les réponses recueillies par Vanguard montrent que les clients veulent avant tout des outils pour prendre de meilleures décisions. Trois questions reviennent régulièrement :

• Où placer son argent pour obtenir un rendement raisonnable ?
• Comment maximiser ses économies ?
• Comment se préparer aux imprévus ?

Des questions simples en apparence, mais qui nécessitent des réponses personnalisées. Selon Financial Planning, les premières semaines de l’année sont le moment idéal pour :

• Traiter de sujets sensibles sous un jour nouveau

Cette période permet d’aborder des thèmes souvent repoussés, comme la mise à jour d’un plan successoral ou l’ajustement d’une stratégie de retraite. Présentées comme des « résolutions financières », ces démarches deviennent moins intimidantes :

• on dédramatise,
• on encourage,
• et on transforme une obligation en objectif stimulant.

Pour plusieurs conseillers, le début d’année constitue une « excuse » naturelle pour revisiter certains sujets. Même un simple échange peut ouvrir la porte à une discussion plus approfondie.

• Proposer des actions concrètes

Les clients réagissent mieux aux recommandations pratiques qu’aux concepts théoriques. Par exemple :

• créer un fonds d’urgence couvrant trois mois de dépenses essentielles ;
• ajuster la répartition d’actifs en fonction des objectifs de 2026 ;
• comparer le rendement d’un compte d’épargne ordinaire et d’un compte à rendement élevé ;
• illustrer l’impact de saines habitudes financières, comme automatiser des virements vers les comptes d’épargne ou la réviser ses dépenses discrétionnaires chaque trimestre.

L’intérêt pour les résolutions financières crée un contexte idéal pour avancer des actions simples, mesurables et réalistes. Résultat : une meilleure adhésion et une mise en action plus rapide.

• Renforcer la relation de confiance

L’augmentation des recherches en ligne témoigne d’un besoin réel d’être guidé. Les conseillers proactifs peuvent se démarquer en expliquant les étapes, en anticipant les questions et en comprenant les préoccupations du moment. Même si ces échanges ne débouchent pas immédiatement sur une transaction, ils nourrissent la relation, créent un espace de dialogue et préparent le terrain pour des actions futures.

L’enjeu n’est pas seulement de capter l’attention que suscitent les finances en fin de l’année, mais de l’utiliser pour démontrer la valeur du conseil et poser les bases d’une année 2026 mieux planifiée.

Cependant, il est possible de trouver dès aujourd’hui des façons de rendre la planification financière de la retraite pertinente et accessible pour les membres de cette génération, en adoptant des modes de communication qui correspondent aux habitudes de ces jeunes définis comme connectés et pragmatiques. Voici quelques stratégies à privilégier, rapportées par Think Advisor.

• Privilégier la clarté à la complexité

Les jeunes préfèrent les explications directes au jargon financier. Ayant grandi dans un environnement numérique, ils préfèrent une information concise et facilement compréhensible.

Que faire : utiliser des comparaisons concrètes pour faciliter la compréhension de concepts abstraits. Plutôt que de parler de « stratégie d’investissement périodique », utiliser des exemples tirés de leur quotidien (par exemple, épargner le prix d’un café tous les jours) pour illustrer comment des contributions régulières, même modestes, peuvent s’accumuler au fil du temps.

• Expliquer le « pourquoi » avant le « comment »

Ces jeunes veulent comprendre la pertinence de la planification de retraite pour leur situation actuelle. Il ne suffit pas de leur dire qu’ils doivent épargner, ils veulent savoir pourquoi cela les concerne maintenant, alors que la retraite semble bien lointaine.

Que faire : établir des liens entre leurs objectifs à court et moyen terme (acheter une propriété, voyager, démarrer une entreprise) et la planification à long terme pour créer un pont naturel vers la discussion sur la retraite.

• Adopter les outils de communication qu’ils utilisent

Les Gen Z ne privilégient pas les rencontres en personne ou les appels téléphoniques pour les premières rencontres. Ils sont plus à l’aise avec la messagerie instantanée, les applications mobiles et les échanges numériques.

Que faire : intégrer des plateformes technologiques qui permettent aux clients de consulter leur portefeuille sur leur téléphone intelligent, de poser des questions par message texte ou courriel et d’accéder à l’information financière de la même manière qu’ils accèdent à leurs autres services en ligne.

