En moyenne, les équipes affichent une croissance plus élevée de leurs revenus que les conseillers qui travaillent seuls (9,1 % par rapport à 8,3 %, de 2013 à 2015), selon une étude récente réalisée par PriceMetrix.
Cependant, au-delà d’un actif sous gestion de 250 M$, la performance des équipes est semblable à celle des conseillers en solo : la croissance de leurs revenus n’est que de 0,1 à 0,2 point de pourcentage de plus, selon la firme de recherche.
PriceMetrix souligne d’ailleurs que «toutes les équipes ne sont pas égales», puisque leur quartile inférieur affichait une décroissance moyenne des revenus de 3 %.
«Manifestement, il ne suffit pas de se joindre à une équipe pour réussir», concluent les auteurs de l’étude.
S’entendre sur les attentes
Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national des ventes à la Financière Banque Nationale (FBN), souligne qu’il «encourage beaucoup» les conseillers à former des équipes multidisciplinaires. «L’approche a beaucoup évolué, et nous essayons d’avoir une approche holistique», dit-il.
Toutefois, il arrive à l’occasion que le courant ne passe pas. «Personne n’est à l’abri de cela. Certains conseillers s’entendaient très bien en tant que collègues de bureau, mais pas comme membres d’une équipe», précise Denis Gauthier.
C’est pour cette raison que la FBN exige maintenant que les membres d’une future équipe passent des tests psychométriques pour évaluer à quel point ils sont complémentaires et voir s’ils ont le bon «profil psychologique pour bien travailler en équipe».
Une fois ce travail effectué, il se peut tout de même que des équipes soient dysfonctionnelles. La principale raison : des attentes incompatibles.
«Si les attentes n’ont pas été bien discutées et comprises de part et d’autre, ça engendre de la frustration dans certaines équipes. On frappe un mur lorsque les attentes et les tâches ne sont pas bien définies», remarque Denis Gauthier.
Plus qu’une question d’argent
Jocelyn Filiatrault, directeur régional, Outaouais, chez Groupe Investors, abonde dans le même sens : «La plupart du temps, une équipe se dissout parce que les attentes ne sont pas claires ou ne sont pas raisonnables, soit de la part de l’associé ou de la part du conseiller principal qui engage un associé.»
Et il s’agit ici de plus que du simple partage des revenus et des bénéfices.
«Quand la question économique surgit, c’est toujours le symptôme d’un problème plus profond», croit Denis Gauthier.
À l’instar de Jocelyn Filiatrault, il croit que le problème est lié la plupart du temps à une mésentente à propos du partage du travail.
«Si j’obtiens 20 M$ de nouvelles affaires par an, et que mon coéquipier n’en génère que 5 M$ parce qu’il avait compris que son rôle touchait plus à la gestion de la clientèle, alors que je croyais qu’il devait faire du démarchage comme moi, cela crée de la tension au sein de l’équipe», explique Denis Gauthier.
L’important est d’avoir des profils complémentaires. «Si nous sommes deux développeurs, notre équipe ne fonctionnera pas nécessairement bien. Il ne faut pas être pareils, sinon, il n’y a pas de création de valeur», croit Denis Gauthier.
Pas toujours un échec
Quand une équipe devient dysfonctionnelle, c’est évident pour tout le monde, et il faut intervenir, soit en remaniant l’équipe, soit en mettant fin à la collaboration, disent les deux experts.
«Une équipe sur 10 seulement ne fonctionnera pas. À un moment donné, ça se voit, l’équipe cesse d’être performante. L’équipe le sait, la direction le sait», souligne Denis Gauthier.
Le premier vice-président à la FBN privilégie le coaching pour tenter de relancer l’équipe sur de meilleures bases.
Il note par ailleurs que la dissolution d’une équipe n’est pas aussi simple qu’on pourrait le penser, notamment parce qu’il faut prévenir tous les clients. «Il y a un coût à se dissocier, alors souvent, la situation perdure», déplore-t-il.
Cela dit, le démembrement d’une équipe n’est pas toujours synonyme d’échec, note Jocelyn Filiatrault. «Il y a des relations qui durent quatre ans, et l’équipe ne se défait pas pour les mauvaises raisons, précise-t-il. Il se peut que l’associé ait beaucoup appris et qu’il veuille voler de ses propres ailes. Souvent, le conseiller principal l’encourage et lui transfère une partie de sa clientèle. Ce n’est pas toujours négatif.»