Les conseillers seront surpris de voir que leur indépendance demeurera intacte. Nous ne faisons pas pression sur eux pour qu’ils mettent en marché des produits de la Scotia.
Nous les aidons à développer leur relation d’affaires avec leur client et nous les informons sur ce que la Banque peut leur offrir en matière de services bancaires, de fiducie successorale et de financement par capitaux propres, entre autres.
FI : Pourquoi avoir choisi le nom Hollis ?
T. J. : Les conseilleurs voulaient préserver leur indépendance. Et nous avions déjà ScotiaMcLeod, qui est un courtier de plein exercice. Si nous avions choisi un nom qui inclut Scotia, cela n’aurait pas favorisé la distinction entre les deux divisions.
La couleur de la marque Hollis est le bleu, pas le rouge. Nous voulions aussi un nom qui soit lié à l’histoire de la Banque. Dans les faits, la rue Hollis est celle du premier siège social de la Scotia.
FI : Comment comptez-vous croître ?
T. J. : D’abord, nous misons sur une croissance interne. Une acquisition pourrait aussi survenir, mais pas pour le moment.
Actuellement, plusieurs conseillers nous appellent et veulent en savoir plus sur notre firme. Ils sont inquiets quant à l’avenir des réseaux indépendants. Plusieurs indépendants doivent relever de nombreux défis, notamment les coûts de la conformité qui continuent d’augmenter en raison de la deuxième version du modèle de relation client-conseiller. Ils ont peur de travailler dans de petites firmes, et se demandent si leur firme sera rachetée.
Avec Patrimoine Hollis, ils connaissent l’avenir. Personne ne va acheter la Banque Scotia dans un avenir proche. Cela coûterait trop cher. Cette sécurité et cette stabilité procurent une offre unique pour les clients. L’entreprise est bien gérée. Et nous avons l’expertise et les ressources pour investir en vue des changements à venir.
FI : Pourriez-vous quantifier le recrutement de conseillers ?
T. J. : Cette année, nous avons acquis 1 G$ d’actif sous administration provenant de nouveaux conseillers. J’aimerais en gagner plus au Québec.
FI : À quoi ressemblerait «l’acquisition idéale» ?
T. J. : Nous recherchons des conseillers qui veulent croître. Il peut s’agir d’un conseiller qui a une petite clientèle, mais qui cadre avec notre culture d’entreprise. Il devrait amener avec lui au moins 35 M$ d’actif sous administration.
Dans le cas d’une société, ce serait un indépendant important, qui a un nombre significatif de conseillers de qualité. Personnellement, je ne suis pas une grande partisane des petites acquisitions, car cela représente autant de travail qu’une acquisition importante. Idéalement, une firme qui compte de 700 à 800 conseillers serait une acquisition de taille convenable.
FI : Quel est votre plan de développement pour le Québec ?
T. J. : Avec le lancement de notre marque, nous aimerions avoir plus de visibilité au Québec. Nous y sommes relativement inconnus en raison de notre histoire et de nos acquisitions. Le fait que la Banque possède Hollis est une bonne occasion de nous faire connaître.
De plus, je parle français. J’ai fait plusieurs discours en français. Je crois que je suis la première personne à occuper ce poste qui parle autant français. Les conseillers apprécient cela, ainsi que le fait que je comprends l’importance de traduire tout ce que nous faisons en français.
FI : Comment diversifiez-vous vos revenus ?
T. J. : L’assurance est un bon exemple, car cela ajoute de la valeur pour les clients. Nous devrions croître dans ce secteur.
FI : Comment gérez-vous le vieillissement des conseillers ?
T. J. : Nous nous assurons que chaque conseiller a un plan de succession en cas de circonstance exceptionnelle ou s’il quitte l’entreprise. Nous pouvons aider les conseillers en les jumelant avec d’autres conseillers. Nous avons un processus de soutien afin d’aider les conseillers à financer l’achat de clientèle. C’est alors plus facile d’avoir une bonne transition. Et nous avons les outils pour évaluer leur clientèle.