• Utiliser des supports visuels

Les outils visuels (graphiques interactifs, simulateurs de croissance, tableaux de bord personnalisés) résonnent davantage auprès de la génération Z que les longs rapports écrits. Montrer visuellement l’impact de l’épargne régulière sur plusieurs décennies a plus d’effet qu’une explication théorique.

Que faire : utiliser des calculateurs en ligne qui permettent aux jeunes clients de manipuler différentes variables (montant d’épargne mensuel, taux de rendement, âge de la retraite) pour les aider à prendre en main leur planification de la retraite.

• Reconnaître leurs réalités économiques

Les membres de la génération Z font face à des défis économiques de taille : endettement étudiant, coût élevé de l’immobilier, précarité d’emploi accrue. Ignorer ces réalités ou adopter un ton moralisateur pour leur en parler risque de compromettre la relation de confiance avec ces clients.

Que faire : admettre l’existence de ces obstacles tout en présentant des stratégies adaptées à la capacité financière actuelle des jeunes clients afin de créer un dialogue constructif. Par exemple, commencer à épargner en effectuant de petites contributions automatiques peut s’avérer plus réaliste que de viser immédiatement les maximums de cotisation.

• Intégrer la flexibilité dans le plan

Les membres de cette génération s’attendent à changer d’emploi plusieurs fois au cours de leur vie active, à avoir des revenus variables et à suivre des parcours professionnels non linéaires. Un plan de retraite rigide ne correspond pas à cette réalité.

Que faire : présenter la planification de retraite comme un processus évolutif plutôt qu’un plan fixe afin de réduire l’anxiété et augmenter l’engagement. Mettre l’accent sur les ajustements périodiques et la flexibilité des stratégies rassure cette génération habituée au changement.

• Miser sur la transparence

La génération Z valorise l’authenticité et la transparence. À première vue, cette approche peut sembler contre-intuitive sur le plan commercial, puisqu’elle consiste à mettre en lumière des aspects souvent perçus comme sensibles ou susceptibles de décourager le client. Pourtant, pour la génération Z, cette honnêteté devient un atout : elle renforce la confiance et la loyauté envers un conseiller perçu comme intègre.

Que faire : expliquer clairement les frais, les conflits d’intérêts potentiels et les limites de certains produits financiers, afin de renforcer la crédibilité.

Cette transparence correspond aux attentes d’une génération dont les représentants disposent d’outils — notamment grâce à l’intelligence artificielle — pour vérifier l’information et n’hésitent pas à changer de conseiller s’ils ont l’impression que le lien de confiance est brisé.

John Blakey, coach pour dirigeants, indique dans Harvard Business Review (HBR), que la plupart de ses clients reconnaissent l’importance de la confiance. Dans ses entretiens avec plus de 70 leaders de secteurs variés, tous affirment qu’elle est essentielle pour la performance, la fidélité des clients, l’innovation et la cohésion des équipes.

Pourtant, lorsqu’on leur demande comment ils mesurent cette confiance, la plupart admettent ne pas disposer d’outils fiables. Certains utilisent des indicateurs indirects comme l’indicateur de satisfaction (Net Promoter Score) ou les sondages d’engagement. D’autres considèrent la confiance comme trop subjective pour être quantifiée.

Ce décalage devient de plus en plus problématique, considère l’auteur. Les attentes élevées des parties prenantes et des environnements de travail complexe, avec le télétravail, la responsabilité sociale et les changements générationnels, font que la confiance est scrutée plus que jamais.

Or, de nombreuses organisations continuent de la traiter comme une impression intuitive plutôt que comme une variable mesurable. Une enquête récente de PwC souligne que « personne au sein de la haute direction n’est véritablement responsable de la confiance ».

Cependant, la confiance n’est pas une notion abstraite, indique l’auteur. Elle entraîne des répercussions concrètes : un client qui doute de son conseiller pourrait remettre en question ses décisions d’investissement. Une équipe qui ne se sent pas en confiance risque de perdre en productivité ou de commettre davantage d’erreurs.

La confiance en leadership peut être mesurée et suivie, rapporte l’article de HBR, et elle mérite d’être intégrée aux outils de gestion comme n’importe quel autre indicateur clé. Suivre la confiance permet de prévenir les risques et de renforcer la qualité des interactions avec les clients et au sein des équipes.

Choisir un outil de mesure

Plusieurs outils permettent de suivre l’évolution de la confiance. Le Leadership Trust Index (LTI) mesure les comportements de leadership liés à la confiance en s’appuyant sur des caractéristiques comme l’ouverture, l’honnêteté, l’humilité et la capacité à inspirer. L’Organizational Trust Index se fonde sur la neuroscience. Le Speed of Trust considère la confiance comme un actif mesurable ayant un impact direct sur l’efficacité et les coûts organisationnels.

