De plus, James McMahon pense que les deux prochaines années seront particulièrement accaparantes.
«En lisant entre les lignes, on peut se douter que la révision de la Loi 188 [Loi sur la distribution de produits et services financiers] augmentera les exigences en conformité. Ce qui demandera des moyens financiers plus importants de la part des AG et qui stimulera la consolidation», dit-il.
Participant de premier ordre dans le mouvement de consolidation chez les AG, le dirigeant de Groupe Financier Horizons veut continuer sur cette lancée pendant les deux prochaines années.
«Depuis trois ans, nous avons procédé à une dizaine d’acquisitions. Au cours des deux prochaines années, nous en ferons d’autres. Ce mouvement pourrait même s’accélérer en 2016», estime James McMahon.
Cibles de choix
En effet, en plus des demandes accrues des régulateurs et des assureurs, une autre raison explique la popularité croissante des fusions et acquisitions chez les AG : la difficulté à assurer la relève.
«Des propriétaires d’AG dans la soixantaine n’ont pas de plan de relève. La décision de vendre se fera d’elle-même. Ce sera la même chose chez les AG insuffisamment structurés pour répondre aux défis de l’augmentation de la demande en conformité», évoque James McMahon.
Quelles sont les cibles idéales d’acquisitions de Groupe Financier Horizons ?
«L’achat d’un AG comporte toujours des coûts importants en matière d’intégration. Sans compter les coûts de la vérification comptable initiale, la due diligence», dit James McMahon.
Pour cette raison, précise le dirigeant d’Horizons, les AG qui se trouvent dans la ligne de mire s’occupent «d’au moins 100 conseillers». De plus, ajoute-t-il, les AG ciblés ont un BAIIA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements) d’au moins 1 M$.
Symptôme de la pénurie de relève
Président de l’agent général Pro Vie assurances, Christian Laroche dit lui aussi sentir souffler le vent de la consolidation.
«En ce qui nous concerne, la croissance par acquisitions est devenue une question de survie. D’une part, il y a pénurie de conseillers en sécurité financière. D’autre part, les relations avec les assureurs reposent sur la production de volumes de ventes. En conséquence, il nous faut grandir, non plus par croissance interne, mais par acquisitions», dit Christian Laroche.
C’est ainsi qu’en 2015, les circonstances ont beaucoup changé par rapport aux années 1990 et 2000, précise le patron de Pro Vie assurances.
«En 17 ans d’existence, la croissance de Pro Vie s’est toujours faite en intégrant un conseiller en sécurité financière à la fois. Mais en 2015, ce modèle d’affaires disparaît. Les conseillers dans la vingtaine ou la trentaine ne courent pas les rues. Les conseillers vieillissent. Un bon nombre d’entre eux s’asseyent sur leurs portefeuilles et ne travaillent plus aussi fort qu’auparavant. Et comme il faut maintenir nos relations avec les assureurs qui ont des volumes de ventes prédéterminés, on a décidé de prendre un autre chemin et d’adopter une stratégie de croissance différente», explique Christian Laroche.
Pro Vie sur le qui-vive
L’été dernier, Pro Vie assurances a réalisé la première acquisition de son histoire en mettant la main sur Le Groupe Y. Pilon. Établi à Montréal, cet AG comptait au moment de l’achat une centaine de conseillers à Montréal, à Lévis et au Nouveau-Brunswick.
Pour ses futures acquisitions, le dirigeant de Pro Vie assurances dit s’intéresser à des AG qui ont des programmes visant à faciliter les transferts de clientèles servies par des conseillers plus âgés. L’agent général, qui appartient à Humania Assurance, a indiqué être prêt à acquérir de 20 à 100 % de la propriété d’autres AG.
«En tant qu’agent général, notre défi premier consiste à fournir des volumes de ventes prédéterminés aux assureurs. Si on ne le fait pas, on peut alors perdre ces relations d’affaires», résume Christian Laroche qui dit «étudier activement divers dossiers d’acquisitions».