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Entrer dans le moule ou partir

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Des dizaines de conseillers se sont fait montrer la porte par de grandes firmes de courtage ces dernières années. Pourquoi se débarrasse-t-on d'eux et où vont-ils ?

La vague de licenciements entamée par la firme de courtage ScotiaMcLeod au printemps 2016 a suscité une interrogation. Pourquoi laissait-on partir autant de conseillers en placement, dont certains avaient des actifs sous gestion et des chiffres d'affaires respectables ?

«Ce type de départ survient tous les 5 à 10 ans. Présentement, on voit un réalignement du modèle d'affaires au sein de plusieurs firmes de courtage. On cherche de jeunes développeurs afin d'atteindre, selon différents paramètres, les cibles de l'organisation. On veut des conseillers qui vont maximiser les plateformes et les outils offerts par la firme, comme l'utilisation de la recherche et des portefeuilles modèles», commente Jean Morissette, consultant auprès de sociétés de gestion de patrimoine.

«Les fonds de pension à prestations déterminées dont bénéficient certains conseillers en placement expérimentés sont également une charge importante pour ces firmes. Il est donc tentant d'embaucher de nouveaux représentants qui n'auront pas de tels avantages», remarque Martin Boulianne, directeur de succursale de Richardson GMP. Rappelons que ce dernier a travaillé une douzaine d'années chez ScotiaMcLeod.

Un tel mouvement de personnel est souvent relié à un événement majeur survenu dans le marché, comme la crise financière de 2008-2009. «Présentement, il y a un engouement pour les placements alternatifs afin de pallier le problème de la portion à revenu fixe des portefeuilles, qui n'est plus rentable. Certains conseillers réussissent moins bien à s'adapter à ce nouveau modèle», croit Jean Morissette.

«Si on a la capacité d'employer 500 représentants et qu'on en libère une cinquantaine, on peut ensuite en recruter d'autres afin de cibler de nouveaux marchés géographiques ou certaines niches. Il y a 20 ans, les bureaux étaient situés presque exclusivement au centre-ville des grandes métropoles. Aujourd'hui, il en faut en banlieue, en région», ajoute-t-il.

Selon ce dernier, les organisations nationales réussissent à retenir une part significative de la clientèle du conseiller qui part. C'est particulièrement le cas de celles qui sont référencées par un réseau de succursales bancaires.

Modèles d'affaires qui s'affrontent

«Il existe plusieurs modèles d'affaires en gestion de patrimoine qui sont plus profitables que le plein exercice traditionnel. On souhaite contrôler davantage la relation avec le client. Ces employés coûtent également moins cher. Ce ne sont pas nécessairement des solutions moins coûteuses pour le client, mais elles seront plus profitables pour la firme», affirme Richard Rousseau, vice-président à la direction chez Gestion privée Raymond James. Ce dernier a travaillé 27 ans à la Banque Nationale au sein du service aux particuliers. Il a vécu la création de la banque privée.

D'après lui, les services du banquier privé concurrencent, comme bien d'autres réseaux internes, les conseillers de plein exercice. Les robots-conseillers et les planificateurs financiers dans les succursales bancaires sont aussi montrés du doigt.

«Dans les firmes de gestion privée canadiennes, les employés gagnent environ le tiers du revenu des conseillers en placement indépendants pour gérer la même taille d'actifs. Le processus d'investissement est beaucoup plus contrôlé par l'institution. Ce sont des stratégies d'affaires qui permettent notamment de faire des ventes croisées (cross-selling) et qui se défendent auprès des actionnaires», indique Richard Rousseau.

Jean Morissette abonde en ce sens : «Les grands courtiers offrent beaucoup de soutien à leurs conseillers en placement et cela coûte cher sur le plan des technologies et de la conformité. Plus les gens sont productifs et se plient au modèle de la firme, plus c'est payant pour tous.»

«Dans un modèle où le conseiller fait ce qu'on lui demande, on peut aussi mieux gérer le risque financier, le risque de conformité et le risque de réputation de l'organisation», confirme quant à lui Richard Rousseau.

«Vu la pression ressentie afin de réduire les frais de gestion et la concurrence féroce que se livrent les différents secteurs au sein des banques, on pense que la moitié des conseillers en placement au pays pourraient disparaître d'ici les 10 prochaines années», déclare pour sa part Martin Boulianne.

Se tourner vers les indépendants

Parmi les conseillers licenciés, certains décident de quitter le milieu ou sont carrément poussés à la retraite. On va alors racheter leur bloc d'affaires.

«Cependant, il demeure rare qu'on mette à la porte un représentant sans le prévenir. On va plutôt le rencontrer, lui dire qu'il n'atteint pas les objectifs fixés en ce qui concerne le chiffre d'affaires, par exemple. On va réduire son taux de commission (payout) et le niveau de services offerts jusqu'à ce qu'il décide de partir», indique Jean Morissette.

D'autres conseillers de plein exercice vont lorgner du côté des firmes indépendantes. Cela dépendra aussi de leurs capacités entrepreneuriales. «Il n'y a pas de doute que dans les prochaines années, des conseillers de grandes banques vont souhaiter travailler dans des bureaux où il y a moins de concurrence interne. Ils vont également rechercher plus d'indépendance relativement aux produits offerts», croit Martin Boulianne.

«On embauche des conseillers qui recherchent, par exemple, des produits non traditionnels tels que ceux qu'utilisent les caisses de retraite. Ceux qui ont une clientèle nantie et accréditée peuvent profiter chez nous de produits alternatifs exclusifs, comme de l'immobilier commercial américain. Nos conseillers sont également actionnaires de la firme», explique le directeur de succursale de Richardson GMP.

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