Ces outils aident à repérer à quel moment la confiance se renforce ou s’érode et repérer les comportements qui influencent la dynamique, à l’instar des indicateurs financiers ou de satisfaction client.

Suivre et évaluer la confiance au sein d’une équipe ou auprès des clients permet de détecter tôt les signaux d’alerte et d’intervenir avant que la situation ne se dégrade.

Suivre la confiance

La confiance évolue selon les décisions, les interactions et les changements dans l’environnement. Il ne suffit pas de la mesurer une fois. Il est nécessaire de mettre en place un suivi régulier, comme on le ferait pour des indicateurs financiers ou de satisfaction client.

Les outils de mesure peuvent se traduire par des tableaux de bord, des sondages internes ou des évaluations périodiques. Ils permettent de repérer les tendances et d’agir rapidement. Un niveau de confiance faible peut signaler un désengagement des équipes ou un risque de perte de clients.

Agir sur la confiance au quotidien

Pour faire de la confiance un véritable levier, il faut poser des gestes simples, mais constants, comme :

• favoriser une communication transparente et régulière pour clarifier les attentes et partager les décisions ;
• encourager un feedback constructif et ouvert afin que les clients se sentent écoutés et impliqués ;
• et valoriser les comportements qui renforcent la confiance, comme l’honnêteté, l’écoute et la fiabilité.

John Blakey souligne qu’un risque répandu consiste à surestimer sa propre fiabilité par rapport à la perception d’autrui. Les évaluations objectives permettent de combler cet écart et d’ajuster les pratiques.

Comment mesurer la confiance 

Mesurer la confiance peut se traduire concrètement par :

• L’évaluation régulière de la satisfaction et de la fidélité des clients pour anticiper les risques de rupture de relation.
• L’observation de la collaboration afin d’identifier les points de tension ou de coopération réussie.
• La détection précoce des signaux faibles, comme le désengagement ou les conflits, avant qu’ils n’affectent la performance.

Ces pratiques permettent de maintenir un niveau de confiance suffisant pour sécuriser les relations avec les clients.

Comparer et progresser

Une fois mesurée, la confiance peut être comparée à celle d’autres organisations ou aux normes de l’industrie. Cette comparaison permet de repérer les points forts et les axes d’amélioration. Comme pour les indicateurs financiers ou de satisfaction client, la confiance doit être suivie dans le temps pour détecter les tendances et réagir rapidement si elle diminue.

Disposer de données sur la confiance des clients offre une base pour prendre des décisions éclairées et prioriser les actions à mettre en place. En appliquant ces méthodes de mesure, en analysant les résultats et en ajustant les comportements, il devient plus facile de comprendre les clients, sécuriser les relations et renforcer la cohésion.

Près de la moitié des conseillers (44 %) citent les enjeux réglementaires et de conformité comme la raison principale pour laquelle ils n’utilisent pas encore cette technologie, selon un sondage de Financial Planning. Ce taux dépasse les inquiétudes liées à la sécurité des données (40 %), aux risques d’erreurs technologiques (36 %) et aux biais ou questions éthiques (33 %).

Voici cinq pièges de conformité à considérer avant d’intégrer l’IA à vos activités.

1. Négliger l’application des règles existantes à l’IA

Piège : Supposer que l’absence de réglementation spécifique à l’IA signifie qu’aucune règle ne s’applique.

Réalité : Les régulateurs considèrent que leurs règles sont « technologiquement neutres ». « S’il y a un crime financier, c’est un crime financier, peu importe qu’il soit commis par l’IA, un message texte ou un pigeon voyageur », prévient Robert Cruz, vice-président de la gouvernance réglementaire et informationnelle chez Smarsh.

Les interdictions de faire des déclarations trompeuses s’appliquent aux informations erronées générées par l’IA. L’obligation fiduciaire exige également d’éliminer ou de divulguer les conflits d’intérêts, quelle que soit leur origine technologique.

Le sondage illustre ce paradoxe. Si 63 % des répondants estiment que l’IA les rend plus efficaces, un pourcentage presque identique reconnaît que la gestion des risques et les considérations juridiques rendent son adoption complexe.

2. Faire du AI washing dans ses communications

Piège : Exagérer ses capacités d’IA pour impressionner clients et prospects.

