En août, la direction de Transamerica annonçait un changement d’image de marque et l’adoption d’un nouveau nom. Transamerica devenait Ivari. Dans une vidéo destinée aux conseillers, la direction mentionnait qu’Ivari est «plus qu’une marque, c’est une nouvelle façon de parler d’assurance.»

«Grâce au recoupement entre les priorités des conseillers et notre perception de ce qu’un assureur peut et doit faire, nous arriverons à joindre le geste à la parole», indique l’assureur dans la vidéo.

Est-ce là le signal d’un nouveau départ ?

«Qui peut le dire ? s’exclame Sylvain Gagné, ancien directeur général associé chez l’agent général BBA Groupe Financier. La direction d’Ivari n’a pas communiqué sa stratégie d’affaires à ses partenaires comme les agents généraux et les courtiers. D’ailleurs, je ne suis pas certain que la stratégie soit claire pour la direction d’Ivari elle-même. Je ne comprends pas leur silence.»

Selon Robert Landry, consultant et ancien vice-président exécutif d’AXA Canada, la marge de manoeuvre d’Ivari est très mince.

D’une part, au moment de son achat par Wilton Re, Transamerica était probablement plombée par le poids financier de ses garanties et des exigences de capital.

«C’est par le besoin présumé d’apport en capital que je m’explique le faible coût d’achat de Transamerica par Wilton Re. Un grand assureur, Transamerica, a été acheté pour 600 M$. Comparativement, un petit assureur comme AXA Canada avait été acquis pour 300 M$. D’après moi, cette différence s’explique par un fort besoin de capital supplémentaire et le poids de produits déficitaires chez Transamerica», dit Robert Landry.

Surveiller 2016

L’ex-dirigeant d’AXA Canada ajoute qu’au cours des dernières années, des conseillers ont même craint la faillite de Transamerica. «Il y a eu des compressions dans la force de vente de Transamerica. Ça allait mal, et bien des conseillers s’en sont méfiés !» note-t-il.

Or, Wilton Re connaît suffisamment bien l’industrie de l’assurance de personnes et ses défis de rentabilité à l’époque de la persistance des bas taux d’intérêt.

«La question à se poser est donc : Wilton Re cherchera-t-il à améliorer la compétitivité d’Ivari en augmentant sa tarification ? Ou choisira-t-il, pour baisser ses coûts, de créer des produits comportant des caractéristiques inférieures à celles des produits de ses concurrents ?», se demande Robert Landry.

Attention, cependant, les possibilités ne s’arrêtent pas là.

«En 2016, le géant Manuvie pourrait sortir l’artillerie lourde au Québec. Les nouvelles munitions pourraient provenir de l’intégration de Standard Life Canada, qui était solidement implantée au Québec. Dans cette situation, comment réagirait Ivari ? En baissant ses prix afin d’affronter le géant sur son propre terrain et tenter ainsi de regagner des parts de marché ? Wilton Re pourrait-il temporairement accepter de faire peu d’argent, ou même d’en perdre ? C’est ce qu’on verra en 2016. La première grande décision d’Ivari nous indiquera la direction qui aura été choisie par sa direction», dit Robert Landry.

La vice-présidente au marketing d’Ivari, Suzzette Chapman, a décliné notre demande d’entrevue sur la stratégie d’affaires de la compagnie.