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Ils ont maintenu le cap

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Martin Laprise

En 1996, lorsque les fondateurs de PWL Capital ont démarré une firme indépendante de conseil en placement n'offrant aucun produit maison et dont le revenu repose sur les honoraires que les clients particuliers paient, ils devaient avoir de solides convictions et les reins tout aussi solides.

À l'époque, les modes de rémunération à la commission, intégrée à la vente de produits ou versée à la transaction, régnaient dans le monde du conseil financier. La divulgation au client n'était pas trèsdéveloppée : l'avocate en valeurs mobilières Glorianne Stromberg, mère de ce qui allait devenir la phase un du Modèle de relation client-conseiller (MRCC 1), ne faisait que commencer à travailler sur ce projet.

Qu'à cela ne tienne, James Parkyn, Laurent Wermenlinger et Anthony S. Layton, dont la première lettre du patronyme donnera le nom à l'entreprise, haussent la barre. Issus du milieu du conseil financier, ils offrent des services de planification financière, appuyés d'experts externes, et s'engagent à avoir une politique de placement pour chacun de leurs clients et à leur divulguer la rémunération qu'ils paient ainsi que les rendements qu'ils obtiennent.

Ces éléments «expliquent pourquoi notre modèle a réussi, dit James Parkyn, gestionnaire de portefeuille, associé et vice-président du conseil de PWL. On a dû rendre des comptes au client. On a dû faire nos devoirs, approfondir nos études pour savoir ce qui génère du rendement. Quand on est transparent, ça nous force à être du même côté de la table que le client.»

Aujourd'hui, la firme, dont le siège social est à Montréal, compte 50 employés travaillant dans quatre bureaux, dont trois en Ontario. Elle emploie 26 conseillers en placement répartis au sein de huit équipes. L'actif sous gestion (ASG) de PWL Capital est passé de 1 à 2,5 G$ de novembre 2014 à décembre 2017 et, sur cette période, ses revenus ont crû à un rythme annualisé de 15,6 %. L'ASG moyen par conseiller de 96 M$ rivalise avec la médiane de l'industrie. Derrière ce succès se cachent toutefois 21 ans de travail.

Sacrifices importants

La firme, qui a ouvert son deuxième bureau à Ottawa en 1997, a mis quatre ans avant d'atteindre le seuil de 100 M$ d'ASG. «J'ai travaillé les sept premières années sans arrêt. On allait à Toronto ou à Boston pour une conférence et c'était ça, nos vacances», dit James Parkyn. Les associés ne se sont pas versé de rémunération avant la troisième année d'existence de PWL.

Dès la naissance de la firme, on promeut la gestion passive, étant donné le coût et l'inefficacité fiscale souvent liés à la gestion active. La faible probabilité de cette dernière de dépasser les rendements du marché s'ajoute dans la balance.

De 2001 à 2003, les gestionnaires de portefeuille adoptent des outils de placement avant-gardistes pour l'époque : les fonds négociés en Bourse (FNB). «Acheter une action d'une entreprise, c'est totalement un pari. Si vous avez 500 ou 1 000 actions, c'est très loin d'en être un», dit Anthony S. Layton, gestionnaire de portefeuille, chef de la direction et président du conseil d'administration de PWL.

«Notre solution de placement est ancrée dans la science de l'investissement et ça fonctionne. Le coaching comportemental des clients a aussi joué un rôle crucial dans les bons résultats qu'on a eus», explique James Parkyn.

En 2003, PWL poursuit sa poussée de croissance avec l'ouverture du bureau de Toronto. Les associés forment des conseillers qui adoptent leur culture basée sur le devoir fiduciaire, sur la gestion passive et sur la rémunération à honoraires.

«Quand on est rémunéré à honoraires, il faut une masse critique d'actif. En 21 ans, le point [correspondant à cette masse critique] se déplace tout le temps, parce que la croissance coûte cher. Nous avions une vision à très long terme et nous avons continuellement investi», explique James Parkyn. À l'époque, Anthony S. Layton chiffrait cette masse critique à 600 M$ afin d'atteindre des économies d'échelle significatives.

Période charnière

En 2006, les associés fondateurs sont à la croisée des chemins. L'ASG de PWL stagne. Laurent Wermenlinger, alors chef de la direction, envisage que PWL rejoigne un courtier d'importance ayant davantage de ressources. «Je n'avais aucun problème à travailler avec un [courtier important]. Mes associés préféraient rester avec [l'enseigne] de PWL», dit Laurent Wermenlinger, aujourd'hui gestionnaire de portefeuille chez Valeurs mobilières Desjardins.

Ce dernier ne partage pas la vision des autres associés qui est de recentrer leurs activités sur la planification financière et de déléguer la gestion opérationnelle.

«Il avait agrandi les bureaux dans l'optique de croître par l'acquisition de conseillers. Ça ne s'est pas matérialisé. Ça a causé beaucoup de défis financiers», note James Parkyn. C'est le divorce : Laurent Wermenlinger quitte le navire.

«Il est parti avec sa clientèle et son talent. Sa contribution était énorme, et son départ représentait un trou qu'il fallait combler», poursuit James Parkyn. L'entreprise est forcée d'épurer son organigramme et de réduire la superficie de ses bureaux.

Les associés se concentrent sur leur pratique et nomment Brenda Bartlett comme présidente et chef de l'exploitation en 2007. «Je dis à la blague que nous nous sommes congédiés de certaines de nos activités d'affaires et que nous avons embauché du monde beaucoup plus talentueux», dit James Parkyn.

La nouvelle administration, qui comprend Cameron Passmore, gestionnaire de portefeuille et membre du conseil de PWL établi à Ottawa, consolide l'esprit d'équipe et l'engagement du personnel resté après la restructuration.

Peter Guay, gestionnaire de portefeuille et membre de l'équipe d'Anthony S. Layton, apprécie les qualités de leader de ce dernier : «Tony mène avec empathie, dit Peter Guay. Au fil des ans, il a été très fort pour rassembler le monde. Il a la confiance des gens. Il prend le temps de comprendre leurs enjeux et leurs situations personnelles.»

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