Réalité : Les autorités réglementaires surveillent attentivement les affirmations liées à l’IA. En mars 2024, deux firmes ont accepté un règlement de 400 000 $ pour avoir fait des affirmations non fondées concernant leur recours à l’IA dans leurs recommandations d’investissement.

Le concept de AI washing, inspiré de greenwashing, désigne la tendance à présenter des déclarations exagérées ou non vérifiables sur l’IA. Une pratique que les régulateurs cherchent de plus en plus à encadrer.

3. Laisser l’IA prendre des décisions d’investissement sans supervision humaine

Piège : Automatiser entièrement les recommandations pour gagner du temps.

Réalité : Les décisions de placement reposent sur la psychologie humaine, domaine que l’IA ne maîtrise pas encore. « Recommander de passer d’une stratégie de croissance à un mode de préservation est une décision personnelle qu’un humain est encore le mieux placé pour prendre », rappelle Leslie Norman, directrice de la technologie chez Dynasty Financial Partners.

Sa firme préfère donc limiter l’usage de l’IA à des fonctions de soutien analytique, sans lui confier de véritables recommandations de portefeuille.

4. Sous-estimer les risques d’exposition des données confidentielles

Piège : Adopter des outils d’IA sans évaluer leur traitement des informations sensibles des clients.

Réalité : La sécurité des données demeure l’un des principaux freins à l’adoption de l’IA : 40 % des répondants la citent comme un obstacle majeur, juste derrière les enjeux réglementaires.

Une mauvaise gestion des données peut entraîner des sanctions sévères et une perte de confiance. Chez Dynasty Financial Partners, les questions de conformité portent souvent sur les risques d’exposition involontaire de renseignements confidentiels de clients.

5. Naviguer seul dans la complexité réglementaire

Piège : Tenter d’interpréter soi-même les implications de conformité de chaque nouvel outil d’IA.

Réalité : « Ce n’est pas un domaine dans lequel vous devriez naviguer seul », avertit Leslie Norman. L’IA ajoute une couche de complexité qui exige des compétences juridiques et techniques spécifiques.

« Si vous utilisez l’IA de manière visible pour les clients et que ça tourne mal, c’est un cas très facile à traiter pour un organisme de réglementation », assure l’avocat Ben Marzouk du cabinet Eversheds Sutherland.

Mieux vaut donc s’entourer d’experts en conformité technologique pour éviter des erreurs coûteuses.

Prudence et réflexion

L’IA est souvent synonyme de gains d’efficacité, notamment pour la préparation de réunions clients. Cependant, « nous avons beaucoup de règles désuètes, rédigées il y a de nombreuses années, dont l’application à l’IA n’est pas toujours évidente », note Robert Cruz.

En l’absence de cadre clair, la prudence reste de mise. L’IA peut être un outil précieux, à condition de bien en comprendre les limites, d’en contrôler les usages et d’intégrer la conformité dès le départ.

Anticiper la crise

L’un des pièges les plus courants consiste à attendre que la situation se dégrade pour envisager les options d’hébergement. « Il faut commencer à y réfléchir tant que la personne conserve son autonomie », insiste Julie Beauséjour, de chez IG Gestion de patrimoine.

Elle encourage les clients à visiter des résidences, à discuter des services offerts, à se projeter avant que les besoins deviennent urgents. Mieux vaut connaître les possibilités que d’improviser au dernier moment, dit-elle. Attendre que la crise éclate, c’est risquer de se retrouver devant des choix restreints et un stress décuplé pour toute la famille.

Elle recommande plutôt d’encourager les clients à explorer les résidences et services disponibles avant que les besoins deviennent pressants. « C’est toujours préférable d’avoir une idée des possibilités que de devoir improviser quand les options se ferment. »

Dons aux enfants : générosité parfois coûteuse

La volonté de transmettre de leur vivant pousse plusieurs aînés à effectuer des dons importants à leurs enfants, parfois dans l’optique de diminuer les frais d’hébergement. Une démarche qui peut toutefois se retourner contre eux. Le gouvernement surveille désormais les transferts d’actifs sur trois ans : si une personne emménage en résidence après un don important, ce montant peut entrer dans le calcul de sa contribution financière. Autrement dit, céder ses avoirs à court terme ne permet pas d’échapper aux frais d’hébergement.

Surtout, rappelle la planificatrice, « une fois que c’est donné, c’est donné ». L’argent n’est plus accessible si les besoins évoluent ou la santé se détériore. Une situation qui peut compliquer le règlement de la succession et créer des tensions familiales.

Repérer la ligne fine entre affection et pression

Derrière certains gestes généreux se cache parfois un désir de « ne pas être un fardeau » pour sa famille. Ce sentiment peut pousser des personnes âgées à prendre des décisions précipitées, davantage motivées par la peur de décevoir leurs proches que par une réflexion structurée. Quand la valeur d’une personne n’est perçue qu’à travers son argent, le risque de maltraitance financière augmente. Écouter attentivement les récits, les hésitations ou les justifications permet de déceler une pression familiale ou une insécurité affective.

Adapter son rythme et sa communication

Accompagner un aîné demande d’abord de ralentir le rythme. Les rencontres doivent durer plus longtemps, porter sur moins de sujets et laisser place aux pauses. « On ne peut pas s’attendre à une compréhension immédiate de concepts fiscaux ou successoraux complexes », rappelle la planificatrice. Difficultés auditives, vision affaiblie, rythme de compréhension plus lent : ces limites exigent d’articuler plus clairement, de réexpliquer au besoin et de s’assurer, étape par étape, que tout a bien été compris.

Cette attention aux détails s’étend aussi aux outils. Certains clients, par exemple, peinent désormais à signer sur papier. La signature électronique, réalisée en personne et accompagnée étape par étape, devient alors un soulagement. Ou inversement : se présenter aux rencontres munis d’une version papier du document à signer peut s’avérer utile pour les clients allergiques à la technologie. D’autres n’admettent pas qu’ils entendent ou voient moins bien. Il faut le deviner, ajuster son ton et son débit, reformuler sans infantiliser. C’est la différence entre ralentir pour être compris et adopter l’elder speak, une manière condescendante de s’adresser aux aînés.

L’environnement compte tout autant : une pièce calme, des documents en gros caractères, un ordre du jour précis. Toutes ces précautions transforment un processus administratif en véritable conversation.

Rôle du conseil de famille

Les rencontres avec des clients âgés ne sont jamais uniquement financières. Elles sont d’abord humaines, constate Julie Beauséjour. Elles glissent souvent vers l’intime : un épisode de santé, un conflit entre enfants, une difficulté à accepter une perte d’autonomie. C’est dans ces récits que se dévoilent les véritables motivations : désir d’autonomie, recherche de sécurité, volonté d’aider un proche, attachement au domicile, peur du changement.

Lorsque l’aptitude décline, organiser un « conseil de famille » permet de prévenir des conflits, de clarifier les intentions et d’assurer une transition harmonieuse. Inclure la personne âgée, même si elle n’est plus décisionnaire, demeure essentiel. « La regarder, s’adresser à elle directement, c’est une manifestation de respect », un geste souvent apprécié des tuteurs et des proches.

Guider sans imposer

Il arrive qu’une décision financièrement optimale ne soit pas celle que le client souhaite. Garder sa maison malgré les coûts élevés, aider un petit-enfant au détriment de l’héritage, reporter la transition vers une RPA : ces choix peuvent sembler irrationnels, mais ils répondent à des besoins profondément humains.

« Notre rôle n’est pas de juger », rappelle la planificatrice. Il consiste plutôt à exposer les conséquences, à poser les questions délicates sans brusquer. Et à accepter, ensuite, que le client ait le dernier mot.

Le travail émotionnel compte

Avec ses clients âgés, Julie Beauséjour consacre souvent autant de temps aux histoires de vie, aux inquiétudes et aux choix familiaux qu’aux questions purement financières. Elle note que les planificatrices financières assument souvent une plus grande part de ce travail émotionnel parce qu’on attend d’elles plus de douceur et d’accompagnement »,

Une anecdote illustre bien la place de l’humain : une cliente de 86 ans l’a appelée récemment uniquement pour lui raconter une hospitalisation due à une pneumonie. « Nous n’avons pas parlé de finances du tout, dit-elle. Elle voulait simplement que je sois au courant et s’assurer que je serais là pour notre prochaine rencontre. » Cette confiance, selon elle, est au cœur de l’intervention auprès des aînés.

« On n’est pas des psychologues, rappelle Julie Beauséjour, mais on doit créer un espace où les clients se sentent compris et respectés. Accompagner une personne âgée, ce n’est pas seulement équilibrer un budget ou maximiser un rendement. C’est aider quelqu’un à vivre sa dernière étape de vie avec dignité, sécurité et confiance. »

Dans un monde numérique, la première impression en ligne d’un conseiller doit être à la fois captivante et convaincante, souligne Advisorpedia dans un article récent. De nombreux prospects recherchent maintenant leur conseiller via internet, il est donc plus que nécessaire de soigner sa présence en ligne et de tenter de se démarquer dans le paysage numérique.

Pour ce dernier point, Advisorpedia recommande aux conseillers de raconter leur histoire. Les clients recherchent avant tout une connexion humaine : ils veulent mieux connaître la personne derrière le professionnel. Après tout, ils s’apprêtent à vous confier leurs rêves et objectifs, des éléments profondément personnels qu’on ne partage pas avec n’importe qui.

De nombreux changements de conseiller s’expliquent d’ailleurs par des facteurs émotionnels. Les clients ont tendance à quitter leur conseiller lorsque survient un événement marquant, comme un problème de santé, un héritage ou un déménagement. Autant de moments clés chargés en émotions, où l’urgence d’agir prend le dessus.

Pour attirer et retenir des clients dans ces situations, un professionnel doit inspirer empathie et confiance, aussi bien en personne qu’en ligne.

Une bonne première impression

La première impression numérique, comme toute première impression, est cruciale. Les prospects commencent presque toujours leurs recherches en ligne, principalement sur Google et LinkedIn. Il est donc essentiel que votre profil et votre site Web leur fassent une grande impression.

Si votre site est flou, désuet ou dépourvu d’un appel à l’action clair, vous aurez perdu la partie avant même d’avoir réellement participé.

Mais alors, qu’est-ce qui attire et retient l’attention des clients potentiels ? Tout repose sur la compréhension de ce que les prospects évaluent et scrutent pour faire leur choix.

Selon les recherches de WisdomTree, les visiteurs portent d’abord attention à trois éléments :

• la section « À propos de nous » et les biographies des membres de l’équipe ;
• la structure des honoraires ;
• les titres professionnels et l’ancienneté du cabinet.

Il est donc essentiel d’y présenter une photo professionnelle de qualité et un bouton « planifier un appel » bien visible. Le langage utilisé doit être clair et concis, tandis que les vieilles photos et le jargon technique sont à éviter absolument.

À vous de jouer !

Relancer, mais autrement

La première réaction consiste souvent à multiplier les relances : un message pour « prendre des nouvelles », un second puis un troisième, peut-être un peu insistant. Or, ces démarches, bien qu’animées de bonnes intentions, se révèlent souvent contre-productives, prévient l’expert en vente Ari Galper.

Selon lui, chaque message non sollicité renforce la résistance chez le prospect, créant un effet inverse à celui recherché. Le problème, c’est que le conseiller se concentre trop sur la conclusion de la vente, plutôt que sur la compréhension du silence, observe le spécialiste.

Comprendre plutôt que conclure

L’absence de réponse ne signifie pas nécessairement un refus. Elle peut traduire une hésitation chez le client, un manque de clarté dans la communication ou une peur de s’engager de façon prématurée. Le client peut également traverser une période personnelle ou professionnelle complexe qui le détourne temporairement de ses projets financiers.

Le rôle du conseiller consiste alors à créer un espace de confiance où le client peut exprimer ce qui se passe vraiment, sans crainte de jugement ou de pression commerciale. Cette approche requiert un changement de mentalité fondamental : passer du rôle de vendeur à celui de partenaire de confiance.

3 stratégies pour renouer le dialogue

1. Faire preuve d’humilité

Jouer la carte de l’humilité peut aider à susciter une réponse authentique. Ari Galper suggère de simplement demander à votre interlocuteur si vous êtes passé à côté de quelque chose lors de la dernière conversation, tout en proposant votre aide pour lui faciliter la tâche. Par exemple : « J’ai réfléchi à notre dernière discussion et je me demande si j’ai manqué un élément important. Y a-t-il quelque chose que je peux clarifier pour vous ? »

Ce type de message contribue à diminuer la pression sur le prospect. De plus, en faisant preuve d’humilité et de sincérité, vous permettez à une conversation franche de s’installer. Le client se sent davantage compris et respecté. Il a moins l’impression d’être une cible commerciale. Gagnant en sécurité émotionnelle, il est plus ouvert à une reprise du dialogue.

2. Se mettre dans la peau du client

Une autre approche consiste à déplacer le projecteur. Au lieu de parler de votre offre de services ou de produits, mettez les besoins et préoccupations du client en avant. Posez-vous la question : « Qu’est-ce qui pourrait préoccuper ce client en ce moment ? » ou « Quels obstacles pourraient l’empêcher d’avancer ? »

Ce changement de perspective montre que vous écoutez réellement le client et que vous vous souciez sincèrement de sa situation. Vous vous positionnez ainsi comme une ressource utile et un allié, non comme un vendeur cherchant à conclure une transaction.

3. Accepter le silence avec sérénité

Malgré vos efforts et votre approche empathique, tous les prospects ne vous rappelleront pas. Cette réalité fait partie intégrante du métier et ne doit pas être interprétée comme un échec personnel, indique le spécialiste. Le but n’est pas de courir après chaque contact, mais de bâtir la confiance avec les bons prospects, ceux dont les valeurs et les besoins correspondent à votre expertise.

En misant sur la confiance plutôt que sur l’acharnement, vous augmentez vos chances de voir les bons clients revenir vers vous naturellement, car ils se sentent compris, respectés et non jugés. Lorsqu’ils reviennent, ces clients sont souvent mieux préparés et plus engagés dans la démarche.

Transformer le silence en occasion commence par un changement d’attitude : écouter davantage, comprendre mieux, et respecter le rythme du client. Le fait de placer la relation avant la transaction contribue à poser les bases d’une collaboration plus durable et authentique, indique l’expert.

Basée sur les expériences passées et des connexions mentales souvent inconscientes, l’intuition est ainsi un levier stratégique en affaire.

Savoir différencier les diverses formes d’intuition

L’intuition ne se construit pas toujours sur des bases saines. Dans sa recherche d’efficacité, celle-ci s’appuie parfois sur des illusions cognitives forçant les raccourcis mentaux et trompeurs.

Afin de différencier l’intuition authentique des distorsions qui risquent de fausser le jugement, il est important de comprendre les mécanismes cérébraux derrière l’intuition.

L’intuition n’est ainsi pas un don incompréhensible, au contraire, elle se base sur des mécanismes cérébraux bien connus. Les recherches en métacognition prouvent ainsi que les décisions intuitives mobilisent non seulement l’expertise accumulée, mais aussi les émotions.

Face à une situation nécessitant une réaction immédiate, la mémoire émotionnelle prend le dessus pour guider nos actions. Cette mémoire fournit ainsi un savoir immédiat qui permet de compléter l’analyse rationnelle et de réagir efficacement aux imprévus.

Le potentiel de l’intuition

Les découvertes les plus audacieuses ne proviennent pas seulement de la pensée analytique, mais également des émotions. La bonne intuition marche toutefois main dans la main avec la pensée structurée. L’intuition permet de saisir certains concepts de manière intuitive, mais il est nécessaire ensuite de faire preuve de rationalité pour expliquer son raisonnement.

Ainsi, même si elle permet des avancées significatives, l’intuition doit être complétée et approfondie pour pouvoir rallier d’autres personnes à nos idées.

Dans un environnement de travail, l’intuition est très utile. Elle ouvre ainsi la porte à des perspectives inédites qui permettent d’améliorer l’efficacité décisionnelle.

Pour cultiver cette voix intérieure, les dirigeants doivent cultiver leur intelligence et mémoire émotionnelle, et diversifier leur champ perceptif grâce à l’art, la nature ou des cultures différentes. Ils ont également tout intérêt à étudier des disciplines qui questionnent et structurent telle que la philosophie.

D’autres méthodes établies permettent de favoriser l’intuition et la prise de décision, notamment la méditation, l’exploration créative, ou encore le recours à des exercices de pensée stratégique qui relient les émotions à la raison.

En conclusion, pour prospérer, les dirigeants ont tout intérêt à développer leur intuition en faisant preuve d’ouverture autant aux choses et aux disciplines existantes qu’à leurs collègues et leurs employés.

« Si ce n’avait pas été du conseiller patient qui m’a encouragé à entrer à la banque avec ma mère, je ne sais pas si je serais allé à l’université et je ne sais pas si je serais aujourd’hui au service de ma communauté [comme conseiller] », raconte Fred Zhou.

Aujourd’hui, un peu moins de 10 % de ses clients ne sont pas anglophones de naissance. Lorsqu’un client rencontre un conseiller qui partage sa langue et son expérience culturelle, cela crée un lien du type « cette personne me comprend », explique Fred Zhou. Et un conseiller ne peut pas prodiguer de bons conseils si le client ne s’ouvre pas.

Les conseillers qui servent des clients dont la langue maternelle n’est pas l’anglais affirment que gagner la confiance de communautés linguistiques minoritaires peut générer un fort bouche-à-oreille, mais que cela exige plus d’efforts pour rester conforme et s’assurer que les clients comprennent bien leurs plans.

Établir la confiance et obtenir des références

Originaire de Colombie, Ivan Arturo, conseiller chez Sun Life à Richmond Hill (Ont.), a démarré sa carrière en faisant de la publicité dans les journaux et stations de radio hispanophones de sa région. Aujourd’hui, dans sa clientèle, environ un client sur dix parle espagnol comme langue maternelle.

Selon lui, partager la même langue maternelle facilite l’établissement d’une relation de confiance, lui permet de devenir le conseiller de choix et d’expliquer plus clairement des concepts financiers complexes.

De plus, le bouche-à-oreille est très fort dans les communautés immigrantes, souligne Fred Zhou. Les clients parlent à leurs proches des conseillers capables de vulgariser des concepts financiers dans leur langue maternelle.

« Ils viennent parfois d’autres quartiers de la ville parce qu’ils ont entendu dire qu’il y avait un conseiller qui parle leur langue », observe-t-il.

Les cabinets peuvent aussi encourager leurs employés multilingues à attirer des clients issus de leur diaspora. À Toronto, Sean Ryder, conseiller chez Loreto Ryder & Associates, IG Gestion de patrimoine, a incité son associé d’origine iranienne à approcher sa communauté.

Bien qu’hésitant au départ, l’associé a bénéficié de son appui, Sean Ryder étant convaincu qu’il pourrait rejoindre des membres de la communauté peu desservis. Sean Ryder a même payé pour parrainer les événements communautaires que son associé organisait afin de stimuler les affaires.

« Les communautés immigrantes excellent dans le bouche-à-oreille. Une fois qu’elles trouvent un bon conseiller, elles le recommandent à tout le monde », souligne Sean Ryder.

Respecter les règles de conformité

Bien que la plupart des clients hispanophones d’Ivan Arturo maîtrisent bien l’anglais, beaucoup se sentent plus à l’aise en espagnol. Cela fonctionne pour les rencontres, mais tous les documents officiels doivent rester en anglais pour respecter la conformité, explique-t-il.

Parfois, un client signera un document par confiance sans le lire. Le conseiller doit donc s’assurer que le client comprend bien le contrat, afin d’éviter tout abus de confiance, ajoute Ivan Arturo.

« Même quand nous parlons en anglais, je leur dis : Veuillez lire le contrat, et si vous avez des questions, rappelez-moi ou envoyez-moi un courriel », assure-t-il. Si un client ne comprend pas ce qu’il signe, une plainte pourrait se retourner contre le conseiller plus tard.

Sean Ryder, pour sa part, reçoit des clients référés par leurs enfants anglophones, notamment des parents italophones. Dans ces cas, il est utile qu’un membre de la famille qui parle bien anglais assiste à la rencontre pour traduire les points complexes.

Quel que soit l’idiome du client, le conseiller suit les mêmes procédures de conformité, comme expliquer les risques liés aux placements et les conflits d’intérêts, souligne Sean Ryder. « Si le fils, la fille, le neveu ou la nièce est présent, je me fie beaucoup au fait qu’ils traduisent fidèlement ce que je dis. »

Pour vérifier la compréhension, Sean Ryder demande aux clients de reformuler ce qui vient d’être dit. « Les gens ont tendance à vouloir aller vite dans la conversation, ce qui peut masquer un manque de maîtrise linguistique », dit-il. Le conseiller ne peut pas toujours mesurer correctement la compréhension du client sans faire ces vérifications régulières.

Lors de la présentation d’un plan financier, Sean Ryder privilégie les schémas et graphiques. « La plupart des gens sont visuels, souligne-t-il. Une image vaut mille mots. »

Fort de son expérience d’enfant accompagnant ses parents à la banque, Fred Zhou sait que le jargon peut constituer un obstacle à la littératie financière. Aujourd’hui, il tente d’expliquer les concepts abstraits, comme la différence entre un REER et un CELI, à travers des attributs concrets comme l’abri fiscal et le report d’impôt.

Et cette capacité à vulgariser les concepts fiscaux est utile avec tous les clients.

« Plus c’est simple, mieux c’est compris », conclut Sean Ryder.